宝钢供应链管理案例
【案例一】宝钢塑身——供应链制胜
在三年的时间里，宝钢快速完成了与上下游链条的衔接，箭头直指世界500强。如果不出意外，今年的世界500强最新排名，将出现宝钢的名字。2004年初，宝钢集团董事长兼总经理谢企华公开宣布，2003年宝钢集团全年销售收入突破1100亿元，折合为132.5亿美元，大大超过2002年《财富》世界500强排名末位企业101.73亿美元的销售额。如果宝钢今年进入世界500强，将比原定的目标提前两年。而这个骄人的业绩，是在2003年原材料大幅上涨、成本不断增加的基础上取得的。除了近两年中国钢材市场需求持续旺盛之外，加强供应链管理是宝钢取得成功的一个重要原因。
掌控上游资源
与武钢、鞍钢等老牌国企相比，宝钢全资拥有的“梅山矿业”每年只能提供400万吨原矿。而宝钢年产钢铁产品2000万吨，需要铁矿石3000万吨左右，占中国整个进口量的1/5。这意味着，宝钢生产钢铁所需的原材料，绝大部分必须依靠进口。这一点使宝钢较早地考虑了原材料的供应问题，在采购上采取战略供应链方式以及长期稳定的合作关系。
最近几年，宝钢相继与巴西淡水河谷公司（CVRD）、澳大利亚哈默斯利公司、河南永城煤矿、河南平顶山煤矿等合资办矿，确立了资源的长期稳定供给，并与多家矿山公司签定了长期供矿协议，与多家世界知名船东签订长期运输协议，确保了原料资源的稳定供应和运输能力保障。该项目的成功，使得宝钢在澳大利亚、巴西等多个国家拥有铁矿石基地。2 003年，尽管矿石、焦煤、废钢等原材料价格大幅上升，但宝钢还是保持了低成本，原材料涨价对其经营并未形成重大威胁。
宝钢计划到2010年将粗钢年产能扩大到3000万吨，成为世界三大粗钢生产商之一。为了实现粗钢产能的增长，宝钢希望能签订长期的铁矿石供货合同。2003年12月14日，淡水河谷公司和宝钢签订了新的1400万吨铁矿石供货合同，并将从前的合同期限由2006
年延长10年到2016年。在每年向宝钢供应600万吨铁矿砂的基础上，从2006年至2016
年间淡水河谷对宝钢的发货量将逐年增加，到2010年达到每年供应1400万吨。2010年以后，淡水河谷将每年向宝钢提供2000万吨铁矿石。宝钢将得到巴西铁矿石，而淡水河谷将得到中国平顶山煤矿提供的焦炭。通过这项长期合同，中国和巴西将实现原材料的双向供应。
通过与上游的合作，宝钢获得了宝贵的资源，并把原材料成本波动限制在了一个可控制的范围内。
大游戏：锁定下游市场
从2004年3月开始，宝钢将为福特汽车在欧洲的生产厂提供钢板。这是该公司拓展海外市场后获得的一笔重要合同。福特汽车称，宝钢的试用品符合质量标准，其欧洲工厂
将开始购买宝钢的产品。据福特在德国科隆的发言人称，宝钢将提供福特今年在欧洲所需碳钢板的不到5％。
在此之前，宝钢已经在中国市场向通用、大众和意大利的菲亚特提供汽车钢板。宝钢主营产品大部分是钢材品种中的高端产品，附加值较高，其中汽车用钢是宝钢的重头戏。尽管在国内没有敌手，但国际上的竞争对手如韩国浦项、日本新日铁等实力都很雄厚。为了达到进入500强的目标，宝钢必须在汽车上做足文章，因此就有了宝钢与中国汽车三大巨头的战略结盟。2003年6月，宝钢与一汽集团签订总体合作协议，双方约定在钢材供应、钢材使用技术开发、钢材加工、物流管理等方面实现进一步的全方位合作。宝钢在长春直接管理“一汽”钢板仓库，并再建一个钢材加工中心，在沈阳建立一个配送中心，对钢材进一步加工、切割后，为一汽的客户提供配送服务。
7月，宝钢又与上汽集团签订总体合作协议，双方宣布共同打造有竞争力的供应链，应对经济全球化所带来的激烈竞争。在此之前，双方的合作已经有15年的历史。11月，宝钢又一次在中国汽车版图上落子，与东风汽车在武汉签署总体合作协议。从1989年宝钢供应东风汽车集团第一批汽车钢板起，宝钢已累计供应东风汽车集团的汽车钢板约在80万吨以上。在150天中，宝钢闪电般地与三大汽车生产商结为战略同盟，令同行、竞争对手与合作伙伴都有些应接不暇。宝钢集团董事长兼总经理谢企华对此的评价是：这只是从原来产业链上下游的销售关系，扩展成相互支持的战略合作伙伴关系。结盟使得宝钢供应链的末端得到大大延伸。
随后有两条消息虽未引起广泛关注，却有十分重要的意义。2003年12月23日，宝钢、日本新日铁株式会社和法国阿赛洛公司签署一项总额为65亿元人民币的合资协议。三方合资兴建1800毫米冷轧生产线，以此在上海建立当今世界最先进的汽车用钢板生产厂。2 004年1月31日在上海国际会议中心，签署了宝钢投资80亿美元在巴西建设一个钢铁厂的首期合作协议，产品主要为当地汽车工业服务。这一计划吸引了巴西淡水河谷矿业公司、法国钢铁集团阿赛洛的参与，是迄今中国最大的一笔海外投资。宝钢此举不但进一步紧固了与国际矿业巨头和钢铁巨头的战略联盟，也直接嵌入了美资巨头主导的全球汽车供应链条。
宝钢还将供应链向高端汽车零部件领域延伸。2003年10月14日，宝钢国际公司与日本万株式会社、日本三井物产株式会社正式签约，投资2.7亿元合资兴建广州万宝井汽车部件有限公司。公司合资期限为50年，主要从事汽车用悬架部件的冲压、组装及关联部件的制造、销售，生产能力为年产22万辆小轿车用悬挂系统零部件，主要为东风日产汽车提供配套，预计今年秋季下线生产。
目前刚刚开场的中国经济重化工业化时代，对钢铁的需求日甚一日，这对宝钢无疑是好消息。除了汽车，宝钢还将石油天然气、化工、造船和家电等行业设定为主攻市场。其中，中石化通过《钢材保供战略框架协议》，每年向宝钢采购钢材有望突破20万吨；宝钢还为“西气东输”工程提供60％以上的钢管；在石油、天然气的勘探、开发上，宝钢生产的油管、套管、钻杆、输油管等产品，成为石油管道市场的最大供应商之一。
供应链制胜
总结与国际著名钢铁企业十多年过招的经验得失，宝钢从中感受到，当今现代企业间的竞争，已超越技术、成本和管理等专业领域的单项角逐，而是各企业内部供应链优劣高下的综合竞争。2001年宝钢提出供应链战略，集中专家、学者和一线管理人员共同研究“建设宝钢特点的供应链”。2002年6月，宝钢与IBM签订“供应链管理项目”的建设合同，开始搭建企业供应链管理的技术平台。2003年8月，温家宝总理听取宝钢的企业ERP系统及电子商务系统的汇报，对宝钢的做法给予充分肯定。一年后，凭借这个高科技装备的平台，宝钢一举拿下了国内三大汽车集团的供货大单。
宝钢供应链管理侧重从内部资源的管理和协调转向外部资源的整合和利用，从企业内部业务集成转向企业间的业务协同，将整个生产系统成为供应链躯干，并通过互联网开展电子商务，达到集成、敏捷和互动的效果，这一系统的理念是“以客户需求为中心，构建高效、快速响应的供应链系统”。宝钢供应链中有五大系统：企业决策支持系统、应用模型技术、专家系统、客户关系管理系统、供应商关系管理系统、电子商务平台组成，其中宝钢股份的“宝钢在线”电子商务平台，构建了企业与外部业务单位之间高效便捷的信息沟通渠道。在 2003年上半年宝钢集团网上交易总额突破16亿元，同比增长52%。
实行“供应链管理”后，从客户提出要求到编制生产程序，在各个操作工位上就能获悉相关信息，自动实现不同生产品种中实行“优化拼接”，并到产品入库。内部生产的“纵向一体化”模式逐渐被“横向一体化”替代，因此宝钢在“敏捷制作”方面有很大改进，当用户提出某个需求时，系统能在最快时间内答复：能不能做？能做到什么程度？什么时候给你做？
供应链的关键在于信息交流，实时与上游供应商、下游客户实现业务互动，仅因缩短三天成品平均出厂周期，宝钢每年可节约贷款利息 1282万元；汇总各大汽车厂商钢板库存量，减少物流在库滞留时间，加快在制品流动速度。从接收用户订单、合同处理、计划编制、生产指令下达、发货管理直至合同结算，构成了宝钢企业经营的信息管理闭环。
宝钢供应链系统
企业决策支持系统：应用模型技术、专家系统、数据仓库技术的最新研究成果，提供信息和知识支撑的数据分析及决策支持系统，支持企业的用户响应、营销规划、物流规划、战略设计以及各流程的业务运作优化等。
企业工作流系统：用Intranet技术集成企业的工作流，通过信息资源的共享，实现企业内各部门间的业务互动和行政事务的在线处理。
客户关系管理系统：客户信息的收集、整理、分析，对客户进行差异化分析和个性化管理，实施“一对一营销”，满足客户需求。
供应商关系管理系统：供应商信息的收集、整理、分析，对供应商的动态评价，实现企业大宗物资等的战略采购。
还有电子商务平台，其中宝钢股份的“宝钢在线”电子商务平台，构建了企业与外部业务单位之间高效便捷的信息沟通渠道。
宝钢集团管理会计案例 尽管市场经济大环境不景气，宝钢集团却依然保持着行业第一集团的位置。这都源于了宝钢优秀的管理会计。保持成本竞争力的关键，就在于以成本核算为基础的管理会计在公司经营管理决策中的有效应用。 双剑合璧 钢铁行业的成本核算具有鲜明的特点：工艺流程长，原料中大宗散货较多，运输及能源等交叉影响交互分配，工序与工序之间的结转分配比较复杂。正如朱可炳所说，“看上去非常粗犷的一个工厂，内部运营的精度要求却非常高。工人每做一个动作都有成本发生，因此，每一个动作的消耗控制要非常精确。” 适应行业特色和管理需求的成本核算及管理会计信息化体系让这种看似“苛刻”的要求成为可能。 据朱可炳介绍，宝钢股份的成本信息系统分为两部分：其一是成本核算系统，其二是为内部管理特别设计的管理会计系统。“我们把核算和管理相对做一点分离，让核算更简单明了清晰，让管理的应用方面更加精细。成本核算做得相对简化，成本的核算和满足管理的核算，它们的差异在于核算的对象和精度，但是用于记录成本的总额是一样的。通过精细化的管理会计核算，可以更精确地指导公司各个业务行为的发生，哪些是有效的行为，哪些是无效的消耗资源的行为，从中我能找到更多的点，促进成本竞争力的提升。这样，对公司经营决策起到的导向性作用会更加明朗一些。” 半年报显示，宝钢股份主要钢铁产品营业成本比上年均有大幅度下降：冷轧碳钢板卷降低20.3%；热轧碳钢板卷降低21.8%；宽厚板降低31.9%；钢管产品降低19.5%；其他钢铁产品降低20.2%。 正是有了这样的“底气”，我们才可以看到：面对“金九银十”的大宗商品销货旺季，在9月份（三季度）价格基础上，宝钢股份对10月份（四季度）大部分碳钢板材价格进行了100至200元的微幅下调或早下订单给予60元至200元的优惠。 数出一门 “数出一门，就源录入”，是宝钢股份成本核算的大原则。“我们不会为成本核算单独采集数字，在业务第一次发生时的数字就是我们的原始数据。”朱可炳说。 宝钢股份自建厂开始就非常重视信息化建设，并一直坚持以财务成本为中心的企业管理信息化建设理念。1998年，宝钢在钢铁行业率先建成了先进的企业整体产销信息系统，在整体产销系统中建立了集中统一的成本核算系统，实现了一级成本核算。不久，又先后完成成本预算系统、成本分析系统、成本绩效系统和产品盈利分析系统的建设。这一整套的成本核算和成本管理信息系统，实现了对公司经营管理的全方位支持。 实现一日成本结账，快速反映企业经营成果。
宝钢集团供应链管理流程 综合分析报告 系部名称: 经济管理系 专业班级: 物流管理1021 姓名: 高智聪 学号: 1004020132
宝钢集团供应链管理流程综合分析报告 一、宝钢集团宏观背景 宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。 除钢铁主业外，近年来，宝钢战略性相关业务重点围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链，加大内外部资源的整合力度，提高竞争力，提高行业地位，已初步形成了六大板块的业务结构：钢铁主业、资源开发业、钢材延伸加工业、技术服务业、金融业、生产服务业。 宝钢业务板块：钢铁主业：宝山钢铁股份有限公司（简称宝钢股份） 资源开发业：宝钢资源有限公司（简称宝钢资源） 技术服务业：上海宝钢工程技术有限公司（简称宝钢工程） 二、市场分析 1、外部环境：宝钢在国内的主要市场覆盖华东、华北、东北、华南、华中、西部全国六大区域，29个省、直辖市。其中环渤海、长三角、珠三角三大经济发达区域的销售占到宝钢股份销售额的80%左右。 2、竞争对手 随着鞍钢、武钢等国内竞争对手新建项目的陆续投产，产品同质化程度越来越高，宝钢原有的品种优势面临着严峻的挑战。 同时国际钢铁巨头也在加紧实施其中国攻略。如日本新日铁、韩国浦项已将争夺市场的手段由商品输出转化为技术和资本输出，在关键城市设立据点、投资建设钢材加工中心，是主要的市场渗透手段。他们通过钢材贸易加工配送网络体系，对规模大而整体竞争力不强的国内钢铁构成威胁。
宝钢如何打造原料采购管理供应链 在未来5年内发展成为全球前三强的钢铁企业。到2012年，公司要实现规模从2000多万吨原料采购中心组建跨部门的专业分析团队，建立以数据和模型紧密结合的原料分析平台;建立市用模型分析、用团队工作和用头脑决策”为组织实施原则，不断推进市场分析体系的建设。在场分析的基本分析工具，探索建立系统分析工具和分析模型，为谈判决策和策略采购提供技术位进行实绩分析。 同时，原料采购中心围绕着“完善和优化市场分析策划平台”的目标，以“用数据说话、数量、价格、结构、供应商等进行量化分析，并结合原料采购中心经营分析的实际情况，多方支持。此外，原料采购中心以采购信息系统为平台，逐步开发采购管理基础报表，对采购原料的不同原料品种的属性建立系统分析工具。最终，以数据模型为策略采购和谈判策略制定提供技策略管理定量化 险控制点的采购战略管理过程。 采购策略管理是一个面向过程的管理，并且以数据为管理的核心。“三位一体”模式强化策略管理实行两步走。第一步是对内部和外部数据进行集成，第二步是通过数据分析团队根据绩效评价多维化 术支持。 维对标”体系。 该模式实施以来，宝钢集团资源保障能力进一步增强，协同效应日益显现。原料采购中心系日趋合理。 通过集中规模采购，整合了采购渠道，减少了中间环节，降低了成本。如，采购中心将宝钢分公司、不锈钢分公司、特殊钢分公司的油品作为统一的采购资源，在油品市场价格普遍上涨的极采购资源进行汇总整合，使电极采购总量大幅降低，有效降低了采购成本。 情况下，对油品品种进行整合，通过策略采购，有效控制了采购成本的上升。又如，通过对电目前，“四维对标”体系已在原料采购的各品种中实行，经过一年来的不断完善，标杆体反映原料采购的自我超越。 从外部看，该体系通过建立市场价格标杆体系使公司的采购价格与市场进行比较，体现原执行过程控制关键风险的有效手段。策略管理是以过程控制为管理界面、以关键绩效指标为风料采购的经营贡献;通过明确对标对象获取情报数据使公司的采购价格与竞争对手进行比较，显示原料采购竞争实力。 较，衡量原料采购的自我进步;通过完善年度和滚动预算体系使采购价格与预算水平进行比较，从内部看，这一体系通过建立采购实绩数据库使公司的采购价格与去年的实际水平进行比为全面准确衡量宝钢原料采购体系的价值创造能力，“三位一体”模式创立并完善了“四商管理体系及加强和规范合同管理是寻源过程控制关键风险的系统保障。执行是以实物批次转据介绍，寻源是面向资源，以合同为管理核心的采购过程，主要负责物料管理、供应商管中心总经理王利群说。 理、寻源、招标和签约管理、合同管理等采购工作;执行是面向实物，以订单为管理核心的采购过程，主要负责实际的购买、交付、物流配送、库存、验收等采购工作;而策略管理是面向过程，市场分析策划采购绩效管理、过程分析和改进等管理。 以数据为管理核心的采购管理和控制的过程，主要负责采购战略发展规划、采购计划预算管理、划的优势，不仅提高了效率，而且规范了操作流程，整体业务高度透明。”宝钢集团原料采购流程相互分离，但彼此之间又相互支撑、相互制约。充分发挥了规模采购、专业分工、统筹规为了实现这一突破，宝钢集团原料采购中心在集中采购过程中努力探索，力求整合出一套钢到8000万吨钢的跨越。这是宝钢集团的一幅规划蓝图。 适合未来可以快速覆盖和复制的高效采购管理模式。 “我们突破了原有的传统模式，汲取国际上先进的采购管理理念和成功的采购管理案例，‘三位一体’的管理模式。该模式使供应商寻源、采购合同执行、采购策略管理三个重要采购从提高原料采购中心体系能力的战略高度上，创新采购管理模式，建立了寻源-执行-策略管理流程供应制度化 建立规范、透明的采购流程和建立分类分级分权的供应商管理体系是实施采购管理的基点度等一系列规章制度。同时，加强对合同风险防范，规定业务员必须100%具有上岗证、采用标料供应商管理细则、原料供应商评价标准、原料采购合同管理办法、原料质量异议处理管理制准合同格式、以宝钢合约为主、重要合同必须经过审批等。 风险控制系统化 寻源是以供应商为管理界面和以合同为风险点的采购过程。建立分类、分级、分权的供应以“寻源、执行和策略管理”的权力制衡体系，系统分散采购风险，有效控制关键风险点。 此外，“三位一体”模式还以合同和供应商为管理对象，形成了原料供应商管理制度、原合同评价、商务策略、业务反馈、类别管理和等级评价为闭环的供应商准入、评价和退出机制。排是“三位一体”管理模式的首要任务。 和首要任务。对于一个数百亿采购规模的原料采购中心而言，建立一个系统防范风险的制度安该模式把建立一个完整的供应商管理体系作为供应商管理的基础，利用体系合力来强化风险管理。对供应商进行“三分”管理：首先是分类管理，分为战略供应商、一般供应商、简单供应、服务和协同等6个方面在公司不同职能部门之间进行分权管理。同时，形成合格评审、供应商和一次性供应商;其次对供应商按照准入状态进行分级管理;最后从价格、质量、交付、 移为管理界面、以结算为风险点的采购过程。建立清晰和透明的流程、信息化业务操作平台是
案例海尔：现代物流创造的奇迹 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。” 张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。” 1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济 海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海
尔物流通过3个，即采购、配送、分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。 2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能，使之成为一条流动的"河".海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。 建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开
上海宝钢集团公司预算管理案例介绍 （一）上海宝钢公司概况 上海宝钢集团公司（以下简称宝钢）是经国务院批准的国家的授权投资机构和国家控股公司。宝钢以原宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更登记为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。 宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略，发展拳头产品和著名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上，形成大规模、高产品档次的基地，成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。 （二）推行全面预算管理背景及发展沿革 宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。 公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993至1994年，是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。 （三）预算管理制度体系 宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。 在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，又根据各不相同的专业预算性质制订了相关的操作办法和管理办法。 （四）预算管理的组织体系 1. 预算管理决策层 （1）机构：公司预算委员会。 （2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。 （3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司年度预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。 2. 预算管理职能部门 （1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构两块牌子）及预算归口管理部门。 （2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。
第二部分宝钢集团内部仓储与运输需求分析 上海宝钢集团公司（下称“宝钢集团”）是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司试点单位。于一九九八年十一月十七日在上海浦东揭牌成立，是“世界钢铁十强”之一。 公司内部实行母子公司体制。通过组建三年来的资产重组和整合，现有全资子公司26家，控股子公司24家，其中钢铁业子公司18家，贸易业子公司12家，金融业子公司3家，另有参股子公司25家。依据公司经营业务的不同，可将宝钢集团的钢铁生产与贸易业务划分为三部分（如图2-1）：宝山钢铁股份有限公司（下称“宝钢股份”），上海宝钢国际经济贸易有限公司（下称“宝钢国际”）及其他企业。 图2-1 宝钢集团组织结构图
一、宝钢股份仓储与运输需求分析 （一）宝钢股份基本情况介绍 宝钢股份是中国最大的钢铁企业之一，是宝钢集团公司钢铁业的核心企业。宝钢股份是根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》，由上海宝钢集团公司独家发起、经国家经贸委批准设立的股份有限公司，是上海宝钢集团的国内全资子公司。宝钢股份成立于2000年2月3日，并于当年12月份在上海证交所挂牌上市。现有注册资本125.12亿元人民币，资产总额达580.42亿元人民币，现有职工总数为15，745人1。 宝钢股份的业务经营范围包括钢铁冶炼、加工、电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询服务。宝钢股份实际业务主要从事高档钢材和其他钢铁产品的冶炼、加工和销售。 宝钢股份是全球生产同类产品的低成本钢铁生产企业之一，拥有先进的生产技术和设备，高效的劳动生产率和科学的管理方法，是国内最现代化的综合性钢铁公司。 1以上数据均来自宝钢股份2001年年度报告。
1．该公司流动比率和速动比率月平均为2.1和0.98，说明该公司资金周转灵活，资产流动性好，生产经营效率高。流动比率和速动比率的不同是由存货引起的，该公司产品销售季节性强，第2、3季度为旺季，第1、4季度为淡季。为迎接旺季来临，淡季里提前几个月就开始生产创造了大批存货。资产净利率的大幅波动和相对稳定的销售净利率说明淡季资产周转率低，生产规模变小，或者有闲置资产。 2．（1）主要受存货影响。该公司产品销售季节性比较明显，夏季销量上升，库存减少，冬季库存增加。为应付销售高峰的来临，该公司于淡季增加库存，所以该公司的流动比率与速动比率的变动趋势才会产生差异。（2）受预付款和待摊费用的影响。旺季原材料紧缺，为保持原材料的稳定来源，购买材料的预付款增多。待摊费用则有一定的人为因素。... 消除差异的办法：（1）减少存货，建立需求导向的管理体制，例如及时采购、及时送货，实现“零库存”，但需要冒产品短缺的风险；（2）建立稳定的供货渠道，或者产品链向下延伸，减少预付款。 3．资产负债率从1月至12月呈不断变化趋势，12、1-5月相对较高，6-11月相对较低，最高点在3月份，最低在7月份。资产负债率变动与流动比率呈正相关关系。资产负债率的这种变动说明该公司债务总额和资产总额相对来说是不断变化的，特别是流动资产和流动负债的变化。流动资产一般包括现金、有价证券、应收账款、存货及预付款等。流动负债主要包括短期借款、应付票据和应付账款等。这些项目在一年内不断变化，流动资产和流动负债变化的比例不同，所以资产负债率也在不断变化。
3月份流动比率最高，说明此时存货也最多，公司销售不利，应收账款增多。存货占压了公司大量的流动资金，负债增多，短期借款和应付账款增多，所有该公司3月份资产负债率最高。 4．全年中资产净利率波动幅度很大，最低（12月）2%，最高（7月）18%，4-8月份资产净利率相对高出其它月份很多；全年的销售净利率的波动幅度相对，相差仅5个百分点，最低（1、12月份）7%，最高（7月）12%。总体来讲，二者变动趋势相同，反映了企业的获利能力旺季高，淡季低。 资产净利率不仅与销售净利率有关，而且与资产周转率有关，两者相互依赖。由于该公司产品具有比较明显的季节性，旺季时（夏季）销售收入大幅增加，资产周转率提高，从而使资产净利率相应提高。而该公司产品的销售利润率受销售季节影响小，虽然销售数量减少，但价格变化不大。 5．筹资方面：A公司全年各月的流动比率均值为2.1，速动比率均值为0.98，说明该公司财务比较稳健，但也暴露出一定问题，由于该公司产品销售旺季时资产净利率和销售净利率都很高，所以可以适当增加负债比例，充分发挥财务杠杆的作用。结合公司生产经营性质为周期性的，所以应该依靠短期融资来解决生产高峰期间资金短缺问题。银行短期借款相对成本较低，所以应该以银行短期借款为主要筹资渠道。 投资方面：在投资项目的选择上，注意选择投资品种结构问题以及多元化问题，同时要注意新产品的季节性差异，最好与现有产品形成季节性互补，以弥补本产品淡季资产周转率低的不足和资产净利率低的问题。产品多元化也有利于降低单一产品的现金流风险。
宝钢钢铁 1 外部环境 宝钢在国内的主要市场覆盖华东、华北、东北、华南、华中、西部全国六大区域，29个省、直辖市。其中环渤海、长三角、珠三角三大经济发达区域的销售占到宝钢股份销售额的80%左右。 1.1行业背景 中国钢铁市场的竞夺开始由单纯的产品与技术之争转向以销售与物流为基础的服务之争。如何在保持现有优势的基础上持续发展，成为每一个钢铁企业不得不面临的严峻问题。而实施一体化销售供应链运作新模式 1.2竞争对手 随着鞍钢、武钢等国内竞争对手新建项目的陆续投产，产品同质化程度越来越高，宝钢原有的品种优势面临着严峻的挑战。 同时国际钢铁巨头也在加紧实施其中国攻略。如日本新日铁、韩国浦项已将争夺市场的手段由商品输出转化为技术和资本输出，在关键城市设立据点、投资建设钢材加工中心，是主要的市场渗透手段。他们通过钢材贸易加工配送网络体系，对规模大而整体竞争力不强的国内钢铁构成威胁。 1.3行业客户 国家宏观调控使得原本利润较高的汽车、家电、建筑等行业客户会逐步将降价压力转移到原料采购上来。下游行业客户除了继续压低原料采购价格、提高产品品质外，对原本较为忽略的钢材供应提出了更高的要求，如：小批量订货、短交货周期、零库存管理等。所以宝钢面临的已不再是单纯的产品、技术之争，而是以客户为核心，围绕客户需求渗透到供应链各环节深层次的服务之争。宝钢下游高端客户要求宝钢有能力向其提供个性化的行业供应链整体解决方案。面对竞争，分析宝钢销售供应链体系的业务现状，探索宝钢一体化销售供应链运作新模式，将成为未来宝钢发展的新引擎。销售供应链现状提到钢铁，人们很难将传统印象中“傻大沉”的钢铁产品和精品物流联系在一起。 2 物流管理 2.1物流管理 钢铁物流管理的现状：运距长、集批、联运方式复杂、量大、装卸、搬运成本高等物流特征，钢铁物流管理困难；在包装、仓储、运输、吊装、配送等方面都提出了更高的要求。难度
供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性
上海宝山钢铁集团全面预算管理研究 1995，上海宝山钢铁（集团）公司认真贯彻1995年全国冶金工作会议精神，进一步落实刘淇部长关于“企业管理以财务为中心，财务管理以资金为中心”的要求，充分调动全体员工的积极性，转变观念，立足于质量为本，致力于提高劳动生产率，着眼于创世界一流的奋斗目标，取得了较好成绩：全年实现销售收入293亿元，实现利税近61亿元，经营贡献124亿元，人均产钢650吨。 1、转变观念，不断创新，树立以财务为中心的管理思想 企业管理以财务为中心，已成为共识。但是具体到一个企业，具体到一个个人，如何将观念转变到这一共识上来，如何在这个共识上不断创新和发展，绝非易事，不是一朝一夕就可以完成的。转变观念是树立以财务为中心的思想基础和前提，宝钢从1990年就开始在公司的各个层次上，展开了一场转变观念的“思想革命”。为了确立财务管理在企业管理中的中心地位，宝钢于1994年正式推行全面预算管理。通过对现金流量的控制，实现对生产、建设、经营、管理的各个方面进行全过程的控制。公司决策层正式提出宝钢的管理要以财务为中心。这标志着以财务为中心的管理思想，已在宝钢达成共识。 不断地创新，是树立以财务为中心思想的关键。在创新方面，宝钢主要从以下几个方面入手： 一是不断给以财务为中心的管理体系赋予新的内涵。刚提出以财务为中心的管理思想时，并没有给出一个统一的定义，在与年度生产经营目标结合之后，根据企业管理的需要和不断的实践、总结，逐渐赋予它更多、更广泛的内涵。例如：在作业管理层，推行作业定额、标准化作业，加大成本考核力度；在职能机关，推行消耗标准、费用标准、规范化管理，严格控制各项费用发生。 二是建立和逐步完善全面预算管理体系，用新的管理思想、管理方法来巩固转变观念的成果。全面预算管理工作从1993年开始起步，1994年编制出第一本年度预算，并正式推行全面预算管理，1995年基本确定年度预算的框架结构。在全面预算管理的推进过程中，每一次的推进和完善，都需要在各个管理层次上进行观念的转变。 三是坚持以资本保值、增值为宗旨，以日常会计核算为基础，建立起与国际接轨的规范的企业会计核算制度，并且不断加以完善。宝钢在学习和吸收国内外先进的财务管理思想的同时，不断发展与宝钢企业组织相适应的资金管理模式。这就是坚持以现金流量为核心、资金高度集中的管理模式。 2、推行全面预算管理，建立以财务为中心的管理体制 （1）行全面预算管理
钢铁行业供应链“里”应“外”合 作者:北京正略均策企业管理咨询有限公司黄林发布日期:2009-04-13 凡是制造业就离不开供应链管理这个话题，因为它决定着制造企业的命脉。正如杰克.韦尔奇所说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”而钢铁行业是典型的制造业，供应链在其中扮演着很重要的角色。由于受生产原料的资源性约束，所以它的供应链管理主要集中在钢铁冶炼和钢材流通这两段。 钢铁行业的供应链已经从最初的内部供应链管理逐步发展到外部供应链管理，从部门集成发展到整个供应链上的企业集成，从供应推动模式（面向库存）发展到需求拉动模式（面向需求），从企业集成再到未来供应链网络，以及ERP、SCM、电子商务等信息化手段的应用，钢铁行业的供应链管理未来将进入一个新的阶段。 钢铁行业供应链中两个最大特征就是资金属性和物流属性。钢材作为大宗的生产资料，其生产、交易过程中的资金沉淀非常巨大，整个供应链过程都需要庞大的资金保障，同时对物流的需求和要求也比较高。加之钢铁产品的生命周期较长，故低成本和高效率是钢铁行业供应链的首要目标，属于效率成本型供应链。另外由于钢铁行业本身的周期性强及价格波动范围大等属性，导致钢铁行业供应链具有鲜明的行业特征。 “上下贯通”的供应链管理 在当前的钢铁行业中，冶炼企业处于强势地位，在供应链管理水平上也远超过钢材流通行业。比如，作为国内钢铁冶炼行业老大的宝钢就在供应链管理上做足了功夫。从2001年起开始的“供应链管理”项目建设，已经取得了长足的进展。总体来说，宝钢的供应链管理发展遵循了“由内到外”的步骤，先是梳理协调原各部门间独立的供应职能，合并相互交叉的重叠部分；然后整合市场上下游的外部分销、供应商资源，最后是整条供应线路的整合。 通过内部供应链管理，加强内部资源的协调和利用，从客户提出要求到编制生产程序，在各个操作工位上就能获悉相关信息，自动实现不同生产品种中的“优化拼接”，直到产品入库。宝钢实现了敏捷制造，当用户提出某个定制需求时，供应链系统能在最快时间内响应，并给出能否生产及生产时间等反馈信息，通过内部供应链管理大幅提高效率，成本也得以降低。 宝钢完成内部供应链整合后，开始进行外部供应链的整合和利用，从注重内部资源的管理转向注重外部资源的管理和利用。从企业内部的业务集成转向企业间的业务协同，以生产系统为供应链主干，通过外部供应链的集成和协同，实现“以客户需求为中心，构建高效、快速响应的供应链系统”目标。 1）供应链集成战略
案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待
在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为300 0万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的：( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配
管理会计在企业集团的10个应 用案例大盘点-20170823 管理会计在企业集团的10个应用案例大盘点中国企业一直在试图创新和改革，其中最为典型的就是借助西方管理会计的理论，通过实践应用形成具有中国企业独立特色的发展模式。从管理和发展出发，管理会计帮助了一大批企业走上了改革创新的新道路，并取得了不错的成绩，下面就来盘点一下。 （1）兵装集团：引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设
在集团“ SRRV”战略的指导下，兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具，推进兵装集团管理会计体系化建设。 在该体系中，兵装集团以全面预算管理推进财务转型、以标准成本和作业成本支撑全价值链的 成本管理效益提升、以动态经营分析和内部管理 报告为管理决策提供依据、以平衡计分卡确保战 略落地、以信息技术提升企业管理效率，实现了 管理会计对企业发展战略的全方位支撑。 （2）京东集团基于价值链的全方位成本管理 京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售
家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。 京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。该公司通过“提高价值链效率"和"降低价值链各个环节的成本两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。 （3）宝钢集团：建立“四位一体”的管理会计框架，推进成本领先战略落地
（一） 实训一： 案例可口可乐决胜奥运 案例分析题： 1、从可口可乐与百事可乐的市场角逐中，你有何启发？ 答：（1）可口可乐公司在奥运宣传中相当有预见性，把它要做的事情提前做到位从1928年奥运会，可口可乐就开始提供赞助。2004年雅典奥运会一年之间可口可乐公司就形成了奥运战略。当可口可乐开始“选秀”时，大多数公司连奥运计划都没有开始做，所以抓住了先机是可口可乐公司成功的关键。 （2）可口可乐没有把风险看做自己的负担，而是把推广奥运作为自己的义务 冒着风险来做奥运纪念罐，是因为可口可乐公司已经把自身和奥运紧密联系在一起，不像其他企业一样追逐最大利润，不把推广奥运作为增加业务的筹码，不将其中的利润量化，而将企业的价值最大化作为了最终的财务管理目标。 （3）用最小的成本获得了最大化的商业价值 可口可乐公司在刘翔成为奥运冠军之前，以35万元一年签下他作为可口可乐的代言人，可口可乐公司在这一点上打了时间差，刘翔成为冠军后身价涨到了上千万，可口可乐用最小的成本获得了最大化的商业价值。
（4）重视财务管理环境对企业的影响。随着简介的发展，人们对健康越来越重视，随之而来的是人们对运动与体育事业的关注。可口可乐早就注意到了这一点，并从1928年阿姆斯特丹奥运会，可口可乐就开始提供赞助，并在近80年的时间里与奥运会同行。 （5）重视处理好财务关系。可口可乐与历届国际奥委会和各国奥组委都保持良好的关系，它甚至知道场馆应该怎样经营、火炬应该怎样做，但从不把自己的角色定位为主办城市的老师，而是伙伴。它还要告诉其他经验较少的赞助企业：在奥运的高期望值环境下，一定要用细节来决定成败。 （6）细节决定成败 在奥运环境下，大家期望值都很高。可口可乐公司在奥运宣传的整个过程中，注重创新、看重细节。奥运给可口可乐公司提供了好的机会，风险是有的，但是每一个项目的投资都会有风险，收益是与风险相均衡的。可口可乐公司每天推出一枚奥运纪念章，这就是一个很好的商机。 在可口可乐与百事可乐的角逐中，可口可乐公司的成功绝非偶然。虽然，百事可乐曾一度用强大的明星阵容和宣传气势占据上风，但是可口可乐公司凭借其准确的预见性，成功运用体育营销年，最终取得了胜利。 2、为什么要将企业价值最大化作为财务管理目标？ 答：（1）企业价值最大化考虑了货币的时间价值 在每个时间点上，货币的价值是不同的。 （2）考虑了投资所带来的风险 案例中，可口可乐公司并不是没有考虑风险，他在每一个项目的投资前都会进行风险的衡量，只是在本次奥运推广中他把风险当做了义务。 （3）避免了短期性行为 案例中可口可乐公司从1928年开始赞助奥运会，80年风雨同舟，而且可口可乐公司与奥委会的合作协议还将延长到2020年，这是一个长期的策划。如果一个企业单单追求利润最大化，考虑到长期的种种不确定因素，在决策时就无法避免短期性行为。 2、财务管理的基本环节有哪些？核心环节是什么？ 答：财务管理的基本环节有财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析等。其中，核心环节应该是财务决策。案例中可口可乐公司进行了奥运选秀活动，他对本次的奥运
宝钢供应链的分析与改进 宝钢是我国改革开放初期．国家投资兴建的现代化大型钢铁联合企业。除钢铁主业外，近年来．宝钢战略性相关业务重点围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链，加大内外部资源的整合力度，提高竞争力，提高行业地位。已初步形成了六大板块的业务结构：钢铁主业、资源开发业、钢材延伸加工业、技术服务业、金融业、生产服务业。。从1978年12月23日在上海长江口破土动工到今天。宝钢建厂已经30余年了．宝钢将进一步立足创新。发展精品。积极参与中国钢铁工业的重组，持续提升钢铁主业竞争力，加快多元产业发展步伐，努力推动新一轮战略规划实施，实现宝钢的跨越式发展。 宝钢的供应链构成供应采购系统、生产流程系统、销售物流系统、回收再生系统、信息系统 宝钢供应链的特点是我国钢铁行业的领先企业，它在行业中的特殊地位必然使得宝钢成为其供应链的链主，发挥着主导作用；同时宝钢作为大的供应商、以及所处的钢铁行业的特点决定了它的供应链有别于一般制造加工企业，而是一种供应商的供应链，其主要特点有： 供应采购系统：供应链相对较“短”，钢材供货迅速、方便 完善而复杂的供应采购体系：价格上有一定主动权，为宝钢长期的生产资源供应和生产成本控制提供保障。 生产流程系统：宝钢基本上不存在“小而全”、“大而全”、“企业办社会”、“纵向一体化”的情况，其供应链显得要“瘦”、要精细一些，效率要高一些。实践证明，外协已经成为宝钢生产经营中不可分割的一部分，并为公司不断健康发展起到了相当重要的作用。 销售物流系统：宝钢已拥有覆盖全国乃至全球的钢材销售网络、先进的信息系统以及布局在核心客户周边区域的剪切配送中心，从而建立了比较完善的钢材营销服务体系。 回收再生系统：分门别类对堆放在固定区域，炼钢厂根据不同种类制定了详细的使用方案，对不能回炉使用的高合金废钢，则参照市场价格建立一个可动态调整的回收价格体系按质出售。 信息系统：已建成较完善的企业内部信息系统，并建设了庞大的企业数据仓库。 宝钢供应链存在的问题 供应采购系统：资源劣势、规模劣势 生产流程系统：宝钢从总体上在生产流程管理上是一种粗放式管理，对产品生命周期的核心管控流程了解不深、不透，不能有效掌控和提升本企业核心管控流程的效率。 销售物流系统：资源配置时间长、供应链可见度低问题、供应链反应速度问题。 库存管理系统：物资分类不合理、库存补给不协调、自动生产物料清单范围狭小 宝钢供应链的改进方案 供应采购系统：组建合资公司和与供应商企业形成战略合作伙伴并行、建立战略联盟，实施联合谈判。。 生产流程系统：对产品生命周期的核心管控流程加强了解，掌控企业核心管控流程的效率。制定实施细则，对各个环节的衔接、流程优化进行研究。 销售物流系统： 改善供应链可见度、改善供应链反应速度、按标准对不同性质的物料实施差异化管理。 采用先进的库存分类方法，加强采购和回收管理。 形成集成性的信息系统。
上海宝钢集团公司预算 管理案例 YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】
上海宝钢集团公司预算管理案例介绍 （一）上海宝钢公司概况 上海宝钢集团公司（以下简称宝钢）是经国务院批准的国家的授权投资机构和国家控股公司。宝钢以原宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更登记为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。 宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略，发展拳头产品和着名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上，形成大规模、高产品档次的基地，成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。 （二）推行全面预算管理背景及发展沿革 宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。 公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993至1994年，是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。 （三）预算管理制度体系 宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。 在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，又根据各不相同的专业预算性质制订了相关的操作办法和管理办法。 （四）预算管理的组织体系 1. 预算管理决策层 （1）机构：公司预算委员会。 （2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。 （3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司年度预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。 2. 预算管理职能部门 （1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构两块牌子）及预算归口管理部门。 （2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。