关于公司计量管理提升和发展规划的分析报告
公司计量管理与监督工作，自2007年建立健全计量管理体系，安装使用《计量器具系统管理软件》以来，公司15950台件计量器具始终处于动态有效的管控状态。为进一步提升公司计量管理工作水平，适应并满足公司不断发展的需求，为公司发展提供有力的计量保障，本着管理规范、高效运作、资源节约、人员配备合理的原则，质量计能处就计量管理的机构设置、管理模式、人员配备、测量设备管理、量值溯源和标准建设、仪器仪表维修与自动化等工作做了内部和外部的专项调研，5月下旬到6月上旬对公司内部计量管理进行调研，6月下旬到济源钢铁、联创化工和中原特钢进行参观学习、沟通交流，在此基础上对公司的计量管理工作提出了建设性的意见。具体情况如下：
一、公司计量管理组织机构及管理模式
1.1计量组织机构
（1）质量计能处是公司计量工作归口管理部门，统一负责管理公司计量工作，主要包括制订公司计量工作发展规划、计量体系建立与运行管理、计量标准建设、测量设备管理、外委测量设备检定管理、计量人员培训与取证管理等；
（2）动力设备部/设备处负责统一管理所在公司计量工作；
（3）各测量设备使用部门负责内部计量工作的管理与考核，主要包括测量设备的日常维护与管理、测量过程的确认与管理、测量设备的送检、内部计量人员的培训、计量工作的检查落实与考核。
（4）动力厂负责能源计量数据的采集与汇总上报，动力厂仪表科负责所在公司测量设备的内部检定/校准、测量设备的维修工作。
1.2存在问题
1.2.1动力设备部的计量管理岗位由电气管理员兼职，存在“重电气维修，轻计量管理”以及“计量管理职能由质量计能处承担”而不予计量管理的情况；
1.2.2仪表科作为动力厂的二级机构，对各单位的送检情况不能有效实施监督考核，造成部分测量设备不能及时送检或漏检，存在因测量设备失准而造成的风险；
1.2.3各生产厂计量员由能源管理员兼职，岗位变动服从于各生产厂，存在频繁调动变岗的现象，不利于计量管理工作的持续有效开展。
二、公司测量设备管理及溯源情况
2.1测量设备管理
利用《计量器具系统管理软件》，质量计能处管理测量设备总台帐，适时监控各单位计量器具的管理状态；各使用单位建立测量设备分台帐，并对测量设备进行ABC分类管理，负责其日常维护、送检与确认管理；目前
公司15950台件计量器具始终处于动态有效的受控状态，A类计量器具648台件，受捡率100%；B类计量器具5123台件，受控率92%；C类计量器具10179台件。外委检定760台件计量器具，其中现场实施检定254台。
2.1.1测量设备的ABC分类
A类测量设备是指实施重点管理的强制检定计量器具和在生产、经营、服务中的关键场合使用、需要对其进行周期检定或校准的测量设备。主要包括以下八类：
a) 用于计量检定或计量校准的计量标准器具；
b) 一级能源计量检测用计量器具；
c) 进出厂物料核算和散装产品出厂用计量器具；
d) 用于安全防护、环境监测、医疗卫生范围、并列入强检工作计量器具目录的计量器具；
e) 关键的原材料、元器件、外协外购件等质量验收用测量设备；
f) 产品的关键参数测量用测量设备；
g) 工艺过程中关键参数控制用测量设备；
h) 单位内部贵重物料、物品检测用计量器具。
B类测量设备是指在法制要求、准确度等级和使用的重要程度方面低于A类测量设备，但其出具的测量数据对生产、经营、服务存在着相当影响、需要对其进行周期检定或校准的测量设备。一般包括以下七类：
a)新技术开发，新产品研制用测量设备；
b)二级能源计量器具；
c)单位内部物料管理用测量设备；
d)用于安全防护、环境监测、医疗卫生方面，但未列入强检工作计量器具目录内的计量器具；
e)一般原材料、元器件、外协外购件质量验收用测量设备；
f)产品质量的一般参数测量用测量设备；
g)工艺过程中非关键参数控制用测量设备。
C类测量设备是指准确度等级较低、无须实行周期检定、采取简约管理的测量设备。一般包括以下八类：
a) 国务院计量行政部门明令允许一次性检定的计量器具；
b) 无须记录其测量数据，作为一般指示用，仅要求功能正常即可使用的测量设备；
c) 安装在工艺生产线或设备上，计量数据准确度要求不高的测量设备。
d) 安装在设备(包括进口设备)上且无法拆卸的测量设备。
e) 低值易耗的、非强制检定的测量设备。
f) 一般工具用测量设备。
g) 企业生活区，作为内部生活能源分配、辅助性生产用的测量设备。
h) 三级能源计量器具。
2.1.2测量设备管理要求
（1）对A类测量设备进行重点监控，实行严格的周期管理，确保受检率达100%。
（2）对B类测量设备实行周期检定或检修期管理，受检率应达到85%以上。（3）对C类测量设备实行一次性确认或不确认，根据使用单位需要，确有必要时可按周期检定。
2.2量值溯源管理
2.2.1最高计量标准建设（详见下表）
2.2.2可开展的检定/校准项目（详见下表）
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综上所述，公司所建10项最高计量标准，主要承担公司长、热、力、电类别计量器具的检定或校准，
内部检定工作任务为12068件次/年，按照100%检定计算，检定费用为152.8万元。10项最高计量标准标准室分别建在股份锌业仪表科，其中股份仪表科建标8项，锌业仪表科建标2项。质量计能处制定14项期间核查程序，对贸易结算衡器和关键测量设备进行检定周期内准确性和可靠性的进一步核查验证和确认。2.2.3建标需求
公司目前有电三表（电流表、电压表、功率表）共有约3500台件，平均每台件检定费约为40元，为节约检定费用，公司实行重点控制，只对约300台件实施外委检定，每年检定费用约1.2万元，其余电三表没有检定，而是用钳型万用表对部分电三表进行比对确认，不能避免因电三表计量失准而带来的风险，如果全部外委检定，需要检定费用约为14万元，如果公司建立电三表计量标准（标准设备购置费约为7万元），公司电三表受检率达到75%，可节约检定费用11.7万元（含因建标而减少外委检定费），有效确保计量器具准确可靠，还可避免因计量器具失准带来的风险。其余测量设备因为建标成本高、占地空间大以及建标技术要
求高，没有建标的必要性。
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2.3外委检定
2.3.1基本情况
强检计量器具、标准计量器具、公司不能自检的AB类主要测量设备实行外委检定。外委检定1060台件计量器具，包括648台件A类计量器具和712台件B类计量器具，其中现场实施检定554台，外委送检506台件，年度外委检定费用39.5万元（详见下表）。
2.3.2送检存在问题及解决方案
目前现状：外委送检计量器具共有1060台件。各单位根据检定计划，按照质量计能处安排，自行将计量器具送到质量技术监督局下属检测中心；检定完毕，结算检定费，取得检定证书并取走计量器具。
存在问题：外委送检计量器具种类较多，检定周期出入较大，造成送检时间不一致。计量器具大小重量不一，携带不便，有时得派至少2人送检，有时得租车前往。各单位分别出差送检，差旅费成本较高，存在携带意外造成计量器具损坏的隐患。
解决方案：（1）质量计能处组织各单位计量员，分析外委送检计量器具的检定周期，本着科学合理的原则，根据外协检定单位地点的不同，统筹调整（缩短）部分计量器具的检定周期，尽可能最大化地达到不同计量器具外委送检时间基本一致，以便于实现集中送检集中取证，减少外委送
检的差旅费和租车费；
（2）济源市质量技术监督局检测中心承担的检定项目，由各单位负责送检取证；
（3）对部分在线测量设备和强检计量器具，实施现场检定和便携式标准装置校准，节省送检运费；
（4）制定《外委检定测量设备管理制度》，在制度上规范外委送检测量设备的。
2.3.3检定费签批报账调研情况
目前现状：506台外委送检计量器具,由各单位自行送检，自行按财务签批流程报账，报账内容包括检定费、差旅费和租车费等。由于送检计量器具的种类多，周期不同，所属单位也不同，易造成报账签批次数相对较多的局面。
实际情况：（1）各级计量行政部门统一执行如下缴费流程：计量器具检定完毕→各标准室或前台开具缴费单→指定服务大厅缴费获取发票→缴费证明交标准室或前台取计量器具和检定证书，即执行交现款取证书。
（2）因借款程序复杂，公司各单位计量员大部分采取个人先垫资付款再报账取现的方式，来适应计量技术机构交现款取证书的检定要求。
各单位意见：因为存在个人先垫资后取现的实际情况，考虑到借款不易、属地报账、就近签批以及工作量等客观条件，在目前情况下，继续执行现有签批报账流程为宜。
2.4内部检定
目前现状：10项最高计量标准标准室分别建在股份锌业仪表科，其中
股份仪表科建标8项，锌业仪表科建标2项。主要承担公司长、热、力、电类别计量器具的检定或校准，理论上受检计量器具的数量为7077台件（实际数量为5474台件），内部检定工作任务为12068件次/年。
存在问题：（1）动力厂仪表科首要任务是仪器仪表的维修和维护，其次是各公司自动化控制系统的研究开发和升级，第三是计量器具的内部检定，该项工作为仪表科的兼职工作；
（2）仪表科只有仪表维修岗位未设专职检定员岗位，每个最高计量标准需要至少两个检定员资格证。目前股份仪表科衡器和长度两项标准需要取得检定员资格证；
（3）股份仪表科含科长在内仪表维修人员共计18人，计量器具具有种类多、数量大、检定时间长、工作量巨大的特点，如果完全按规范进行检定，仪表科至少得投入一半的人员进行专业操作，才能满足股份8项标准涵盖下的计量器具的检定工作。实际情况是，仪表科主要精力投放在仪表维修确保生产线连续的工作上，计量器具检定仅仅是抽空才能做的工作。在体系认证或许可取证必须要求的前提下，仪表科能做的工作仅仅是出具检定证书，而实际上并未对计量器具进行检定；
A 股份动力厂仪表科内部检定情况
股份动力厂仪表科定员22人（含电工、机修工各一人），实有人数18人（含科长）。分为维修组和塑料维修组，其中维修组共14人，塑料维修组3人（包括1名机修、1名电工、1名仪表维修工），10人取得检定员证书兼职检定工作。检定工作内容涵盖股份公司仪器仪表的校验检定，锌业、铅盐和集团公司的电度表、长度和衡器的校验检定。股份公司每年需检定
仪表台数为3462，所需工时为16191。1-5月份所有需检定仪表共1666台工时4422，因人员紧张，仅对部分计量有误差和能拆卸仪表进行检定，实际检定仪表160台所用工时439，即仅完成计量器具检定任务的十分之一。
仪表科意见：（1）直炼厂仪表都运行将近6年，而熔炼厂运行了10年甚至老系统14年，因电子产品本身的性质，大部分仪表故障率增加，维修量增大。仪表科维修人员配备缺员4名，保证股份公司仪控系统正常运行已经非常紧张，所以计量工作就显得被动，只有外审或内审的时候才加班准备资料，而且大部分证书和记录都会做假，建议增加计量人员3人，成立计量组。
（2）计量标准室建设不合规范，股份仪表科8项标准并未按照建标要求分别建立标准室。包括建标在锌业仪表科的热电偶、热电阻两套标准，股份仪表科也配备有标准装置，共计10套标准开展股份内部检定工作。目前力学、热学、电学、长度、衡器都放在一个标准室，不符合国家实验室标准；每4年一次计量标准考核证书审核时，考核组均下结论是不合格。建议将标准分隔开，至少需要4个空间,建议使用股份办公楼五楼西头原贵金属制品公司房间作为标准室开展内部检定工作。
B锌业动力厂仪表科内部检定情况
锌业动力厂仪表科定员15人，实有人数17人。检定工作内容涵盖锌业公司仪器仪表的校验检定，检测中心、靶材公司和铅盐公司相关计量器具的校验检定。锌业公司每年需检定仪表台数为2012（含大修期检定的392台），所需工时为3816。据调查，锌业计量器具的内部检定任务均按检定校准计划完成。
仪表科意见：锌业仪表科人员及工作量均处于过饱和状态，但是存在超出定员现象，需领导协调解决超出人员的定岗问题。
2.5测量设备ABC分类
存在问题：公司现有A类计量器具648台件，B类5123台件；C类10179台件。A类（强检和关键）和B类（影响生产经营）需要检定或校准，C类（显示）允许一次溯源损坏更换。在调研中发现，部分单位在计量器具ABC分类时将C类归属到B类进行管理，造成动力厂仪表科工作量增大，存在过度检定浪费资源的情况，句调查这种现象普遍存在。
主要原因：（1）各单位计量员更换频繁，2007年7--8月份经系统专业化培训的计量员基本上已脱离计量管理岗位，现有计量员全部由设备能源管理员兼职，计量管理的相关专业知识相对匮乏，无法承担进一步深化完善计量管理与监督的工作。
（2）目前各单位计量员全部由设备能源管理员兼职，由于一人多责，工作任务多，工作量大，没有精力也缺乏专业知识对计量工作做进一步的梳理和完善。
（3）大部分单位存在“重生产，轻计量”的现象。
下步安排：（1）8月份前，质量计能处组织包括“测量设备的ABC分类”的计量管理知识教育培训，培养一批了解掌握计量专业知识能够组织计量监督管理的计量工作人员。
（2）在教育培训基础上，质量计能处组织公司计量器具的全面摸底排查，在进一步完善计量器具的前提下，按照测量设备ABC分类原则重新进行ABC分类，规定检定/校准和一次溯源的范围，减少检定/校准工作量，保证计量器具的全面受控。
三、计量数据采集与管理
3.1实现网络传输的计量数据
（1）7台汽车衡和2台轨道衡检斤计量的进出厂物资的称重数据；
（2）吊钩电子秤检斤计量的电铅、电锌、铅合金、锌合金以及黄金、白银、铟锭的称重数据；
3.2未实现网络传输的计量数据
（1）吊钩电子秤检斤计量的外购阳极泥，由人工录入结算系统；
（2）吊钩电子秤检斤计量的精铋、精镉，未实现计量网络化；
（3）水、电、煤、气的计量只有一级和二级能源的部分实现了自动采集，未实现计量网络化；
（4）安全防护、环境监测、工艺过程控制、质量检验等过程的计量，只有部分实现了网络化、自动化。
3.3存在问题及解决方案
在线测量设备有相当一部分没有远传功能，计量数据的采集采用手工抄录方式，不利于实现计量网络化，计量数据反馈不及时，计量服务效率低，不能为公司相关决策高效的提供依据。
目前公司信息中心正在开发整个公司的物流系统和大数据系统，一旦系统功能实现，上述未实现网络传输的计量数据可以直接上传、汇总、整理、分析和利用，将实现全程智能化和自动化。
四、外部调研基本情况
6月28日至29日，在孔总的带领下，分别对联创化工、济源钢铁、中原特钢进行了沟通交流现场调研，具体调研情况如下：
4.1联创化工计量管理基本情况
联创化工的计量管理职能历经能源计量处--仪控处--技术处，目前归属于水电仪控分厂管理，计量人员37名，负责公司测量设备管理、维修、检定/校准、自动化控制（DCS）改造、部分监控网络等工作。
该公司测量设备约1.9万台件，外检测量设备约800--900台件（包括强检测量设备、检验设备、理化实验分析设备、关键测量设备等）。该公司未建标不具备内部检定能力，除外委检定外的所有计量器具仅仅做一些小范围的校准，均不予检定，各类认证审核基本都是蒙混过关。
自控项目改造注重实效，实行月度评奖制，即时奖励2000元到1万元，激励效果明显，见效快。
4.2济源钢铁计量管理基本情况
济源钢铁的计量管理职能原来归属于计量仓储中心，目前计量职能下放到两个部门：一是生产处下二级机构计控能源科，负责测量设备管理、检定/校准、能源数据统计分析等；检定室归属该科，建立6项计量标准，专职检定人员5人；各车间设有计量人员和仪表维修人员，负责测量设备送检和维修。二是计量仓储处下二级机构衡器管理科，人员41人（其中管理和维修人员6人，司磅员35人），负责汽车衡、轨道衡的大宗物料计量，数据汇总上报，衡器的管理与维修等。
该公司现有计量器具3万台件，强检类计量器具700--800台件，内部检定3000台件左右，另外2万台件为一次确认终身维护。目前，体系运行和计量管理职能基本丧失，仅仅对关键测量过程和关键计量器具进行管控。
4.3中原特钢计量管理基本情况
中原特钢的计量管理职能原来归属于理化计量中心，现在是技术部的二级机构理化计量中心，技术部共100多人，其中计量管理员和检定人26人（专职检定人员16人），建立23项计量标准（覆盖长、热、力、电），负责公司测量设备采购、管理、维修、检定/校准、自动化控制等计量工作。各个车间均有计量人员和仪表维修人员，测量设备的日常管理、送检、维修、自动化主要由车间人员完成，理化计量中心只负责监督检查与考核。
该公司测量设备约9000台件，内部检定计量器具数量6000--7000台件；由于是军工企业，其计量标准未经技术监督部门授权也能开展强检工作，所以公司强检计量器具均为内部进行检定/校准，不具备自检能力的测量设备进行外委检定，主要包括标准计量器具、汽车衡、轨道衡、原子吸收、分光光度计、天平、测长机等。
4.4调研单位计量员的观点
上述三个单位被调研的计量管理人员均反映，计量机构的合并为精减人员作出了一定的贡献，但弱化了计量管理职能，降低了计量管理的有效性，而且计量器具的准确可靠不能有效保障，增大了计量失准的风险，不利于计量作用的充分发挥，尤其在节能降耗、挖潜扩产、工艺调整以及实验室试验等方面较为突出。
五、公司计量管理提升与发展的思路、建议及措施
5.1组织机构的设置
根据内外部调研的实际情况，研究分析济源三家企业计量管理的利弊，为充分发挥计量在生产经营、质量检验、环境监测、安全防护、工艺监控等方面的基础保障作用，经过讨论，对公司计量组织机构的建设提出以下
三种方案：
1．方案一
保持目前管理模式，但需要在以下几方面进行完善：
（1）各公司设备管理部门负责所在公司的计量监督管理工作，应重视测量设备的管理，尤其是测量设备的检定校准工作，而不应以“计量器具的专业化”和“计量管理的特殊化”而推卸管理职责，弱化各公司的计量管理力度；
（2）股份动力厂仪表科需要新增3名检定员以从事有效的检定校准工作；锌业动力厂仪表科需要增加2个检定员岗位；
（3）股份检定室建设不合规范，需要至少配备4个标准室。
2．方案二
（1）机构设置：成立计量处统一归口管理计量工作（含能源计量），下设校准实验室和衡器站。
（2）人员配置：计量处处长1名，管理人员5名（计量管理员2名、校准实验室科长1名、衡器站班长2名）；校准实验室检定人员10人（10项计量标准所配检定员，实验室可选址集中建设，也可以各子公司分别建设，实行只建立一套标准，多套标准设备），衡器站司磅员26人，共计42人。
注：衡器站未包括公司部分产品（如铅及铅合金、锌及锌合金、阳极泥、精铋、精镉等）出入库检斤计量的管理。
（3）职责分配：计量处统一归口管理公司计量管理和监督工作；校准实验室负责公司自检测量设备的检定/校准工作以及外委检定计量器具的
集中送检；衡器站负责公司大宗物料的计量检斤和衡器维护工作。设备部门负责所在公司的计量监督管理工作。各单位计量员负责本单位的计量管理工作。
（4）优点：可以强化公司计量管理，有利于充分发挥专业特长和计量管理的有效管控；确保“数出一门，量出一家”，有利于实现计量网络化，为公司提供及时、准确的计量数据和决策依据。
缺点：校准实验室集中建设，会造成各单位送检的难度；检定员目前有仪表维修人员兼职，成立专门校准实验室进行专业的检定校准，不利于“一人多专、一人多职、一人多岗”。
3．方案三
（1）机构设置：质量计能处统一归口管理计量工作（含衡器站），设备部门负责各自公司的计量管理工作，下设二级机构校准实验室。
（2）人员配置：质量计能处现有计量管理员和衡器站司磅员岗位及定员不变，设备部门岗位及定员不变，二级机构校准实验室检定人员8人（10项计量标准所配检定员，建议股份5人，锌业3人）。
注：衡器站未包括公司部分产品（如铅及铅合金、锌及锌合金、阳极泥、精铋、精镉等）出入库检斤计量的管理。
（3）职责分配：质量计能处统一归口管理公司计量管理和监督工作；设备部门负责所在公司的计量监督管理工作；校准实验室负责公司自检测量设备的检定/校准工作；衡器站负责公司大宗物料的计量检斤和衡器维护工作；各单位计量员负责本单位的计量管理工作。
（4）优点：有利于加强公司计量管理工作，校准实验室归属于设备管
理部门进行管理，一方面可以专门从事检定校准，另一方面作为设备管理部门的二级机构具备计量管理和监督职能，可以协助设备部门进一步加强各自的专业化计量管理；校准实验室建在各自公司，有利于实现属地就近检定校准，提高工作效率。
3.缺点：校准实验室归属设备部门进行专业的检定校准，不利于“一人多专、一人多职、一人多岗”。
5.2衡器站实施无人值守系统
前期准备：3--5月份质量计能处结合信息中心对衡器站无人值守系统进行了认真调研，在考察济源钢铁的基础上，联系8家专业公司到现场进行实地调查，并与司磅员和信息中心进行了多次技术交流，为公司实现无人值守集中计量奠定了基础。
下步计划：7月份结合信息中心确定实现集中计量的功能要求和应急措施，8月份结合专业协作单位制定无人值守的技术方案和功能配置以及后台视频监控室的选址（可以和能管中心共用显示设备）。
优点：该项目实施后，可以实现物资全自动化检斤计量，衡器站可减少司磅员10--14人，设备投资回收期不足3年。实施集中无人值守计量系统，精减人员，提高计量效率，增强防作弊能力，实现计量数据管理网络化，提高计量数据的统计汇总水平和效率，为公司经营决策提供及时、准确、可靠的依据。
注：该项工作需和信息中心大物流系统建设同步进行，信息中心物流系统一旦运行正常，即可开展衡器站无人值守的建设工作。
5.3计量网络化建设
计量网络化建设主要有两方面的内容，一是计量器具的管控，公司于2007年投资安装“计量器具系统管理软件”，已经实现计量器具管理网络化；二是计量数据的利用，首先是计量数据的的采集和上传，包括进出厂物资、能源消耗、中间倒运、化验结果、产成品等涉及成本控制的计量数据；其次根据不同报表所需分类建立数据库；第三从数据库中提取相关数据，自动生成相关报表，可以设定定额、限额等指标，起到预警报警作用。
目前公司信息中心正在着手物流系统和大数据系统的建设，计量数据的网络化建设作为最基本的功能单元已在其考虑之列。该功能一旦实现，一方面可以为公司领导和决策层提供及时、准确、可靠的计量数据，另一方面可以为公司指标对标、精细管理、节能降耗、库存管理以及创新创效提供突破口和着力点。
5.4测量设备采购管理
目前公司测量设备的配备需求均由使用单位提出，采购部门采购的部分测量设备功能落后，不利于自动化控制改造和计量网络化建设，项目建设时配备的计量器具更是普遍存在。建议对测量设备的采购进行优化提升，为公司发展奠定基础。具体措施如下：
1．日常更新测量设备的配备采购，必须统一进行管理，并由专业人员技术人员进行把关，采购必须坚持节约成本和有利于实施自动化控制两个原则；
2．改扩建项目所用测量设备的配备采购，也必须统一进行管理，并由专业人员技术人员进行把关，采购同样必须坚持节约成本和有利于实施自动化控制两个原则；
3．中原特钢和中铝河南上街分公司的管理模式可以借鉴，这两个公司测量设备是由计量管理部门统一实施采购，并组织验收，同时兼顾节约成本和有利于自动化控制两个原则。
质量计能处
二〇一六年七月十八日
摘要：企业管理是企业发展的核心，我国企业经过几十年的发展，更加适应了市场经济的模式。但是我国的企业管理水平起点低，发展中遇到了很多问题，阻碍企业的前进。此时企业管理就显得更加重要，我国的企业管理要学习西方先进的管理经验，取长补短，提高自身的管理水平。本文通过我国现代企业管理的现状和发展趋势两个方面展开讨论。 1.1 很多企业的经营管理理念陈旧 我国的很多企业都是伴随着改革开放的契机成立和发展起来的。他们大部分是白手起家，从一个小作坊发展成有规范制度的现代企业。他们从最基层的工作做起，事事亲力亲为，当作坊成为企业之后，他们依旧习惯于所谓的家长制管理，习惯让自己的家人亲戚成为这个企业的管理层。于是我们经常看的一种现象就是，财务、人事、销售、宣传等部门的负责人都是自己家人。当企业做一个决定的时候，往往不是从企业的宏观利益来考虑，而是从每个人的私利来盘算。这就势必会影响企业的发展，也会影响到优秀人才在企业的发展。容易形成恶性循环，造成企业的人才流失，从而影响企业的长远发展。 1.2 企业管理规划不明确，管理制度不完善 虽然每个企业都有自己的管理制度，但很多制度都是浮于表面，各个企业互相抄袭，缺少适合自己企业的管理制度，毫无创新能力。国内很多企业不会主动做长远规划，对企业的未来和产品做出长远的研判。大部分企业只会被动做出应对，而这种应对往往是滞后的。 1.3 企业缺乏高水平的专业性管理人才 在这个知识经济时代，越来越多的专业人才加入创业团队，企业也越来越重视专业的高水平人才，但企业缺乏专业性高水平管理人才的现象仍然存在。造成这样的情况有以下几个原因。一是有些企业的薪酬体系有问题，很多的专业性管理人才的待遇和付出、知识储备不成正比。他们的价值也无法体现，二是国内的很多企业的人才培养体系不成熟，甚至没有。很多企业都是临时抱佛脚，或去挖其它公司的技术人才，这样人才的流动性较大，对企业的归属感不足。不过很多企业管理层已经有了这种意识，开始注重专业性管理人才的储备
BB公司管理现状调研报告 BB公司从1999年划归AA油田分公司以来,在公司的管理上,从公司的组织机构到管理机制和体制都发生着巨大的变革,结果是成效卓著?大到公司综合经济效益增长率的快速增长,小到每位员工收入的逐年递增;看得见的是我们的油城面貌发生着翻天覆地的变化,看不见的是我们的员工在各方面素质都在不断提升……?所有的变化都得益于“改革”,我们BB公司的发展动力也源于“改革”? 我们BB公司这几年与划归AA油田分公司之前相比,虽然在各方面都取得了卓越的成绩,但并不是在各方各面都做得尽善尽美了,甚至可以说,在有些方面做得还有待很大的改善提高甚至是改革?下面根据对公司各方面的管理情况进行的初步调研,就公司目前的管理现状从4个大的方面作以分析? 一、公司的组织机构设置 公司的组织结构设置简单来说就是指公司的组成结构框架?我们BB公司是由10位公司领导,一个设有9个职能部室的公司机关,24个下属单位组成的人员重多,生产经营范围宽范的生产经营实体? 10位公司领导根据职权分工,分别对各方面的各项重大问题进行控制指挥和协调把关,并集体对公司的发展规划计划等重大问题进行决策? 公司机关的9个职能部室按照职能分工分管公司24个下属单位的各项管理工作,并起到承上起下联系作用?从管理的模式上来说属于矩阵式结构,管理形式主要是横向和纵向的沟通协调?这正适合于我公司复合型管理需要? 24个所属单位在BB公司的领导管理下,各自进行相对独立又相互关联的生产经营活动? 公司组织机构的设置并不是一成不变的,是要随着公司为适应外部环境,不断取得发展和管理主动权需要而相应调整和改革的?对公司部门科室的重组,如计划财务部的重组;对生产辅助专业的重组,如成立设备工程公司?试验检测中心;对生产辅助专业单位的改制,如工商注册成立新海?昆仑两个有限责任公司;这些都是为了实现人才?资源共享,专业规范化?有效控制管理, 作强主业,搞活辅业所做出的具体调整和改革? 究竟改革的成功与否,是应该由实践最终来证明的,但就目前国内国际企业发展方向
管理学案例分析报告范文 案例分析题是向考生提供一段背景资料，然后提出问题，在问题中要求考生阅读分析给定的资料，依据一定的理论知识，或做出决策，或作出评价，或提出具体的解决问题的方法或意见等。下面是收集整理的管理学案例分析报告范文，希望对您有所帮助! 一、指导思想 案例教学作为管理类课程一项很重要的研究方法，最主要功能在于为它的使用者(教师、学员、受训对象、考生、实际工作者及其他感兴趣的读者)提供一个逼真的具体管理情景，能使他们得到锻炼与提高自己独立工作能力的机会，实际中人们往往只注意到它对个人的作用，而忽略了它对集体(小组或全班)的作用，案例能为学习集体提供一个共同的关注焦点，一个取长补短、互相启发的机会，集思广益，迫使学生去思考，达到提高学生综合素质的目的。 二、教学与考试安排 把案例考核作为考核的重要组成部分，占总成绩约35%左右。具体又分为二部分：一、管理学教材中选取3-5个案例安排随堂案例讨论;二、以4-5人小组集体共同寻找或编制当代著名的管理学案例，进行分析、讨论，在期末集中4个学时的公开展示讨论，要求做PPT，全员参与。 三、评分细则 (一)小组赋分
对小组整体案例实行百分制，评按小组案例呈现整体赋分，评分标准结构： 1、案例选材的经典性(15%) 2、案例编制完整，能运用所学原理，进行透彻的分析(40%) 3、现场表现：口头表达、小组成员配合程度。(20%) 4、PPT制作的图文并茂、漂亮大方。(10%) 5、随机应变能力，能清楚明了地回答老师、评委和同学的质疑提问。(10%) 6、时间20分钟。(5%) (二)个人等级及分值换算 对每位同学的评价则采取等级制，按同学的综合表现，及在案例教学中的贡献分为： A+、A-、B+、B-、C等五个等级，本小组表现最优异者A+，其百分制的分值为本小组案例综合评分，其它等级依此累减，C为60分，最主要考查学生的团队合作精神。 四、评委及相关人员 1、评委由每个小组推选1位态度公正、学习优异的学生+任课老师，取平均分。 2、计分员2-3人。 3、学习委员最终算出案例报告会成绩，并负责收集相关文件资料，如PPT、评分结果、案例现场影像资料收集与保存。 **年制订完善
苹果公司经营理念 1.与竞争对手合作：在苹果经历了12年的经营亏损后，乔布斯需要很快为苹果注入新的资金。因此，他开始向比尔.盖茨寻求合作，盖茨最终向苹果投资了1.5亿美元。 2.开发亮丽性感的产品：作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。”如今，苹果开发的产品个个性感十足。 3.变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图：苹果最初只是一家生产电脑的公司，乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必须改变这种单一性。后来，苹果MP3，iPhone，iPad等相继问世，取得了巨大成功。乔布斯也在2007年将公司的名字从Apple Computer Inc.改为Apple Inc.，这也象征了公司的更新更广阔的发展蓝图。 4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍：过去很长一段时间，很多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢？他开创了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球，成为该领域的佼佼者。 5.主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈：乔布斯一向采用的方式时，在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。 6.连点成面：苹果推出的产品不仅极具创新性，而且不同的产品之间还能够有机融合。iPod和iTunes是完美组合，iPad和iPhone在应用店中也是彼此呼应。乔布斯曾经说过，“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面，形成合力。” 7.员工雇佣标准不能千篇一律：不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开
计量校准发展前景 计量校准是指使用一些计量校准器具对机器、仪器等进行测量和校准以使其达到正常使用的基本功能。计量校准机构，是指根据委托人的要求并按照计量器具校准规范，为社会提供计量器具校准服务的机构。计量校准机构可直接向中国合格评定国家认可委员会(CNAS)申请，CNAS负责计量校准机 构的认可(包括复评审、扩项及年度监督评审)。地方计量校准机构的资质认定应当向当地质量技术监督局提出申请。地方质量技术监督局负责对本地区计量校准机构的业务活动进行指导、监督和管理。20世纪90年代，相关部门对质检机构进行计量认证，在整个测量领域里，通过健全量值溯源体系和检验实验室计量认证体系，全国规范了近万个计量检定、校准和各类检测实验室的测量活动，并基本实现全国量值的准确一致，为检测市场进一步社会化、有序化和国际化奠定了坚实基础。 我国计量校准行业市场规模 计量校准市场规模与我国制造业(工业)的发展有密切的关系。广东省是我国制造业第一大省，其制造业年度工业产值常年位居全国第一，因此，广东省计量校准市场在全国市场发展占据着举足轻重的地位。根据《广东省实施〈中华人民共和国计量法〉办法》，在广东省内从事计量校准业务的从业 机构须到广东省质监局进行备案并取得计量校准机构备案证书。根据广东省质监局网站公布数据汇总，截止到2016年年底，在广东省获得备案的计量校准机构共80家，通过对这80家机构在广东省内获 得的计量校准业务收入进行面谈及电话调查后的数据汇总，2014至2016年广东省计量校准(不含检定)市场容量分别约为112900万元、121070万元和131170万元。计量校准业务主要来源于制造业(工业)企业，同时一些生产性服务业(如第三方检测机构)、科研机构也有一部分计量校准需求。现根据上述广东省2014至2016年计量校准市场容量，建立与制造业发展指标即规模以上工业企业主营业务收入之间的关系(根据广东省数据估算，计量校准市场需求约为规模以上工业企业主营业务收入的 0.0101%)，从而可估算出2014-2016年全国计量校准市场容量分别约为110.98亿元、111.29亿元和116.75亿元 计量校准行业的发展前景 计量校准行业为生产性服务业、高技术服务业和科技服务业，行业受到国家产业政策的重点支持。近年来，我国陆续出台的《当前优先发展的高技术产业化重点领域指南(2011年度)》、《国务院办公厅关于加快发展高技术服务业的指导意见》、《国务院关于印发质量发展纲要(2011-2020年)的通知》、《计量发展规划(2013-2020年)》、《中国制造2025》等一系列产业政策，均把计量校准纳入重点发展领域 之一，为我国计量校准行业指明了未来发展的战略方向及目标。目前，我国计量行业主要服务于工业产品，工业发展的过程中，从设计到产品试验，从生产到产品检验，都离不开测量，都需要测量的数据做支撑。工业企业的计量检测能力对产品质量、物料能源结算、环境监测、安全防护、经营管理和企业效率起重要基础作用。近年来，全国工业增加值呈稳步上升的趋势，2016年，全国工业增加值 为24.79万亿元，比上年增长4.8%。计量校准服务的对象是仪器仪表，因此仪器仪表行业的现状及发展趋势也就决定了计量校准行业的市场容量及发展趋势。目前，我国已经成为国际仪器仪表行业规模最大的国家之一，也是发展中国家仪器仪表行业规模最大、产品品种最齐全的国家。2016年，我国 仪器仪表制造业实现主营业务收入为9355.40亿元，比上年增长7.49%。近年来，我国物联网、智能 电网等新兴技术快速发展，食品、药品安全等领域的需求也受到高度关注，国家对能源综合利用、环境保护提出了更严格的要求，经济发展环境正在发生变化，这些都为仪器仪表行业提供了广阔的市场和新的发展机会 此外，在质量越来越受到关注的今天，计量校准行业处于一个快速发展的时期，整个行业具有良好的发展前景，还体现在以下几个方面： 1.计量校准的领域越来越广泛：随着测试技术的发展，现代产品越来越依靠仪器设备来保证，从设计、制造到服务整个过程的质量，测量准确性和可重复性要求也在不断提高。以前很多定性测量的指标，现在都要求进行定量测量，以前不做测量要求的现在也要求进行测量。
公司对标分析报告 自局开展管理提升活动以来，我公司高度重视，按照局《关于印发“局属单位对标工作安排”的通知》（xxxx﹝2012﹞xxx号）文件要求，紧紧围绕局管理提升活动的指导思想和工作原则，及时制定公司管理提升活动对标工作计划。开展对标工作，是公司实现可持续发展的必然要求，是查找不足、开源节流的有效措施，是提升企业整体管理水平的实际需要，也是加快企业技术创新的重要手段。为了全面开展好对标工作，公司组织学习了局属单位对标工作安排，客观分析了目前管理现状、各业务领域存在的主要问题和管理短板，同时汇总并形成了我公司对标的重点学习计划。按照学习计划，我公司先后组织公司主管领导带领各职能部门赴x公司、xx公司、xxx公司、xxxx 公司开展对标工作。通过学习标杆企业的先进做法和经验，深入分析公司业务管理现状、存在的主要问题和不足，总结了下阶段需要关注和大力改进的工作方向。现将公司各业务对比分析情况汇总如下：一、管理制度建设工作 对标单位：x公司 x公司整个管理体系内各项制度具有全面性、合理性、可操作性和指导性等特点，每项制度内容简洁、具有很强的指导性和适用性，同时管理体系内的制度覆盖公司各个方面，从而为全公司全面实行制度管理工作提供了非常好的依据。 我公司成立较晚，虽然通过近两年的努力，编制完成了公司的管
理制度。但通过对比，发现我公司的管理制度还有很多不足，主要表现为：一是制度建立不全，还有很多工作至今未建立起相应的管理制度，目前公司的管理体系还不能全面覆盖到整个公司的各项工作管理过程中，同时已有部分制度细节也不够完善；二是已建立的部分制度适用性不够，不能有效成为一些工作开展的依据；三是可操作性不强，在实际应用中过于繁琐、难以理解，难以执行；四是整个管理体系中，工作职责界定不明确，需要进一步划分。 改进计划：1、6月底之前根据公司下发的企业管理信息系统运行管理暂行办法制订较为详细的OA系统的使用考核方案。 2、根据公司2013年工作会安排，2013年梳理公司下发的制度，同时结合对标中发现的问题，以合理性、可操作性和指导性为原则，将公司的各项管理制度进行重新汇编，7月底之前下发项目执行。 二、项目管理工作 对标单位：x公司/xxx公司 x公司目前有40多个在建项目，公司总部各部门人员平均只有三人，所负责的工作内容很多，但在整个业务范围内各项工作开展较为顺畅，仅依靠每月报表就能基本实现对各项目的管控。能达到这种程度的管理水平主要依靠执行力。综合对比分析后我们发现，x公司各项工作的开展在执行上非常良好，特别是公司与项目之间，权限清晰、职责分明，公司不干预各项目权限范围内开展的各项工作，但对违反公司各项制度、不执行公司各项指令和要求的进行严厉处理。在日常管理中，公司各部门每季度对各项目的考核比重很大，由此减少
生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案
根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下： 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大，但 是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。 2.内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推 卸责任；各部门之间信息交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。 3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出 货。这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样，公司设立分店的初衷也没有实现。 4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测 后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。 5.库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求 的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。 6.考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标， 这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。 7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下 降。根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10％-15％。 由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。
我国计量管理的现状、作用及未来发展趋势 摘要：计量管理是计量工作中的重要组成部分，它是指协调计量技术管理、计量经济管理及计量管理法制管理之间的关系的总称。本文从管理网络、管理体系、管理手段、管理过程及管理途径五个方便论述了我国计量管理的现状，结合计量管理在企业发展中的作用和地位以及我国社会主义经济发展的方向阐述我国计量管理未来的发展趋势。 关键词：计量管理现状作用地位发展趋势 1、我国计量管理的现状 经济社会以及科学技术的发展对计量管理不断提出更高的要求，使得我国计量管理呈现出管理网络层次化、管理体系立体化、管理手段法制化、管理过程程序化及管理信息网络化五个表现特征。下面就从这五个方面论述我国计量管理的现状。 1.1 管理网络层次化分明 现代计量管理更严密、更精确、更可靠，使得我国计理管理朝着层次化方向发展，并形成政府、企业、市场三个层次。 第一，政府计量管理层次。尽管计量管理由生产导向型转向市场导向型，但政府管理计量不因此而弱化。政府作为
一个层级严密的社会职能管理部门，其计量管理也是有层次化的，有行政的层次，有行业的层次等，形成一种金字塔结构。这样的层次具有牢固性和可辐射性，使计量管理发挥出应有作用。 第二，企业计量管理层次。企业计量管理的动因有三个：政府指令、市场需要和自身需要。当前政府指令除法制的强制性外都会削弱，市场、自身需要对企业计量管理的影响将会有所加强。企业计量管理的操纵者是其决策者，执行者是计量职能部门而计量管理的对象除了企业计量工作者之外，还有计量器具、计量数据，其中计量器具是重点。企业计量管理职能部门不是独立完成计量工作任务，很大程度上与其他部门共同完成使命。决策者的支持，有关部门的配合，计量管理的作用被充分认识，是搞好企业计量管理的重要条件。 第三，市场计量管理层次。与政府计量管理与企业计量管理相比，市场计量管理这个层次表现为“稳形性”和变化性，更表现出无可争辨的强制性。市场计量管理的依据是政府的政策、法规，而市场对政府的行为提出新的要求，使之作出适当调整，市场更需要企业表现出服从，并始终影响企业的各项活动。 计量管理层次化使计量管理增加了内涵，拓宽了领域，也使计量管理更加复杂化。
浅析现代管理的发展趋势 作者：吴伦芳 学号：062409401002 学院名称:传媒学院 专业：传媒经营与管理 年级：2009级 日期：2010年12月28日星期二 摘要： 针对现代管理理论的由来、其管理思想学派及现代管理学理论的新发展进行阐述，浅析现代管理的发展趋势。 关键词：现代管理理论现代发展趋势 一、现代管理论的由来及其主要管理思想派别 现代管理理论产生于20世纪40—60年代，第二次世界大战之后得到充分发展。其突出特点是系统论、控制论、信息论及电子计算机在管理中的应用，由此引发生产力的极大发展。这一时期的管理思想学派林立、学说众多，主要有数量管理理论、系统与权变管理理论。
1、数量管理理论 数量管理理论产生于第二次世界大战期间，代表人物是美国研究管理学和现代生产管理方法的著名学者(E.S.Buffa)等人。数量管理理论以现代自然技术科学的最新成果为手段，用数字模型，对管理中的人力、物力、财力进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策。数量管理理论的建立开拓了管理的全新领域，使管理从以往的定性描述走向了定量的预测阶段，使管理更加精确化、更具有实践性。 2、系统管理理论 系统理论产生于20世纪60年代,。系统管理理论，即把一般系统理论应用到组织管理之中，运用系统研究的方法，兼收并蓄各学派的优点，融为一体，建立通用的模式，以寻求普遍适用的模式和原则。是运用一般系统论和控制论的理论和方法，考察组织结构和管理职能，以系统解决管理问题的理论体系。该理论主要应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并建立起系统模型以便于分析。系统管理理论向社会提出了整体优化、合理组合、规划库存等管理新概念和新方法，因而，系统管理理论被认为是20世纪最伟大的成就之一，是人类认识史上的一次飞跃。 3、权变管理理论 权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它苏初的环境之间的联系，并确定这种变数的
★秘密 管理分析报告 (内部资料,仅供参考) 负责人： 撰稿人： 报告期间：2006-12-01 生成时间：2008-01-11 10:09:30
目录 §1利润趋势情况.................................................... 错误!未指定书签。 §2本期预算执行情况................................................ 错误!未指定书签。 §3收入分析........................................................ 错误!未指定书签。 §收入结构分析................................................... 错误!未指定书签。 §主营业务收入同比分析........................................... 错误!未指定书签。 §其他业务收入同比分析........................................... 错误!未指定书签。 §主营利润的区域贡献情况......................................... 错误!未指定书签。 §利润贡献部门排行榜............................................. 错误!未指定书签。 §4费用分析........................................................ 错误!未指定书签。 §管理费用TOP10分析............................................. 错误!未指定书签。 §管理费用变化最大TOP10 .......................................... 错误!未指定书签。 §5本期应收分析.................................................... 错误!未指定书签。 §应收趋势分析................................................... 错误!未指定书签。 §应收区域分析................................................... 错误!未定义书签。 §应收变化最大分析............................................... 错误!未指定书签。 §应收TOP10 ...................................................... 错误!未指定书签。 §6本期应付分析.................................................... 错误!未指定书签。 §应付趋势分析................................................... 错误!未指定书签。 §应付区域分析................................................... 错误!未指定书签。 §应付变化最大分析............................................... 错误!未指定书签。 §应付TOP10...................................................... 错误!未指定书签。 §7常用指标分析.................................................... 错误!未指定书签。§1利润趋势情况 净利润2006年的值是2,；01月的值是-,；02月的值是-,；03月的值是；04月的值是-,；05月的值是；06月的值是1,；07月的值是-1,；08月的值是；09月的值是1,；10月的值是；11月的值是-,；
案例一：西湖公司的控制系统 西湖公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000万元。李先生于1994年发现自己患上癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：（1）制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；（2）高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。 雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。 由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000年达到20亿元。然而，进入21世纪以来，该公司逐渐出现了问题：2 002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因有：（1）化妆品市场的销售量已达到饱和状态；（2）该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；（3）国外公司挤占了本国市场；（4）公司在国际市场上出现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。 雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。 问题： 1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ ?3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？ 答案提示： （1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。 （2）假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ 措施实施初期，有些管理人员会有不同意见；随着措施的成功，大家会拥护新措施，并不断创新。
现代企业人力资源管理发展九大趋势 随着经济的全球化、竞争的白热化，国外优秀企业已经充分认识到企业的竞争在本质上是人才的竞争，人才的差距将在根本上决定企业的差距。无论是以注重团队精神和感情管理为特色的日本企业，还是以注重市场配置和物质激励为表征的欧美企业，通过不断地相互学习与借鉴，都加快了人力资源管理变革的步伐，开始注重短期激励与长期激励的兼顾，刚性制度与柔性文化的探合，个人竞争与团队精神的统一。更为重要的是，这些发达国家的优秀企业，都更加重视人力资源管理，将其提升到了与知识经济背景相对称的战略性地位。 回顾人力资源管理20世纪80年代以来的发展历史，结合对以美国、日本为代表的发达国家企业人力资源管理演进模式的比较，可以看出现代企业人力资源管理呈现出的一些明显的发展趋势，这对于正处在从人事管理走向人力资源管理的中国企业来说具有重要的借鉴意义。我们认为，这些发展趋势主要表现在以下九个方面。 一、人力资源管理理念上的变化
“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，已经成为了国外企业界的共识。查阅国外长期成功企业的文化体系不难发现，这些企业无论采用何种语言或是表达方式，均将员工视作企业最宝贵的财富，将“以人为本”奉为企业核心的管理理念；考察这些企业的人力资源管理模式也不难发现，这些企业已经抛弃了以监督与控制为主的模式，转向了以领导与激励为主的模式。 这些变化归根结底源自于人力资源管理理念的变化，即不再将员工视作“逃避工作、喜欢偷懒的人”，而是将其视作“愿意承担责任能够自我指导与控制的人”。人力资源管理理念的变化，实际上是对传统人性假设的反思，既是行为科学进步、社会环境变迁诱致的结果，也是知识员工和客户导向型企业大量涌现的结果。毫无疑问，尊重、理解、信任和关心员工，将成为未来企业成功的重要“基因”。 二、人力资源管理认识上的变化 随着知识对企业贡献率的不断增加，人力资源管理得到了越来越多的重视，已经开始从维持辅助的事务性层面，上升到了获取竞争优
XXX有限公司(制X課) 2006年1月份績效管理分析報告 核準: 審核: 制訂: 1. 前言 面對不斷往下壓價的市場和客戶，面對不斷往上增長的物
料和人工成本，面對越來越嚴格的品質要求.作爲企業經營管理者，逆境之中將面臨3種結局： 1. 糟糕的公司在抱怨中消亡； 2. 普通的公司在逆境中辛苦的經營； 3. 而卓越的公司則因此在變革中成長和壯大. 不要盲目把管理不善歸咎于人員素質，其影響力無論如何都是小於組織的，企業管理的真相是： 組織流程決定競爭力，管理工具決定執行力. 2.目錄
3.績效分析 3.1生産效率分析 3.1.1數據統計(每日產量分布) 制四課1月份每日績效統計
注:1月份產能合計1291514PCS.
其中,標準工時含有15%的寬放工時在內.效率平均值72.7%. 3.1.3數據分析: 3.1.3.1計算公式: 生産效率 = 産出工時÷出勤工時, 産出工時 = 生産數量×標準工時. 3.1.3.2指標說明: 生産效率是製造業工廠的綜合性管理指標,是産量和品質水準高低的綜合體 現.它反映出生産流程是否順暢、工人技術是否熟練、機器設備運轉是否良 好、物料供應是否適時……等等表現製造水準的各個方面 . 3.1.3.3數據解讀: 說明：從上表數據可以得出，我們目前的生産效率是令人滿意的. 深圳勞動密集型製造績優工廠的生産效率在80%以上，與他們相比，工廠只要堅持原路線,繼續穩抓整改,保持生產績效穩步前進.一定可以成為Cable加工行業中的僥僥者. 3.2品質效率分析 說明:1月份的進料檢驗批退率為0.09%.此比率不高.說明供應商的供貨品質基本上能滿足工廠的要求. 3.2.2制程檢驗: 制程不良數據統計(2006年1月)
管理学案例分析题() 文档来自网络，是本人收藏整理的，如有遗漏，差错，还请大家指正！ 案例分析题11 某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查 事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤 由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有 在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误 经理了解了情况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金 然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：;王大成在工作中表现很好，在家里对你也很孝顺，他是你的好儿子 ;患病的母亲含笑听着 次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法 王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分 这时，经理离开座位说：;你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你 ;说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬 问题： （1）从管理与道德的关系，分析王大成的行为
王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实 因而王自己也认识错误，接受处分 但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：a.餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情？b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？c.餐厅对员工的教育力度应该加大 概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题 （2）评价经理处理这件事的做法 本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错 一般情况下，此举不妥 案例分析题12 齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度 1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出;自我管理，让领导放心;的口号，并提出;免检;申请 公司抓住这一契机，在全公司推广创;免检;活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告 第一部分背景导入 上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。 上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。 目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。 本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。 第二部分上海大众汽车公司运营管理分析 一、运营管理概述 运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。 二、上海大众汽车公司的运营管理分析 （一）质量管理 1、通过制度保障质量。
网络高等教育本科生毕业论文（设计） 题目：浅析我国现代企业管理的现状及发展趋势 学习中心： 层次：专科起点本科 专业：工商管理 年级： 2015年秋季 学号： 学生： 指导教师： 完成日期：
内容摘要 上世纪八十年代以来，我国的现代企业凭借其独特的管理模式得到迅速发展，其竞争优势明显。随着企业规模的日益壮大以及市场经济的逐步发展，家族式管理模式的弊端逐渐暴露，制约企业进一步的发展和成功。但在经济快速发展的今天仍面临严峻的形势和难得的机遇，企业应迎接挑战，抓住机遇深化改革企业内部的管理机制，以促进企业健康、可持续发展。我国作为中国现代型企业发源地和当前发展最为活跃的城市之一，现代型企业发展程度相对较高，但是存在的问题也不可避免。随着我国现代经济的深入发展，我国现代型企业在企业管理上存在着的弊端也逐渐显露出来，这将在一定程度上阻碍我国现代型企业的健康发展。面对这种状况，我们必须及时认识反思我国现代型企业在管理上存在的弊端，研究制定合理的解决建议，以促进我国现代型企业又好又快的发展，为我国现代经济的腾飞做出更大的贡献。 关键词：现代企业管理；管理模式；弊端；现状
目录 内容摘要................................................................ I 引言.. (1) 1 我国现代企业管理存在的问题 (2) 1.1 管理理念不科学、规范程度不够 (2) 1.2 管理战略缺乏创新 (2) 1.3 企业管理决策缺乏科学性 (2) 1.4 忽视人力资源管理 (2) 1.5 企业文化不贴合实际 (3) 2 我国现代企业管理面临的挑战 (4) 2.1 知识管理的挑战 (4) 2.2 经济全球化的挑战 (5) 2.3 网络经济的挑战 (5) 3 我国现代企业管理的发展趋势 (7) 结论 (12) 参考文献 (13)
《现代企业管理》 课程实践管理大作业 xxx企业经营管理 分析报告 20XX年6月
班级：12电子商务专一 分组：第1学习小组 组长 姓名： 分工：前期：企业概况的资料查找 后期：企业概况的编写、收集组员的资料组员：徐钊汝分工：前期：企业管理现状的资料进行查找与分析 后期：对企业管理现状进行编写 姚秀分工：前期：企业概况的资料查找 后期：整理企业概况、整合论文、格式编辑杨捷分工：前期：企业经营现状的资料进行查找与分析 后期：对企业经营现状进行编写 钱炳晨分工：前期：对企业经营管理水平进行swot分析 后期：对企业经营管理水平提出建议钱淑敏分工：前期：对所存在问题的原因分析 后期：对所存在问题的原因分析
目录 前言 0 一．企业概况 0 二．企业经营现状 (3) （一）收入构成 (3) （二）xxx企业财务报表摘要 (4) （四）利润表 (9) （五）资产负债表 (11) （六）现金流量表 (15) （七）杜邦分析 (20) 三．企业管理现状 (22) （一）总体状况 (22) （二）存在的主要问题 (23) 1.战略问题 (23) 2.企业文化问题 (23) 3.人力资源管理问题 (25) 4.质量管理问题 (25) 5.财务管理问题 (26) 6.企业创新问题 (26) 四．对所存在问题的原因分析 (27) 1.战略问题分析 (27) 2.企业文化问题分析 (28) 3.人力资源管理问题分析 (28) 4.质量管理问题分析 (28) 5.财务管理问题分析 (28) 6.企业创新问题分析 (28) 五．提高企业经营管理水平的建议 (29) 建议 (29) SWOT分析 (30) 1.优势 (30) 2.劣势 (32) 3.机遇 (32) 4.威胁 (32) 总结： (33)
管理学案例分析报告——领导模块 一、案例简述 摩托车制造行业竞争激烈，重庆民营企业威马公司的创始人高建强眼看企业发展乏力、效率低下，决定大刀阔斧进行改革。由于人力资源部经理吴嘉陵一直有“老好人”心态，加上专业知识匮乏，几次“运动式改革”纷纷以失败告终。高建强痛定思痛，邀请了国内着名的菲力特管理咨询公司提供帮助。经过诊断，资深咨询师杜启宏对比标杆企业，决定对威马的业务流程、组织结构和岗位系统全面动刀，并获了高建强的全力支持。不料，大刀阔斧的改革之下，威马危机四伏：掌握产品渠道的销售部长李鸣埋怨被分走了资源，意图带着手下出走投奔竞争对手；与高建强一起打下江山的“老辈子”——生产部质检科科长张禄军埋怨部门编制被削减，带着被精简掉员工把高建强围堵在家里讨要说法…… 盘根错节的利益关系让威马的改革举步维艰，杜启宏束手无策，高建强进退维谷！且看我们如何利用管理学知识对其进行分析，为威马谋求生路！ 二、领导职能 领导职能是指领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能。 它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想政治工作等。 领导职能的“职”代表职责，“能”代表能力。作为一个领导其主要的责任是激发下属人员的潜能，让每一个下属工作人员的潜力发挥到百分百，甚至是百分之二百。领导，是引领指导的意思，不单纯是“管人”这么简单。（“领导”与“管理”最大的区别也在于此。） 领导职能专指其在某一个职位上的能力，所谓在其位，则专其能，不在其位、不谋其政。在某一领导岗位上，拥有驾驭这个岗位的能力以及能够很好的执行相应的权责，对于一个领导的个人能力以及其所领导的团队都有相当重要的意义。 领导职能是实现管理效率和效果的灵魂，是管理过程的核心环节。 三、领导者的权力 1.领导权力的定义：领导权力是指领导者为履行其职责，在一定范围内具有的相应的权力。权力是领导的基本标志，权力是某些人对其他人产生预期效果的
公司经营分析报告案例 相关公司经营分析报告案例都有哪些呢，不妨看看，以下是小编搜集并整理的公司经营分析报告有关内容，希望在阅读之余对大家能有所帮助! 公司经营分析报告案例一、综述 XX年上半年，出版传媒上市公司经营规模持续扩大，产出和利润保持平稳增长，新媒体公司涨势强劲。截至XX年6月底，出版传媒公司拥有资产总额亿元，较期初增长%;所有者权益达到亿元，较期初增长%;上半年实现营业收入亿元，同比增长%;净利润亿元，同比增长%。3家新媒体公司拥有资产总额亿元，较期初增长%;所有者权益亿元，较期初增长%;上半年实现营业收入亿元，同比增长%;净利润亿元，同比增长%，涨幅均居各类型出版传媒上市公司之首。 保持了较高的盈利能力和偿债能力。XX年上半年，出版传媒上市公司平均净资产收益率为%，高于传媒娱乐行业%和印刷包装行业%的平均水平。截至XX年6月底，出版传媒上市公司资产负债率为%，保持了较好的长期偿债能力。 报业公司传统业务持续萎缩，产出利润全面下滑。XX年上半年，6家报业公司实现营业收入亿元，同比下降%;净利润亿元，同比大幅下降%。受国内宏观经济增速放缓和新兴媒体蓬勃发展影响，全部6家公司传统报刊发行及广告业务营业收入均出现不同程度的下滑，成为公司当期营业收入下
降的重要因素。其中，粤传媒报刊业务营业收入同比大幅下降%，?ST生物广告、服务及发行业务营业收入同比大幅减少%。 融合发展不断深化，数字化转型趋势日益显现。出版传媒公司大力推动融合发展和数字化转型，积极探索在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的融合。报告期内，有22家公司涉及数字出版等数字化业务，占出版传媒上市公司总数的2/3。5家在半年报中对数字出版等新业态业务收入进行单独体现的出版公司中，中文传媒、凤凰传媒、中南传媒、大地传媒等4家公司当期新业态业务收入整体实现爆发式增长。其中，中文传媒新业态板块实现收入亿元，同比大幅增长%，占公司营业收入的%。 资产重组更趋活跃。出版传媒上市公司借助资本工具，积极开展跨行业、跨媒体资产重组，整合优质资产，优化现有业务布局，努力开拓互联网金融、在线教育、大数据等新业态，深化产业融合。报告期内，皖新传媒、中文在线等16家公司完成或正在筹划资产重组，接近出版传媒上市公司的半数，涉及重组资金规模超过300亿元。其中，皖新传媒20亿元非公开发行，投资在线教育及智慧书城项目。中文在线20亿元非公开发行，用于基于IP的泛娱乐数字内容生态系统建设项目、在线教育平台及资源建设项目。康得新48亿元非公开发行，投资高分子膜材料及裸眼3D项目。浙报传媒募资20亿元，投资互联网数据中心及云计算平台项目。