●226.在进行项目的管理中,命令、发布指示或行动被称为：
A. 权力
B. 合法的权力
C. 领导
D. 影响
●227.组建的项目团队通常表现出下列哪一项特性?
A.职权明确的渠道
B.角色冲突争斗
C.信任
D.认识了解团队
●228.职能组织的主要的一个缺点是:
A.对于项目员工,没有事业生涯连续性和缺乏机会
B.没有单个人直接地对整个项目负责
C.没有建立好沟通渠道
D.预算和成本控制的困难
●229.经理有项目团队所需要的信息，但是隐瞒住该信息。这是一种:
A.正面对抗
B.信息过滤
C.影响区域
D.基本沟通力
●230.为了使项目经理完全而且有效地回应项目干系者的个人
担忧或委屈，可能有必要:
A.要求对问题的书面描述,并且经过项目办公室来递交
B.安排与项目利害相关方的经理进行讨论
C.与项目利害相关者建立更清楚的沟通联系
D.让项目业主作为一个仲裁人
●231.在项目管理领域内,许多员工不愿意接受晋升,因为他们
担心他们将会失去满足其需要的源动力。
A.自尊
B.归属
C.自我实现
D.安全
●232.在组织图中的虚点线意味着:
A. 关系的存在与否取决于组织的性质
B. 当图表被完成时,关系还没有被完全地定义
C. 非正式的权限与责任的关系
D. 独特的而且清楚地定义的关系
●233.作为一个项目经理，基于你在主题领域上的专长,你能够说服项目团队来遵照一定的行为方式。团队服从你是因为你的:
A. 职位权
B. 领导力
C. 影响力
D. 专家权力
●234.职权结构包括纯粹的职能型(传统的管理)和双重职权型(矩阵式),即项目经理和职能经理两者都具有权威的管理方式。矩阵式管理本身也呈现出不同的程度范围变化, 从弱矩阵式,平衡式到强矩阵式。在项目管理中，弱矩阵式与强矩阵式之间的主要差别是:
A. 公司的文化
B. 项目经理对于所安排的职能资源的相对影响程度
C. 项目规模对于公司的重要性
D. 信息流
●235.在线性责任图()中,不会考虑下列哪一类信息?
A. 谁负责项目的一般的和操作性的管理
B. 在每个活动上必须并且能咨询谁
C. 专门化的责任被安排分配在哪里
D. 每个活动要什么时候完成
●236.项目经理在创建高效项目团队时，经常会碰到障碍。由于项目角色和责任的安排，为了避免矛盾冲突，项目经理应该：
A.设计一个项目团队责任分配矩阵
B. 职能小组之间避免分享详细工作情况
C. 严密监控团队活动
D. 亲自指导团队的工作活动
●237.当一个项目需要公司内外的很多组织机构的参与时，下列哪一个是最需要项目经理承担的角色：
A. 教练
B. 风险经理
C. 整合者
D. 指导者
●238.项目经理不仅要激励项目团队成员去实现项目目标,还要帮助团队成员完全理解:
A.不同的经理可能发出矛盾冲突的指示
B.他们未来的提升只依赖于项目的成功
C.技术知识对项目成功是必不可少的
D.要进行新项目对团队成员不容易
●239.在项目执行期间，项目经理和项目团队会出现绩效偏差，必须采取纠正行动。这些纠正行动可能对其他项目经理有所帮助，应该分享并记录归档，借助于：
A. 变更控制委员会
B. 指导委员会
C. 定量风险分析
D. 经验教训学习过程
●240.在下列哪一组织结构类型中,项目经理职位被认为是全职工作?
A. 职能组织
B. 弱矩阵式组织
C. 项目化组织
D。紧急事务式组织
●241.当一个项目进入收尾的时候, 项目职能员工倾向于更多地关注未来潜在的工作任务,而不是当前的项目工作。员工是要满足哪一需要?
A. 生理上的
B. 归属
C. 安全
D. 自我实现
●242. 授权正式的或合法的许可是要:
A. 拨款
B. 分配
C.授权
D.委托
●243．项目综合是指：
A．让队伍成员熟悉项目
B．将项目的各个部分综合为一个整体
C．将项目各部分综合为一个大型项目
D．将所有队伍成员凝聚为一个团队
●244．在哪种组织中项目成员在收尾阶段感到压力最大?
A．职能型
B．矩阵型
C．项目型
D．强矩阵型
●245.许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效?
A．矩阵型
B．项目型
C．职能型
D．任何组织
●246.在以下哪种项目组织中项目经理将可能对项目资源进行最严格的控制
A.强矩阵组织
B.项目化组织
C.项目协调组织
D.弱矩阵组织
●247. 你已经达到完全独立的状态，表达能力强并能发挥最佳的业绩。成为最佳表现者是你激励的动因。以下哪项描述是真实的？
A. 这是期望理论的例子。
B．你已经达到了马斯洛的自我实现的需求层次
C．这是卫生理论的例子。
D．你达到了成就理论的最高层次。
●248. 在近期的项目班子会议上，你找到了一个困扰班子数周的问题解决方案。你负责搜寻有关问题的事实并就问题作坦诚的解答，你在项目状况会上陈述了问题的事实，基于你的报告和事实，全体成员一致同意了你建议的解决方案。这是何类冲突解决技巧的例子。
A.折中
B.调和
C.解决问题
D.强制
●249.作为项目经理，你认识到项目小组建设对于项目的成功很重要。因此，你想考察你的小组工作的技术环境如何。有关信息可以在以下哪项文件中找到：
A.小组章程
B.项目计划
C.人员配备管理计划
D.组织政策和指导原则
●250.你正在结束你的项目。在最后的工作中，大多数冲突源自：
A.时间表的问题
B.成本超支
C.技术问题
D.客户不接受
●251.你负责一个为多个内部客户服务的系统集成项目，正在制定项目计划。因为组织内有许多人对这个系统很感兴趣，你于是决定制定一个项目通信管理计划。你制定该计划的第一步将是：
A.进行项目干系人分析以评估所需的信息
B.确定一个生产时间表以规定每种通信产品何时生产
C.描述你计划发布的信息的情况
D.设立一个项目文件库以保证文件利用更加方便
●252.作为一个项目经理，你尝试运用倾听的技巧帮助理解他人的意见。在这样做的时候，你应该：
A.模拟信息的内容
B.了解并评价信息内容
C.评价信息内容然后提出建议
D.重述内容并表达感受
●253. 你是一位项目经理，你相信假如给予人们恰当的期望和激励，他们总是会最努力的工作。你赞同以下哪种理论？
理论
B.卫生理论
C.权变理论
理论
●254.你的组织正在开始着手一个新的项目，配备了虚拟项目小组。根据过去的经验，你认识到矩阵环境下的小组成员有时对职能经理的配合超过对项目经理的配合。因此，你决定制定；
A.项目计划
B.项目章程
C.项目范围说明
D.人力资源管理计划
●255.以下哪一项是风险管理中的纠正行为：
A.进行风险审计
B.进行特别的风险反应规划
C.执行应急方案
D.进行风险评估
●256.考虑到风险问题，项目组另外准备了一套项目计划。这种计划称为：
A.风险计划
B.应急计划
C.进度计划
D.整体计划
●257.当风险事件概率乘以他们相应的风险事件估计价值 ,然后加在一起的总和表示:
A项目经理的风险厌恶系数
B. 总的项目风险事件
C. 项目风险的预期估价
D. 范围规划
●258.某项目经理说,"我知道有风险存在，而且注意到其可能的后果。我愿意等着看会发生什么事。万一他们确实发生，我接受其结果。" 他对于减少风险是在用什么方式。
A.转移
B. 回避
C. 降低
D. 接受
●259.计算风险事件的期望值是：
A.事件发生的可能性乘以事件发生的结果
B.事件发生的可能性乘以风险事件发生次数
C.风险事件发生次数乘以事件发生的结果
D.最大风险的事件发生可能性乘以最小风险的事件的发生的
结果
●260.当晋升一位技术上的专家到一个项目管理位置的时,公司通常在承担下列哪一风险?
A.造就一位强有力的项目经理
B.把一位专家转变成一位全能家
C.形成技术上不健全的团队
D.满足其他人的需要
●261.在已签完合同后，对于承包商去实施完成所签约的任务活动的能力，下列哪一项最没有影响力?
A.对合同交付物的定义出现问题
B. 项目分包的程度
C. 所签约的工作复杂性
D. 合同类型
●262.在项目生命期哪一阶段，消除风险可使项目损失最小？.
A. 项目立项和审定
B. 项目规划
C. 项目执行
D. 项目收尾
●263．某项目经理人说,"我将会采取必要的措施去控制风险,通过不断地反复评估风险,制定应变计划或重做。如果风险事件确实发生,我将会采取适当的行动。"该经理是在运用什么方式去减少风险。
A. 转移
B. 回避
C. 降低
D. 接受
●264．如果一个项目经理对风险难以忍受,,他是:
A. 厌恶风险的
B. 能承受风险的
C. 不愿意有风险的
D. 有办法的
●265．反复检查,以帮助决定哪些风险会影响项目,并记录风险的特性.这个过程被称为是:
A. 风险识别
B. 风险处理
C. 经验教训学习
D. 风险分析
●266．风险对项目可能有正面或负面的影响。未来的事件或结果是有利的被称为:
A. 风险
B. 机会
C. 受益
D. 意外事件
●267．下面的哪一个项目生命期阶段消除风险可避免重大损失?
A．执行和收尾阶段
B．计划和执行阶段
C．概念形成和计划阶段
D．概念形成和收尾阶段
●268.项目容易受到风险的影响，这是因为：
A.莫菲（）规则阐述到：“如果一件事情可能会出问题，它就会出问题”
B.每一个项目在某些方面都是特殊的
C.在项目队伍层面上，项目管理工作通常是无法获得的
D.总是没有充足的资源来完成工作
●269.以下哪一项工具最适用于测量进度风险？
A.关键路线法（）
B.工作分解结构（）
C.计划评审技术（）
D.前导图法（）
●270.从管理的角度分析，风险管理最重要的方面是：
A.起因（）
B.后果（）
C.发生的概率
D.风险级别
●271.以下哪一项不是估计技术风险的标准：
A.完成项目活动的计划程序
B.在考虑隐含的技术风险时，明确的考虑技术风险，而不仅仅考虑技术风险和费用风险
C.关键路线法
D.在系统的开发过程中，重新查看风险的变化
●272.风险应对措施的种类有哪些？
A.技术的、市场的、财务的、人力的
B.识别、量化、应对措施开发、应对措施控制
C.避免、减轻、接受
D.避免、保留、控制、偏离
●273.在某些情况下，合同结束是指：
A.在双方的协议下合同结束
B.在发送货物或服务后合同结束
C.在成功的执行后合同结束
D.在保证获得最后的支付时
●274.以下哪一条不是通常用来表示从潜在的卖主哪里获得报价的采用文件？
A.邀请出价
B.信息请求
C.报价请求
D.谈判邀请
●275.以下作为风险识别的输入的历史信息中，哪一项是最不可靠的？
A.项目文件
B.商业数据库
C.项目队伍的知识
D.教训数据库
●276. 你是公司年度春游活动的项目经理。你制定了所有活动计划，包括活动时间和租用户外运动场所。现在离春游活动日还有两天，天气预报告知在活动当天下午将有阵雨。你租了帐篷以防风险发生。这是运用了风险应对规划中哪个工具和技术？
A.主动接受
B.应急规划
C.回避
D.转移
●277.在项目或一个组织内部建立一个非正式的沟通网络是通过:
A. 向上自由流
B. 水平自由流
C. 不受限制的交流
D. 项目经理利用其与项目利害相关者的非正式的关系的能力
●278.对于每个项目情形，通常有几种有效的沟通方法可以进行。在向团队解释项目计划编制指导方针时,下列哪一项最不可能被运用?
A. 项目办公室备忘录
B. 项目办公室指示
C. 项目团队会议
D. 正式的报告
●279.项目经理能随时回答问题,若需要时提供指导,并且通常不干预日常的活动,是管理和沟通的风格。
A. 专制式
B. 安抚式
C. 促进式
D. 法制式
●280.项目团队成员能与项目经理成功沟通的程度主要地取决
于:
A. 项目经理如何有效地与团队建立关系
B. 项目经理在组织层级中的地位
C. 项目的规模和性质
D. 项目经理的薪水和年龄
●281．项目沟通管理可以最适当地描述为引导或监督 .
A. 我们倾听的方式
B. 我们说的方式
C. 我们感觉的方式
D. 项目信息的交换
●282．团队会议想要进行信息的发出，接收,和倾听。为了确保团队会议有效, 项目经理会:
A. 坚持非常紧凑的无偏差的议程
B. 准备好应付处理讲话过多的成员
C. 在决策之前安排好角色和责任
D. 不遵守进度控制或责任日期
●283．项目经理应该使用书面的而不是口头的沟通的主要理由是:
A. 文件记录
B. 反馈
C. 成本
D. 消除障碍
●284．项目经理和项目团队如何以及选择运用哪一沟通技术,以便在项目利害相关者之间交流信息?
A. 他们分析团队成员的经验和专长
B. 他们决定项目的关键路线
C. 他们不分析所预料到的项目环境
D. 使用挣值分析, 他们决定是否进展顺利
●285．信息的发送者是不负责于使信息:
A. 复杂
B. 可理解
C. 完全
D. 清楚
●286．要进行沟通,必定会出现所有下列事项，除了:
A. 二或更多的人参与
B. 信任的气氛
C. 信息的传送
D. 言语或非言语的信息
●287．有效的沟通要求在发送者和接收者之间进行信息交换。可以通过下列哪些基本要素来促进这种交换:
A. 阅读,写和听
B. 展示良好的说话和倾听习惯
C. 沟通者，编码，信息，传输媒介，解码，接收者和反馈
D. 包括书面的和口述方式的正式的沟通计划
●288.下面哪一点在项目沟通中最为重要：
A.沟通应局限于工作内容、进度、成本和质量
B.严格控制沟通，避免信息扩散
C.项目报告要通知给所有的项目干系人
D.项目经理是客户、高层经理、职能经理和项目成员之间沟通的焦点
●289.冲突，现代的观点是：
A．冲突是不好的
B．冲突是由制造事端者引起的
C．应当避免冲突
D．冲突常常是有益的
●290.加强小组人员建设的一种方式是项目经理运用针对成员个人的人性化的工作方式。下列哪种行为被证明是有效的：
A.创造一个工作小组的名称
B.提供弹性工作时间
C.制定项目章程
D.为特定事件举行庆祝工作
●291.与其他人商谈，达到一致的过程称为：
A.双赢
B.谈判
C.获得赞同
D.对抗
●292.下列哪三种项目最需要谈判技巧：
A．与职能经理合作以确保足够的资源支持项目，对队伍成员进行工作表项评估，开发工作分解结构（）
B．开发工作分解结构（），确定主进度计划，管理项目变更C．使用分包商，制定项目范围说明，在项目进行后管理变更
D．确保高层经理对项目的支持，与职能经理合作，建立项目队伍
●293.在项目沟通管理的过程中，收尾阶段包括确认项目结果并作成文档，以便顾客接受项目产品这一过程正规化，收尾阶段的输出包括：
A.项目文档，正式验收和教训
B.变更要求，正式验收和教训
C.教训，执行情况报告和变更要求
D.沟通管理计划，变更要求和项目文档
●294.以下哪一条术语用来描述以牺牲创新思维为代价，遵从队伍一般水准的巨大压力：
A.群体不满
B.群体言论
C.群体思维
D.群体思想
●295.你是某公司网络布线项目的项目经理。你项目班子的成员
有六位全职雇员和三位承包商。他们都是第一次共同工作。该项目要求在整个项目生命期间随时进行正确的信息交流。在班子成员中有多少条沟通线路？
A.36
B.41
C.18
D.34
●296. 只听自己的观点而拒绝不同意的事物是有效聆听障碍的哪一种：
A.假装聆听
B.急于得出结论
C.偏见和固执
D.缺乏耐心
●297. 应用于项目组织中的强矩阵和弱矩阵表明：
Ａ．组织实现目标的能力
Ｂ．项目班子成员之间以及和项目经理之间的亲近度
Ｃ．项目经理控制班子资源的权利度
Ｄ．班子成员的凝聚度
●298.将使冲突积聚起来,并在后来逐步升级的冲突解决方法是：
A.规避或撤退
B.竞争或逼迫
C.调停或消除
D.妥协
●299.下列的哪一项不是一个可行的外购方法?
A. 请求建议书()
B. 担保式邀标
C. 谈判协商价格
D. 采购货单
●300.下列哪一项不是项目的采购微观环境的一部份?
A.合同管理方式程序
B.探标周期
C.项目经理的选择
D.授标周期
●301.客户的项目经理寻求固定价合同,通常是当:
A.所签合同项目相关联的风险及其后果很大
B.客户很善于处理所签合同项目的活动
C.承包商与项目经理都没有理解工作任务的范围
D.项目经理所在的公司其生产能力过剩
项目管理流程1.售前部分 1.1.工作流程
1.2.工作内容 1)配合销售人员与用户进行现场技术交流。在技术交流完毕后，根据交流情况，填写 《XX用户需求信息表》。 2)根据用户要求，结合与用户现场交流情况，根据用户实际环境状况，编写《XX项 目技术建议方案》。 3)根据用户需求，结合与用户现场交流情况，代替用户编写或配合用户编写《XX项 目招标文件》。 4)根据用户需求，如果用户需要公开招标，则根据招标文件编写《XX项目投标文件》， 并根据用户约定日期参加投标。 5)投标结束后，不论中标与否，均需总结投标过程中的得与失，配合销售人员填写《投 标总结表》。
2.售后部分2.1.工作流程
2.2.工作内容 1)在合同签订时，配合销售人员，多次拜访用户，最终与用户确认《XX项目设备清单》。 2)项目设备清单确认后，配合销售人员与甲方签订合同。 3)签订合同完毕后，销售人员开始备货，技术人员在设备备货阶段编写各种方案，主要是 《XX项目详细设计方案》，《XX项目实施方案》，两个方案无特殊情况下，一般要求在设备到货之前提交用户，并通过用户评审。在编写实施方案时，对于大型项目，有可能按照各个分区编写《XX项目分区实施工艺》。 4)根据项目实施方案，制定《XX项目工程进度计划》 5)设备到货后，工程实施人员进场，根据用户要求进行实施，在实施过程中涉及到网络割 接或应用割接时，要编写《XX项目XX应用割接方案》。在实施过程中多与用户及销售人员沟通，每天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 6)根据合同要求，项目阶段性实施完毕后，编写《XX项目初验方案》，并提交用户评审。 进行项目初验。 7)项目初验完毕后，项目进入下一阶段实施，在实施过程中多与用户及销售人员沟通，第 天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 8)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据用户要求，编写《XX项目日常维护方案》 以及《XX项目应急方案》 9)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据合同要求，项目进行终验，编写《XX项目 终验方案》，并提交用户评审。
系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、流程图
售后
二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理，由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。
3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。 7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。 8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签定合同。 10、部门经理组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人，根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段，结合项目管理方案对项目进行管理。 12、进行项目准备会 参加部门：系统集成部销售部门物流部门财务部门 行政人事部门 需明确的会议议题： ◆成立项目小组并且明确分工、职责与负责人 ◆确立施工的起始时间 ◆制订项目准备阶段的时间计划表 ◆项目施工人力资源计划（系统集成部、行政人事部） ◆项目实施时间计划（销售部、系统集成部） ◆材料及设备采购与运输计划（商务部、财务部）
系统集成项目管理规范 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
系统集成工作规范 目录 一、总则 第1条为规范本公司系统集成的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工 程的质量，特制定本规范。 第2条鉴于本公司的实际工作分工，本规范所指的系统集成并不包括项目的前期方案设计和应用软件的开发和维护。 第3条本规范的主要内容包括：工程组织结构、工程工作流程、工程管理与考核、工程准备管理、工程准备管理、工程实施管
理、工程验收管理、工程维护管理、出差管理、培训体系共 十大部分。 第一章工程组织结构 第1条工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。 第2条项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场负责人，制订出可行的工作进度表。根据工程的情况，划分子系统，并针对不同 的子任务，由项目经理提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一 任务小组，任务小组可以由一名或多名人员组成。项目经理也可以作为 工程参与人员。 第3条针对不同的子任务，由项目经理指定一个工程参与人员为任务小组负责人。 第4条项目经理的主要职责： 1）与用户和公司进行工程总协调。 2）计划工程进度，划分工程的子任务。 3）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的成本、包括住宿、长途交通费、市内交通费等。 4）对用户所提出要求的响应。 5）制作和管理工程文档。 6）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 7）向部门和公司领导汇报工作进度。
系统集成项目管理的特点及原则 系统集成项目除了具有项目的一般特点，如一次性、临时性、特殊性等外，典型的系统集成项目还包括技术更新快、所处环境变化快、人员流动频繁、需求多变、管理的复杂性强等特点。系统集成项目建设按时间划分，一般可分为可行性研究、系统分析、系统设计、项目实施、测试验收、运行维护6个阶段。对系统集成项目的管理同样也可以分阶段进行，具体来说，系统集成项目的管理可分为初始、执行和完成3个阶段。对系统集成项目的管理，应根据建设目标，按整体到局部，自上而下进行规划、设计，以“实时、够用、好用”为指导思想。 一、系统集成项目的特点 1．具有多学科合作性质。 系统集成项目一般包含多个技术专业，它是以计算机、网络、通信、自动控制、电子等信息技术与产品为基本构件的系统工程，具有技术综合度高、专业背景强、人员投入多、建设周期长等特点。 2．具有独特性 “没有完全一样的项目”，项目的独特性在系统集成领域表现得非常突出，系统集成公司不仅向客户提供产品，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此，可以说每个项目都有区别。3．集软件、硬件及应用于一体。 系统集成项目与一般的软件项目不同，它是为特定行业用户提供全套的技术解决方案，有明确的客户和目标性，必须是对某种行业的某种业务或几种业务的支持，如金融、电信、税务等等，系统具有明确的业务要求，因此，它不仅要求要对用户所在行业具有深刻的了解，掌握用户的真正需求，同时必须具备将最新的软、硬件技术不断转化为能够解决用户问题的工具的能力。为此，系统集成公司必需具有一套核心的、能够满足用户需求的应用软件系统，还要提供相关功能的硬件设备，并且能够按照行业工程规范指导用户进行安装调试。4．不确定性 与一般的项目活动比较，系统集成项目在技术环境、用户需求、进度和成本上都更加难以控制。系统集成项目往往涉及到最新的技术，现代计算机与通信技术的迅猛发展使得产品的生命周期越来越短，这就迫使项目必须在预定的时间内按时实施完毕，项目成员必须实时地了解掌握新的技术动态，因此，新技术也为项目的成功带来了一定的技术风险。另外，由于系统集成项目目标不精确、任务边界模糊、客户需求随项目进展而变，导致项目进度、费用等不断变更，正是因为存在这些不可控因素，系统集成项目具有很强的不确定性。 5．技术的敏感性 系统集成项目的技术性很强，是智力密集、劳动密集型项目。它受人力资源影响较大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对系统集成项目的质量以及是否成功有决定性的影响，必须在人才激励和团队管理问题上给予足够的重视。 6．管理的复杂性 系统集成项目队伍人员较庞大，且高度专业化；涉及的单位特别是厂商较多，协调工作量大；随着项目的深入，客户需求不断地清晰和激发，项目范围变更比较频繁；项目生命期通常较短，且通常要采用大量的新技术，项目风险较大；使用与维护的要求复杂等等，这些都将导致系统集成项目管理的复杂性。 二、系统集成项目须遵循的原则 1．开放性和标准化原则 开放性标准化原则是指采用的标准、技术、结构、系统组件、用户接口等都必须遵从开放性
系统集成项目管理知识点项目整理管理 项目整理管理的主要活动： 1.分析和理解范围 2.将产品需求和特定的标准明确记录在文档里 3.制订系统的项目管理计划 4.把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分 5.采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施 6.对项目状态、过程和产品进行度量和监督 7.分析并监控项目风险 项目整理管理的过程 1.项目启动 2.制定初步的项目范围说明书 3.制定项目管理计划 4.指导和管理项目的执行 5.监督和控制项目 6.整理变更控制 7.项目收尾 编制项目计划所遵循的原则 1.目标的统一管理 2.方案的统一管理 3.过程的统一管理 4.技术工作与管理工作的统一协调 5.计划的统一管理 6.人员资源的统一管理 7.各干系人的参与 8.逐步精确
编制项目计划的流程 1.明确目标 2.成立初步的项目团队 3.工作准备与信息收集 4.依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划 5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划 6.将分计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡、优化 7.项目经理负责组织编写项目计划 8.评审和批准项目计划 9.获取批准后的项目计划成为项目的基准计划 指导和管理项目执行的方法 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 监督和控制项目的方法 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3.挣值管理 4.专家判断
项目范围管理 项目范围管理的过程 1.编制范围管理计划 2.范围定义 3.创建工作分解结构 4.范围确认 5.范围控制 编制范围管理计划的工具和技术 1.专家判断 2.模板、表格和标准 范围定义的工具和计划 1.产品分析 2.识别出多个可选的方案 3.专家判断法 范围控制的工具和技术 1.偏差分析 2.重新制定计划 3.变更控制系统和变更控制委员会 4.配置管理系统 范围确认应该贯穿项目的始终 不受控制的变更称作项目“范围蔓延”
信息系统项目管理师系统集成项目管理工程师 ——计算题专题讲解 时间管理 关键路径法（重点）、完工概率（难点）?关键路径法：上下午都可能考核，涉及到：ES、EF、LS、LF计算；关键路径计算、总时差、自由时差。 ?完工概率：考核基础是三点估算法，标准差，在此基础上进行延伸，考核活动完成的概率，要求掌握标注差的公式以及对应的概率。 关键路径法（CMP）
ES、EF、LS、LF的概念： 1）最早开始时间（ES）:某项活动能够开始的最早时间。 2）最早结束时间（EF）:某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+工期估算 3）最迟结束时间（LF）:为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间 4）最迟开始时间（LS）:为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间 LS=LF-工期估算 需要注意的几点： 1、关键路径上工作的最早开始时间等于最晚开始时间、最早结束时间等于最晚结束时间 2、总时差=本活动的最迟开始时间一本活动的最早开始时间 3、白由时差＝紧后活动的最早开始时间一本活动的最早结束时间(如果有多个紧后活动，则紧后活动的最早开始时间是这些活动的最早开始时间的最早者) 含义:某个工作(活动)的总时差是该工作的开工允许延误的时间，在该进时间内，不影响项目的工期。 计算公式： 使用正推法计算最早开始日期(ES)，最早结束日期(EF)， 使用逆推法计算最迟开始日期(LS)，最迟结束日期(LF)，
开始节点ES为0时：总时差= LS –ES 或LF ‐ EF；工期=EF-ES 或LF-LS; 自由时差=紧后工作的ES ‐此活动的EF 开始节点ES为1时：总时差= LS – ES 或LF ‐ EF;工期=EF-ES+1或LF-LS+1 自由时差=紧后工作的ES ‐此活动的EF ‐1 活动排序网络图
考试科目1 系统集成项目管理基础知识[2] 1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化 国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务 电子政务的概念和内容 电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化 企业资源计划(ERP) 客户关系管理(CRM) 供应链管理(SCM) 企业应用集成 电子商务 1.4商业智能(BI) 2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容 信息系统集成(概念,类型和发展) 信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展) 2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理 信息系统集成资质管理的必要性和意义 信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件 信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理 信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设 信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构 设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程 软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用 3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念 统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计 3.5软件系统结构(软件架构) 软件体系结构定义
百度文库 工程项目管理制度
目录 1 概述 (3) 1.1目的 (3) 1.2适用范围 (3) 1.3缩写和术语 (3) 2 过程活动详细描述 (3) 2.1角色和职责 (3) 1)工程项目立项或变更时，负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核； (4) 2.2进入准则 (6) 2.3输入 (6) 2.4活动 (6) 2.4.1 项目启动 (6) 2.4.2 项目立项 (6) 2.4.3 项目实施 (7) 2.4.4 项目结项 (11) 2.5输出 (12) 3 技术文档目录 (12) 4 记录模板 (12)
1 概述 1.1 目的 明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2 适用范围 本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3 缩写和术语 1. 工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开 发项目、系统集成项目、IT服务项目等。 2. 技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部 门或经营销部门确认的公司职员。 4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。 5. 项目管理EPM：公司“企业项目管理（Enterprise Project Management ）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2 过程活动详细描述 2.1 角色和职责 1. 项目管理部 1)建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2)合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监 控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核； 3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑 阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作； 4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，
1. 背景 2005年11月28到12月4日，我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。 2. 项目管理的理论 项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。 2.1 项目管理的主思路 项目->特征->策略->流程->工具技术 项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力；因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细；进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力；同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略；为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理… 2.2 项目管理的知识体系 所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。 PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购；把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾；并确定了39个管理
过程（PMBOK 2000版是39个PMBOK 2004为41个）；每个过程都是一组ITO（I：输入，T：技术和工具，O：输出）。PMBOK 2000版的知识领域与过程组： 过程组实 施领域 启动计划执行控制收尾 项目整体管理项目计划制定项目计划执行整体变更 控制 项目范围管理启动范围计划范围定义范围验证 范围变更 控制 项目时间管理活动定义活动排序 活动历时估计进度 安排 进度计划 控制 项目成本管理资源计划编制成本 估计成本预算 成本控制 项目质量管 理 质量计划编制质量保证质量控制 项目人力资源管理组织计划编制人员 获取 队伍开发 项目沟通管理沟通计划编制信息发布执行状况 报告 管理收 尾 项目风险管理风险计划编制风险 识别定性分析分析 定量风险分析风险 应对计划编制 风险监督 和控制 项目采购管理采购计划编制询价计划编 制询价供货方选择合同管理 2.3 项目管理的现在 1）现代管理有两个热点：战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。项目管理的发展促使这些管理上的变化： ● 管理层次由金字塔向扁平化转变；
系统集成项目管理
系统集成项目管理 第一章信息系统概述 1.1 信息与信息系统 1.1.2 信息系统 信息系统概念：信息系统是与信息加工、传递、存储、利用有关的系统 信息系统一般包括：（1）数据处理系统（2）管理信息系统（3）决策支持系统（4）办公自动化系统 1.数据处理系统：主要功能是将输入的数据信息进行加工、整理、计算各种分析指标，变为易于被人们接受的信息，并将处理后的信息进行有序的存储，随时通过外部设备输给信息使用者。它包括：对数据进行收集、存储、传输、变换的过程。 2.管理信息系统：是为了适应现代化管理的需要，它研究系统中信息处理和决策的整个过程，它由人、计算机、通信设备等硬件和软件构成，能进行管理信息的收集、加工、存储、传输和维护使用。 3.决策支持系统：包括结构化、半结构化（无经验可询）和非机构化（人机对话） 4.办公自动化系统 1.2 信息系统工程 1.信息系统工程的几个阶段： 按照生命周期来讲，信息系统工程包括：立项、规划、建设、应用、维护几个阶段。 2.信息系统工程的内容： （1）信息网络系统 （2）信息资源系统
（3）信息应用系统（必会） 信息应用系统的生命周期包括4 个阶段：产生、开发、运维、消亡（必会）1）产生阶段也成为信息系统的概念阶段，需求分析阶段 2）开发阶段：开发阶段分为以下几个子阶段： a) 总体规划 b) 系统分析 c) 系统设计 d) 系统实施 e) 系统验收 3）运维阶段：信息系统验收通过，正式交给客户后，系统进入运行阶段。运维阶段维护的四种类型（就是鱼丸） 纠错性维护（检修） 适应性维护（升级） 完善性维护（提升功能，工作量最大） 预防性维护（工作量最小） 4）消亡阶段 （4）信息系统的开发方法： 1）结构化方法（需求明确，是最成熟，最广泛的开发方法之一） 2）快速原型法（适用于需求模糊，结构性较差的项目）包括进化型原型和抛弃型原型3）企业系统规划的方法:其目标是提供一个信息系统规划，用以支持企业短期长期的要求 4）战略数据规划方法 5）信息系统工程的方法
系统集成项目管理 第一章信息系统概述 1.1 信息与信息系统 1.1.2 信息系统 信息系统概念：信息系统是与信息加工、传递、存储、利用有关的系统 信息系统一般包括：（1）数据处理系统（2）管理信息系统（3）决策支持系统（4）办公自动化系统 1.数据处理系统：主要功能是将输入的数据信息进行加工、整理、计算各种分析指标，变为易于被人们接受的信息，并将处理后的信息进行有序的存储，随时通过外部设备输给信息使用者。它包括：对数据进行收集、存储、传输、变换的过程。 2.管理信息系统：是为了适应现代化管理的需要，它研究系统息处理和决策的整个过程，它由人、计算机、通信设备等硬件和软件构成，能进行管理信息的收集、加工、存储、传输和维护使用。 3.决策支持系统：包括结构化、半结构化（无经验可询）和非机构化（人机对话） 4.办公自动化系统 1.2 信息系统工程 1.信息系统工程的几个阶段： 按照生命期来讲，信息系统工程包括：立项、规划、建设、应用、维护几个阶段。 2.信息系统工程的容： （1）信息网络系统
（2）信息资源系统 （3）信息应用系统（必会） 信息应用系统的生命期包括 4 个阶段：产生、开发、运维、消亡（必会）1）产生阶段也成为信息系统的概念阶段，需求分析阶段 2）开发阶段：开发阶段分为以下几个子阶段： a) 总体规划 b) 系统分析 c) 系统设计 d)系统实施 e)系统验收 3）运维阶段：信息系统验收通过，正式交给客户后，系统进入运行阶段。运维阶段维护的四种类型（就是鱼丸） 纠错性维护（检修） 适应性维护（升级） 完善性维护（提升功能，工作量最大） 预防性维护（工作量最小） 4）消亡阶段 （4）信息系统的开发法： 1）结构化法（需求明确，是最成熟，最广泛的开发法之一） 2）快速原型法（适用于需求模糊，结构性较差的项目）包括进化型原型和抛弃型原型3）企业系统规划的法:其目标是提供一个信息系统规划，用以支持企业短期长期的要求
考试科目1系统集成项目管理基础知识[2] 1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化 国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务 电子政务的概念和内容 电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化 企业资源计划(ERP) 客户关系管理(CRM) 供应链管理(SCM) 企业应用集成 电子商务 1.4商业智能(BI) 2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容 信息系统集成(概念,类型和发展) 信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展) 2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理 信息系统集成资质管理的必要性和意义 信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件 信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理 信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设 信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构 设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程 软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用 3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念 统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计 3.5软件系统结构(软件架构) 软件体系结构定义
第1章信息化基础知识 1.1 信息化基础知识 1.1.1 信息 1.信息是不确定性的减少，信息量的单位为比特（bit，位）。 2.1位的信息量，在变异度为2的最简单情况下，就是能消除非此即彼的不确定性所需要的信息量。 3.信息的特征：客观性、普遍性、无限性、动态性、依附性、变换性、传递性、层次性、系统性、转 化性。 4.系统是由多个元素有机结合在一起，执行特定功能以达到特定目标的集合体。 5.信息系统就是输入数据后通过加工处理产生信息的系统。 1.1.2 信息化 1.1.3 国家信息化体系要素 国家信息化体系的6个要素： 1.信息资源：信息、材料和能源共同构成经济和社会发展的三大战略资源。 2.信息网络：是信息资源开发、利用的基础设施，包括计算机网络、电信网、电视网。信息网络在信 息化过程中将逐步实现“三网融合”，最终做到“三网合一”。 3.信息技术应用：反映了效率、效果和效益。 4.信息产业：是信息化的物质基础。 5.信息化人才： 6.信息化政策、法规、标注和规范： 1.1.4 国家信息化指导思想、战略方针、战略目标 1.1.5 我国信息化发展的战略要点 1.2 电子政务 电子政务，就是政府机构应用现代信息和通信技术，将管理和服务通过网络技术进行集成，在互联网上实现政府组织结构和工作流程的优化重组，超越时间、空间和部门之间的分隔和限制，向社会提供优质和全方位的、规范而透明的、符合国际水准的管理与服务。主要模式有： 1.G2G（政府对政府）：在政府内部、政府上下级之间、不同地区和不同职能部门之间 2.G2E（政府对公务员）： 3.G2B（政府对企业）： 4.G2C（政府对公民）：
系统集成项目实施管理的六个方面 一、引言 目前国内系统集成公司很多，系统集成也成为一个热门话题。可是这些公司往往是昙花一现，真正能做的好的没有多少。究其原因，对系统集成的工程管理认识不够，缺乏工程管理经验与方法，工程管理不规范是其主要原因。 系统集成工程项目的实施有其规律性可言，可是对一个新的项目经理，往往是千头万序，顾此失彼，而项目的时间一般很紧，等明白过来，此时已悔之晚矣。 目前市场上对系统集成的项目管理的理论和书籍不多，本文就是想通过系统集成项目管理的全面分析，从整体上要求项目经理需要注意的几个方面，使新的项目经理尽早入门，同时也希望对老项目经理有所帮助，更希望他们提出宝贵意见，共同为系统集成工程项目管理规范化和成熟化奉献力量。 二、系统集成的特点 1、属典型的多学科合作 一般需要多种学科的配合，如监控系统，需要计算机、传感器、电力电子技术等，又如gps系统，需要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等。 2、具有创造性 由于用户的不同特点和需求，每一个系统集成工程都和其他工程不完全一样, 因此需要量身定做，带有一些非标问题，每一个工程都可以带来一些新意。 3、质量不可控因素增多 传统的生产活动是在车间进行的，而系统集成则有很大一部分工作要在现场完成，这就对现场的作业管理的质量控制提出了新的问题。 三、项目管理的六个方面 物料管理、进度管理、质量管理、文档管理、客户关系管理、技术管理 1、物料管理 物料管理是很多项目经理忽略的问题，实际上俗话说的好：兵马未动，粮草先行。很多公司现在对物料管理实现了用mrpⅡ进行管理。但是到了现场，由于系统集成的物料非常多，又一般无法用计算机进行管理，而工程的每一个物料直接影响到系统的顺利实施，这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视，必须达到以下几点：正确、及时、专人负责。
浙江大学城市学院 《系统集成与项目管理》教学大纲 英文名称： 适用专业：计算机技术专业及其他相关专业 学分：2 总学时：2×16 = 32 周学时：2 授课：32学时实验：15学时(课外) 课程的性质和任务 ?《系统集成与项目管理》是计算科学及其相关专业学生的一门专业选修课程，作为《软件工程》课程的后续，它对软件工程学科知识进一步丰富和延伸，以满足应用领域对IT专门人才的迫切要求。 所谓“系统集成”是指根据用户需求，优选各种技术和产品，将各个分离子系统连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。系统集成是一门综合性很强的技术。系统集成工程师要具备丰富和全面的计算机技术知识，要有系统工程的观念，要能够解决具体的、有些甚至是深层次的技术问题。 而项目管理则是指对于一个项目要实现的目标、所要执行的任务与进度及资源所做的管理，它包括制定目标，安排日程，以及项目的跟踪与管理等。项目管理是IT工程的保护性活动，它先于任何技术活动之前开始，且持续贯穿于整个IT项目的定义、开发和维护之中。今天，IT领域的项目管理面临着条件、技术、资源、需求和进度等不断变化的严峻挑战，对项目经理提出了越来越高的要求。 本课程的教学目标有三： 第一，较为全面地了解系统集成的基本概念和主要方法；能通过网络学习和组织网络 集成、数据集成、应用集成和集成技术的最新成果与方法； 第二，掌握IT项目管理的基本原理与方法，基本掌握应用Project软件进行项目过程 管理的方法。 本课程的成绩由网络集成、数据集成、应用集成和集成技术四篇论文和Project应用设计等部分组成。
系统集成项目管理发展方向 一种方向是当一个系统集成公司处于成长的初期时，或面临激烈的市场竞争，或行业内技术变化日新月异的情况下，采用“求变”的项目管理模式容易使系统集成公司冲出重围加速发展，因为在今天的系统集成领域，产品从设计到投入使用之间并没有充分的时间让你按部就班地稳步成长，在传统项目管理中较理想化项目生命周期的各个阶段被诸多限制条件极度压缩，因此，只能采取灵活多变的措施，在计划进度内完成项目，取得效益。“求变”是一种创新，它对管理者和项目执行者的素质均提出了很高的要求，只有建立在全面了解新技术的特点和自身的优势劣势的基础之上才可能取得成功。 另一种发展方向则是项目管理的标准化趋势，例如将ISO9000或CMM软件能力成熟度模型等标准化过程引入到系统集成项目管理中，通过这些标准化的流程使得项目的实施过程更加有序化、可控化。使项目管理向规范化、标准化发展无疑是较理想的，标准化本身就是节约成本，创造效益的过程，因此它是一个系统集成公司走向规模化的必由之路。然而并非所有的系统集成公司都有具备了实现标准化的条件，尤其对中小型公司而言，如果过分追求标准化的形式，可能反而导致效率低下。因此，系统集成必须以实事求是的态度，根据公司自身以及项目的实际情况，制定合适的项目管理方式方法，使公司先生存再发展。 系统集成部 运营工作流程 售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、流程图
售中
售后
二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由网络技术部门主观指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的 各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。
工程项目管理制度
1 概述 1.1目的 明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2适用范围 本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3缩写和术语 1.工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件 开发项目、系统集成项目、IT 服务项目等。 2.技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3.客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销 部门或经营销部门确认的公司职员。 4.项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。 5.项目管理EPM ：公司“ 企业项目管理 ( Enterprise Project Management )”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2 过程活动详细描述 2.1角色和职责 1.项目管理部 1)建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2)合同(包括虚拟合同)生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监 控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核； 3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑 阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作； 4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，并依据周报核实项目工作量；
5)负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》； 6)负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作(详见技术资料 目录要求)； 7)负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向总裁室通报项目信息； 8)与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时 有效的沟通。 2.软件质量管理部：负责公司软件项目的质量监控和软件生产过程的管理。详见《软件实施项目实施规范管理办法》 3.系统集成部和IT 服务部的质量管理部门 1)系统集成项目或是相关的IT 服务项目立项时，负责明确项目经理及质 量监理； 2)系统集成项目或是相关的IT 服务项目立项或变更时，负责对任务《实 施计划》进行审核； 3)负责项目具体进度监控以及相关协调工作； 4)负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核； 5)与项目管理部有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。 4.商务部 1)工程项目立项或变更时，负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、 数量的符合性、价格和交货期进行审核； 2)按采购计划执行采购任务，并在采购任务完成后及时办理商务采购结 项工作； 3)负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》； 4)与项目管理部、技术部门有接口工作，保证项目信息及时有效沟通。 5.技术部门负责人 1)负责对项目计划逐级审批，以及项目实施过程中的关键技术文档、产品 进行的审核 2)项目监控过程中的资源协调 6.总裁或总督
第一部分.系统集成项目管理基础知识（上午部分） (一)项目整体管理 1、（2005上）项目整体管理的主要过程是___(29)___。 A．制定项目管理计划、执行项目管理计划、项目范围变更控制 B．制定项目管理计划、指导和管理项目执行、项目整体变更控制 C．项目日常管理、项目知识管理、项目管理信息系统 D．制定项目管理计划、确定项目组织、项目整体变更控制 2、（2005上）由于政府的一项新规定，某项目的项目经理必须变更该项目的范围。项目目标已经做了若干变更，项目经理已经对项目的技术和管理文件做了必要的修改，他的下一步应该是___(32)___。 A．及时通知项目干系人B．修改公司的知识管理系统 C．获取客户的正式认可D．获得政府认可 3、（2005上）需求变更提出来之后，接着应该进行下列中的___(54)___工作。 A．实施变更B．验证变更 C．评估变更D．取消变更 4、（2005下）变更控制是对__(28)__的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制。A．详细的WBS计划B．项目基线 C．项目预算D．明确的项目组织结构 5、（2005下）项目发生变更在所难免。项目经理应让项目干系人（特别是业主）认识到__(31)__。A．在项目策划阶段，变更成本较高 B．在项目策划阶段，变更成本较低 C．在项目策划阶段，变更带来的附加值较低 D．在项目执行阶段，变更成本较低 6、（2005下）某软件企业2004年初计划投资1000万人民币开发一套中间件产品，预计从2005年开始，年实现产品销售收入1500万元，年市场销售成本1000万元。该产品的系统分析员张工根据财务总监提供的贴现率，制作了如下的产品销售现金流量表。根据表中的数据，该产品的动态投资回收期是__(7)__年，投资收益率是__(8)__。
6．第六章--项目整体管理 1．项目整体管理过程内容 1) 项目启动 2) 制定初步的项目范围说明书 3) 指导项目管理计划 4) 指导和管理项目的执行 5) 监督和控制项目 6) 整体变更项目 7) 项目收尾 2．制定项目范围说明书（初步）的技术和工具 1）项目管理方法论 2）项目管理信息系统 3）专家判断 3．制定项目范围说明书（初步）的输入和输出 输入： 1）项目章程 2）工作说明书 3）环境和组织因素 4）组织过程资产 4项目管理计划作用、内容 1）项目背景如项目名称、客户名称、项目商业目的等 2）项目经理、主管领导、客户联系方式和项目实施人员等3）项目的总体技术解决方案 4）过程的工具和技术的描述 5）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段 6）项目最终目标和阶段性目标 7）进度计划 8）项目预算 9）变更流程和变更控制委员会
10）沟通管理计划 11）内容、范围和时间的关键管理评审。 5项目计划编制工作所遵循的基本原则 1）目标的统一管理 2）方案的统一管理 3）过程的统一管理 4）技术工作与管理工作的统一管理 5）计划的统一管理 6）人员资源的统一管理 7）各干系人的参与 8）逐步精确 6项目计划编制工作流程 1）明确目标 2）成立初步项目团队 3）工作准备和信息收集 4）依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划5）编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划6）项目计划综合平衡、优化 7）编写项目计划 8）评审与批准项目计划 9）获得批准后的项目计划称基准计划 7制定项目管理计划的主要方法 1）项目管理方法论 2）项目管理信息系统 3）专家判断 8制定项目管理计划的输入、输出 输入： 1）项目章程 2）项目范围说明书(初步)
系统集成工程项目考核管理办法 第一部分项目考核概述 第一章总则 1．为加强公的工程项目管理，明确工作导向，激发潜能和工作热情，提高业绩，制定本办法。 2．项目考核将从公司的角度，对整个项目在实施结束后所取得的成果进行评估、对参与项目的技术人员进行绩效考核，来确定项目奖金分配及落实相关管理制度。 3．本规定仅适用于工程项目考核，包括参与项目的所有人员的考核。本办法所指工程项目是指通过按照客户要求进行软件开发和系统集成获取工程项目收益的活动。 4．项目考核采取二级考核体制，即： （ 1）公司对整个项目进行考核（以下简称公司项目考核）。 （ 2）项目经理对参与项目人员进行考核（以下简称项目成员考核）。 第二章项目考核责任界定 5．项目考核最高权利机构为公司项目考核小组，成员主要包括：公司总经理、各副总经理、财务部、企业管理部、人力资源部以及项目管理部经理，总经理任小组组长。 6．公司项目管理部是项目考核的归口管理单位，公司质量管理部、财务部、人力资源部为项目考核的协作单位。 7．公司项目考核小组是公司项目考核的领导单位，其主要职责： （ 1）确定项目考核方式 （ 2）监督项目管理部的日常考核； （ 3）根据各职能部门的考核记录，确定项目考核结果； （ 4）监督考核结果的使用； （ 5）处理项目考核过程中的各种投诉。 8．公司项目管理部的项目考核职责： （ 1）负责项目考核的整体协调； （ 2）负责项目目标及考核指标的拟订； （ 3）具体负责项目进度考核 （ 4）具体负责项目客户满意度考核； （ 5）参与项目质量考核和财务规范性考核； （ 6）具体组织落实考核结果的正确使用。 9．公司质量管理部的项目考核职责： (1)负责质量考核的组织、记录与评价； (2)参与其它项目考核内容。
计算机系统集成的实施与项目管理分析 发表时间：2018-05-03T14:48:30.627Z 来源：《防护工程》2017年第36期作者：许文翔 [导读] 随着信息技术、计算机技术的广泛应用与发展，智能化的信息技术也得到了极大的发展和进步。 南京莱斯信息技术股份有限公司江苏南京 210000 摘要：文章主要对计算机系统集成项目进行了详细分析，并在计算机系统集成实施和项目管理工作中，为其提出合理的实施途径。 关键词：计算机系统；集成；项目；管理途径 随着信息技术、计算机技术的广泛应用与发展，智能化的信息技术也得到了极大的发展和进步。而计算机系统集成主要指的是采用网路计算机技术与布线综合系统，使之结构化，并利用内容具有的关联性，在一个系统中将原本分离的信息、功能以及设备等集成在一起，然后借助其存在的关联性，让系统能够实现协调统一的运作。 1计算机系统集成项目 在计算机技术、信息技术不断发展下，智能化技术也得以实现。计算机系统集成，是基于综合布线系统、计算机网络技术来实现的，促进其结构的优化性。同时，基于相关内容，还能将设备、功能以及信息能进行集成。基于内部联系，能够促进其统一性和协调性，也能在整体上，达到共享性发展，从而维护信息管理工作的高效运行。企业在不断发展期间，在对管理模式进行制定以及计划期间，促使其准确性，不仅能实现企业经济效益的获取，也能促进计算机系统集成项目的结合发展。其特点主要表现在： 1.1多学科合作 计算机系统集成，是多个学科的结合性，实现学科的集成发展，能够达到有效作用。实际上，多学科的合作集成项目，要对其进行积极管理，需要掌握多种知识，以促使逻辑性的展现，项目管理工作和其他管理之间的联系，如图1所示。 图1 1.2创造性 根据计算机技术和集成系统，其自身具备一定创造性。在不同的集成项目中，由于其存在的特点不同，将系统集成应用到固定行业中，能够促进其特殊性的实现。这种特殊化进程项目，渗透到实践工作中，不仅能分析问题，也能对问题进行具体解决。 1.3质量不可控因素多 计算机信息技术的积极发展，在整体上还处于初级发展阶段，随着计算机信息技术的不断形成，基于传统的生产方式，都是信息管理和运用的主要方式。在整体上，计算机信息技术具有一个固定的操作流程，当集成发展后，传统的信息管理模式也得以改变。但是，从表面形式上看，该系统不仅无法对其控制，其质量也会产生更多不可控因素[1]。 2计算机系统集成项目管理 计算机系统集成项目管理，其存在的内容较多，集成项目之间的关系也更为复杂。所以，在实践工作中，为了促进计算机系统集成项目的积极管理，需要对企业的实际运行问题进行分析，并提出合理途径有效解决。 2.1进度管理 在计算机系统集成项目管理工作中，实现进度管理，为其中的主要内容，对计算机系统集成项目管理工作具有十分重要的作用。如图2所示，进度管理工作，主要是在工作中，实现合理的规划与周期调整。基于原有的规划、调整形式，不仅能对项目质量进行控制，实现资源的合理调整和配置，在动态化发展下，也能实现资源和时间的相互结合，也能对成本进行优化，维护其效益的有利实现。但是，在实际执行过程中，还需要注意其中的各个问题。第一，进度管理工作自身具备的复杂性。因为计算机系统集成项目管理工作的特殊性和复杂特征，与操作人员产生较大差异，其产生的不可控因素也比较多，从而导致进度管理工作面对其具备的特点。第二，在进度管理工作中，计划的制定过程比较困难，在该工作中，不仅要实现整体控制，也要对管理工作中存在的问题进行分析，以达到进度控制的有效执行。 图2 2.2成本管理 在整个系统集成中，项目成本为其中的主要部分，其发展地位更为重要。对于企业，成本与盈利存在较大关系，所以，在整个管理工作中，需要对成本管理中的人员、过程进行全方位以及动态思考。所以说，在项目成本管理工作中，要维护整体的全面性。在项目实施前期，需要制定成本计划，并根据管理机构中的执行要求，促进成本管理工作以及准备活动的有效执行。在成本估算工作中，不仅要促进项目的具体化，也要对其进行转换，保证能够基于市场价格，实现合理的估算工作。成本预算工作也能对价格进行估算，保证在项目上得以