HR二级考试复习提纲
第一章人力资源规划
S1.1.1企业组织结构设计
一、组织设计原则：（我国5条、孔茨15条、厄威克8条）
1．任务与目标原则2．专业分工与协作原则3．有效管理幅度原则4．集权与分权相结合原则5．稳定性与适应性相结合原则
二、组织结构设计程序：
1．分析因素，选择最佳结构模式（根据企业规模、环境、战略、信息沟通）2．根据所选模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3．选择合适结构，进行机构设置4．将各部门组合，形成特定的组织结构5．根据环境变化不断调整结构
三、组织结构模式选择：
1．以成果为中心：事业部制、模拟分权制2．以任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制3．以关系为中心：契约制
四、组织结构与企业战略的关系：1．组织结构是企业战略实施的手段2．根据企业战略调整组织结构
S1.1.2企业组织结构变革
五、组织结构变革的程序：
1．诊断：（1）调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程（2）组织结构分析：任务确认、分析核心竞争力、分析各种职能的性质和类别（3）组织决策分析（4）组织关系分析2．实施变革：改良式、计划式、爆破式3．企业组织结构评价
六、组织结构变革的征兆：
1．企业经营业绩下降2．组织结构本身病态的暴露：如指挥失灵，决策迟缓、信息不畅等3．员工士气低落，合理化建议减少，旷工率离职率上升
七、组织变革的阻力、原因及措施：
1．阻力：（1）生产经营状况恶化（2）工作效率降低（3）调职离职人数增多（4）提出反对理由
2．原因：（1）习惯了以前的工作方式和组织结构，对变革有不安全感（2）思维落后，没有理解组织变革的必要性
3．措施：（1）组织员工参与变革（拉人）（2）对员工进行培训，使其适应变革后的工作岗位（培训）（3）起用年富力强、有创新精神的人才（换人）
八、组织变革应注意的事项：
1．要仔细研究充分酝酿，避免心血来潮、朝令夕改现象2．先试点后推广3．建立健全规章制度及相关配套工作
S1.2人力资源规划的基本程序
九、人力资源规划内容：
狭义：人员配备计划、人员晋升计划、人员补充计划
广义：人员配备计划、人员晋升计划、人员补充计划、薪酬激励计划、培训计划、职业生涯规划、其他
十、人力资源规划的作用：1．满足企业发展战略的需要2．促进人力资源管理工作的开展3．协调人力资源管理各项计划4．提高人力资源的利用率5．使员工个人目标与组织目标一致
十一、人力资源规划的环境：
内部：企业行业特征、企业发展战略、企业文化、人力资源管理系统
外部：人口、经济、科技、文化法律
十二、人力资源规划的原则：1．确保人力资源需求原则2．与外部环境相适应原则3．与企业战略相适应原则4．保持流动性原则
十三、人力资源规划的程序（核心：需求、供给、供求平衡）1．收集企业经营环境、发展战略的信息2．确定期限，了解企业人力资源现状，准备资料3．定性与定量相结合，进行供求预测4．制定计划，提出调整措施5．评价与修正
S1.3人力资源需求预测
十四、人力资源需求预测的内容：1．人力资源需求预测2．人力资源存量与增量预测3．人力资源结构预测4．特种人力资源预测
十五、人力资源需求预测的作用：
1．对组织方面：（1）满足组织发展对人力资源的需求（2）提高组织竞争力（3）是人力资源部门与其他直线部门良好沟通的基础
2．对人力资源管理方面：（1）实施管理的依据（2）调动员工的积极性
十六、人力资源需求预测的局限性：（1）代价昂贵（2）知识匮乏（3）环境不确定（4）企业内部抵制
&影响人力资源需求预测的一般因素：
十七、人力资源需求预测包括：（1）现实人力资源预测（2）未来需求预测（3）未来流失预测分析
S1.3人力资源的需求预测
十八、人力资源需求预测的程序：
1．准备阶段：（1）构建预测系统：总体经济发展预测、总量与结构预测、预测模型与评估系统（2）预测环境与影响因素分析SWOT、竞争五要素分析法（3）岗位分类（4）资料采集与初步处理
2．预测阶段：（1）确定职务编制与人员配置，即定编（标准）（2）盘点人力资源，统计缺编超编人数（存量）（3）讨论得出现实人力资源需求量（标准-存量）（4）统计退休、辞职等未来人员流失状况（未来流失）（5）根据企业发展统计未来需求量（未来需求）（6）汇总得出整体人力资源需求预测结果
3．编制需求计划
S1.3.2人力资源需求预测的技术路线和方法
十九、人力资源需求预测原理：相关性原理、相似性原理、惯性原理
二十、人力资源需求预测方法：
1．定性方法：描述法、经验预测法、德尔菲法（问卷调查法、25个问题）
2．定量方法：（1）转换比率法（短期需求预测）（2）人员比率法（3）趋势外推法：y=a+b·t（4）回归分析法：y=a+∑bi·xni（5）经济计量模型法：y=f(x1,x2x3…xi…xn)（6）灰色预测模型法（7）生产模型法（8）马尔可夫分析法
（9）定员定额分析法：工作定额分析法（N=W/Q·（1+R））、岗位定员法、设备看管定额法、劳动效率定额法、比率定员法（10）计算机模拟法
S1.4人力资源供给预测与供求平衡
二十一、人力资源外部供给预测影响因素：
（1）地域因素（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识与择业偏好
二十二、人力资源外部供给来源：
（1）大中专院校毕业生（2）复员转业军人（3）失业人员、流动人员（4）其他组织在职人员
二十三、人力资源供给预测步骤：（1）盘点现有人力资源（2）分析历史数据，得出调整比例（3）向各部门主管了解人事调整状况（4）汇总得出内部供给预测（5）分析外部因素，得出外部供给预测（6）综合内、外部预测，得出供给预测
二十四、内部供给预测方法：
1．人力资源信息库
（1）技能清单：①员工的工作岗位、经验、年龄②员工的能力、学历、责任
③对员工工作表现、提升准备条件的评价④对员工最近一次的工作表现的评价
（2）管理才能清单
2．管理人员接替模型
2007年
例：
中层
一般
高层定员6人=年初5人+内部提升1人
中层定员20人=年初16人-向上提升1人-流失3人+下层提升8人
直接主管定员35人=年初29人-向上提升8人-流失1人+下层提升8人+外部招聘7人
一般定员130人=年初118人-向上提升8人-流失4人+外部招聘24人
3.马尔可夫模型
二十五、应付人力资源供不应求的方案：1．将富余人员调往空缺岗位（调整）
2．高技术职位：内部培训、外部招聘（晋升与招聘）3．延长工作时间，增加报酬（延时）4．提高工作效率（提高效率）5．聘用非全日制临时工（临时用工）
6．聘用全日制临时工（临时用工）
二十六、应付人力资源供大于求的方案：1．永久辞退一些不适合的员工（辞退员工）2．合并组织机构（机构合并）3．鼓励内退或提前退休（退休）4．加强培训，提高员工素质（培训，留一部分人在培训中）5．加强培训，掌握多种技能，自谋职业（培训）6．减少工作时间，降低工资水平（减时）
7．多个员工分担以前一个员工的工作，降低工资水平（降低效率）
第二章招聘与配置
S2.1员工素质测评标准体系的构建
一、员工素质测评的基本原理：1．个体差异原理2．工作差异原理：工作任务差异、工作职权差异3．人岗
匹配原理：岗位与岗位匹配、员工与员工匹配、工作要求与员工素质匹配、工作报酬与员工贡献匹配
二、员工素质测评的类型：1．选拔性测评（用于选拔人才）特点：（1）强调区分功能（2）指标灵活（3）过
程客观（4）标准刚性（5）结果为分数或等级
2．开发性测评（用于员工培训）以员工素质开发为目的
3．诊断性测评（需求层次调查）了解现状查找根源，特点：细致全面、系统性强、结果不公开
4．考核性测评（又称鉴定性测评）。特点：概括性强、要求较高的信度和效度
三、员工素质测评的原则：
1．主观性与客观性相结合2．定性与定量想结合3．静态与动态相结合4．素质与综合相结合5．分项与综合相结合
0+1
四、员工素质测评量化的主要形式：
1．一次量化：序数词：实质量化；基数词：一次完成
2．二次量化：序数词：形式量化；基数词：二次完成
3．类别量化、模糊量化（为形式量化）
4．顺序量化、等距量化、比例量化（二次量化）
5．当量量化：用于对不同类别的对象进行综合（概念、方法）
五、素质测评标准体系三要素：
1．标准：表现为对行为特征的描述与规定
（1）按内涵分：客观形式、主观评价、半主观半客观
（2）按表示形式分：评语短句式、设问提示式、方向指示式
（3）按操作方式分：测定式、评定式
2．标度：对标准的外在形式划分，表现为对素质行为特征的范围、强度和频率的规定。
（1）量词式标度，如：多、较多、一般、较少、少
（2）等级式标度，如：优、良、中、差；1、2、3、4、（一般5-9级）
（3）数量式标度，如连续区间型、离散点标式
（4）定义式标度
（5）综合式标度
3．标记：对应于不同标度的符号表示。通常以甲乙丙丁、ABCD、1234表示。
六、测评标准体系的构成
1．横向结构：
（1）结构性要素——静态（身体素质、心理素质）
（2）行为环境要素——动态（工作性质、组织背景）
（3）工作绩效要素
2．纵向结构：测评内容、测评目标、测评指标
七、测评标准体系的类型：
1．效标参照性标准体系——飞行员
2．常模参照性标准体系——国家公务员
八、1．品德测评，方法：FRC品德测评法、问卷法、投射技术（目的隐蔽、内容的非结构性与开放性、反应
的自由性）
2．知识测评：记忆、理解、应用
3．能力测评：
（1）一般能力测评——智力测验：个别、团体
（2）特殊能力测评——文书能力、操作能力、机械能力
（3）创造能力测评——托兰斯、威廉斯、吉尔福德
（4）学习能力测评——心理测验、面试、情景测验
九、员工素质测评的具体实施：
1．准备阶段：
（1）收集必要的资料
（2）组织强有力的测评小组
（3）制定测评方案：确定对象、目的；设计指标；编制参照标准；选择测评方法
2．实施阶段：
（1）测评前的动员
（2）测评时间和环境的选择
（3）测评操作程序：宣读测评指导语、实际测评、回收测评数据
3．测评结果的
4．综合分析测评结果
（1）测评结果的描述：文字描述、数字描述
（2）员工分类：调查分类标准、数学分类标准
（3）测评结果分析方法：要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）、综合分析法、曲线分析法S2.2.1面试的基本程序
十、面试的类型：
1．按标准化程度分：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试
2．按实施方式分：单独面试、小组面试
3．按进程分：一次性面试、分阶段面试
4．按题目内容分：情景性面试、经验性面试
十一、面试的基本程序：
1．准备阶段：（1）制定面试指南（2）准备面试问题（3）评估方式确定（4）培训面试考官
2．实施阶段：
关系建立阶段：可预料的问题、封闭式问题
导入阶段；有准备的问题、开放性问题
核心阶段：核心胜任力问题、行为性问题
确认阶段：开放性问题
结束阶段：开放性问题和行为性问题
3．总结阶段：综合面试结果、面试结果反馈、面试结果存档
4．评价阶段
十二、面试中常见的问题：面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理；面试考官的偏见
十三、面试的实施技巧：（1）充分准备（2）灵活提问（3）多听少说、（4）善于提取要点（5）进行阶段性总结（6）排除各种干扰（7）不带有个人偏见（8）在倾听时注意思考（9）注意肢体语言沟通（10）创造合谐的面试气氛
十四、员工招聘时应注意的问题：
1．简历不能代表本人
2．工作经历重于学历
3．让应聘人员更多地了解组织
4．给应聘人员更多的表现机会
5．注意特殊员工
6．注意不忠诚和缺乏诚意的应聘者
7．慎重的做决定
8．注意自身形象
9．不要忽视应聘者的个性特征
S2.2.2机构化面试的组织与实施
十五、结构化面试问题的类型：（1）背景性问题、（2）知识性问题、（3）思维性问题、（4）经验性问题、（5）情境性问题、（6）压力性问题、（7）行为性问题
十六、行为描述面试的实质：
1．用过去的行为预测未来的行为；
2．识别关键性的工作要求
3．探测行为样本
十七、行为描述面试的要素star：s：情境、t：目标a：行动r：结果
十八、选拔性面试的步骤：
1．构建选拔性素质模型：组建小组，选择样本，总结素质，列出表格，建立模型
2．设计结构化面试提纲：分解模型，设计问卷，预先测试，编写大纲
3．制定评分标准及等级评分表
4．培训面试考官，提高面试的信度和效度（考官要求：有知识、有经验、有技术、有品德）
5．结构化面试及评分
6．决策
十九、招聘的程序：
1．组建招聘团队：高层、用人部门主管、用人部门有经验的员工、人力资源部门主管
2．员工初步筛选：对简历进行筛选，决定要面试的人员
3．设计测评标准
4．选择测评工具：（1）无领导小组讨论（2）文件筐（3）结构化面试（4）心理测评
5．分析测评结果
6．作出最终决策
7．发放录用通知
S2.3.1无领导小组讨论的操作流程
二十、无领导小级讨论的优、缺点：
优点：1．具有生动的人际互动效应
2．能在被评价者之间产生互动
3．讨论过程真实，易于客观评价
4．被评价者难以掩饰自己的特点
5．测评效率高
缺点：1．题目质量影响测评质量
2．对评价者和测评标准的要求较高
3．应聘者表现易受同组其他成员影响
4．被评价者的行为仍有伪装的可能性
二十一、无领导小组讨论程序：
1．前期准备：（1）编制讨论题目（2）设计评分表（3）编制计时表（4）培训考官（4）选定场地（5）确定讨论小组6-9人
2．具体实施阶段：（1）宣读指导语：任务、时间、注意事项（2）讨论阶段：协调能力、应变能力、沟通能力、决策能力的体现
3．评价与总结阶段：应着重评估：（1）参与程度（2）影响力（3）决策程序（4）任务完成情况（5）团队氛围和成员共鸣感
二十二、无领导小组讨论题目类型：
1．开放式问题2．两难式问题3．排序选择型问题
4．资源争夺型问题5．实际操作型题目
二十三、无领导小组讨论题目设计原则：
1．联系实际工作 2．难度适中 3．有一定冲突性
二十四、无领导小组讨论题目设计流程：
1．选择题目类型2．编写初稿：团队合作、广泛收集资料3．调查可用性4．向专家咨询5．试测：题目的难度、平衡性6．反馈、修改、完善
第三章培训与开发
S3.1.1员工培训规划的制定
一、制定培训规划的要求：系统性、标准化、有效性（指可靠性、针对性、相关性、高效性）、普遍性
二、培训规划的主要内容（11个）：培训目标、培训目的、培训对象和内容、培训范围（个人、基层、部门、企业）、培训规模、培训的时间、培训的地点、培训的费用、培训的方法、培训的教师、计划的实施
三、制定培训规划的步骤
1．培训需求分析2．工作岗位说明3．工作任务分析4．培训内容排序5．描述培训目标6．设计培训内容7．设计培训方法
8．设计评估标准9．试验验证
四、制定培训规划应注意的问题
1．制定培训的总体目标，依据：（1）企业总体战略目标（2）企业人力资源的总体规划（3）企业培训需求分析
2．确定具体项目的子目标：实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求、评估方法等
3．分配培训资源
4．进行综合平衡：（1）培训投资与人力资源规划的平衡（2）企业正常生产与培训项目的平衡（3）员工培训需求与师资来源的平衡（4）员工培训与个人职业生涯规划的平衡（5）培训项目与培训完成期限的平衡
S3.1.2教学计划的制定
五、教学计划的内容及设计原则：
1．内容：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、教学时间安排
2．设计原则：适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则
S3.1.3培训课程的设计
六、培训课程要素（11个）：课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员
六、培训课程设计原则
1．课程设计要符合企业和学员的需求
2．课程设计要符合成人学员的认识规律
3．培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。
七、培训课程设计程序：
1．培训项目计划：企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划
2．培训课程分析：课程目标分析，培训语言环境
3．信息资料的收集：咨询客户、员工、专家，借鉴现有的资料
4．课程模块设计
5．课程内容的确定：内容的选择（相关性、有效性、价值性）、内容的制作、内容的安排
6．课程演练与试验
7．信息反馈与课程修订
八．课程内容选择的基本要求：1.相关性2.有效性3.价值性
八．课程内容制作的注意事项：P165 /6点
八．不同企业发展阶段采取不同的培训内容：P166
S3.1.4企业培训资源的开发
八、外聘教师的优、缺点：
优点：1．选择范围广，能获得高质量的教师资源
2．可以带来全新的理念3．容易营造气氛，获得良好的培训效果4．提高培训档次，引起企业各方面的重视5．对学员的吸引力大
缺点：1．企业对教师缺乏了解，加大培训风险2．教师对企业及学员缺乏了解，可能降低培训的适用性3．没有实际工作经验，可能会纸上谈兵4．培训成本高
九、内部开发培训师的优、缺点：
优点：1．对各方面了解，使培训更具针对性，提高效果2．与学员相互熟识，交流顺畅3．培训相对易于控制4．培训成本低
缺点：1．不易树立威望，可能影响学员的参与态度
2．选择范围小，不易开发高质量的教师队伍
3．看待问题受环境限制，不易上升到新的高度
十一、设计合适的培训手段：1.课程内容和培训方法2.学员的差异性3.学员的兴趣与动力4.评估手段的可行性
十二、开发培训教材的方法：培训课程教材应符合学员的实际需要2.资料包的使用3.利用一切学习资源组成活的教材4.开发一切能利用的信息资源5.设计视听材料
十三、培训教师的选配：P170
S3.1.5企业管理人员培训的设计
十、企业管理人员的一般培训内容：
1．知识补充与更新；2．技能开发；3．观念转变；4．思维技巧
十一、企业中层管理人员培训目标：
1．提高其胜任未来工作所必需的经验、知识、技能
2．使其能够适应不断变化的环境
3．使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化
4．培养个别骨干分子成为企业高层管理人员的接班人
十二、管理技能开发的基本模式：
（1）在职开发（2）替补训练（3）短期学习（4）轮流任职计划（5）决策模拟训练（6）决策竞赛（7）角色扮演（8）敏感性训练（9）跨文化管理训练
S3.2企业员工培训效果的评估
S3.2.1评估系统的设计
十二、培训效果与培训评估的含义
十三、培训评估的作用：
1．培训前评估的作用
（1）保证培训需求确认的科学性
（2）确保培训计划与实际需求的合理衔接
（3）帮助实际培训资源的合理配置
（4）保证培训效果测定的科学性
2．培训中评估的作用
（1）保证培训按计划进行
（2）有利于执行情况的反馈和培训计划的调整
（3）找出不足，归纳教训，加以改进，发现新的需求，为下一轮培训提供依据
（4）有助于科学解释培训的实际效果
3．培训结果评估的作用
（1）对培训效果评估，以便了解某一项目是否能达到原定的目标和要求
（2）员工的能力提高或行为改变是否直接来自培训本身
（3）可以检查出培训的费用效益，有助于合理配置资金
（4）可以客观地评价培训工作者的工作
（5）可以为管理者决策提供信息
十四、培训效果评估的内容：
1．培训目标达成情况评估
2．培训效果效益综合评估
3．培训工作者的工作绩效评估
十五、培训效果评估的形式：
1．非正式评估和正式评估
2．建设性评估和总结性评估
十六、培训效果评估的基本步骤：1.做出培训评估的决定2.制定培训评估的计划3.收集整理和分析数据4.培训项目成本收益分析5.撰写培训评估报告6.技师反馈评估结果
S3.2.2培训评估标准的建立
十五、培训成果的层级体系：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估
十六、培训效果四级评估：
1．反应评估：问卷调查、面谈观察、综合座谈、电话调查
2．学习评估：测试、模拟、技能训练、教师的评价
3．行为评估：观察、主管评价、客房评价、同事评价4．结果评估
十七、制定评估标准的要求：相关度（标准干扰、标准缺陷）、信度、区分度、可行性
十八、五种培训成果的评估
1．认知成果——学习评估的主要对象和内容（笔试、工作抽样、访谈、口试）
2．技能成果——学习评估、行为评估（现场观察、工作抽样、专家评定）
3．情感成果——反应评估（问卷调查、访谈）
4．绩效成果——结果评估
5．投资回报率——结果评估
S3.2.3培训效果评估的方法
十九、培训效果的定性评估方法：
1．问卷调查法：适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查
2．访谈法：适用于调查面窄，以开放式问题为主的调查
3．观察法：花费时间长，不能大范围使用
4．座谈法//
5．内省法6．笔试法7．操作性测验8．行为观察法
十九、定量评估方法：成本节约、成本收益分析
二十、S3.2.4评估报告撰写要求：
1．注意接受调查的受训者的代表性，避免不充分归纳
2．实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果
3．综观培训的整体效果，避免以偏概全
4．以圆熟的方式论述消极方面，避免打击培训者的积极性
5．评估方案持续1年以上时，要作中期评估报告
6．注意文字表述和修饰
二十一、撰写评估报告的步骤：
1．导言2．概述评估实施的过程3．阐明评估结果
4．解释、评论评估结果和提供参考意见5．附录6．报告提要
第四章绩效管理
S4.1.1绩效考评方法
一、绩效考评效标的类别：特征性效标、行为性效标、结果性效标
二、绩效考评方法的种类：
1．行为导向型主观考评方法：
（1）排列法（2）选择排列法（3）强迫分布法（4）成对比较法（5）结构式叙述法
2．行为导向型客观考评方法：
（1）强迫选择法（2）行为观察法（3）行为定位法（4）关键事件法（5）加权选择量表法
3．结果导向型考评方法
（1）短文法（2）成绩记录法（3）直接指标法（4）绩效标准法（5）劳动定额法（6）目标管理法
4．综合型考评方法
（1）日清日结法（2）图解式量表法（3）合成考评法（4）评价中心法
结构式叙述法：简便易行，但信度和效度受考评者文字水平、实际参与考评的时间和精力限制
强迫选择法：能避免趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应等偏误，结果不反馈
成绩记录法：适合对从事教学、科研工作的教师、专家们采用
图解式评价量表法：有广泛适用性，但效度取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性，极易产生晕轮效应和集中趋势等偏误。
日清日结法：设定目标、控制、考评与激励（闭环原则、比较分析原则、不断优化原则）
评价中心技术：
（1）实务作业或套餐式练习：决策能力、分析判断能力、授权技巧、应变能力
（2）自主式小组讨论：人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力（3）
个人测验（4）面谈评价
（5）管理游戏：策略思想、谋划能力、组织能力、分析解决问题的能力（6）个人报告
三、绩效考评误差：
1．分布误差：（1）宽厚误差（2）苛严误差（3）集中趋势和中间倾向2．晕轮误差3．个人偏见4．优先效应和近期效应5．自我中心效应：（1）对比偏差（2）相似偏差6．后继效应7．评价标准（客观原因）S4.2.1绩效考评指标和标准体系设计
四、绩效考评指标体系设计的内容及分类：
1．按对象范围分：
（1）组织绩效考评体系：生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织
（2）个人绩效考评体系：按岗位实际承担者分：生产性岗位、管理性岗位
按岗位在生产过程中的作用分：生产岗位、技术岗位、管理岗位、服务岗位
2．不同性质指标构成的考评体系：
（1）品质特征型考评体系：面试、人才甄选、职务晋升、绩效考评
（2）行为过程型考评体系
（3）工作结果型考评体系
五、绩效考评指标体系的设计原则：（1）针对性（2）科学性（3）明确性
六、绩效考评体系的设计方法：
1．要素图示法：三档或五档
2．问卷调查法
3．个案研究法：典型人物研究、典型资料研究
4．面谈法：个别面谈法、座谈讨论法
5．经验总结法
6．头脑风暴法：原则：（1）任何时候都不要批评别人的想法（2）思想愈激励愈开放愈好（3）强调想法的数量（4）鼓励别人改进想法
七、绩效考评体系的设计程序：
1．工作岗位分析：初步确定绩效考评指标
2．理论验证：使指标具有一定的科学性
3．进行指标调查：使指标体系更加准确、完善、可靠4．进行必要的修改和调整
八、绩效考评标准的设计原则
1．定量准确的原则：起止水平合理，标准间的差距合理，等级档次数量合理（3-9）
2．先进合理的原则：以70%-80%的员工能达到的水平为标准
3．突出特点的原则4．简洁扼要的原则
九、绩效考评标准的种类：（1）综合等级标准（2）分解提问标准
十、绩效指标标准的评分方法：
1．单一要素的计分方法（直接记分或间接记分）：（1）自然数法（单个，多个）（2）系数法（函数法、常数法）
2．多种要素综合计分法：（1）简单相加法（2）系数相乘法（3）连乘积法
（4）百分比法
十一、绩效考评标准量表的设计及分类：
（1）名称量表（又称类别量表）（2）等级量表（3）等距量表（4）比率量表
S4.3关键绩效指标的设定与应用
十二、关键绩效指标法是检测并促进企业宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。它是企业根据宏观战略目标，经层层分解后，提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。
十三、建立战略导向的KPI体系的意义：
1．使KPI体系不仅成为激励机制，同时还要发挥其战略导向的牵引作用。
2．将员工的个人行为与部门目标相结合，使KPI体系成为实施企业战略规划的重要工具。
3．彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。
十三、战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别：
1．从考评目的来看：前者以战略为中心；后者以控制为中心
2．从考评指标产生的过程来看，前者是向上而下分解产生；后者是由下而上根据个人以往的绩效与目标产生3．从考评指标的构成上看：前者通过财务与非财务指标结合，体现关注短期效益、兼顾长远发展的原则；后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，绩效改进行动与战略需要脱钩
4．从指标的来源看：前者源于组织战略目标和竞争的需要；后者来源于特定的程序，与个人绩效相关。
十四、设定KPI的原因或目的：
1．绩效管理的参与者对绩效管理的结果并不很清楚
2．绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量
3．考评对象和范围的多样性，增加了考评指标选择的难度
十五、KPI应具有的基本特点：
1．能集中体现团队与员工个人的工作产出（即创造的价值）
2．突出员工的贡献率
3．明确界定关键性工作产出（即增值指标）的权重
4．能跟踪检查团队与个人的实际表现，以便在实际表现与KPI间进行对比分析
十六、选择KPI的原则：
（1）整体性（2）增值性（3）可测性（4）可控性（5）关联性
十七、确定工作产出的基本原则：
（1）增值产出的原则（2）客户导向的原则
（3）结果优先的原则（4）设定权重的原则
十八、平衡计分卡的四个角度：客户、财务、内部流程、学习与成长
十九、平衡计分卡概念：及特点
1．平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行工具（管理工具）
2．平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具（衡量工具）
3．平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象间有效沟通的重要方式（沟通工具）
4．平衡计分卡是一种理念先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度（管理制度）
平衡计分卡适用于：IT行业、生产制造业、服务业、上市公司、改制企业、非营利性组织（如：医院、政府部门、警察局）
二十、提取KPI的方法：
1．目标分解法：
（1）确定战略的总目标和分目标
（2）进行业务价值树的决策分析
（3）各项业务关键驱动因素分析
2．关键分析法
3．标杆基准法：本行业领先企业、国内领先企业、国际领先企业
二十一、提取KPI的程序和步骤：
1．利用客户关系图分析工作产出
2．提取和设定绩效考评的指标（SMART方法）
3．根据提取的KPI设定考评标准：先进的、平均的、基本的
4．审核KPI
要点：（1）工作产出是否为最终产品（2）多个考评者对同一KPI进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性（3）KPI的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标（4）KPI和考评标准是否具有可操作性（5）KPI 的考评标准是否预留出可超越的空间
5．修改和完善KPI
1．按组织结构层次纵向分解，采用目标——手段相结合的分析方法
2．按企业主要业务流程横向分解，采用目标——责任相结合的分析方法
二十四、企业KPI体系的设计方法：
1．依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系
2．根据不同部门所承担的责任建立KPI体系
3．根据企业工作岗位分类建立KPI体系
S4.4 360度考评方法
二十四、内涵
二十五、360度考评方法的优缺点：
优点：（1）具有全方位、多角度的特点。取得评价信息全面，结果科学客观，误差较小
（2）考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征
（3）有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立和谐的工作关系（4）采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能客观地进行评价，保证评价结果的有效性（5）充分尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作气氛，激发组织成员的创新力（6）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性（7）促进员工的个人发展
缺点：（1）侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少（2）信息来源渠道广，会导致信息不一致（3）增加了收集处理信息的成本
（4）如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡，员工忠诚度下降等现象
二十六、360度考评的实施程序：
1．评价项目设计
（1）进行需求分析、可行性分析，决定是否采用360度考评方法
（2）编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷（问卷来源：自行设计、向咨询公司购买）
2．培训考评者（1）组建队伍：由被考评者自己选定或由上级指定（2）培训考评者：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈结果的方法
3．实施360度考评
（1）实施考评（2）统计信息并报告结果
（3）培训被考评人员如何接受他人的评价信息（讲座、个别辅导）
（4）企业管理部门针对考评结果反映的问题制定改善计划
4．反馈面谈5．效果评价
二十七、实施360度考评时应注意的问题：
1．确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员
2．选择最佳时机3．使用客观的统计程序4．上级主管与第位被考评者进行沟通5．防止考评过程中有作弊、合谋等违规现象发生6．准确识别因个人偏见、偏好等对评价结果产生的影响
7．对考评者的个别意见实施保密，确保每位被考评者无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。8．不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同
第五章薪酬管理
S5.1.1薪酬市场调查
一、薪酬调查的种类
1．从调查方式看，分为
（1）正式薪酬调查：商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查（2）非正式薪酬调查
2．从主持调查的主体看，分为
（1）政府的调查（2）行业的调查（3）专业协会或企业家联合会的调查（4）咨询公司的调查（5）企业自己组织的调查
3．从具体内容和对象年看，分为：
（1）薪酬市场调查（2）员工薪酬满意度调查
二、薪酬调查的作用：
1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据
2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础
3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势
4．有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力
三、薪酬市场调查的程序
1．确定调查目的：
（1）整体薪酬水平的调整（2）薪酬结构的调整
（3）薪酬晋升政策的调整（4）具体岗位薪酬水平的调整
2．确定调查范围和对象：
（1）确定调查的企业（2）确定调查的岗位
（3）确定调查的信息：①与员工基本工资相关的信息②与支付年度和其他奖金相关的信息③股票期权或影子股票计划等长期激励计划④与企业各种福利计划相关的信息⑤与薪酬政策诸方面有关的信息
（4）确定调查的时间段
3．确定调查的方式：
（1）企业之间互相调查（2）委托中介机构进行调查
（3）采集社会公开信息（4）调查问卷
4．对薪酬调查的数据进行统计分析
（1）数据排列法（2）频率分析法
（3）趋中趋势分析：简单平均、加权平均、中位数
（4）离散分析：百分位法、四分位法
（5）回归分析法（6）图表分析法
5．提交薪酬调查的分析报告
（1）薪酬调查的组织实施情况分析（2）薪酬数据分析
（3）政策分析（4）趋势分析（4）企业薪酬状况与市场状况对比分析（5）薪酬水平或制度调整的建议
S5.1.2员工薪酬满意度调查
四、薪酬满意度调查的程序
1．确定对象：企业内部所有员工
2．确定方式：发放调查表
3．确定内容
五、工作岗位分类的基本概念：
横向分类：职门——职系——职组
纵向分类：岗级（同一职系不同岗位）——岗等（不同职系相似岗位）
六、工作岗位横向分类的原则：
1．层次宜少不宜多
2．生产岗根据工作性质分，管理岗根据具体职能分
3．类别粗细以实用为第一原则，不宜过细（大类不超过4，小类不超过10）
七、生产与管理统一岗等的基本要求：
1．要充分考虑岗位工作任务的难易程度
2．要考虑对员工行为的激励程度
3．要体现企业员工工资管理的策略
八、岗位分类的主要步骤：
1．岗位横向分级：依据工作性质及特征划分
2．岗位纵向分级：依据工作难易程度、责任轻重、所需经验划分
3．制作岗位说明书
4．建立岗位分类图表
九、生产性岗位纵向分级的方法：点数法，步骤：
1．选择岗位评价要素
2．建立岗位要素指标评价标准表
（1）先确定最低和最高要素，并赋予它们点数
（2）采用相对比较的方法，确定其他要素的位置，并赋予它们相应点数
（3）将评价要素由高到低划分档次，每个档次为等距
3．按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级
4．根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等：方法（1）经验判断法（2）基本点数换算法（3）交叉岗位换算法
十、管理岗位纵向分级方法：
1．精简企业组织机构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进：（1）首先考虑岗位的任务和地位（2）需要信息和提供信息（3）一定的职责和权力
2．对管理岗位进行科学的横向分类
3．评价要互的项目分档要多，岗级数目为直接生产岗位的1.4-2.6倍
4．对管理岗位岗级进行统一列等（方法同生产岗位）
S5.3企业工资制度设计与调整
十一、工资制度的内容：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等
十二、企业工资制度的分类
1．岗位工资制：以员工的岗位为基础确定工资等级标准（发展主流）
特点：根据岗位支付工资、以岗位分析为基础、客观性较强
（1）岗位等级工资制
1）一岗一薪制：适用于专业化自动化程度高、流水作业、工种比较单一的企业
2）一岗多薪制：适用于岗位划分较粗、岗位间存在工作差别、岗位内员工存在熟练程度差异的企业
（2）岗位薪点工资制：在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度
1）薪点数的确定：岗位薪点+个人薪点+加分薪点
2）薪点值的确定：基值（企业的整体经济效益）、浮动值（部门的生产经营状况）
3）优点：①体现了效率优先的原则，符合市场取向的原则；②更容易做到工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，充分发挥工资的激励作用；③有利于提高团队协作精神
2．技能工资：以员工的技术和能力为基础的工资
（1）前提：①明确对员工的技能要求；②制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系；③将工资计划与培训计划相结合
（2）种类：
1）技术工资：应用于蓝领工人
2）能力工资：应用于专业技术和管理人员
①基础能力工资
②特殊能力工资：制度设计过程由上而下；给予对象主要为技术或经营方管理面的专门人才
3．绩效工资：以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的主要依据为工作成绩和劳动效率
（1）特点：
①注重个人绩效差异的评定
②人个绩效信息由上级评定
③反馈频率不高，而且是单方向的由上而下反馈
（2）绩效矩阵：依据①个人的绩效评价等级，②个人在工资浮动范围中的位置
（3）不足：
①基础缺乏公平性
②过于强调个人的绩效
③如果员工认为评价方法不公平，整个绩效工资制度有崩溃的危险
（4）主要形式：
①计件制
②佣金制（提成制），缺点：企业创造的收入过多的依赖营销人员的工作，从而造成企业生存和发展潜力弱化；增大了企业生存和发展的不可控性
4．特殊人群的工资
（1）管理人员的工资制度：基本工资+奖金和红利+福利与津贴
（2）经营者年薪制：固定工资+可变工资（浮动工资）
应具备条件：
①健全的经营者人才市场，完善的竞争机制
②明确的经营者业绩考核指标体系
③健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制
年薪的组成形式：
①基本工资+风险收入
②年薪+年终奖金
（3）团队工资制度：基本工资+激励性工资+绩效认可奖励
十三、企业工资制度设计的主要内容：
1．工资水平及其影响因素：
（1）工资水平 =工资总额/企业平均人数
（2）影响因素：
1）外部：①市场因素②生活费用和物价水平③地域影响④政府的法律法规
2）内部：①企业自身特征（行业、规模、发展阶段）的影响②企业决策层对工资的态度
2．工资结构及其类型
（1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）
适用于：任务饱满，有超负荷的必要，绩效能自我控制的企业
（2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制）
适用于：各工作之间责、权、利关系明确的企业
（3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）
适用于：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业
（4）组合工资结构（组合工资制）
全面考虑了员工对企业的投入，适用于：各类企业
3．工资等级
（1）工资等级（2）工资档次（3）工资级差（4）浮动幅度（5）等级重叠
十四、企业工资制度设计的原则：
1．公平性原则：
（1）内部公平性：通过岗位评价达到工资的内部公平性
（2）外部公平性：进行工资市场调查是保证外部公平性的重要工具
2．激励性原则
3．竞争性原则
4．经济性原则
5．合法性原则
十五、企业工资设计程序
图：
确定工资制度
--- 工资水平企业工资
确定企业工资- 工资结构----制度的贯彻原则与策略----- 工资等级实施与修正------ ----- 工资的市场调查
1．确定企业工资策略：
（1）高弹性类：绩效工资与奖金所占比重大，即以绩效为导向的工资结构
（2）高稳定类：基本工资所占比重相当大，如日本的年功工资
（3）折中类：以能力位导向，以岗位为导向的工资结构及组合工资结构属于此类
2．岗位分析评价与分类：岗位分析、岗位评价及分类分级
3．工资市场调查4．工资水平的确定
（1）将工资水平完全建立在市场调查数据的基本上
（2）根据工资曲线确定工资水平
5．工资结构的确定
（1）工资构成项目确定
（2）工资构成项目的比例确定
①高层浮动比例大，低层浮动比例小
②销售浮动比例大，管理浮动比例小
6．工资等级的确定
（1）等级类型的选择：
①分层式工资等级类型：
特点：工资等级多，呈金字塔排列，在成熟的、等级型的企业中常见
②宽带式工资等级类型：
特点：工资等级少，呈扁平状，在不成熟的，业务灵活的企业中常见（1）工资档次的划分
（2）浮动工资（奖金或绩效工资）的设计
①确定浮动工资总额
②确定个人浮动工资份额
7．企业工资制度的实施与修正
十六、宽带式工资结构的作用：
1．支持扁平型组织结构，打破等级制，保持企业组织结构的灵活性和竞争力
2．能引导员工自我提高3．有利于岗位变动
4．有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变
5．有利于工作绩效的促进
十七、宽带式工资结构的设计程序
1．明确企业的要求：企业的规模、发展战略是否适合采用宽带式工资结构
2．工资等级的划分：即宽带数量的确定
3．工资宽带的定价
4．员工工资的定位
5．员工工资的调整
十八、企业工资调整分类
1．个体工资标准的调整
（1）工资等级调整：在岗位调整后的次月开始执行
（2）工资档次调整：技变、学变（当月），龄变、考核（每年1月5日）
2．整体工资标准的调整：
（1）定期普遍调整工资标准
（2）根据业绩决定加薪幅度
3．结合内部分配制度改革对工资结构的调整
十九、工资调整的项目：
（1）工资定级性调整（2）物价性调整（3）工龄性调整（4）奖励性调整（5）效益性调整（6）考核性调整二十、制定员工薪酬计划的准备工作：收集资料，对信息分析检查
制定员工薪酬计划的方法：
（1）从下而上法：实际，灵活，可行性高，但不易控制成本
（2）从上而下法：成本可控，但缺乏灵活性，主观因素多，不利于调动员工积极性
二十一、制定员工薪酬计划的程序
1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场相应岗位的薪酬水平（比较水平）
2．了解企业财力状况，根据人力资源策略确定企业薪酬水平（确定水平）
3．了解人力资源规划（了解需求）
4．编制薪酬计划计算表（编计划）
5．计算薪酬总额/销售收的比值，如≤同行业（或企业往年）该比值，则计划可行（比较同行、往年数据）6．各部门编制计划，由人力资源部门汇总（汇总）
7．汇总计划与整体计划不一致，再调整（调整）
8．将确定的计划报领导审批（报批）
二十二、企业建立企业年金应具备的条件
1．依法参加基本养老保险，并按期足额缴费
2．生产经营稳定，效益较好
3．企业内部管理制度健全
第六章劳动关系管理
一、劳动者派遣中的三种主体、三种关系
1．劳动者派遣机构与接受单位：民事关系，签订劳动派遣协议，取得派遣收入
2．劳动者派遣机构与劳动者：劳动关系，签订劳动合同，派遣机构支付工资等
3．劳动者与接受单位：提供劳动，接受监督管理
二、劳动者派遣的特点：
1．形式劳动关系的运行2．实际劳动关系的运行
3．劳动争议的处理：按一般劳动争议处理原则与程序进行处理
三、劳务派遣的成因：
1．降低劳动管理成本2．促进就业与再就业
3．为强化劳动法制提供条件
4．满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的要求
四、劳动者派遣机构的管理：
1．资格条件：企业法人，有一定数量的专业从业人员，注册资本，风险保证金
2．设立程序：实行设立许可制度，由劳动保障部门特许，并办理工商登记
3．合同体系
五、派遣劳动者的管理：
1．派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利
2．在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬
3．用人单位的内部劳动规则的实施，包括劳动定额标准，劳动纪律，绩效评价等对派遣雇员与正式雇员一律平等
4．派遣雇员派遣期限到期，应提前告知，并协同派遣单位办理劳动合同终止手续和工作交接
六、工资集体协商的内容：
1．工资协议的期限
2．工资分配制度、工资标准和工资分配形式
3．职工年度平均工资及调整幅度
4．奖金、津贴、补贴等分配办法
5．工资支付办法
6．变更、解除工资协议的程序
7．工资协议终止的条件
8．工资协议的违约责任
9．双方认为需要约定的其他内容
七、工资指导线（上线、基准线、下线）的作用
1．为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常的工资增长机制
2．引导企业自觉控制人工成本水平
3．完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济条件下的“政企分开”
八、劳动力市场工资指导价
分为：年工资收入和月工资收入，按高位数、中位数、低位数三种标准反映市场水平
九、劳动力市场工资指导价位制度的意义：
1．为优化劳动力资源配置提供条件
2．转变政府职能，形成企业内部科学合理的工资分配体系
3．构建完整的劳动力市场体系
4．为新办企业确定雇员初始工资水平提供参考，为集体协商确定工资水平提供依据
十、工资集体协商的程序
1．协商代表的确定2．协商的实施步骤“
（1）一方以书面形式提出协商意见书，另一方于20天内予以书面答复，并协商
（2）双方在协商开始前5日内，提供资料
（3）形成草案，提交职工代表大会讨论
（4）制作协议文本，签字、盖章生效
3．工资协议的审查
（1）协议签订后10天内，将协议一式三份及说明，送交县级以上劳动保障行政部门审查
（2）劳动保障部门在收到协议15天内审查
（3）报送15天后未收到意见书，视为同意
（4）收到生效协议后5天内公布
4．明确协议期限：一般一年一次，期满前60天内提出意见书
十一、劳动力工资市场指导价位制定原则：
1．坚持市场取向
2．坚持实事求是
3．公开发布（每年6-7月发布一次）
十二、劳动安全卫生管理制度种类：
1．安全生产责任制度：法人代表——全面责任；分管负责人——直接责任；总工——技术领导责任
2．安全技术措施计划管理制度：安全技术措施、劳动卫生措施、辅助性设施建设、改善措施、宣传教育措施3．安全生产教育制度4．安全生产检查制度
5．重大事故隐患制度6．安全卫生认证制度
7．伤亡事故报告和处理制度8．个人劳动安全卫生防护用品管理制度9．劳动者健康检查制度
十三、劳动争议的特点：
1．争议当事人特定2．争议内容特定3．争议表现形式特定
十四、劳动争议的分类
1．按主体分：
（1）个别争议（2人以下）（2）集体争议（3人以上）（3）团体争议
2．按性质分：
（1）权利争议（2）利益争议
3．按标的分：
（1）劳动合同争议
（2）关于劳动安全卫生、工作时间、休息休假、保险福利发生的争议
（3）关于劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件的不同理解与实施而发生的争议
十五、劳动争议产生的原因
1．劳动争议的内容只能以劳动权利义务为标的
2．市场经济物质原则的作用，使劳动关系当事人之间，既有共同利益和合作基础，又有利益的差别和冲突十六、劳动争议处理原则
1．着重调解及时处理原则
2．在查清事实的基础上，依法处理的原则
3．当事人在法律面前一律平等的原则
十七、劳动争议促裁委员会的构成：
1．劳动行政部门代表
2．同级工会代表
3．用人单位代表
十八、劳动争议促裁的原则：
1．一次裁决原则
2．强制原则
3．合议原则
4．回避原则
5．区分举证责任原则
十九、团体劳动争议的特点：
1．争议主体的团体性
2．争议内容的特定性
3．影响的广泛性