珠宝企业管理20个常见问题
来源：转载点击数：218次更新时间：2010-9-17 23:08:06
1.如何让员工对自己的品牌更自信?(我们这里新开了一家周大福，员工感觉压力大，认为我们自己的品牌部强，信心不足。作为管理者我们应该怎样让员工对自己的品牌更自信？）员工对品牌的认识理解取决两个方面：员工对品牌的认识和理解一方面是外界给到的信息，这些信息来源一般是市场、行业、消费者。市场就是我们这个品牌在那些地方有，档次如何；行业就是品牌在行业内的知名度和地位；消费者就是消费者反馈的信息，不如在与顾客交流的时候，顾客会经常提哪个品牌。员工对品牌的认识和理解另一方面来自于内部的信息，这些信息包括管理者给到他的信息和信心，比如管理者经常给它品牌的先关资料，让她感觉到品牌的实力，还有就是管理者把品牌的信心传递给她。同时员工可以通过自己的感受，比如感受这个公司的管理，思路等来感性地认识这个品牌。
所以在让员工对品牌更加自信的同时，我们一定要注意向员工传递令她有信心的信息。其中最关键的就是要让她感受到公司的管理是好的，他喜欢这个公司，自然会对品牌有信心。在这个信心基础上，我们在给她们一些品牌实力证明的资料和信息，让她在与顾客交流时能把这份自信清楚地表达和传递给消费者。
2.怎么样调动自己的干劲(记得前几年，充满了干劲，事情也做的好，每天也很开心充实，但现在企业做大了，自己的干劲远不如以前了，也感觉很多事没以前做的好了，应该怎样调动自己的干劲？)
当年的努力是为了生存，加上年轻本身就充满激情。现在所有的温饱都解决了，甚至已经拥有了一定得财富。这个时候没有了以前的动力和激情了。首先我们要着重强调，如果一个管理者没有了动力和激情，那么工作就很难做好，尤其是在竞争日益激烈的今天。那么我们必须要找回当年的激情，甚至应该比当年更加有激情才好。为此我们可以尝试用这样的方式。第一我们确定要不要再做下去。这是一个选择问题，因为我们目前的人生有选择的主动权了，我们可以不做，我们完全可以去享受生活。
第二我们如果选择去做，我们就必须要放弃那些让我们思维混乱，行为混乱的“诱惑”。因为我们要做就必须要做好，二要做好，就必须要专注，而要专注就必须要放弃。（除非你把它带上一个可以良性运作的轨道了）
第三我们学会去爱这样的现状，享受并在其中获得快乐。如果我们决定要做，就必须要投入，而投入就意味每天大量的时间和精力在和这个工作打交道。如果我们不能享受它，我们的生活大部分就是压力、痛苦。对我们身心都不利。我们要学会喜欢它，享受它。享受遇到困难，因为比较有挑战；享受忙碌，因为这样比较充实，享受单一因为这样比较专注；享受压力，因为这样比较有成就感。如果我们能享受自己的工作，我们的绩效也会大大提高。第四要学会转换我们的动力点。最早我们努力是为了挣安全感，后来是为了欲望。但现在我们看到很多的钱，也不像当年那样可以刺激自己兴奋了。这个时候我们要把实现梦想、为别人负责，拥有成就感为动力点了！
3.不同年龄阶段的员工的管理手法是否也应该不同(现在我们的公司70年代、80年代、90年代的员工都有，她们的特性不同，所以管理起来很难，我们应该如何管理不同年龄阶段的员工)
不同年龄段的员工，由于成长的环境不同，价值观和人生观也不同，所以重视的内容也不一样。比如70年代的可能重视的是被企业认可，被别人认可；80年代的可能看重的是物质回报。90年代的重视的是自我个性。从人性来讲应该区别对待，这样才能让每个年龄阶段的员工都能获得尊重价值和自己想要的东西，也才能积极地工作。但从企业管理的角度讲，应该是一视同仁，统一对待的。所以在具体的管理中，我们要把握好标准和人性的结合。制度是标准的，管理者是人性的。管理者在制度面前是要尊重制度的，但在沟通和平时相处过程中，管理者可以区别对待，让每个年龄阶段的人都能接受。管理者要保持良好的个人的价值观个人生观，要能不断地向各个年龄段的员工疏导和渗透，但不能一直说教员工。
4.怎样与大品牌竞争(这几年一些大品牌纷纷来我们这里开店，竞争压力很大，我们如何和这些大品牌竞争？)
首先要确认一个事实，就是我们必须要与大品牌面对面的竞争了。所以我们必须调动各种资源和自身来取得竞争的最好结果。而要获得做好结果，我们必须要注意两个方面：
第一方面就是我们必须不能失去信心。其实大品牌的确有很大的实力和影响力，会给我们的品牌带来很大的压力。但我们也要很清楚，大品牌也有很多的弊端，比如它管理死板，反应速度缓慢等。就是它发现了自己的缺点，该起来也需要大量的时间，甚至更本就无法改。而我们小品牌激动灵活，能即使发现自己的缺点，进行改正。我们要相信，如果我们在具体的工作上比大品牌做的好，顾客依然会来我们这里的。
第二方面就是要有实际和别人竞争的武器。我们一定要最到实实在在的比大品牌做的好的东西。比如我们的规模比你大，我们的货品比你丰富，我们的产品比你丰富，我们的服务比你好，我们的营销更有吸引力，等等。我们要靠实际的东西战胜他，他没做到得，我们做到，他做到的我们比它做的更好。
如果你能做到这些，你就会发现，大品牌也不过如此，而且在这个过程它促进了你的大幅度提升。尤其竞争过大品牌带来的自信与成就感，真是无以伦比啊！
5.怎样管理高学历的员工(我们的店面一直在引进一些高学历的员工，但管理这些员工感觉和其它的员工不一样，我们应该怎样改变我们的管理，能把这些员工管好！)
高学历和低学历的区别在于，高学历更加有思想，更加重视别人的肯定和认可。也因此而表现的更加敏感和脆弱。所以对于管理高学历的人，要注意和他多沟通，多了解他们的想法，同时自己也要能提高高度，要让这些人能敬佩你，使他们感觉到在这里工作不仅能有实际的收入，还能学到东西，同时有良好的发展前景。
高学历的人相对心也高一些，所以很没有耐心在基层做起，或者是做上一段时间就耐不住
了。这个时候我们要和他们多交流前景，同时指出其问题。以免他自以为是，好高骛远。
6.怎样让员工每天都满怀激情的工作(员工有没有工作激情对销售的影响很大，如何让员工每天都满怀激情？)
员工激情的来源与自身的性格、心态，也来自于外界的刺激与影响。所以我们要让员工拥有激情的工作。我们就必须要做对以下几件事。
一、我们要招聘有激情的员工，并且要保证是那种激情可以持续保持的。很多人是刚来一个地方有激情，但是保持不多久就没了，甚至这样的人受外界影响过大，而且情绪变化也极大。企业甚至会主动帮员工解决一些负面情绪。
二、我们企业自身要完善。让员工喜欢我们的企业，让员工少一些因企业问题而产生抱怨、郁闷、消极等负面情绪。
三、企业要设计一些有意义的活动来让员工获得快乐。一个人一旦内心是喜悦的，她给别人感觉就是热情、主动充满激情的。
四、要用管理要求员工，最少给顾客是有激情的。比如要让员工化妆、微笑，标准地迎接和服务顾客。这样最少顾客感觉服务人员是有激情的
7.店开多了怎么管(以前我们有五六家店的时候，我和我太太两个人管，还管的不错，但是现在增加到了近二十家，发现我们自己就很难管了，比如有些店员我们都不认识了。请问，店多了应该怎样管理？)
企业要早一点引进现代化的管理制度，你遇到的问题是很多零售商都在遇到或即将遇到的。所谓的现代化管理制度就是要建立必要的岗位职责制度和要有制度化管理和考评。另外培训体系的建设十分重要。
8.怎样与老板更好的沟通(我是一名店长，有时店里的一些问题我要向老板反应，要争取老板同意和支持，但每次沟通我都无法清除坚定自己的想法，最后无法达到一定的效果。我该如何和老板沟通才能改变这种现状？)
在和老板沟通之前一定要做好充分的准备，比如老板会就这个问题问你那些，老板会怎样辩解这个问题。在交谈的过程中，你可首先建议老板，在你表达观点的时候，请他耐心听完，即使认为自己讲的不对也一定要听完，然后再发表他的意见。
9.珠宝行业对人力资源管理培训有需求吗
当然需要，而且越往后越大。因为根据我这几年为珠宝企业服务的了解，很多企业已经发展到必须企业化管理的规模，不是他想不想的问题，而且是必须的问题。因为有很多员工老板都不认识了。
10.珠宝加工企业如何做零售品牌（我们是以镶嵌加工为主的企业，公司也想做零售品牌，
有什么好的建议，如何做。）
我曾经帮助一些加工企业做零售品牌，所以在这方面有一些经验和心得！对此，我提一下几点建议：
一、做好品牌的规划与包装
二、用独立的机构来单独做这件事。
三、找一个真正懂零售品牌运营的人，然后由他组建机构
四、最少能有几家成功的自营店。
五、不要抱着理想做品牌的心态，而是抱着做销售的心态去操作品牌
11.如何快速提高品牌知名度（我们这边的品牌竞争很激烈，我们新开的一家店，特别想快速地提高品牌的知名度，不知老师有没有什么好的办法？）
有明确的风格定位，在进行相应的宣传才是比较有效的。其实一个城市，让老百姓听到这个品牌并不难，难是如何能记住这个品牌，能在自己购买相关产品时第一个想到这个品牌。所以一定要在品牌风格和经营定位上抽炼出一个不同的内容。宣传上可以创造全新的渠道，做到少花钱，出大效果的目的。
12.如何提高员工的情绪管理
经常开展一些快乐，有意义的活动。
学会帮助员工开导心理。
发自内心地关心员工。
13.如何与同事处理好关系？（我是一名导购员，销售业绩还不错，但就是和员工的关系处理不好，经常和一些同事闹别扭。自己的精神状态也搞的很差。我知道一个要每天高高兴兴地上班才好。我想学习怎样和同事良好的相处。）
1、学会看同事的优点而不是老是盯着别人的缺店。
2、学会控制自己的情绪，不要老认为什么事都是针对你。
3、学习与别人沟通，学会尊重别人。
4、不要和同事什么玩笑都开，很多情况下是因为太熟，玩笑开得太过，而伤害了别人
5、不要太在意名、利、权，要专注把自己的事做好。
6、不要太在意别人的评价，而要有自己明确的方向。
14.怎样设计员工的提成分配制度（我觉得设计好员工的提成分配制度对刺激员工的工作积极性事很重要的，但是一直没有找到最好的方案。请问老师怎样设计员工的提成分配制度，才能达到最好的效果？）
在这里我不能给你一个完整的标准。但我首先讲一下提成分配制度的设计的目的：
第一个目标就是为了提高员工的工作积极性。
第二个目标是对管理目标的引导。
这个意思就是你可以通过提成来引导员工向管理的方向前进，比如我们的管理目标是希望员工尽量多卖一些K金和镶嵌类的产品，那么我们就可能K金和镶嵌类的产品的提成就高一点，如果我们希望员工能够控制折扣，那么我们就可以设计折扣高，提成高等等。
第三个目标就是希望公平合理并能体现团队精神。
所以在这个基础上对于具体设计方案提以下几个建议：
第一不怕给员工拿多钱，而且最好设计的时候让员工拿到的钱比竞争对手高。员工拿钱多少不取决于绝对值，而取决是否比其他品牌的高，一旦你的员工工资高了，他的自信心和品牌忠诚度都会产生了；
第二要考虑团队的气氛，可以以小组为单位具体进行总提成，但小组内的分配可以按个人销售在小组所占比例来分；
第三除了提成可以设计其他奖项，比如最佳销售奖，最佳进步奖等等；
第四对于节假日可以口头承诺奖励，比如五一这三天完成多少每人奖200元等等，这样可以起到现时刺激的作用。
15.怎样留住高素质员工（我们一直想提高品牌的档次和品位，也决定用一些外形好素质高的员工，但这些人总是干不长，这是为什么呢？）
品牌的档次和品味的提高，需要从很多方面入手。当然提高员工的素质是很重要的一方面。但相对来讲，素质高的员工相对要求也要高一些。比如店面的环境，管理水平，工资待遇。我建议，首先从这方面先多自我检讨和提升，这样再引进高素质的人才，但引进的过程中，不要一下子要求太高，要和自己的品牌匹配，另外过程中有负面的效果，也要能坚持住，这样才能达到一定效果。不然一旦我们对现实低头，高目标可能就在过程中自我放弃了。对于留人的方法，我们专门有这样的课程。
16.小城市怎样招聘到优秀员工（我们是小城市，优秀的人都外出打工了，很难找到优秀的销售员，这个问题怎么解决？）
要多增加招聘人的渠道，尤其要利用平时收集相关人员资料，比如管理者可以在平时去一些消费场所的时候，多留意一些优秀的服务和销售人员，可以留下她们的联络方式，招聘销售人员可以和她们联络，她们不能过来，但也可以提供一些信息。当然即使这样招聘的人，也不能以关系的方式招进企业，依然要采用正规的招聘渠道和方式招聘。这样才能避免进入公司难于管理。
17.珠宝品牌加盟应该注意哪些问题（我以前不是做珠宝生意的，现在想加盟一个珠宝品牌，在选择品牌时我应该注意哪些？）
１.考察品牌的定位是否符合自己的市场。
２.考察品牌公司的管理服务水平。
３.考察品牌现有店面的质量。
18珠宝销售岗位转换时销售心态的调整（我对销售黄金很有信心，现在老板把我调到钻石
柜，却一下失去了信心，我该怎样快速提高销售钻石的能力。）
◆说明你是有能力的，老板对你能力的认可。
◆从销售黄金到销售钻石不适应是正常的。
◆在这个过程中你不能失去信心，要坚持下来。
◆认清销售黄金与钻石的不同。
◆努力的学习，放下以前很成功的但不适合钻石销售的技巧和风格。
19.珠宝销售员年龄大些好还是小些好
年纪不是衡量员工好坏的标准。
但从人的共性来讲：年纪大员工的优点是稳定，社会经验和销售经验都丰富一些，比较容
易快速上手；缺点是接受能力、学习能力及积极性要差一些。年纪轻的员工的优点是学习接
受能力强，形象好，可塑性强。缺点是缺少社会经验，沟通和把握顾客的心理能力差，稳定
性也差。所以很多品牌既想提高员工的整体素质、活力，但又苦于每次招的年纪轻，素质高
一些的员工的“存活率”极低。
由上可见，年纪大与年纪轻的员工各有其优缺点。如何分别的用不同的员工，除了员工本
身的特性有关以外，最主要的还要品牌自身管理现状的问题。比如一般有良好培训体系的管
理，它用年轻员工的效果就好；而一些重视情感的管理，用年纪大的成功率就高。
20.销售不好时怎样管理员工（我是一名店长，由于近期生意不是很好，员工的精神涣散，
很难管理，我该怎么办。）
你的问题在店面管理中是一个常见问题，但它又的确是很重要的问题，处理的好整个管理和
经营就会向良性循环，处理不好就会向恶性循环。
这个问题最主要的是要把它分成两个问题：一个是店面生意不好，一个是员工精神涣散。
所以我们必须要找一些切实可行的方法，比如调整货品，搞促销活动等来拉动销售，给到员
工信心。另外要要在员工中间开展一些她们喜欢的，又能调动情绪的活动。主要是转移员工
的关注点，并给予她们信心。最主要的是管理者和公司要有信心，也许信心不足的最大传递
者就是管理者本身。而且这些可能恰恰是在行为和神态上不经意的流露。另外管理者还要深
入员工的内心世界，找出他们精神涣散的导火索，也许您以为是因为生意不好，但实际她们
是对待遇不满或对公司没信心，只有找到“病根”，才能做到药到病除。
处理金饰常见的问题
赤峰市金银珠宝饰品行业商会 2009-09-07 14:46:20 作者:SystemMaster 来源: 文字大小
我们知道黄金是非常纯洁而稳定性强的贵重金属，真金不怕火炼，即使放在火中也不能改变它的特性。但是这并不意不会暗淡无光。因为金饰都不是100%纯金，而是含有不同成分的银、铜和其他金属，这些杂质金属在空气和其他介质应，在金属表面会形成一层灰黑的薄膜或酶斑，从而严重影响到黄金首饰金灿灿的颜色，让整个首饰变得暗无光泽。
那么，如何处理日常生活中遇到的金饰问题呢？
金饰泛白——可以放在火里或酒精灯上烘烤一会，在用软布擦净，就可以灿烂如新。
金饰退色或轻微变黑——可以涂上牙膏，用软布反复擦拭，即可恢复颜色。
金饰表面污垢——可以用冲洗照片的显影粉，兑以30-40度的温水冲成显影液，在加一次清水稀释，然后将金饰放在用软刷刷去污垢，然后用清水漂洗数次，即可让金饰恢复光泽。如果在清洗后用一块细呢子蘸了透明无色的指甲油饰变的金光灿灿。
金饰严重变色——可以用超声波清洗器或专用药水处理，超声波清洗器利用清洗液在超声波作用下不断摇动，将金饰超声波清洗液的标准配方是：1000毫升的40度温开水，加100克的无水铬酐，以及30毫升的硫酸。专用的药水也是以“硫酸去斑法”对金饰进行清洗，在专业的首饰店里一般可以买到。
至于金饰的日常护理，有一些实用的方法：
日常护理——用茶杯或干净碗将100克开水，加上15克漂白粉，15克碳酸氢钠和5克食盐溶液调匀，将黄金饰品再用热水加碳酸氢钠稀释溶液洗两边就可以了。
金项链磨光——将放入温水中的金项链取出，在指尖上蘸上碳酸氢钠，一面旋转链子一面轻轻擦拭。等碳酸氢钠变干毛巾擦拭，若想使链子更有光泽，在用中性清洗剂清洗后，用金属磨光粉轻轻磨拭即可。
精心整理 日常工作流程所涉及的问题 一、销售开票及付款程序 二、换购产品 执行政策： 1、只针对本公司售出的产品 2、旧首饰必须有本公司印记和保证单 3、素金旧金重量以当场实称为准 4、更换的新首饰价格必须不低于原货品 5、千足金价格按当日金价折算，每克核收工费10元 6781（1（22（1（2（334（1（2（3（4123441a)珍珠类、玉石类、欧泊等硬度小、易碎的饰品，应在清水里用软毛刷刷去污垢（软毛刷不要触及珍珠），不能用超声波清洁器清洗。 b)逼镶、钉镶、行列镶的货品较易松石，同样也不能用超声波清洁器清洗。 2、要与顾客当面检查货品是否完整无缺，是否松石。如果有问题直接指出，并且要得到顾客的确认。有松石现象的要提醒顾客及时修理，暂时不帮其做货品清洗。 3、当着顾客面清洗，让顾客可以看到并了解到整个清洗过程，使顾客放心。 4
5 五、VIP 尊贵会员制度 1、入会条件 a 、在本公司专卖店购买产品，即可填写“会员登记表”，办理入会 b 、已购本公司产品但未办卡的顾客可随时持购物保证单办理入会手续 2、VIP a b c d 12345,8拆封收货，并在“门店发货单”上签名确认，各专营店等收货单位每天须在POS 系统里做数据收发，并跟踪总部发货接受，收到货物后第一时间进行验收，如 发现任何数量问题,立即通报商品部及相关部门。 1.1.1.2 各专营店收到货品后必须逐件进行验收,验收内容如下:
， 执行）； 1.1. 2.3“正常货品退库申请单”必须是电脑打单或POS系统做的，不接受手工做 的，注意货品条码、名称、数量要清楚，且要有件数、金额汇总； 1.1. 2.4将所有“正常货品退库申请单”按类别分开打印，如：K金、铂金、黄金、 摆件等。
生产制造型企业培训体系如何做？ 有人同行告诉我，生产制造型企业由于人员素质平均不高，技术性操作不强，工作程序化和固定化相对固定，培训工作相对来说，体系建立就有一定的难度。前段时间，笔者通过一个培训行业研讨会，与相关的同行对此进行了深入的交流。由于行业的性质、发展规模等不同，生产制造型企业培训体系呈现不同。结合自己工作的情况，将生产制造型培训体系构架的建立总结如下，供大家探讨。 一、生产制造型企业特点、培训重点和方式 生产制造型企业大部分生产制造线或作业上是以生产制造为重心，长久而把培训忽略；教室理论教学和OJT没有办法配合很好；人员密度大，基层人员工人的文化水平不高，生产制造管理人员大部分从基层提拔上来，技术比较过硬，但团队和领导教练水平不强，管理人员升迁大部分是根据时间和经验的积累，自动升迁。在平时工作中，主要是接受一些“点”的技术类专业培训，而很少收到“面”的培训。常用错教学方法，延误教学效果。所以升迁上去后，有一段时间的适应和学习过程。企业在发展过程中，生产制造形成了自己固定的生产制造流程和检查标准，所以规范性操作要求较严格。培训材料有时太过时，有的太深涩，培训课程没有明确的职务分析。 因此，根据上述的特点和笔者调查反应情况中，生产制造型企业也有自己的培训重点。笔者认为，在层级方面，生产制造型企业培训培训重点应该在新员工技术培训和管理人员管理和技术进阶提升这两个方面。 培训采用的方式根据培训性质的不同而需要有所不同：高科技性的培训宜采用Off-JT；技术性的培训宜采用Off-JT或OJT；半技术的培训宜采用OJT；新进人员采用OJT，主管或资深员工采用Off JT。 二、生产制造型企业培训体系的“三维”构架 在设计生产制造型企业培训体系时，应依据“三维”建立培训体系，第一维度按职务层次划分，从普通员工到高层经理都有相应的培训；第二维度按专业类别划分，有专业技术培训、管理培训等；第三维度则按部门类别划分，不同的部门有不同的培训。 “三维”构架是建立在企业的人员稳定基础上的进阶培训体系，强调的是人员发展和提升。当然，设立课程的时候，除专业性课程外，可以设计不同的课程。 A、生产制造技能培训。生产制造技能培训以各工厂的现场技术人员为对象。包括生产制造管理类培训和技能类培训。管理类培训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员），培训的主要内容为管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训分为上级（高水平）、执行员、技师、企划员和技术员。培训的主要内容为：技能专门研修（以骨于技师为对象，上级和中级培训），机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接等。 针对国内目前技术工人缺乏的情况，我们可以对生产制造技能人员实行特殊的储备培养方式。例如，西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职业培训。期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。由于第一职业培训把理论与实践结合，为年轻人进入企业提
公司管理 企业在经营活动中通过各项规章制度与有形的无形的企业文化来保证正常理想的经营状态的一系列手段。 一、现场管理即6S管理 整理:及时将无用的东西清除现场。 整顿:将所有的物品定置摆放。也叫定置管理。 清扫:自觉地把生产责任区域、设备等清扫干净。 清洁:认真维护生产、工作现场、确保清洁生产。 素养:养成自我管理、自我控制的习惯。 安全:贯彻“安全第一、预防为主”的方针,在生产工作中必须确保人身、设备、设施的安全、严守公司机密。优秀的工作质量及产品质量取决三个方面:品质文化、管理体系、人的能力。这三个方面与6S管理就是分不开的。 一、人的能力与6S管理 举例:愚化巧管理等措施来防止人的失误。 如:一人的工作就是在数背包插扣,您先数一百个或一千个用秤称一下除以您所数的个数您就知道一个就是多重,这样您工作效率成千倍地增长。 如,我们生产的小玩具,您作一个简易托盘,比方托盘的空格就是100个,那么您装满它就就是100,您连数都不用数。那她这个效率就成倍地提高。当然这要建立在大批量的订单的基础上。 再比如通过红牌作战,定点摄影,能产生无形的压力,即使不罚款
也激励大家把工作做好。还有形迹管理等方法。能在几秒内一目了然地判断工具柜等处物品的多少,什么东西不在什么东西在。 6S管理中的“三要素”(场所、方法、标识)“三定原则”(定点、定容、定量)、目视管理等更就是现场规范管理、降低成本、提高效率、减少工作差错的基础。管理与一线员工通过简单易懂的6S管理,就能在几个月内掌握许多能在质量、效率、士气、安全、成本方面取得良好效果的方法。提升自己的现场管理,改善能力,从而为企业今后导入精益生产全面设备管理等打下坚实的基础。 二、品质文化以6S为基础,这从6S对人品质提升的作用中可以瞧出。6S培养人按规定做事,凡事认真的习惯。再好的管理制度、标准,如果连按规定做事都不能保证,怎么能指望得到良好的结果。另外6S推行只有理念与优秀的案例,没有定式,强调结合企业自身的情况进行推行,强调不断改进,没有终点。 三、6S管理就是基础工作的基础,现场不推行6S管理。其她的基本管理有空中楼阁的感觉。在日常工作中精益求精,追求卓越的精神应从6S管理开始。“6S有限,创意无限”,随着6S的推行,干部职工发现问题的能力得到提升,尤其就是自己动脑能去解决问题的工作热情被激发出来。 所谓及境界,浅说就是氛围,深说就是文化,没有良好的品质文化要想获得长期稳定的品质就是难以想象的,更不用说不断提升品质追求卓越了。 品质文化、管理体系、人的能力,只有三者共同提高才能期待优
企业管理常见的37个问题 1、领导总是没时间，而下属总是没工作 现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上； 2、领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。 根本原因：1、领导不懂得授权与监督； 2、没有锁定责任。 后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好； 2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权； 2、明确一对一责任，制定奖惩； 3、培养下属的思考及解决问题的能力。 2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向 根本原因：企业缺乏组织执行能力。 问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做。 2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。 后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。 解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合； 2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。 3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一； 2、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。 后果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。 解决方案：1、通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一； 2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合； 3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血 根本原因：如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。 问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？ 问题后果：有能力的去了，没能力的留下来称王称霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。 解决方案：1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心； 2、用制度来约束人 5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。 根本原因：做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的
生产型企业管理制度
目录 企业信息化管理制度 (6) 第一章：总则 (6) 第二章：信息化工作管理 (6) 第三章：部电脑安全管理 (7) 财务管理制度 (8) 第一章：总则 (8) 第二章：流动资金管理 (8) 第三章：成本管理制度 (10) 第四章：财产物资定期盘点管理制度 (15) 第五章：固定资产的管理制度 (16) 第六章：存货的管理制度 (21) 第七章：货币资金管理 (26) 第八章：关于重新调整差旅费补贴标准的有关通知 (28) 计划、调度、生产管理制度 (30) 第一章：总则 (30) 第二章：年度综合计划管理制度 (30) 第三章：全面计划管理 (32) 第三章：计划管理的组织机构 (33) 第四章：统计工作制度 (35) 第五章：原始记录管理制度 (37) 第六章：关于工厂特急件生产过程的特别办法 (39) 第七章：关于建立生产管理汇报制度的规定 (39) 第八章：在制品管理制度 (41) 第九章：毛坯库半成品库管理制度 (42) 第十章：月度作业计划的编制及管理办法 (43) 第十一章：生产协作管理制度 (44) 第十二章：安技措施计划制度 (45) 第十三章：安全生产各级责任制 (46) 第十五章：安全生产守则 (52) 第十六章：安全生产教育制 (53) 第十七章：安全生产会议制度 (53) 第十八章：安全生产检查制度 (54) 第十九章：安全生产值班制度 (55)
第二十章：安全用电管理制度 (55) 第二十一章：安全生产奖惩规定 (57) 第二十二章：文明生产管理制度 (59) 第二十三章：工业卫生管理 (60) 第二十四章：环境保护管理 (61) 第二十五章：危险作业审批制度 (62) 第二十六章：保健食品发放管理 (63) 第二十七章：锅炉、压力容器安全管理 (64) 第二十八章：起重机械安全管理制度....................... 错误!未定义书签。第二十九章：劳动防护用品发放及管理制度.. (65) 第三十章：厂区机动车辆安全管理制度 (66) 第三十一章：因工伤亡事故处理办法 (66) 第三十二章：冲压木刨安全管理制度....................... 错误!未定义书签。 工具管理制度 (69) 第一章：总则 (69) 第二章：工具、工装管理 (70) 第三章：金刚石刀管理制度： (79) 第四章：废旧工具的管理 (80) 第五章：刀具复磨规定 (81) 第六章：工具报损与赔偿 (82) 设备管理制度 (83) 第一章：总则 (83) 第二章：设备管理制度 (83) 第三章：设备润滑管理制度 (86) 第四章：设备技术资料管理制度 (87) 第五章：设备事故报告分析处理制度 (88) 第六章：设备三级保养及检查制度 (89) 第七章：设备计划检修制度 (90) 第八章：设备大修理质量检查、验收移交制度 (91) 第九章：设备的使用制度 (92) 第十章：备件管理制度 (93) 第十一章：进口设备管理办法 (94) 第十二章：特种动力设备管理制度 (96) 第十三章：能源管理制度及各部门职责（暂行） (96)
生产型企业管理方法文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
公司管理 企业在经营活动中通过各项规章制度和有形的无形的企业文化来保证正常理想的经营状态的一系列手段。 一、现场管理即6S管理 整理：及时将无用的东西清除现场。 整顿：将所有的物品定置摆放。也叫定置管理。 清扫：自觉地把生产责任区域、设备等清扫干净。 清洁：认真维护生产、工作现场、确保清洁生产。 素养：养成自我管理、自我控制的习惯。 安全：贯彻“安全第一、预防为主”的方针，在生产工作中必须确保人身、设备、设施的安全、严守公司机密。优秀的工作质量及产品质量取决三个方面：品质文化、管理体系、人的能力。这三个方面与6S管理是分不开的。 一、人的能力与6S管理 举例：愚化巧管理等措施来防止人的失误。 如：一人的工作是在数背包插扣，你先数一百个或一千个用秤称一下除以你所数的个数你就知道一个是多重，这样你工作效率成千倍地增长。 如，我们生产的小玩具，你作一个简易托盘，比方托盘的空格是100个，那么你装满它就是100，你连数都不用数。那他这个效率就成倍地提高。当然这要建立在大批量的订单的基础上。 再比如通过红牌作战，定点摄影，能产生无形的压力，即使不罚款也激励大家把工作做好。还有形迹管理等方法。能在几秒内一目了然地判断工具柜等处物品的多少，什么东西不在什么东西在。
6S管理中的“三要素”（场所、方法、标识）“三定原则”（定点、定容、定量）、目视管理等更是现场规范管理、降低成本、提高效率、减少工作差错的基础。管理与一线员工通过简单易懂的6S管理，就能在几个月内掌握许多能在质量、效率、士气、安全、成本方面取得良好效果的方法。提升自己的现场管理，改善能力，从而为企业今后导入精益生产全面设备管理等打下坚实的基础。 二、品质文化以6S为基础，这从6S对人品质提升的作用中可以看出。6S培养人按规定做事，凡事认真的习惯。再好的管理制度、标准，如果连按规定做事都不能保证，怎么能指望得到良好的结果。另外6S推行只有理念与优秀的案例，没有定式，强调结合企业自身的情况进行推行，强调不断改进，没有终点。 三、6S管理是基础工作的基础，现场不推行6S管理。其他的基本管理有空中楼阁的感觉。在日常工作中精益求精，追求卓越的精神应从6S管理开始。“6S有限，创意无限”，随着6S的推行，干部职工发现问题的能力得到提升，尤其是自己动脑能去解决问题的工作热情被激发出来。 所谓及境界，浅说是氛围，深说是文化，没有良好的品质文化要想获得长期稳定的品质是难以想象的，更不用说不断提升品质追求卓越了。 品质文化、管理体系、人的能力，只有三者共同提高才能期待优秀的工作质量及产品质量。 总之，6S管理学习和推进，必须同时做到，深入开展、内化于心、外化于行，显化于物。让广大的管理人员和员工潜移默化，把不好的事情坚决去掉，让好的事情做得更好。 二、企业创利来源 众所周知，一个企业没有规章制度，就等于一盘散沙。没有管理就没有效益，没有执行力就没有发展。应当说我们公司的各项管理文件是比较全的，关键在于落实。能不能落实到实处，落实到每一个人是问题的关键。
企业管理中常见问题汇 总 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
企业管理中常见问题汇总问题1：“摸着石头过河” [崔氏梦工场]“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言，也是目前我们中国企业管理中一个很大的问题。改革开放以来，我们经常讲这句话，走到哪儿是哪儿，爱谁是谁。企业赢了是赚的，输了是“交学费”——我们的企业穷得叮当响，但是学费却没少交。 改革开放初期，由于刚刚打开国门，中国企业对市场经济的发展规律还不了解，摸着石头过河无可厚非。但是走到今天，改革开放已经20多年，并且中国已经加入WTO，如果您的企业还在摸着石头过河，那恐怕就是下下之策了，结果只有四个字：灭顶之灾!所以，在21世纪的今天，我们的企业不能再摸着石头过河!但如果不摸着石头过河，那应该怎样过河我们中国许多企业至今还不能切实有效地回答这一问题。 问题2：“西部牛仔”现象 我们中国的企业家，今天也往往变成了“西部牛仔”，每天早晨起来，四处奔波于茫茫的商场。忽然前面来了一只“老虎”(重大问题)，怎么办管理者马上拔下腰间的“长 枪”(对策)，对准这个“老虎”一枪把它射倒!(解决问题)。但问题往往是无穷无尽的，突然间又来了一群“土狼”(更多的问题)：工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞争对手又有行动了……这时管理者再想拔枪已经来不及了。怎么办只能拎出“宝刀”(急策)，对这些问题一阵砍杀，从晨曦微明一直杀到夕阳西下，才拖着疲惫的身躯下班回家。 中国许多企业家40岁之前在用命换钱，40岁以后却又再用钱去买命，这是今天一个非常值得人们警醒的现象。许多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘，而一些
销售管理制度 一、制定目的 2019年上半年即将过去，为更好配合公司的营销战略，顺利开展营销工作，积极开拓市场，充分调动、发挥销售人员的工作积极性，特制定以下规章制度。 二、适用范围 本制度适合本公司所有营销人员和营销活动。 本制度自发布之日起实施。 三、销售部组织架构图 四、制度细则 1.管理制度 2.岗位职责 3.例会制度 4.文
档管理制度 5.客户拜访制度 1.销售部管理制度 （1）遵守公司的考勤制度，请假制度，不迟到不早退。（2）尽职尽责，维护公司声誉，保守公司商业、技术、信息秘密。 （3）积极工作，团结同事，对工作认真负责。（4）主动参加公司组织的各种活动，工作会议，并严格遵守列会时间。 （5）完成领导临时安排的其他工作。 2.销售部岗位职责 （1）根据公司长远战略规划，制订相应的国内营销发展目标、规划，负责编制年度、季度产品销售计划并努力完成，实现产品销售和市场占领。 （2）制订合理的销售政策，销售管理办法，明确销售工作标准，积极、合理、有效地开辟新客户，努力拓宽业务渠道，采取各种有效的市场推广形式，建立公司的营销网络，提高公司销售额和市场占有率。（3）严格履行销售合同，发货及时准确，作好产品销售资金回笼工作，缩短资金回收周期，最大限度的降低销售费用和成本，努力避免销售坏帐的形成。（4）积极开展市场调查和信息收集、整理工作，及时掌握市场行情，定时反馈客户信息，了解竞争对手的动态，为公司决策和产品开发提供详实可靠的依据
（5）及时有效的处理客户投诉，提高客户满意度，维护企业信誉。 (6) 编制各类销售报表，作好销售统计核算工作，建立健全各类销售原始数据报表，按时填报年度、季度、月度销售统计报表，做好合同订单、日常往来邮件、信函和客户资料记录，进行分类管理。 （一）销售经理岗位职责 （1）在总经理领导下全面负责销售工作，确保完成公司的年度销售指标，负责企业产品市场开发，客户挖掘和产品销售的相关组织工作。 （2）做好市场产品信息反馈的收集和记录工作，便于公司作出合理、精准、快速的反应。 （3）做好公司网站、阿里巴巴平台的产品更新和维护工作，及时接收和处理来自公司网站、平台的信息和邮件。做好销售产品目录、数据的整理和及时更新。（4）制定每月、季度、年度的销售目标，建立销售部例会制度。 （5）定期拜访重要客户，征求客户意见，掌握竞争对手销售情况和水平，分析竞争事态，协助公司调整产品销售策略，适应市场竞争需要和公司长期发展策略。（6）了解公司库存情况，引导客户订单，保证库存结构合理，避免大量积压资金。 （7）建立健全客户档案管理制度。
1、领导总是没时间，而下属总是没工作 现象：（1）下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上。 （2）领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。 根本原因：1、领导不懂得授权与监督。2、没有锁定责任。 后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好。 2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。 解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权 2、明确一对一责任，制定奖惩 3、培养下属的思考及解决问题的能力 2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向 根本原因：企业缺乏组织执行能力， 问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做 2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。 问题后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展 解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合 2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。 3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一。2）高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。 后果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。 解决方案：1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一。 2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合。 3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4：在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血 根本原因：如果不是强都淘汰弱者就是弱者汰强者，老板要有狼性 问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃 饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？ 问题后果：有能力的去了，没能力的留下来撑王撑霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化 解决方案：1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心； 2、用制度来约束人 举例：福建雅客食品 雅客食品老板陈天奖对中国的帝王之学很有研究，同时他也是一个懂得用先进管理手段去管理公司的老板。 当雅客集团发展到一定规模的时候，他意识到必须在企业内部建立先进的管理体制，这个时候他考虑当初 同他一起创业的元老可能会成为企业管理现代进程中的阻力，于是他想了一个办法将这部分人分流出去： 首先，他给了他们一笔非常可观的奖金，作为对他们付出的一种回馈；然后，他扶持这些人成为雅客的经 销商，从价格上给他们一些优惠，这样这些人未来的经济也有了保障，同时也同他接成了利益联盟。 5：元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。 根本原因：做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果，而不是你付出了多少 问题背景：元老级人物认为为什么要改变，过去也不就是这样做的吗 问题后果：公司缺乏动力，出现恶性的公司文化 1、有想法上进心的人离开了 2、全体人失去动力 解决方案：1、设立一个成长的机制，定时间考核公司上下所有人，用业绩淘汰平庸员工 2、公司从上到下制造危机意识
最实用的珠宝销售中的经典销售话术 消费者的购买行为中，感性的成分在逐渐增加，理性的成分在逐渐减少。尤其是在黄金珠宝行业，消费者从重视产品的真假，转变为喜欢不喜欢、满意不满意，从购买产品的直观性转变为购买的感觉性。要想满足消费者不断变化的趋势，就应创造更多的附加值，提高专业服务水平就是创造附加值的一部分。黄金珠宝是一种特殊的商品，珠宝销售员要掌握一些不一样的珠宝销售技巧，这样才能在激烈的竞争中取得优势。面对一些常见问题，我们该怎么回答。 “款式过时了”我们该怎么回答 这样的问题分两种情况： 一种是真的过时了! 另一种是新款，但顾客看错了，看成过时的了。 我们先说第一种情况——真的过时了! 东西确实过时了，顾客说的对，很多门店会说：“这是经典款，好东西永远流行!”或者：“是的，好东西才会卖这么久!” 这些说法都不能算错! 因为没有否定顾客，而且把东西说出好了。 但我不是这么说的! 顾客说：“过时了!”我的说法是：“所以现在买最实惠!” 对于第二种顾客看错了，把新品看成过时了! 我们一是不能否定顾客“这是新品，您看错了!” 二是不能承认这是老款，因为它确实是新款! 那么我们怎么说呢?
我们这么说：“是的，这一款确实和以前的那一款有些类似，只是(不要用但是)我们在这里做了一些创新……，在这里也做了一些创新……在这里还做了一些创新……”最后让顾客自己得出结论：这是新款! 不要否定你的顾客，即使他是错的，也要先认同，再引导! “老板，我不需要这么好的东西!” 当我们给顾客推荐一款我们自认为不错的商品，顾客也觉得不错，但就是太贵了，有很多功能用不上，或者没打算买这么好的东西，顾客常常会说：“我不需要这么好的东西!” 很多营业员会说：“其实这也没那么好!”一句话把之前说的全部否定了! 好东西，谁都喜欢，他只是觉得价格高，或者是超出自己预算了而已。 如果喜欢，就是感觉价格高 关于这一点的使用技巧和玩法，我们在魔鬼提问术中已经详细的分享过了，奇正商道，如果你想更加具体的学习提高，那你可以去关注一下这个公众号，你会发现惊喜的，这里就简单说一下。 我的答案是这样的：“这样的价格，买这样的东西，已经是最划算的了!” “超出我预算了!”“我钱没带够!” 当你给顾客介绍完以后，顾客说：“超出我预算了。”这时候很多门市会做的一件事情就是转介绍商品，而且有的门市还说一句话：“我们这边有便宜的，您这边看一下!” 顾客会随便看两眼，然后离开，因为你让他感到了一点侮辱的感觉，好像他只能买便宜货。 所以，记住，转介绍商品，是最后一招! 实在不行了再转介绍! 顾客说：“超出我预算了!”我们怎么办呢? 他只是说，超出预算了!
生产型企业适合使用什么类型的企业管理软件？ 随着我国生产业的高速发展，企业面临着生产和经营规模的迅速发展的时期，继续依靠传统同的手工管理不足胜任应企业的生产和经营方面的需求，企业的数据不能及时共享，信息汇总统计效率极低，影响经营决策效率。这些都是传统手工管理模式的弊端，企业迫切需要建立现代化的企业生产经营的信息化管理系统。 目前市面上的生产型企业的常见特点有产品属于知识、技术密集型产品，科技含量高。一般为自动化生产线生产，自动化生产水平高。所生产的产品零部件品种、型号复杂，自制与外购并重。市场产品竞争激烈，升级换代迅速，产品研发投入大。 生产型企业对于管理的需求又有哪些呢，首先生产型企业在产品生产的过程中有围绕产品结构组织生产，也有按专业化特点组织生产，其生产形式既有装配生产，多品种小批量生产，批量生产，又有连续生产、混合式生产，大批量生产。 装配生产，是一种流程式产品装配线。其产品上所需零部件或元器件大都由供应商提供，少量的主要件自行生产，产品在较短时间内完成装配整机测试合格出厂。也有的完全按照工艺过程自动流水线装配成一个标准部件产品出厂。装配生产产品的特点是生产周期短，上市快。 大批量生产，是一种典型的备货生产，生产的产品大都是标准型产品，都属于大规模批
量型生产。产品装配是按流水线装配，其生产节拍与工艺装备都是固定的。这种大批量生产特点是产品制造生产周期无法确定，产品何时上市主要取决于产品的生产数量以及生产的难度。 混合式生产，是一种既有离散加工生产，又有流程式装配线。其产品零件从原材料投入加工成零件，然后将零件和采购件按需分配到流程式装配线，组装成产品。这种混合式生产方式常见于电器、电讯等行业。 多品种小批量生产，是一种适合市场与客户需求的产品生产，其生产特点为品种多批量小，隔一定的时期重复生产同一种产品。生产方式采用离散型加工、装配，生产控制有一定难度，生产过程经常出现瓶颈资源和等缺料缺件现象，以靠调度来缓解生产。为不使生产中断，常通过加大库存量来调节生产。 流程式生产，是一种完全按工艺流程顺序连续加工而装配成产品，从原材料投入加工成零部件与零部件组装成产品。这种流程式产品生产常被生产行业、机械行业、化工行业等许多行业的采纳。 当企业明确了自身处于那种生产模式，只需去市面上挑选适合企业生产模式的IQ与管理软件，来对企业的生产、销售、采购、库存等信息进行精细化的管理即可，目前市面上的企业管理软件五花八门种类繁多，企业要如何挑选出适合自身企业管理的软件呢，首先企业要先去了解自身企业的不足，当企业明确了自身的不足之后，只需根据这些不足进行企业管理软件的功能挑选即可。 挑选企业管理软件时还需要注意其软件的生产厂商，市面上企业管理软件的厂商如同企业管理软件一样五花八门，常见的厂商有SAP、Oracle、德米萨等，不同的厂商之间由于实力不同其对软件的售后服务也是各不相同，一个好的售后服务可以助力你的企业快速的步入信息化管理。因此在挑选软件时，其软件厂商的资历以及实力也是很重要的一点。
绩效考核管理办法 第一章总则 第一条：目的 为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条：范围 利达公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情 况的评价； 第二章考核体系 第四条：考核对象 Ⅰ类员工：计件、计时工资人员及基层普通员工； Ⅱ类员工：车间基层管理人员及其他月薪人员； Ⅲ类员工：办公管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。
第三章考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 财务总监：对生产统计、各个仓库保管员进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员 进行评分； 行政办：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考 核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。 第九条：考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月29日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.财务总监每月29日对统计、各仓库保管员进行考核评分，确定等级； 4.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分，确定等级； 第十条：工资核算 1、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+绩效工资+其他补贴 备注：其中各部门基本工资详见表一，由总经理确定该员工基本工资
企业常见问题汇总 1、领导总是没时间，而下属总是没工作 根本原因：（1）老板不懂得授权与监督；（2）没有锁定责任；（3）员工没有工作的动力。导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不 到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。 而通过《共建企业西点军校》可以把公司的战略和个人战略一体化，让员工明白 为什么工作比如何工作更重要，从而激发公司全体员工的无限潜能。 解决方案：（1）明确监督和授权的平衡； （2）明确一对一责任，制定奖惩； （3）培养下属的思考及解决问题的能力； （4）公司战略和个人战略一体化。 2、老板有方向、没力量，员工有力量没方向 根本原因：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，员工不知道如何去执行。 导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。 解决方案：（1）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向； （2）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性； 3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：（1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；（2）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。 导致后果：（1）战略无法执行，达不到结果；（2）企业失去凝聚力，导致内耗增大。 解决方案：（1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一； （2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合； （3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血 根本原因：（1）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住 供应商和渠道商和老板谈条件及加薪； （2）企业没有更加长远的战略； （3）企业没有建立短期和长期的激励机制。 导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。 解决方案：（1）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下； （2）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。 5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造 成企业失去活力 根本原因：（1）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 珠宝店铺常见问题剖析 珠寶店铺常见 100 问答1、我们请过培训公司来培训，一开始效果不错，过了一段时间就不行了，该如何应对？答：①建立考核制度②日常模拟演练③加强监督跟进④没有选择优加2、我的店铺是我的爱人和儿子在管，靠土办法管理的，效果不理想，你的建议？答：①组建人事架构②完善管理制度③确定岗位职责3、给员工培训学习，但员工却不会举一反三的灵活运用，没什么效果，怎么办？答：①模拟演练②引导学习③监督跟进④老带新⑤团队协作⑥案例分享4、店长管理不力，店长带领的团队无法让员工工作得开心，怎么办？答：①团队建设②完善管理制度③做好员工职业规划④企业文化灌输5、店铺有 VIP 卡，也有留下顾客的联系方式，就是不知道该怎么好好利用？答：①建立数据库②VIP 制度完善③VIP 营销④VIP 专场⑤VIP 互动6、管理人员在工作期间遇到问题找不到合适的解决办法，而且执行力不强。 怎么办？答：①找出原因②提出要求③要求自己先想解决方案④具体化工作流程⑤明确完成时间7、有没有好的培养人才（基层员工、管理层）的方法？答：①职业规划②晋升机制③奖励制度④团队建设⑤工作计划8、找不到合理的绩效考核机制，您的建议？答：①工龄②业绩③表现④特殊贡献⑤员工评选9、产品积压和滞销量多，怎么办？答：①打折②专场活动③绑定销售④附加推销⑤加价换购 1/ 13
生产型企业的物资采购管理模式 2010-9-2015:14吴爱民 摘要：采购管理是整个企业供应链中至关重要的一个环节，采购管理的好坏直接关系到企业的效益，甚至企业未来的发展。有效的采购管理成为保证工程质量的关键，提高业主满意度，以低成本高质量来增强市场竞争力，从而提高整个供应链的最终获利水平，文章主要分析了生产型企业的物资采购管理模式，以期对于企业物资采购管理能够提供一些参考。 近年来，企业逐渐认识到采购对于提高企业效益的重要作用。采购的地位逐渐得到重视，开始将供应链管理理论引进到采购管理中。采购管理的研究一般是以工业企业为背景进行的，由于生产型企业管理的复杂性，虽然一些研究者对采购管理作了初步研究，都强调了对采购管理的研究，但总体来说企业的信息化建设的步伐还是比较缓漫。 1．生产型企业物资采购的流程 生产型企业物资采购的业务流程不仅因企业而异，而且即使在同一个企业内部，不同生产型企业物资采购的业务流程也会存在一定的差异。通常情况下，这种差异主要表现在采购来源，采购方式以及采购对象等业务作业细节上。虽然采购流程存在着以上种种差异，但归结起来，其基本采购流程主要由以下几个程序组成。 （1）在项目、生产、组织、设计完成以后，物资计划员根据工程部制定的滚动生产计划，利用技术部制定的材料清单，将生产计划拆分成材料需求计划，并结合现场的实际需求，同时考虑原材料库存制定出原材料采购计划或书面请购单，转发至采购部门用来作为采购业务依据。 （2）采购员收到原材料采购计划或请购单后，在原有的供应商中选择诚信良好的厂商，通知其报价，或通过招、议等形式询价，并通过各种渠道了解可能的供应商后，将经批准的书面采购订单发送至合适的供应商处。 （3）如果供应商能够满足订单的要求，它将返回一张订单确认通知，这笔业务将按照正常的业务过程进行。如果不能满足订单要求，它将提议更改送货的日期、数量或者价格。采购员将重新确认价格，同时到材料计划员处核对供应商提议是否符合生产计划的需要。如果不符合，采购员还必须再和供应商协商达成妥协。而且即使妥协达成后，由于工程设计变更还可能会改变对采购原材料的需求。一旦这种变更产生，材料计划员必须再和采购员联系，
管理费用是企业非生产性支出的主要控制对象，也是企业生产经营管理的重要内容之一。尽管许多企业不断地改进管理方法以实现对管理费用“理想”的控制，但实际效果与管理者的期望仍相去甚远。 管理费用的管控难点 1.指标确定困难 例如年度管理费用，在按照部门切块包干使用时，指标确定困难。原因是发生各项费用具有一定的随机性，有可能多，也有可能少，如资料费、材料费、差旅费、会议费等都属于这种情况。这些费用发生的随机性较强，估算较为困难，通常见诸经验数据的较多，而经验数据大多偏高。指标定高了，不仅仅是造成浪费，对指标合理性的认定也会越来越差；指标定低了，不仅影响工作，还会产生各种管理矛盾。 2.指标控制困难 管理费用具有逐年攀升的特点，只有到一定程度，并伴随一次合适的机会，才能强行“扯拉”下来，然后又逐年攀升，如此不断往复。由此可见，管理费用到底应发生多少才具有合理性，确实难以把握。正是因为发生的费用具有随机性和较大的弹性，使得原本具有刚性特点的控制方法也不得不随着“弹性”而变得软弱无力，对真实的发生过程的控制也越来越困难。实事上， “弹性”并不存在，只是因为费用指标越来越不准，才造成了费用的虚高。 3.指标合理性难以认定 由于确定合理指标较困难，因此指标与实际情况会产生偏差。对这种偏差的认识仅仅是理论推测，实践中对偏差是否存在、偏差大小，我们既不清楚，也很难论证。除非必须这么做，并准备付出更多的管理成本。费用使用是否合理，是认定指标是否合理、控制是否有效的重要依据，而对发生费用的必要性和合理性的准确认定，只有费用使用者本人。因此，使用者必然认定费用是必要的合理的，否则会受到批评，有可能导致指标减少和发生信任危机。 4.指标公平性难以认定 因指标的合理性不易确定，必然出现有的指标过松、有的过紧，继而导致各部门以各种方式和理由争指标、要费用，这种行为的真实性和可靠性也同样难以认定，其结果是进一步加大某些部门的费用指标不合理。由于费用指标的合理性不一致，因此最后演化成对部门的不公平。而不公平问题的存在，正是许多企业在管理费用上无法实行“节奖超罚”的根源。 管理费用的管控方法 管理费用的管控方法有很多，适用管控方法的费用也不尽相同。 1.审批控制法 这是一种不直接对费用使用者（个人、部门或单位）下达费用指标，而是由其在费用发生前向费用主管领导或部门申请，经审批同意后，即可实施。在实际应用中，通常为一事一批，有随机审批和定期审批两种方式。 （1）适用费用：除了水费、电费、采暖费、科研经费、 企业管理费用的管控方法
企业管理37个常见问题 1、领导总是没时间，而下属总是没工作现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时 1、领导总是没时间，而下属总是没工作 现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上； 2、领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。 根本原因：1、领导不懂得授权与监督； 2、没有锁定责任。 后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好； 2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。 解决方案：1、在可监督的围之，领导尽可能多授权； 2、明确一对一责任，制定奖惩； 3、培养下属的思考及解决问题的能力。 2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向 根本原因：企业缺乏组织执行能力。 问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做。 2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。 后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。 解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合； 2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。 3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一； 2、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。 后果：企业失去凝聚力，导致耗增大。 解决方案：1、通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一； 2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合； 3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规。 4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，耗出血 根本原因：如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。 问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？ 问题后果：有能力的去了，没能力的留下来称王称霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。