浅析建设项目成本预算与控制
【摘要】工程预算是对工程项目在未来一定时期内的收入和支出情况所做的计划。它可以一通过货币形式来对工程项目的投入进行评价并反映工程的经济效果。它是加强企业管理、实行经济核算、考核工程成本、编制施工计划的依据；也是工程招投标报价和确定工程造价的主要依据。建设项目的成本是建设项目管理的一级指标，建设项目预算是成本控制的前提，投资控制的基础。
【关键词】建设；成本；预算；控制
建设项目管理的中心任务，是如何在完成一个建设项目过程中，对所发生的成本费支出，有组织、有系统的进行预测、规划、核算、对比、分析、控制等一系列的科学管理工作，使建设项目在预定的时间、预定的质量的前提下，充分采用经济、技术、组织措施，以尽可能少的劳动消耗，实现预定的目标成本，这是建设项目预算的重要任务，也是成本控制的有效手段。
1、建设项目预算在现代建设企业经营管理中的地位和作用随着建筑业生产技术和管理科学的发展和应用，建设项目预算工作越来越显示出它的重要性。
1.1 现代化企业需要有科学的组织管理，而科学的组织管理，必须要有合理的经济成本预算，这是重大经济决策的依据。这首先表现在生产计划上，制定生产计划要有成本预算作基础；其次，在完成计划的过程中，材料、设备、机具的供应，以及人员配备、人机配合、机械与机械的配合和组织都需要有相应的成本预算作基
工程成本控制与造价管理 在工程项目中，要实现企业本身利益的最大化，一个最重要的额前提就是要保证工程的质量，在这个前提下，进一步控制工程的成本，加强工程的管理。这就要求施工单位，要在保证工程质量的前提下，要把成本控制与造价管理贯穿于整个工程项目建设的全过程之中，上至决策制定阶段，下至竣工交付阶段。只有这样才能不断提高项目的经济效益和自身市场竞争力，顺利实现项目的利润的最大化。 一、工程建设中成本控制与造价管理中存在的具体问题 1、工程建设中成本控制中存在的问题。 从具体的工程建设来看，成本控制中存在的问题主要有两个方面，一个是合同提款的严密性差，另一个就是缺乏成本控制意识。在合同提款的严密性方面，施工合同是工作人员对工程建设的质量、投资以及施工进度实时控制的重要依据，发挥着十分重要且不可替代的作用。但就目前的情况来看，大多数的工程项目在动工之前都对工期等问题进行了详细的规定，但是在施工期间，却没有将提前完工等条件向业主提出并增加至合同之中，致使施工合同丧失了其严密性，埋下了工作隐患。在成本控制意识方面，大多数的施工企业看上去是处在一种分工明确、各司其职的状态之下，但是实际上是处在一种全员缺乏成本控制意识的状态之下。大多数情况下，施工企业往往会为了取得信誉或者是盲目追赶工期等原因，而造成不必要的成本出现，增加了企业的负担，降低了企业的收益。 2、工程建设中造价管理中存在的具体问题
从具体的工程建设来看，造价管理存在的问题主要有两个方面，一个是超预算现象时有发生，另一个就是缺少行之有效地造价管理手段。就前一个问题来说， 由于近年来各个方面的原因使得我们将大多数的心思都放在了工程项目施工阶段和结算阶段的造价管理工作上，而忽视了在项目施工前期的造价管理工作，出现超出预算、投资超限的情况，给企业造成了不必要的经济损失。另外缺乏行之有效的管理手段，是造价管理不能有效实现的关键所在。在具体的施工中，如果不能采取行之有效的造价控制手段和监理手段，就很难保证社会效益和经济效益不受到损害。造成这样情况的原因是设计单位过度的关注设计规范和标准，一味的追求如何满足设计的规范和强制性的标准，缺乏行之有效的造价管理手段，忽视了对造价的控制，导致了工程造价过高，造成了大量的浪费，需要建筑行业和相关行业要重视起来。 三、切实搞好工程项目的成本控制和造价管理的对策建议 1、要切实做好投资决策阶段的具体工作。投资决策阶段是工程建设的初始阶段，在这一阶段，项目的规模、建设地点以及建设水平、采用的施工工艺等因素都会对工程的造价和成本产生直接的影响。因此，在这一阶段实施主要是要确定工程项目的规模对工程造价产生的影响，要确保建设的水平能够符合各项施工指标，对工程项目的建设地点进行考察，真正了解建设地点的周边交通、地质等具体情况，考察其成本的大小。除此以外，建筑行业还要对施工所选用的施工工艺以及设备进行必要的考察，确保其能够依法施工。最后就是要广泛的
全面预算与成本控制及风险管理 课程背景： 作为公司全面预算管理的重要部门——财务部，许多会计人员也有很多疑问： 1、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 2、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 3、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？ 凡事预则“立”，不预则“废”。全面预算管理不仅是企业管理的重要手段，不仅是预算编制、预算执行和预算考核的问题，更是将企业绩效管理与企业战略有效结合的系统工具，也是优化企业战略落地执行，实现企业中长期发展目标和全面提升企业经营管理水平的管理工具。本课程将帮助企业建立全面预算管理思维，找到适合自身的预算编制方法，战略规划、中长期计划、预算之间的区别与联系，推动全面预算管理有效执行，注重全面预算的过程管理，通过业务、资金、信息和人才等资源的有效配置，建立科学合理的绩效考评体系，通过全面预算管理实现企业的发展战略目标。 课程收益： 1、理解并构建适合自己公司的预算管理体系； 2、协调需求与资源的矛盾； 3、掌握跟踪预算执行的有效方法；
4、学会通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评； 5、了解CSS成本体系，并根据企业实际创造性应用； 6、掌握面向对象的成本分析与控制方法，有效降低企业成本，提升企业竞争力。 课程时间：2天（6小时/天） 课程对象：企业的董事会成员、高中级管理层成员、各级财务管理人员，各部门管理人员等 课程方式：讲师讲授、案例分析、小组讨论 课程大纲 第一讲什么是全面预算管理 一、什么是预算？ 二、什么是全面预算管理 1. 如何理解全方位？ 2. 如何理解全过程？ 3. 如何理解全员？ 三、全面预算管理与公司战略的关系？ 四、全面预算管理与内部控制的关系？ 五、全面预算管理与财务预算的关系？ 第二讲为什么要开展全面预算管理 1、众多优秀企业的管理实践 2、国家有关部门的强力推荐 3、全面预算管理的自身价值 4、战略目标落地化 5、经济活动目标化 6、管理方式精细化 6、经营活动受控化 7、资金控制提前化
成本控制的个人体会 我对成本控制的定义：从进场施工的第一天起，直到把工程款全部收回为止的全过程。在整个施工和质保维修过程中，无时不刻地考虑正确合理地降低成本的全过程。 成本控制的核心是管理，管理分为两个方面：一是项目经理成本控制管理；二是管理人员对相关协作单位成本控制管理。首先介绍一下项目经理成本控制的主要工作任务。 一、项目经理成本控制，主要做好以下七个方面的具体工作任务： （一）在施工准备过程中，组织管理人员对中标清单、设计图纸、拟定合同进行分析，主要检查清单漏项项目、综合单价过低项目、项目特征描述与设计要求不一致项目、找出合同中对施工造价不利条款。在施工过程中，及时与甲方监理确认漏项项目费用，施工前对综合单价过低项目可以提前做好铺垫工作，引导甲方进行变更，最终达到成本更改对施工有利的一面。 （二）进场后，根据现场实际环境状况，对施工平面图的布置要反复论证，修改。力争达到设备设施一次性规划到位，避免二次规划，二次施工，造成二次成本。尽量做到既能满足使用功能，又能节约成本。比如：重车道路结构，非机动车道路结构，室内地坪结构、仅为覆盖裸土的地坪结构，应按不同结构层施工；对于用水用电尽量采取自动化装置，避免不必要能耗浪费。 （三）在施工过程中，随时关注工期进度计划与实际工作进展相对比，若有误差，及时进行调整，采取措施纠正，避免造成工期损失。我们施工的工期每节约一天，就少花一天的固定开支。 （四）提前做好资金需求计划和及时回收进度款。提前做好资金需求计
划，让公司对资金的安排有充分时间进行准备协调，短时间准备资金可能会造成成本增加。及时回收进度款，让公司的垫资成本降低。 （五）组织项目管理人员进行相互学习、交流、总结管理过程中的成本控制经验，对发现不足的地方及时指出并采取措施纠正。比如：常规锚环一次性预埋，不但浪费钢材，且拆除时费时费工。我们学习模范工地采用的工具式锚环来固定外架工字钢、卸料平台，使锚环可以反复重复使用，可以达到节约成本的目的。 （六）对项目管理人员的工作提出具体要求，跟踪落实情况，随时进行提醒。让管理人员工作有目标，有方向，最终形成一种有条理，有规律地工作，让管理人员少走弯路。 （七）工程竣工后，最重要的工作就是以最短的时间上报竣工资料和竣工结算，督促甲方早日办理结算，以便缩短最后一次付款的时间。 二、管理人员对合作单位的成本控制管理具体工作内容： （一）、工长： 1、严格控制施工质量。提高工程质量，可以合理节约材料成本，也可以避 免返工造成材料浪费。比如：砖砌体的平整度和垂直度就直接影响墙体的抹灰厚度，钢筋的绑扎搭接长度超过规定长度必须将多余部分切割，否则造成浪费。 2、时刻关注每个工序的施工进度，合理要求每个工种的完成时间，避免因 个别工序影响整个施工进度，因为时间就是成本，节约时间就是节约成本。 3、监督班组合理领用材料，避免现场材料过剩并被破坏造成材料浪费。监 督机械使用的合理性，提高使用机械的效率。随时检查现场周转材料的使
论建筑工程项目的成本控制管理 摘要：随着国家的宏观调控，工程建筑市场竞争日愈加剧，其 承包价格战进入了白热化阶段，而且由于受到建筑原材料价格上涨、最低价中标制度、现金保证金制度三个市场因素的严酷冲击，直接导致工程施工企业利润大幅下滑和资金运转困难，面临极大的竞争压力，生存环境不容乐观，如何做好成本控制成为日益关注的焦点。本文对工程项目施工的生产要素进行了详细分析，认真探讨了工程项目管理中存在的问题，提出解决问题的一系列措施及如何加强管理，控制工程项目成本，提高企业经济效益。 关键词：成本控制；施工管理；项目管理 abstract: with the nation’s macro control, engineering construction, the market competition intensifies, the contracted price war entered the white-hot stage, and due to building rising prices of raw materials, the lowest bid system, cash deposit system three market factors of harsh impact, led directly to the engineering construction enterprise profit decline and capital operation difficulty, faced with great pressure of competition, survival environment not optimistic, how well the cost control become increasingly focus. in this paper, the engineering of the construction of the project production factors are analyzed in detail, carefully discusses the project the problems existing in the management
工程造价管理及成本控制措施 一、工程造价管理 工程造价管理主要工作包括：向建设方提供合理的优化设计建议，对内实行人力、物力、财力的合理使用，以技术和经济相结合控制工程造价；以及预付款，进度款的管理、增减工程量的工程款调整，工程结算等。 （一）施工组织设计的优化 施工组织设计，是施工管理和编制施工措施的总的指导性文件在施工中，将根据工程的实际情况及设计变更等因素，及时调整和优化施工方案，做到人力、物力、机械设备的合理高效使用，最终实现本工程项目的合理工期，提高经济效益。 （二）施工方案的技术经济比较 工程造价人员，根据施工人员提出的施工方案和措施，从工程施工投入和经济效益的角度，对施工方案进行技术经济评估，选择施工效果良好，投入合理，能确保工程质量的施工方案。 （三）预付款、进度款管理 每月20日前向工程师报工程进度月报表及下月的工程进度计划表。 （四）增减工程量的工程款调整 指在施工过程中由于签证项目、设计变更及非我单位原因而引起的工程量增减，引起的工程款调整。
1、建立台账，及时办理各种文件。 2、对投标报价中有相应综合单价的，按原有综合单价，根据工程量增减进行总价调整。 3、对投标报价中没有相应综合单价的，按合同规定进行单价分析，报工程师及业主审核，按审核价及工程量增减量进行总价调整。（五）工程结算 1、根据工程形象进度，对进行预算，盘点现场材料，根据各种台账核对工程量、工程款、人工费、材料费等，做到工程施工中不偷工减料，不浪费工料。 2、平时加强对结算经济技术资料的管理，建立台账，工程竣工验收后，整理汇总各种资料，编制工程结算书，并于1个月内报工程师审核。 3、积极配合工程师和业主办理工程结算。 （六）资金管理 1、建立资金台账，统一管理工程款及人工费、材料款等，做到专款专用。 2、积极配合工程师及业主，保证工程款及时拔付。 3、及时支付工人资、材料款等，以保证工程进度。 二、成本控制措施 1、加强对作业人员的技术培训，从而全面提高操作人员的素质，减少不合格品率的出现，减少返工，达到节约成本的目的。 2、强化施工组织纪律管理，对于已制定好的施工现场各项管理规
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/a78903332.html, 浅谈工程项目成本管理与控制 作者：赵晓芳 来源：《科技创新与应用》2013年第36期 摘要：经济的发展带动了工程项目规模的不断增加，工程项目的实施过程中其管理是十 分重要的，当前一种全新的工程项目管理模式即工程总承包应运而生，并在建筑领域中予以广泛的应用，其不仅有效的缩短了工程建设的周期，同时对降低工程造价、减少纠纷，实现资源的优化配置起到了积极的作用。文章分析了工程总承包项目成本管理的内容，并进一步对工程项目成本控制的主要内容和要点进行了具体的阐述。 关键词：项目管理；成本管理；成本控制 前言 任何一项工程的建设，都是为了谋求其经济效益和社会效益的实现，而要保证其良好的经济效益，就要做好工程项目的成本管理和控制工作。这就需要在工程项目实施过程中，在保证工程质量的前提下采取各种组织、技术、经济、合同等措施，从而将成本有效的进行控制，使其不脱离成本的计划，并在控制成本的基础上，再进一步寻求节约成本的途径，从而保证项目的经济效益得以实现。 1 工程总承包项目成本管理的内容 工程实施过程中，其项目管理是十分必要的，其是保证工程能否顺利进行，及取得预期经济效益的关键。而在项目管理系统中最为重要的一个系统即为工程成本管理系统，其做为项目管理系统的子系统，包括了成本预测、计划、控制、核算、分析和考核的全过程，并在施工中以成本控制为核心，发挥着各自的作用，并在运转中有效的结合为一个统一的整体。 1.1 工程成本预测 通常在项目进行决策和计划时需要做好成本预测工作，这是项目决策和计划的科学依据，工程成本预测是通过对计划工期内的对成本的影响因素进行分析，并与近期已完工或即将完工的项目成本进行相互对比，从而预测出这些因素可能对工程成本所造成的影响程度，并对工程的总成本和单位成本进行预测，估算出工程项目所需要的总成本及单位成本。通过对工程成本预测，可以有效的满足施工企业和业主要求的前提下，尽可能的选择最佳的成本控制方案，并在施工中针对方案中较为薄弱的环节进行成本控制，使施工中成本控制具有科学的计划性和可预性，提高了控制的水平。 1.2 成本计划
B E I H A N G U N I V E R S I T Y 毕业设计(论文) 学习中心名称 论文题目工程项目成本控制 作业姓名 专业名称土木工程 指导教师
目录 摘要 (3) 1引言 (3) 2 建筑企业经营管理和工程技术管理 (4) 2.1 招投标工作 (4) 2.2 施工预算 (4) 2.2.1 编制施工预算书 (4) 2.2.2 施工组织设计 (5) 2.3完善合同管理 (6) 3.工程项目部施工过程成本控制 (7) 3.1降低采购成本 (7) 3.2 项目全过程成本控制 (8) 3.2.1项目全员控制 (8) 3.2.2 采取技术措施 (8) 3.2.3质量管理控制 (9) 3.2.4 竣工及时做好决算管理 (10) 4 总结 (10) 参考文献 (11)
摘要 近年来,随着施工企业产值规模的年年上升,工程项目管理已融入到我们建筑工程的各个方面。工程项目成本的控制是项目管理的核心部分，如何做好项目成本控制，本文结合工作的实际，就项目成本管理做一定的探讨。工程项目目标成本是公司基于产品定位和当前市场成本水平而预先确定的成本控制标杆。以工程成本与产品定位合理匹配为宗旨，通过工程目标成本的合理制订与严格执行，使项目的工程成本在行业中具备一定的竞争力。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期和合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，根据计划成本、成本管理和成本控制等实现预定的成本目标，尽可能地降低成本的一种管理活动，它主要通过技术方案、经济核算和施工管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。因此，施工企业必须对工程项目成本实施管理，旨在通过这些措施的实施 ,能够加强施工企业的成本管理 ,增强企业竞争力和提高经济效益。 关键词：工程管理项目成本成本控制建筑施工 1. 引言 近年来,随着施工企业产值规模的年年上升，产值利润率却大幅度下降,导致这种高产值低效益现象的原因固然委多,其中最重要的就是企业竞争能力和自我发展能力下降。施工企业加强成本管理,努力降低成本费用支出已成为其增强竞争实力和提高经济效益的重要措施。在市场竞争日益激烈的情况下，施工企业要保持企业的持续稳定发展，只有在扩大经营规模的基础上，狠抓成本管理工作。工程项目成本控制是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的的过程。随着市场经济的发展，在工程项目实施过程中从投标到项目的施工组织、资产结构、资金运用和经营管理等方面都发生了一系列变化，给成本管理带来了许多新的问题，所以过去的成本管理模式已难以适应。因此新的管理模式需要企业财务部门与经营、计划、施工生产、物资、设备等部门紧密配合。工程目标成本的控制范围主要有土地成本、财务费用、管理费用、营销费用等包含在内，还包括前期场地平整、地基及基础工程费、主体建安工程费、园区配套工程费等。此文根据本人对工程项目管理的认识，从分析施工企业成本管理中存在的问题入手，简浅的论述工程项目管理成本控制的方法。
企业全面预算管理与成本控制 文/吴春明 为什么预算 我们需要对预算进行重新定位：首先，预算是一种战略思考的方式和过程，通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定其商业模式。其次，预算的编制过程也是一个预测评估经营风险、优化企业资源配置和业务流程的过程。许多经理人在定目标的时候都希望目标定得越低越好，但在分配资源时都希望预算越高越好。然而企业资源是有限的，不可能满足我们每个人的需求，如何让有限的资源得到最佳配置？当然是企业的商业模式。第三，预算为绩效考核提供了一个标准，也是对管理者进行奖惩的依据。因为现代企业的治理结构是“三会一总”，“三会”即董事会、监事会、股东大会，“一总”指总经理。股东大会和董事会是委托代理关系，董事会和总经理也是委托代理关系。董事会通过两种手段约束总经理：一是内部审计，二是绩效考核,将总经理和管理团队的个人收入与他们所完成的业绩挂钩。第四，预算还是一种动态的管理工具。在管理学上有一个著名的戴明循环，P（Plan）计划，D(Do)执行，C(Check)检查，A(Action)行动，利用预算可以对企业的经营过程进行有效监控。所以,预算不仅仅是做一堆表格，编一堆数据，它是一个战略管理的工具。 虽然预算如此重要，但我们也发现,很多企业在预算编制或执行过程中存在着以下误区： 1．没有制约力。有人觉得预算没有用，超了找老板签字就可以了； 2．缺乏战略指导。企业做预算只重视短期效益，缺乏长远规划； 3．纸上谈兵。有人觉得编制预算是财务部门的工作，不是业务部门的事情； 4．缺乏全员性。很多企业员工认为编预算是部门经理的事，与自己没有关系。缺乏谁花钱，谁编制预算的理念； 5．考核范围狭窄。有人觉得预算是对部门经理的考核，不是对员工的考核； 6．本位主义。很多企业在预算编制过程当中都有一些不正当的利益纠纷，预算变成斗争工具； 7．节流忘了开源。很多企业编制预算只注重成本控制，资源配置缺乏战略性； 8．上行下不效。预算结果没有得到公司上下的一致认同； 9．秋后算账。有些企业把预算考核放在第二年初才进行，没有按月对预算的执行情况进行跟踪,检查。 一个企业里通常有三种人，先知先觉，后知后觉，不知不觉。预算的目的是让我们的财务部门从后知后觉变成先知先觉，因为预算是按经营目标配置资源。 谁来做预算 预算是是一个系统工程。它是对企业未来的经营活动进行预测，最后用数据反应出来。预算也是团队合作的产物，它的目的是把每个经理和员工个人头脑中的知识和信息集中起来，帮助经营者做出正确的决策。预算的好坏也反映了企业内部专业知识沟通的水平和信息处理能力。预算编制应分为四步： 1．战略：确定目标和方向； 2．计划：根据目标采取行动，包括产供销、运营、人力资源等一系列计划； 3．预算：把计划变成数字 4．绩效考核：将预算分解到每个部门和员工 如何编制预算 预算是一个系统工程，它是建立在一系列假设的基础上，最基本的假设就是对明年市场的判断，也就是销售预测。销售预测通常有三种方法： 第一种是自上而下。由经营者根据自己经验和判断，直接下达明年的销售收入指标。这
浅谈工程项目的成本控制 发表时间：2012-12-20T10:38:50.060Z 来源：《建筑学研究前沿》2012年9月Under供稿作者：张伟[导读] 工程项目成本费用是随着工程进度逐期发生的，根据工程进度计划可以编制成本计划。 张伟（新疆中天银投房地产开发有限公司 830000） 【摘要】工程项目成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。工程项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。 【关键字】工程项目成本控制 一、项目成本控制内容 1.编制成本计划，确定成本控制的目标 工程项目成本费用是随着工程进度逐期发生的，根据工程进度计划可以编制成本计划。包括：材料设备成本计划。 2.编制合理的施工方案。施工组织设计和施工方案对工程成本支出影响很大，科学合理的施工组织设计和施工方案．能有效地降低工程项目成本。 3.加强项目成本的动态控制。施工项目是逐期进行的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要的。 4.确定成本控制的对象。工程成本中有些费用占比例大，是主要费用，有些所占比例小，是次要费用。有些费用是变动费用，有些则是固定费用。在制定成本计划之前，要详细分析成本组成，分清主要费用与次要费用、变动费用与固定费用。成本控制的主要对象是主要费用中的变动费用。 5.全面成本管理。全面成本管理是指全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责而又人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。 二、项目成本控制应遵循的原则 1.全面性原则。成本控制要对成本形成的全过程、发生的各项费用、及其全员进行控制。为了适应现代成本会计的发展，必须实行全员管理成本，使决策层和所有部门、单位都重视成本，人人关心成本，提高全员成本效益意识和素质。传统的成本管理思想认为，成本管理是专设的成本管理机构和管理人员的职责，但事实上成本是在各部门、各环节中发生的，与每个员工息息相关。因此，成本的管理与控制不仅是成本管理机构的责任，也是每个部门，每个员工的责任。成本控制要全方位、全过程控制，包括产品投产前对影响成本的各有关因素进行分析研究、生产工艺的确定、产品生产过程中发生的全部费用的控制，以及事后的成本分析。 2.经济效益原则。成本控制就是为了降低成本，而降低成本的目的是提高经济效益。要以最少的生产资源投入，争取最大的经济效益。但不能为了提高经济效益，降低成本，而不考虑产品质量。企业要处理好产量、质量、成本和效益之间的关系，尤其是，应在保证产品质量的前提下降低成本，产品质量上去了，信誉好，销售量就大，收入总额也会增加，利润也增加。 3.责权利相结合原则。企业在进行成本管理时，要建立一套全员相应的责、权利相配套的管理体制，加以约束和激励。对成本管理体系中的每个部门、每个环节、每个员工的工作职责和范围要进行明确的界定，制定目标成本，并且细化和深化。使每一个环节和每一个要素都有分目标，形成部门和个人的成本责任目标，并赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时成本管理的领导者要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，调动全体职工控制成本、降低成本的积极性和主动性，形成职工自主管理意识。 三、项目成本控制措施 降低施工项目成本的途径，归纳起来有三大方面：技术措施、经济措施、组织措施。 1.技术措施 首先，制订先进和经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同，因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。其次，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。最后，应严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。 2.经济措施 （1）人工费控制。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作。同时注重加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，严格控制人工费用。 （2）材料费控制。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各环节的损耗，节约采购费用。合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，严格材料进场验收和限额领料制度，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。 （3）机械费控制。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。 （4）间接费及其它直接费控制。间接费用是项目管理人员及企业各职能部门在该施工项目上所发生的全部费用。这部分费用对于不同的工程，其发生的实际费用是不同。如工程规模不同，施工项目上管理人员人数也不同，其管理人员工资、奖金，以及职工福利费等也都有差别。因此，要合理确定管理机构、管理层次，节约施工管理费用。其它直接费用包括临时设施费、生产工具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费和场地清理费等，这些费用和间接费用一样不同的工程之间也会有不同。在预测成本时，要根据对象工程与基于计算的参照工程之间在其它直接费用上的差别进行修正。
浅谈工程项目成本全过程控制 前言 我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。 建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出”从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。 第一章工程项目成本全过程控制的必要性 项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此外，施工周期长，作业条件恶
劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制： 成本预测精细化流程 招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置： 在开工进场后，项目部根据投标时的承诺和工期、现场具体情况配置资
浅谈工程项目成本控制 【内容摘要】工程项目是施工企业效益的源泉。随着市场竞争越来越激烈，项目的利润空间也越来越小。如何加强项目的成本控制，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。成本管理的水平，已成为施工企业的核心竞争力。本文以企业的角度，阐述了如何在项目建设过程中控制好成本，指出了当前施工企业项目成本控制中存在的主要问题，并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。 【关键词】工程项目成本控制原则措施
随着施工企业市场的竞争加剧，如何搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。当前，我国经济迅速发展，每年的项目投资多达万亿元，含盖了经济、文化、科教、国防、民生等所有重要领域。工程项目成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。 一、工程项目成本控制的特点 （一）工程项目成本概述 工程成本是指施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。 按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包
浅谈工程造价成本控制的全过程控制措施 浅谈工程造价成本控制的全过程控制措施 摘要：随着国民经济的快速发展，我国国内生产总值已经跃居世界第二，仅次于美国。世界范围的经济危机，我国的对外贸易增速放缓，建筑施工行业就成为拉动内需的主要动力，然而，施工项目成本控制与管理尤为重要。现在国家对房地产行业加大整合力度，建筑施工项目的成本直接决定了房地产施工企业市场竞争力，有很重要的现实意义。 关键词：工程造价；成本控制；全过程 1、计划阶段 1.1搜集大量项目基础资料 首先，要做大量的基础资料收集工作，收集大量通水、通电、通气、土地平整情况，还有工作需要的建设材料、装饰材料的价格和预期及替代资料的情况。其次，从经济价值上评估该项目的经济可行性，收集项目设立地经济发展预期、城市规划资料情况、未来发展的前景等，最后，造价人员要核实资料的可靠性、准确性，保证该项工程造价的合理性。 1.2认真研究市场项目建设 保证项目建设能够提供的经济价值能够合理的分析，保证未来项目能够盈利，保证项目拟建的产品合理。充分做好市场研究，造价评估人员要会同有关经济人员通过调查统计资料，综合分析和处理资料，充分论证建设项目的必要性和充分性，只有这样才能合理合法的为市场预期做充分的论证。 1.3投资估算必须合理真实 工程造价的投资估算必须集体决策，保证投资合理真实，设计方案一定要符合经济原则，充分的论证发挥集体决策的合理性，只有这样才能充分合理节约的重视项目在市场的领先地位，这样编制的项目投资估算才利于开发企业的盈利和日后的发展，减少运营成本，最大化且实事求是的编制标准利于企业日后的健康发展。
2、设计阶段 2.1推行设计招标，优选设计单位 积极推行工程施工方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的设施放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、在降低工程造价上下功夫。 2.2推行限额设计，有效控制造价 积极推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。因此，各专业在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用投资限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易突破。建设单位的工程造价管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。 当前普遍存在设计不精、深度不够的情况，这是增加工程造价的不确定因素。由于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度。依据建设经验和投资估算的要求，必须有效地确定设计限额（造价、三材消耗指标等），并建立奖惩考核激励机制。对哪个专业或哪一段突破了造价指标，必须分析原因，用设计修改的办法加以解决。克服那种只顾画图、不顾算账的倾向，变“画了算”为“算了画”，并利用同类建筑工程的技术指标进行科学地比较与分析，优化设计方案，降低工程造价。 2.3采用合同措施，有效控制造价 针对目前设计人员经济观念淡薄、设计变更随心所欲的情况，笔者认为应在设计合同经济条款上增加“设计变更及修改的费用额度限制”等相关条款，如设计变更费超出施工合同价的一定比例时，则扣罚一定比例的设计费。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。 3、招投标阶段 3.1项目招标过程中的成本控制
濮阳恒大项目成本控制方案 根据公司成本控制制度，项目成本控制主要分为人工费、材料费、措施费、分包成本管理、项目管理费这五大部分。 一、人工费 人工费的控制主要分为：定额用工控制、项目零工控制、少数工种及勤杂人员工资控制。 1、定额用工控制即内部工人人工费控制： 生产经理（周晨钟经理落实）须根据每月的进度计划并结合项目的实际情况及工长的人员数量，每周给工长开具施工任务令，项目预算员（郑丽落实）对生产经理开具的施工任务令按内部货币化定额核算其货币化金额，将核算好金额的施工任务令下发给工长，工长再根据施工任务令对班组开具施工任务单。每月底23号之前工长将本月的施工部位及施工内容分楼栋分工序写好，上报到技术员（孙宝明）和预算员（郑丽）处，技术员和预算员对工长上报的本月的施工部位及施工内容进行现场核实确认并和施工任务令上的内容进行对比，看是不是有偏差。施工部位及施工内容核实无误后，预算员根据每月开具的施工任务令及工长实际所施工的部位内容计算出相应的工程量，套取内部货币化定额，计算出工长货币化工资。本项工作在每个月的25号晚前完成。核算出货币化工资后，预算员应及时将金额反馈给工长，并通知工长记载本月考勤表工资，同时要求工人手工在考勤表上签字，工长将工人签好字的考勤表在26号晚前送至预算员手中。（工长必须根据货币化工资开具考勤表，如考勤工资超过货币化工资，超出部分由工长承担）
2、项目零工控制 项目零工是指：对于现场文明施工、安全维护、维修、材料机具的装卸倒运、人员调迁、关系户干活、职工例会、班前交底、宣传布置、自做办公用具、宿舍床铺搭设及各种用具修理等等，这些用工都属于项目零工的范畴。对于项目零工，必须一事一签，由项目生产经理（周经理）根据施工内容及工程量的大小，进行估工，并开具零工单（零工单价原则上不许超过150元/工,特殊情况需请示项目经理同意），零工单开具后需要有验收人及验收意见，验收合格后交给预算员作为月底结算工人工资的依据。零工单不许月底补开。（零工是根据项目的大小及项目的业态进行包干的，濮阳项目主体零工是 5.2%，装修是12.54%，计算基数是完成主体货币化工资） 3、少数工种及勤杂人员工资控制 项目部需要合理配置少数工种及勤杂人员，本项目是主体分包，塔司不需要我方配置，机修工、电工等少数工种应合理记载其考勤工资。 二、材料费（分甲供材和自购材料） 1、甲供材的管理：濮阳恒大项目的甲供材主要有：人造砂岩、外墙砖、仿时砖、仿石砖、涂料、水泥瓦、西瓦、抛光砖（含阳台砖）、瓷片、入户门、户内配电箱、弱电线、电线电缆、给排水及管线和管件、防水材料、给水阀门、钢塑复合管及管件、阳台铁艺拉杆、隐形护窗栏杆、小区围墙铁艺栏杆等。 1.1、甲供材的进场：预算员根据施工计划及现场的实际情况提前半个月将甲供材的材料计划提报给甲方，预算员在提报计划时一定要确保计划的准确性，并且分批提报，总量控制，防止后期甲供材超总量计划进场。甲供材在进
全面预算管理与成本控制，全面成本预算管理“给到”APP是由中智集团旗下子公司：中智关爱通（上海）科技股份有限公司所提供的一站式移动员工服务平台，内容涉及员工福利、员工激励和员工公务费用管理。用“给到”员工餐补产品企业约节约成本40%，员工所得约增加21%。 中智关爱通（上海）科技股份有限公司是中智公司旗下为企业提供员工弹性福利、员工激励、员工节日福利、员工补充保险、企业餐补税优、员工体检、员工心理咨询等在内的整体员工关爱解决方案品牌。关爱通凭借全面的IT平台技术及强大的供应商整合能力，已成功为近10000家企业，350万员工传递了关爱。 现代制造业是我国在产业结构调整中提出的一个新型产业概念，它是现代科学技术同传统制造业相结合的产物。同传统制造业相比，属于知识密集、技术密集型的产业。受全球金融危机的波及，国内的现代制造业销售份额大幅缩水，在市场不景气的环境下企业成本管控成为现代制造业更加关注的话题。针对这个问题，全面预算管理专家尹栋梁认为，现代制造业的成本控制不能依靠采购价格低廉或者次等级的原料来削减成本，而是必须进行全面预算管理，通过对业务和财务的全面预算，加强企业的内控，进而减少企业成本。 同时，尹栋梁还指出，现代制造业的全面预算涵盖了业务预算和财务预算，业务预算又包括销售预算、生产预算、采购预算。通过具体的业务预算和财务预算，达到生产成本、期间费用成本、产品质量成本的有效控制。全面预算在现代制造业的生产经营中发挥着巨大作用，它与现代企业的成本管控的关系主要体现在以下方面。 一、全面预算是成本管控的基础 绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。 另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好的发挥预算的控制作用。 二、全面预算是确定成本指标的依据
浙江大学远程教育学院 本科生毕业论文（设计）开题报告题目:浅谈建设工程成本控制 专业土木工程 学习中心直属 姓名刘胤学号D20810032121 指导教师王晖 2 0 1 0 年 1 0 月 1 7 日
本科毕业论文（设计）开题报告 一、文献综述 （一）、论文选题的国内外研究动态及现状 １、国外研究动态及现状 国外学者开始工程项目成本控制管理研究的时间比较早，始于二十世纪中期，并遂步形成了现代项目成本管理的方法。从管理思 想来看，现代项目成本管理的方法是全面的、系统的管理方法。其 中，最有代表性的有：项目全寿命周期成本管理、项目全面成本管 理以及项目过程成本管理三种。 ２、国内建设工程项目成本管理的研究现状 我国传统的项目成本管理研究主要侧重于工程项目的成本确定和控制，而忽视了对成本计划、核算和分析的研究。近年来，随 着现代项目管理对项目成本全过程、责任成本以及成本信息化等的 研究。 机械工业出版社出版的《建筑工程工程项目成本管理》，从工程项目的成本预测与决策、成本计划与决策、成本控制、成本核算 到成本分析与考核综合分析了目前建筑工程工程项目成本管理中 运用的基本原理和方法，全面系统介绍了工程项目成本管理的全过 程。 化学工业出版社出版的《工程项目成本管理》，从专业管理操作化的要求上，深入地探讨了工程项目成本管理的基本理论、工程 项目目标成本、工程项目成本控制、工程项目成本核算、工程项目 成本分析与考核以及施工成本管理的新发展。 3、从总体来看，我国工程项目成本管理的研究开始较晚，虽然不少学 者和专家对成本管理理论进行了探讨，对成本管理的思想和做法进 行了创新，但是对于能够有效、全面地指导实际的成本管理工作还 存在一些距离。 （二）论文课题来源 随我国经济的快速发展，我国综合国力显著增强，从国民生产总值来看，2000年为89404亿元，而到了2007年则高达249530亿元。 短短八年，国内生产总值增长了179.1%。从2000年到2007年，国 民生产总值增长率分别为8.0%、7.3%、9.1%、10.0%、10.1%、10.4%、 10.7%、11.9%。目前中国经济的快速增长促进了我国建设工程发展， 一些工程项目不断开工建设，其中包括一些大型的建设工程项目。 建筑工程项目由于投资大、工期长，在建设过程中不可预见的因素较多，如人员、材料、设备的情况变化，投资决策、设计、建设及 使用各阶段出现的诸多问题均会影响建设工程项目的实施，会以各种 方式影响到项目的成本。可以说，项目成本管理一直伴随着建设工程
工程造价成本控制方法浅析 摘要:建筑企业工程成本管理就是对企业在施工生产经营活动中所发生的工程成本，有组织、有系统地进行计划、核算控制、分折等一系列的科学管理工作。成本管理的目的在于在保证工程质量的前提下，不断改善经营管理工作、挖掘降低成本的潜力，以最少的生产耗费，取得最优的经济效益。工程成本管理一般包括:成本核算、成本计划、成本控制和成本分析等内容。本文分析了工程成本管理将如何顺应新变化，如何抓住影响成本费用发生的各个环节，采取最有效措施，把成本管理工作真正落到实处。 关键词:工程造价成本控制设计竣工 引言 项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标，实现盈利的目的。
一、国家对施工企业承包价格的宏观调控和监管 施工承包价格是建设项目中建设费用的重要组成部分，直接影响建设工程造价高低，它与施工企业的利益紧密相关。因此，国家对价格的宏观调控和监管与施工企业的也是密不可分的。在社会主义市场经济体制下，施工承包价格一般是通过招投标工作来实现的，施工承包合同价格等于中标价。在招投标阶段，建设单位根据国家、当地政府规定的现行定额、费率、解释、单价、工程量计算规则及施工图纸编制标底，这是对施工承包价的宏观控制。投标单位的报价需要由建设单位组织各有关专家组成的评标小组来进行客观评价，与技术措施、施工方案、进度安排、质量保证、社会业绩等因素结合起来，判别其合理性、可靠性。为此，有关人事在这方面已讨论工程量报价清单的优越性。投标方可以编制标底，但标底不再是以前传统的标底，只是作为招标的依据，以指导和调控定标工作，合理决定施工承包价格。 二、设计阶段的成本控制 设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%一2%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投