目标管理与绩效考核
水可载舟，亦可覆舟。人可成事，亦可败事。尤其企业经营除了资金以外，其它不论技术、设备、材料、市场等，都与员工能力素质、士气、勤惰及工作态度息息相关，为了企业内各级成员绩效的维持和提升，必须根筑于主管与部属良好的沟通。使得个人的工作意愿与成就得以提升。员工得到激励和成长，进而个人的潜能能够充份发挥，公司的目标得以达成，使企业体质形成良性循环。因此，建立有效的人事考核制度，是现代化企业势在必行。
现阶段人事考核制度的缺失：
一. 经营者不重视
二. 黑盒子作业
三. 目标不明确
四. 非常态分配
五. 标准因人而异之客观性
六. 缺乏目的的机械式经常性考核
七. 缺乏平时记录
八. 考核是为调薪、升迁
九. 主管不知如何帮助部属达成公司目标
十. 主管不会考核
十一.考核只是算老帐
有效的绩效考核标准：
的目标设定
S：具体的
M：可衡量的
A：可达成的
R：
与成功要素有关的
T：有时间限制的
衡量生产、工作或服务等结果之五大指标：Q C D M S Q；品质
C：成本
D：交期
M：士气
S：安全
职位说明书(范例)
职称：生管课课长部门：生产部直属主管：生产部经理
主要任务：负责生产课计划之拟定，并协调采购、物料及现场生产单位，顺利上线生产，并控制进度、数量和品质，不能如期交货。
职责内容：
1.依据销售预测及生产命令(由外销部企划课发令)，拟定生产计划。
2.维持良好之产销连系关系，及与外包商、供应商之关系。
3.建立生产计划与管制制度，包括组织、职责、文件及工作流程等等。
4.发出工作命令，包括产品项目、规格、材料、生产方法、使用机具、人工以及品质水准。
5.追踪工作命令之执行情况，作异常反应。
6.生产资料之搜集、累积及报告。
7.选用、训练及分派所属生管人员。
8.出席生产部会议。
9.其它由生产部经理指派及自行发展之工作。
工作关系：
1.向上关系：直属生产部经理，向生产部经理负责。
2.平行关系：与工程师室、品管课、物料课、现场、预算控制课、成本课、推广课及企划
课，密切联系。
3.向下关系：视工作负责，可设各项工作之主办或协办人员。
任用资格：生管课长由生产部经理提请总经理核可后，任命之。其资格为大专企管相关科系毕业，曾主修生产管理，或大专理工科毕业，曾受生产管理训练，一年以上经验
者。
职位列等：×等至×等职称姓名：
每一职位的绩效考核标准设定，原则上是根据公司的近程目标设定，当公司的近程目标拟定后，各部门再依公司目标拟定部门目标。到最后个人的行动计划拟定。
而绩效标准又是依工作说明书来建立，所以标准应该只有一个，且每
一职位均有不同的标准设定。以下举例说明，先由各种职位定出其工作内
容及职责与工作要项；再由工作要项定出工作标准。
职位名称：业务代表
工作内容及职责：
1.保持现有产品，了解产品之用途与功能，具有分析产品之知识。在该行业中应被视为专家。
2.在指定销售区域与可能之客户维持良好商业关系与友谊。
3.致力了解潜在客户之公司组织与人事状况，深入了解其责任、产品、经
济状况、问题所在、需要、方法等等。
4.依照公司销售服务政策，执行规定之活动以助于增强公司的对外形象。
5.组织、计划并安排时间，不能尽量走访指定区域之客户。每一次销售访
问都在应有计划以便充分利用时间。
6.具有创意地在指定销售区域内针对可能的客户作进行销售，务使销售量
增加，符合该地区之销售潜力。
7.为了要顾客继续使用我们的产品，必须在接到订单进行其它后续服务。
8.了解公司有关价格、运送、保证、条件、预测、工作时间、记录、报告、休假，使用公司汽车等规定并照着去做。
9.充分掌握客户现在及未来的需求与问题，并报告公司，有助于调整公司产品及配合你的心血。
10.随时掌握竞争者产品发展状况并向公司报告。
11.在需要时，利用总公司的协助、建议、与规范。
12.为达到整体目标夕应与总公司、其它地区业务代表、及销售务人员合作。
一三.应公司要求夕执行其它特定之任务。
工作要项：1.产品知识 2.顾客关系 3.了解顾客
4.时间利用
5.销售数量
6.对公司的了解
7.报告
工作说明书
为了有效掌握面谈工作，也为了使应征者能获得公平的待遇，面谈者必须尽量了解该项工作的要求条件。因此，在填用人申请单之前，先填一份工作说明书，是非常重要的步骤。工作说明书的功用非常多。它可以告诉你此人的工作职能及权责内容。有了这些，才可据以判断应征者的学经历、个性、能力、兴趣是否与任用条件相符。另外，在人员报到时，也能提供一份明确的工作指示，使新进人员不致花过多时间去摸索。在人员进用后，工作说明书也可指出新进人员的训练需求。
一分完整的工作说明书应包括：
1工作功能
2所需的经验及训练
3所需的教育背景
4主要及次要职责
5重要的工作指引
6有多少部属、主管
7权力授予程度
8使用什幺设备
9处理jimi文件的等级
10有关的工作人员等……
如果你的单位有工作说明书，在面谈之前你先好好研究一番。如果不甚明了则请教主管单位，或执行该项工作的同仁。如果你的单位没有工作说明书，而且也借不到，那幺就不
妨自己动手来写。
职位说明书(范例)
职称：生管课课长部门：生产部直属主管：生产部经理
主要任务：负责生产课计划之拟定，并协调采购、物料及现场生产单位，顺利上线生产，并控制进度、数量和品质，不能如期交货。
职责内容：
1.依据销售预测及生产命令(由外销部企划课发令)，拟定生产计划。
2.维持良好之产销连系关系，及与外包商、供应商之关系。
3.建立生产计划与管制制度，包括组织、职责、文件及工作流程等等。
4.发出工作命令，包括产品项目、规格、材料、生产方法、使用机具、人工以及品质水准。
5.追踪工作命令之执行情况，作异常反应。
6.生产资料之搜集、累积及报告。
7.选用、训练及分派所属生管人员。
8.出席生产部会议。
9.其它由生产部经理指派及自行发展之工作。
工作关系：
1.向上关系：直属生产部经理，向生产部经理负责。
2.平行关系：与工程师室、品管课、物料课、现场、预算控制课、成本课、推广课及企划
课，密切联系。
3.向下关系：视工作负责，可设各项工作之主办或协办人员。
任用资格：生管课长由生产部经理提请总经理核可后，任命之。其资格为大专企管相关科系毕业，曾主修生产管理，或大专理工科毕业，曾受生产管理训练，一年以上经验
者。
职位列等：×等至×等职称姓名：
每一职位的绩效考核标准设定，原则上是根据公司的近程目标设定，当公司的近程目标拟定后，各部门再依公司目标拟定部门目标。到最后个人的行动计划拟定。
而绩效标准又是依工作说明书来建立，所以标准应该只有一个，且每
一职位均有不同的标准设定。以下举例说明，先由各种职位定出其工作内
容及职责与工作要项；再由工作要项定出工作标准。
职位名称：业务代表
工作内容及职责：
1.保持现有产品，了解产品之用途与功能，具有分析产品之知识。在该行业中应被视为专家。
2.在指定销售区域与可能之客户维持良好商业关系与友谊。
3.致力了解潜在客户之公司组织与人事状况，深入了解其责任、产品、经
济状况、问题所在、需要、方法等等。
4.依照公司销售服务政策，执行规定之活动以助于增强公司的对外形象。
5.组织、计划并安排时间，不能尽量走访指定区域之客户。每一次销售访
问都在应有计划以便充分利用时间。
6.具有创意地在指定销售区域内针对可能的客户作进行销售，务使销售量
增加，符合该地区之销售潜力。
7.为了要顾客继续使用我们的产品，必须在接到订单进行其它后续服务。
8.了解公司有关价格、运送、保证、条件、预测、工作时间、记录、报告、休假，使用公司汽车等规定并照着去做。
9.充分掌握客户现在及未来的需求与问题，并报告公司，有助于调整公司产品及配合你的心血。
10.随时掌握竞争者产品发展状况并向公司报告。
11.在需要时，利用总公司的协助、建议、与规范。
12.为达到整体目标夕应与总公司、其它地区业务代表、及销售务人员合作。
一三.应公司要求夕执行其它特定之任务。
工作要项：1.产品知识 2.顾客关系 3.了解顾客
4.时间利用
5.销售数量
6.对公司的了解
7.报告
职位名称：资讯部经理
工作内容及职责：
l建立部门目标
2排订工作时间
3.维护现有设备
4.建议采用新式或改良的设备
5.及时提出有关之报告
6.管理磁带档案。
7.召开部门协商会议。
8.执行公司之人事政策。
9.雇用、引导、训练新进人员。
10.部属之训练发展。
11.处理员工之建议事项与问题。
12.考核员工绩效。
工作要项：
1.目标
2.实施
3.设备
5.磁带档
6.会议
7.人事
以上二个范例，是依职位来设定工作内容及职责与工作要项。
以下二个范例，则是由工作要项来设定工作标准，以仿为未来考核依据。
一、职位名称：生产部课长
二、职位名称：区业务部课长
——客户反应处理
——对客户需求之贯彻
在传统式绩效考核表中，大致上是依上述之要项来评定，而以工作说明书为主的绩效考核是从工作说明书中选定工作要项，而工作要项的数量无一定规则可循，多半因主管而异，非因工作性质而定。有些主管几乎把部属所有的工作都认重要。一般选择项目不宜太多，以十项以内为宜。
既然标准均不相同，又何来此较高低，也就不会有某部门平均较高之事发生，更不会为了[常态分配]而采用强迫性分配，使部门内出现[轮流]之怪事，更不会为了差一、二分会影响未来的调薪或年终奖金之发放。因此绩效考核的评核以[标准]来区分等第较为合适，绩效评等的定义如下：
—、远不及标准(工作成果未达最低要求)
·在职时间足该有更好之表现。
·由于他的无能，对其它必须施以援手的同仁中(包括您本人)已造成一些士气上的问题。
·对工作缺乏兴趣，或者转任其它工作会较好。
·拖累了其它人的工作。
·很可能该员工明知其工作做不好。
·如果绩效停滞不进，该员应予替换。
·不像是要把事情完成。
·错误接连发生，有些—错再错。
·您已听到外人对其绩效有恶劣的批评。
二、未达标准
·绩效须加强，工作成果偶尔达标准，通常略低于标准，仅达到最低要求。·该员的工作大体不坏。能达到最起码的要求，许多方面也能有正常的表现。·该员的绩效并不是真的很糟，但是如果您手下人都像他—样，您就麻烦了。·您很想看到他能再进步，但同时您又挑不出什幺毛病。
·他或许是属于那种需要督促的人，在紧盯之下能把工作完成
·您可能需要密切监督，能去掉这一层的话，他该是属于符合标准的。
·他表露出上进心但还需要充实工作知识。
·您可能需要帮他把工作一步一步地安排好，在这种情况下工作通常都能完成。·某些时候您的其它部属得扶他一把。
三符合标准
·大部分工作成果达到标准，偶尔超过标准。
·他做事完整，令人满意。正是您所期望一位有资格有经验的人所表现的。
·您不会再要求他有什幺重大的改进；如果有，那对整个部门的效益是件好事，如果没有，您也无话可说。
·如果您手下都能像他一样，那幺整体的工作表现该是令人满意的。您会如此认为，您的上司也会这样认为。
·您很少听到与其工作有关的人埋怨他。
·错误极少，也很少有重复的现象。
·工作的质与量均能兼顾得很好。
·不花费时间在不重要的事情和问题上。
·引用他的意见时，您觉得很放心。
·只需要适度的督导，通常能按时做好工作。
·工作有关的各方几乎都曾经历过，而且都证明其能力。
·您把他当作是手下优秀、重要的一员，并且在其工作范围内交付任何事情都觉得很放心。
四、超出标准
·经常超过标准，偶尔会达到标准，也可能超出标准甚多。
·该员即使在其工作中最困难与复杂的事务上仍有超过要求的表现。他能对其具有挑战性的目标自行开展并完成工作。
·您所得比您想要的多。
·您发现他做得此您希望的要多。
·他能承接额外的工作而不致妨碍到其它的工作。
·他经手的每—个工作都完整无缺。
·该员决策与行动的效果比预期的要高。
·只偶尔需要督导或追踪。
·时常超越目标。
·自行预做计划，设想可能的问题并采取适当的行动。
·能掌握全局。设想不局限于小节，朝着部门整体的目标努力。
五、杰出
经常远超过标准。
·表现出来的知识，通常需在该项工作上有相当长的经验才能获致。
·公认是其所任工作上的专家。
·其表现显示他对工作了解的程度远超出指定的范围。因为他对部门工作各方面都具有丰富的知识，常有外人会求助于他。
·很少或完全不用督导。
·几乎可以说他是永远抱着务必尽善尽美的心态工作，质、量并重，同时在用它时也就代表了自己确实认清在该员工所任的职务上对公司最有价值是什么。
各阶层管理人员必备的重要资质
(来源)日本管理人员教育之现状与今后方向经营教学会
目标责任制与绩效考核 目标责任制与绩效考核 在激烈的市场竞争中，任何企业组织都希望以最少的投入获得最大的回报，也就是追求企业效益的最大化。在我们酒店行业，亦不例外。然而在所有硬件设施设备成型以后，关键的就是人才，一支高素质的团队才是至关重要的。如何发现人才、培养人才、留住人才，是我们每一们管理者的头等大事。 一、培养团队建立科学的考核体系 许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。如果管理者对这些事情的处理无法得到各级员工的满意，很容易造成员工对酒店的抱怨，直接影响到工作。之所以员工不能感到满意，是因为管理者无法举出有说服力的证据来说明各级员工谁的工作出色？谁的工作不出色？因此建立科学的绩效考核制度，通过系统的方法来评定员工的工作行为和工作效果，让员工清楚自己在企业的真实表现和企业对员工的期望，并且为员工公开、公平、公正的晋升、奖励提供有力的参考依据是酒店绩效考核工作的目的所在。 二、全员统一严格实施考核体系 如何进行有效考核，通过我们酒店实施起来的经验：我觉得主要表现在：考核标准的细化，考核方法的科学，考核误差的避免。酒店产品的特征决定了酒店对员工的绩效考核与其他企业相比较，在标准的执行上有其不稳定的特征。如何将标准细分，让考核有
章可循，是建立考核体系的基础。为此，酒店根据不同岗位员工的工作特点，从工作行为和工作效果两方面建立了二套切实可行的考核标准。 一是针对部门中层管理人员的《目标经营责任状》； 从营业收入、人力资源、宾客投诉、工作效率、成本控制、安全消防、遵章守纪八个方面进行细化分类，不同岗位管理人员根据其职责不同而有所侧重。 二是针对所有员工的《SED考核标准》。 SED为英语StaffEveryday首位英文字母简写，意为“员工的每一天”。每位员工的《SED考核标准》结合酒店产品特征主要从微笑关注、迎言送语、仪表仪容、行为规范、安全消防、遵章守纪、团队协作、工作质量八方面进行细化分类。对员工每天的工作有了量化的标准，在执行上才做到有据可依。 有了标准，如何采用科学的方法是我们考核体系的另一方面。为客观公正地为每位员工每天的工作进行考核，我们建立了较为完整的“三级考评体系”，即每一位员工的班组主管考核其当日的工作，再由部门进行考核，再辅以及质检组的抽查。 因酒店服务产品特征决定了在某些工作的考核上可能会出现因考核人员主观意识而导致的考核偏差，如何创造更公正的考核结果，我们采取了“考核结果公示”，即每位员工的当日考核成绩必须予以公示，并在备注中进行详细的考核扣分说明。员工若有异议可予以申
360度绩效考核 本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！ 360度绩效考核是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。 中文名 360度绩效考核 概述 绩效考核方法评价维度多元化 内容 自己同事下属主管 另考核法 点因素目标行为KPI 平衡计分 目录 1.1内容 2.2操作过程 3.3优缺点 4.4注意问题 1.5另考核法 2.?点因素 3.?目标 4.?行为 5.? KPI 1.?平衡计分 2.6方法选择 3.7用法 4.8作用 内容 ①自己
自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ②同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。 但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③下属 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。 而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程 ①准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 ②评估阶段 组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使
目录 第1部分职位说明书 1 第1章高层管理职位错误!未定义书签。 1.总经理（总裁）2 2.副总经理4 3.人力资源总监6 4.财务总监(CFO) 8 5.营销总监10 6.市场总监(CMO) 12 7.销售总监14 8.生产总监16 9.运营总监18 10.技术总监(CTO) 20 11.总经理助理22 第2章人力资源管理职位错误!未定义书签。 1.人力资源经理24 2.人力资源助理26 3.人力资源专员27 4.招聘主管28 5.员工培训与发展主管29 6.培训师30 7.培训专员31 8.绩效考核主管32 9.薪资福利主管34 10.薪酬分析师36 11.人力资源信息系统经理37 12.员工记录经理38 第3章财务与会计职位错误!未定义书签。 1.财务经理39 2.财务助理41 3.预算主管42 4.财务成本控制主管44 5.应收账款主管45 6.会计主管47 7.资金主管49 8.投资主管50 9.融资主管51 10.财务分析师52 11.预算专员53 12.投资分析专员54 13.资本市场分析专员55
14.核算专员56 15.税务专员57 16.出纳员58 17.簿记员59 18.收银员60 第4章行政管理职位错误!未定义书签。 1.行政经理61 2.行政助理63 3.行政主管64 4.总经理秘书66 5.秘书68 6.翻译70 7.档案员71 8.前台72 9.行政事务管理专员73 10.物业主管74 11.法律事务主管75 12.法律事务助理76 13.法律顾问77 14.公司律师78 15.战略部主管79 第5章市场营销职位错误!未定义书签。 1.市场部经理80 2.市场助理82 3.客户开发主管83 4.客户维护主管84 5.客户关系主管85 6.市场调研主管86 7.市场研究专员87 8.市场策划主管88 9.市场拓展经理89 10.促销主管90 11.广告企划主管91 12.媒介推广专员92 13.公关主管93 14.公关助理94 15.客户代表95 16.美工96 17.产品主管97 18.产品助理98 第6章销售职位错误!未定义书签。 1.销售部经理99 2.销售助理101
第一章绪论 1.1 论文的研究背景 1996年，世界经济合作与发展组织(DECD)发表的关于世界科学、技术和产业展望报告中提出“以知识为基础的经济(Knowledge-Based Economy ) ”。正式确立了“知识经济”这一概念。报告认为：知识经济是建筑在知识和信息的生产分配和使用基础上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。知识经济的发展，使得企业技术创新成为融合科技与经济一体化发展的主要渠道，高新技术企业正是在知识经济这种大的社会背景中出现的一种新的企业形态。但是，我国高新技术企业的发展仍然面临着民用高新技术产品在国际上普遍缺乏竞争能力，高科技成果的转化率极低，真正达到大规模生产水平的新兴高新技术企业还为数不多等诸多问题。因此，我国高新技术企业的进一步发展壮大还要依赖市场环境的不断改善以及整体实力的不断增强。对高新技术企业自身来说，人才、知识、技术具有比其他企业更为重要的意义。如何建立一套科学的激励机制，激励人才、留住人才，使他们更好的为企业服务，是众多高新技术企业亟待解决的问题。 加入WTO后，随着外资高新技术企业研究、生产的本土化进程日益加剧，高新技术企业间的竞争日趋白热化。高新技术企业由于其创新性和高风险性，其竞争都可以归宿到高新技术企业人力资源方面的竞争。对高新技术企业的员工绩效进行合理的考核，并制定相应的管理激励政策，能充分发挥其自主性和创新性，从而提高个人绩效和组织绩效。所以本论文选择高新技术企业员工绩效考核为题，其研究背景主要有： (1)高新技术企业已成为拉动经济增长的主要动力源泉 高新技术企业是知识经济时代最具发展前景的市场主体之一，是拉动经济增长的主要动力源泉。随着科学技术的迅速发展，高新技术企业由于附加值高，对自然资源的需求和依附小，对国民经济的贡献大，因而取代传统企业成为经济增长和社会发展的主角。我国的高新技术企业虽然起步较晚，但也得到了较大的发展，到2002年底，全国53个国家高新技术开发区内拥有企业28338家，从业人员348.7万，实现技工贸总收入15326.4亿元，工业总产值12937. 1亿元，工
绩效考核工具 SWOT分析法： Strengths：优势 Weaknesses：劣势 Opportunities：机会 Threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 2、PDCA循环规则 Plan：制定目标与计划 Do：任务展开，组织实施 Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个PDCA循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生 3、5W2H法 What：工作的内容和达成的目标 Why：做这项工作的原因 Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人When：在什么时间、什么时间段进行工作 Where：工作发生的地点 How：用什么方法进行 How much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。 4、SMART原则 S：Specific 具体的 M：Measurable 可测量的 A：Attainable 可达到的 R：Relevant 相关的 T：Time based 时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 【特别注明：有的又如此解释此原则】 ——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 5、时间管理-重要与紧急 | 急迫| 不急迫 －－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－ | Ⅰ | Ⅱ | 紧急状况| 准备工作 重要| 迫切的问题| 预防措施 | 限期完成的工作| 价值观的澄清 | 你不做其他人也不能做| 计划
实用的绩效考核管理评估工具 1、swot分析法： strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 2、pdca循环规则 plan：制定目标与计划do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。 3、5w2h法 what：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人when：在什么时间、什么时间段进行工作where：工作发生的地点how：用什么方法进行howmuch：需要多少成本。 意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。 4、smart原则 s：specific具体的m：measurable可测量的a：attainable可达到的r：relevant相关的t：timebased时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 「特别注明：有的又如此解释此原则」 ——s代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
（绩效考核）岗位说明书和 绩效考核
目录第1部分职位说明书1 第1章高层管理职位2 1.总经理（总裁）3 2.副总经理5 3.人力资源总监7 4.财务总监(CFO) 9 5.营销总监11 6.市场总监(CMO) 13 7.销售总监15 8.生产总监17 9.运营总监19 10.技术总监(CTO) 21 11.总经理助理23 第2章人力资源管理职位25 1.人力资源经理26 2.人力资源助理28 3.人力资源专员30 4.招聘主管32 5.员工培训与发展主管34 6.培训师36
7.培训专员37 8.绩效考核主管38 9.薪资福利主管40 10.薪酬分析师42 11.人力资源信息系统经理43 12.员工记录经理44 第3章财务与会计职位45 1.财务经理46 2.财务助理48 3.预算主管49 4.财务成本控制主管51 5.应收账款主管52 6.会计主管54 7.资金主管56 8.投资主管57 9.融资主管59 10.财务分析师60 11.预算专员62 12.投资分析专员64 13.资本市场分析专员66 14.核算专员68 15.税务专员70
16.出纳员72 17.簿记员74 18.收银员75 第4章行政管理职位76 1.行政经理77 2.行政助理79 3.行政主管80 4.总经理秘书82 5.秘书84 6.翻译86 7.档案员87 8.前台88 9.行政事务管理专员89 10.物业主管90 11.法律事务主管91 12.法律事务助理92 13.法律顾问93 14.公司律师94 15.战略部主管95 第5章市场营销职位96 1.市场部经理97 2.市场助理99
人力资源绩效考评市场竞争 随着科学技术的突飞猛进和市场竞争的激烈，人力资源和人力资本的理念日益被人们所接受。人力资源的管理的重要性在企业管理中日益凸现出来，人力资源管理中的困惑和问题不断出现，以主观性、艺术性为主要特征的传统人事管理越来越不能适应现代人力资源的管理的需要，人力资源管理方法必须彻底创新。笔者试图借助现代理论和技术的平台，结合人力资源绩效考评专题中的突出问题，提出一种系统综合的刚柔相济的绩效考评新方法，与业内同仁探讨。 一、刚柔相济考绩研究的基本背景 1、考绩对象的变化。绩效考评，不外乎对“人”和“事”的考评。而当前“人”和“事”呈现出下列明显的变化规律： （1）经济虚拟化。随着社会进步和分工细化，虚拟经济呈加速发展趋势，并远远超过实体经济份额。如中介机构发展，金融业务创新、电子商务、知识经济作用加强、第三产业比重加大等，简单劳动减少，复杂劳动增加，工作的可度量性变差，对“事”的认识和把握难度加大。 （2）目标长期化。随着社会秩序的规范和法治的完善，人们追求的目标更加长期化当前行为的业绩效果反映更加滞后，以“实绩论英雄”在短期内
科学性下降。 （3）工作团队化。分工细化必然要求组织更加协调，工作成果更多的取决于团队合作而不是个人的孤立努力，劳动成果的商品化必须以团队组织的名义才容易被社会认可。 （4）人的复杂化。对人的本性认识，由X人到Y人，再到“自我实现”人，人的复杂性逐渐增加。当前，时间和空间在人们的观念世界里正在缩小，换言之，人的思维和行为影响在客观的时空范围中更加广泛，时滞更长，因而人更加复杂、更加不确定，人的道德风险加大。 （5）工作人本化。随着科学进步，人类已进入知识经济时代，简单劳动逐步由机器取代，劳动更加高级化、复杂化，各项工作越来越依靠人的主观能动性，“以人为本”的认识已成为社会共识，人性日益要求得到充分尊重。 （6）管理民主化。民主是人类本性之一，社会发展也日益民主化。同时，社会分工越细，信息越不对称。而决策信息来源主要产生并存贮于众多社会个体之中，故管理民主化是科学管理必然要求。 2、考绩面临的主要问题。传统的考绩方法，目前已很不适应上述“人”、“事”的变化规律，存在下列明显问题： （1）考绩方法简单，缺乏科学有效性和系统综合性。具体表现有：A、心理误差得不到约束，如晕轮效应、首因效应、近因效应、类已效应和板块效应等；B、非理性极差得不到纠偏，如包庇、恶意、自夸、过分谦虚；C、趋中效应难以避免，“老好人”现象多；D、不敢民主或民主无规则，缺乏刚
常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？ 第一种， MBO，又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员 工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下 都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励； 第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现； 第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效； 不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也 要看用工具的人的水平的。 其中 MBO应该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、MBO、360 度，以上这么几种。 那么 MBO目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的 优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和 明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等等。 其次是 BSC，平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是 战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中 国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就 没有下，同时对管理规范性的要求也很高。 再说说 360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评 价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现 人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而 不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议 360 度考评，最好不要作 为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。 最后是 KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗 位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责， 和阶段性目标。缺点是 KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及 有些岗位 KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制， 我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰， 强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。
绩效考核与目标管 理制度
绩效考核与目标管理制度 第一章总则 第一条目的 为树立广电运通全员“以绩效为导向”的管理观，建立和完善以业绩指标为主的激励考核体系，结合公司未来发展战略及公司实际运营情况，特制订本管理制度； 第二条适用范围 1、本制度适用于公司总部及直属各职能部门所有员工； 2、各系统、各下属全资/控股公司可根据本制度的总体原则和要求，制定更加符合运营实际的实施细则，经人力资源部审核、总经理批准后实施； 3、各参股公司可参考本管理制度另行制订相关制度，报总部人力资源部备案。 第三条绩效管理原则 1、公开、公平、公正的原则： 制度公开、评价公开，促使各级领导者能够公平的评价员工并帮助员工提升业绩； 2、动态管理与持续发展的原则： 在保持战略目标不变的情况下，持续动态修正绩效管理体系，保证绩效体系能够真正的促进公司战略目标实现； 3、以业绩为导向、全员参与的原则：
经过全员参与体系搭建、指标分解及设置，促使全员明确目标、关注目标，积极经过各种方式实现关键指标； 4、个人发展与公司发展方向相统一的原则： 经过指标的逐层分解，保证员工的发展观、价值观与公司保持一致，在享受公司发展的同时体现个人价值。 第四条组织保障 为保证经过绩效管理持续不断地提升公司、部门和员工的业绩，确保集团发展战略、年度目标的有效达成，以及相关绩效政策、制度的有效执行，公司批准成立绩效管理小组，相关人员聘任如下：组长：总经理 副组长：人力资源总监 成员：各主管领导、财务部、企业管理部、质量管理部、人力资源部负责人； 工作平台：人力资源部、各系统人力资源职能组 具体评价内容： 1、财务部负责财务费用、成本控制等方面的评价； 2、企业管理部负责计划质量、制度体系、流程优化、部门协作等方面的评价； 3、质量管理部负责产品质量、质量体系建设、质量标准等方面的评价； 4、人力资源部负责人才梯队建设、核心人员保留、岗位标准及职业操守等方面的评价。
公司管理与运营 1.公司概述 性质 XX公司电商事业部是XXXX公司下独立运营的事业部，用于独立运营“xxx”电商平台和其他事业部自行发展的各项业务。事业部与公司的关系为事实上子公司与母公司的关系，独立运营，独立核算。 事业部持股人（以下简称实际股东）为xxxxxx公司部分股东，但在本事业部实际持股数和持股权益与xx公司股权组成并无关系。实际股权的划分根据各股东实际投入本事业部资金的比例计算，各股东实际持股数参见各股东共同签署的合作协议与事业部章程。 “xxx”事业部运营两年内，经所有实际股东召开股东大会全数通过后，选择实际成立户马子公司、独立公司或并入xx公司。此前公司运营相关行政、税务开销以管理费的形式向xx公司缴纳，缴纳金额为实际开销金额。 注意：本文所有内容中，事业部均以企业代称。 定位 依托互联网研发推广线下业务的信息流线上移植，通过优化传统流程提供信息服务实现企业价值、盈利与回馈社会的互联网信息服务企业。
企业文化 服务、健康、公益、环保 2.公司基本人事制度 公司结构与决策 联席会制度和权责垂直划分制度结合。垂直划分的为方面负责人。联席会议由有方面负责人职务的所有股东参加。 联席会形成重大决策和指导性方针，和全部成本超过2千元（初期）的政策制定，向方面负责人授权，不足者可由两个以上负责人讨论后决定并执行后提交联席会议。 执行负责人：负责整体，内部管理、人事、财务的具体执行。 监理（兼职）：除执行负责人外的股东担任，负责对所有运营行为进行监督并向联席会议汇报。 信息负责人：负责企业信息资源管理、信息策略的制定，平台需求管理，平台信息流整体管理，历史数据分析。 市场负责人：负责市场活动策划和执行，市场推广，业务执行管理。 技术负责人：负责平台技术开发、设计和执行，技术整体把关。
十大绩效考评工具原理介绍与应用指南 目录 一、360度绩效考核 (2) 二、KPI绩效考核 (6) 三、BSC（BalanceScoreCard,平衡计分卡） (10) 四、排序法 (14) 五、强制正态分布法 (16) 六、要素评价法 (21) 七、目标管理法 (22) 八、关键事件法 (25) 九、行为锚定评分法 (29) 十、对偶比较法 (30) 几种常用的绩效评估方法 (31)
一、360度绩效考核 360度反馈（360°Feedback），又称”360度绩效考核法”或”全方位考核法”，最早由被誉为”美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。 360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 360度反馈绩效评价主体与客体 ①自己 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ②同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③下属 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程 ①准备阶段：准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。
岗位职责及考核指标体系 一、恒星公司生产制造部：部门经理岗位职责及考核工作范围：全面负责恒星精密机械公司下属军品车间和民品车间的生产和管理工作的开展工作职责： 1.生产方面：根据市场部的生产通知单、制定出恒星阶段性的生产计划，并将生产计划分解到各个车间，明确计划完成时间；做好生产前的各项准备工作，包括图纸的发放、工艺流程的优化及确定、材料、特殊道具的申购等；监督和检查各车间的生产进度，协调各车间和班组之问的关系，解决生产中发生或存在的问题，确保生产计划按质按量如期完成；协同相关部门搞好产品成本的核算工作；监督和检查各车间设备的保养，配合设备维修部门搞好设备的维修和保养工作；对于生产过程中出现的技术难题，与技术部门协作，组织相关技术力量进行技术攻关，培养所辖部门的技术后备力量，不断提高技术能力；监督和检查车间的现场管理，确保车间物品摆放有序、地面干净整洁、人员工作有条不紊；.。。。。。。。。。。。负责对外加工，及时督查外协生产进度和生产质量，出现问题及时解决，对于本人无法解决的问题须立即向上级主管部门汇报；建立与客户定期沟通的制度，及时了解客户对产品的要求，以及客户对交付产品的满意状况，以便做进一步的改进； 2.管理方面：督查各项规章制度的执行情况，尤其是设备操作规程的执行情况，对于工人违反操作规程的现象要当即制止，并及时纠正，同时采取措施防止类似问题的再次发生；建立人员考核记录制度，对于人员的违章违纪，以及员工的优秀表现都要及时在案，以便上级部门考核查证。每月例行对下属人员的工作状态进行整理汇总，并将结果上报管理部门，以便进行考核和整改；指导车间主任、各班组长开展工作，对各车间、班组之间的工作进行明确的分工、协调，并进行督查；负责生产制造部与其他各部门之间的沟通与协调，确保生产过程顺畅运转；每周至少一次向上级主管汇报生产过程中出现的问题，以及问题解决的情况，对于影响生产顺利进行的重大问题要及时向上级主管汇报；定期组织员工学习相关设备的操作规程，组织技术水平高的员工介绍操作经验，提高员工的技术水平；协助制定和完善公司的规章制度。考核指标指标次品率按期完工率工伤事故发生率产品报废金额人员流失率生产设备损坏率成本费用与产出比产品成本制定是否合理工人违规操作现象是否建立详细的人员考核制度并加以实施日常生产问题有没有及时得到解决是否及时向上级主管部门汇报生产中出现的问题 5S现场管理水平减少次品、废品和工伤事故提高部门的管理水平保证生产顺利进行保证上下级沟通顺畅，以及生产的正常进行提高部rJ对管理水平有无隐瞒生产中的问题根据5S要求考核现场管理水平考核目的减少生产过群中的次品保证根据客户要求按期完工确保生产安全减少生产过程中人为的废品，提高效益保持人员的稳定提高设备使用年限，保证生产顺利进行降低产品成本，提高效益确保企业加工产品的报价合理考核内容次品占当期生产总量的百分比考核期内生产任务按期完成情况考核期内是否发生工伤事故根据产品报废金额的大小确定相应的分值流失人员占所有人员比率操作原因导致的生产设备损坏次数部门成本费用与产值的比率是否出现成本核算不合理导
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者 不可推卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度 的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和 期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门 可以量化的关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） （参见附表一、附表二、附表三、附表四）
七个非常经典实用的绩效考核管理工具 一、SWOT分析法： Strengths：优势； Weaknesses：劣势； Opportunities：机会； Threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 二、PDCA循环规则 Plan：制定目标与计划； Do：任务展开，组织实施； Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查； Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的
渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生 三、5W2H法 What：工作的内容和达成的目标； Why：做这项工作的原因； Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人； When：在什么时间、什么时间段进行工作； where：工作发生的地点how：用什么方法进行； how much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。 四、SMART原则 Specific 具体的； Measurable 可测量的； Attainable 可达到的； Relevant 相关的； Time based 时间的； 意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 特别注明：有的又如此解释此原则】
岗位说明书大全包括绩效 考核 The following text is amended on 12 November 2020.
目录 第1部分职位说明书 第1章高层管理职位 1.总经理（总裁） 2.副总经理 3.人力资源总监 4.财务总监(CFO) 错误!未定义书签。 5.营销总监 6.市场总监(CMO) 7.销售总监 8.生产总监 9.运营总监 10.技术总监(CTO) 11.总经理助理 第2章人力资源管理职位 1.人力资源经理 2.人力资源助理 3.人力资源专员 4.招聘主管 5.员工培训与发展主管 6.培训师 7.培训专员 8.绩效考核主管 9.薪资福利主管 10.薪酬分析师 11.人力资源信息系统经理 12.员工记录经理 第3章财务与会计职位 1.财务经理 2.财务助理 3.预算主管 4.财务成本控制主管错误!未指定书签。 5.应收账款主管 6.会计主管 7.资金主管 8.投资主管 9.融资主管 10.财务分析师 11.预算专员 12.投资分析专员 13.资本市场分析专员
14.核算专员 15.税务专员 16.出纳员 17.簿记员 18.收银员 第4章行政管理职位 1.行政经理 2.行政助理 3.行政主管 4.总经理秘书错误!未定义书签。 5.秘书 6.翻译 7.档案员 8.前台 9.行政事务管理专员 10.物业主管 11.法律事务主管 12.法律事务助理 13.法律顾问 14.公司律师 15.战略部主管 第5章市场营销职位 1.市场部经理 65 2.市场助理 3.客户开发主管 4.客户维护主管 5.客户关系主管 6.市场调研主管 7.市场研究专员错误!未定义书签。 8.市场策划主管 9.市场拓展经理 10.促销主管 11.广告企划主管 12.媒介推广专员 13.公关主管 14.公关助理 15.客户代表 16.美工 17.产品主管 18.产品助理 第6章销售职位 1.销售部经理 84 2.销售助理
HU绩效考核方法的理论 与实践 内容摘要：杭州商学院院长胡祖光教授在长期研究实用委托代理制度的基础上，形成了一种对代理人的有效的业绩考核方法：联合利润基数确定法，人称HU(胡氏)绩效考核方法。本文对这一方法作了全面介 绍。 一、HU绩效考核方法的基本内容与理论 HU绩效考核方法以经济人有限理性和信息不对称性理论为前提，承认委托人与代理人处于不对称的公司信息状态。为了防止代理人利用自己的内部人地位进行信息控制而达到与委托人谈判的有利地位，产生损害委托人利益的后果，这样，通过设计一种激励相容的剩余权分享机制，使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人效用目标均衡，便是业绩考核中需要解决的一个重要的机制设计问题。HU绩效考核法正是为解决此难题而进行的一种
制度创新努力。 HU绩效考核法又叫联合利润基数确定法，其主要内容可以用一个20字口诀来概括，即：“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七。” “各报基数、算术平均”是指年初确定利润基数时，首先由上、下级(总公司与分公司、董事会与总经理)各自提出一个认为合适的利润基数，然后对这两个基数进行算术平均，作为承包合同基数。在实际操作中，上级为了简化起见，一般还可以用下级的自报数乘以80％作为上级的要求基数，两个数字进行简单算术平 均后，形成利润承包基数。 “少报罚五、多报不奖”是HU绩效考核法的成功关键。“少报罚五”是指到年终实际完成数(假定为100万)超过其年初自报数(假定为80万)时，对少报部分要收取五成罚金。即(20万(50％=10万)。“超额奖七”是指当年终实际完成的利润数(假定为100万)超过了合同承包基数(假定为90万)时，则利润超额完成部分的70％(即该例的10(70％=7万)归代理人所有，30％部分为委托人所有。对于年终不能完成基数的，企业可以根据实际情况对代理人进行处罚或免予处罚。
第一企业该如何实施绩效考核？ 绩效考核是企业管理非常基础的一个部分，所以当今企业对于绩效考核非常关注。很多企业都是为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式，这是绩效考核最大的问题。 一、为什么要进行绩效考核？ 我们为什么要进行绩效考核，有以下几个原因： 1、业绩管理是管理者必须具备的能力。 很多企业的管理者以为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关，其实并非如此，绩效考核不是人力资源部的事情，是每一个管理者必备的能力，所有的部门经理，甚至于老板都应该掌握绩效考核。 2、考核是业绩管理的一个重要环节。 我们经常听到这样几个概念：业绩管理、岗位责任制、目标管理、辅导员工和绩效考核，但是到底这五个概念之间是什么关系？很多人以为这是在讲同一件事情，其实这五个概念完全不一样，而且这里面涵盖了结果管理和过程管理两种不同的管理方式。 目标管理：业绩计划/目标设定 员工指导：业绩反馈/业绩指导 绩效考核：业绩评价/业绩报偿 目标管理、员工指导、绩效考核三个指标合在一起，称为业绩管理。目标管理、员工指导、绩效考核是业绩管理的三个循环。而岗位责任制是指目标管理加绩效考核。 说明1：美、日绩效管理，谁更适合中国？ 说明2：岗位责任制为何在中国失败？ 因为岗位责任制注重目标，只注重业绩考核，而不注重员工指导，忽略了业绩辅导。中国的企业大部分在做岗位责任制，而没有做业绩管理，这两者之间的区别，就在于员工指导。 考核不是整个业绩管理的全部，而只是业绩管理的最后一个重要环节。业绩管理过程如下图： 职位说明书 业绩计划/目标设定 业绩反馈/业绩指导 业绩评价/业绩报偿 只有做好前面几个步骤，才能做好绩效考核，否则你的绩效考核一定是流于形式。有的企业在作目标管理绩效考核时，将目标设定的大部分内容等同于职位说明书中的内容。其实在绩效考核当中，应考核业绩目标和工作表现两部分。还有一些企业没有做职位说明，没有做目标设定，更没有做员工指导，就做业绩报偿，这样的业绩绩效考核是形同虚设的。 3、对员工的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作。 4、通过定期的考核，为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，来促进相互理
7个非常经典实用的绩效考核工具 1、swot 分析法： strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 2、pdca循环规则 plan：制定目标与计划do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca 循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生 3、5w2h法what：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作where：工作发生的地点how：用什么方法进行 how much：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5w2h 来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。 4、smart原则 s：specific 具体的m：measurable 可测量的a：attainable 可达到的r：relevant 相关的 t：time based 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是 smart 化的。只有具备smart 化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 【特别注明：有的又如此解释此原则】 ——s 代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——m 代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——a 代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——r 代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；