1、目的
规范工程部新项目（包括移管模具）从模具设计开发直至产品生产流程，确保产品能够更好的满足客户的要求。
2、范围
适用于本公司新项目（包括移管模具）工程的策划和管理。
3、定义
3.1、量试
3.1.1、模具PP/PO两次或PP/PO 500模次以内.(符合任一条件即可)；
3.1.2、二次加工PP/PO两次；
3.2、设计变更(工程):客户明确要求要变更和内部自行提出变更但需客户承认(评估后果较严重
性的)的;
3.3、内部变更(QE):本公司为了改善工作效率或加工手法以及所有工艺改良作业,包含外注厂
商的更换/厂内材质(原材料/油漆/油墨等)自行更换作业;
4、职责
4.1、市场部
4.1.1、收集并传达客户信息。
4.1.2、所有新项目及移管模具导入时,招集相关人员会议评审及相关问题检讨，如果接收
到客户图档后（电子文档、书面档）转递工模部，同时抄送工程担当工程师（电子
文档）；
4.1.3、负责招待客户,了解客户的最新动态。
4.1.4、参与项目的前期打合。
4.2、工程部
4.2.1、负责和客人进行项目开发评审工作,制定「项目进度表」,全程主导新项目的策划与
实施工作.及时更新「项目进度表」通知相关部门；
4.2.2、工程部全程跟进,新产品送样,追踪承认状况；
4.2.3、根据客户要求结合各流程参数编制〈工艺清单〉
4.2.4、负责项目初期样品制作和初审；
4.2.5、模具合格后,开出「新开模具验收单」经相关部门经理签字确认正式移交完成；
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4.3、品管部
4.3.1、样板/试模样品的检测与测试并制作「试模样品检测报告」,根据不同客户要求制作
相关资料。
4.3.2、测量系统分析,制定产品检查标准〈产品检查标准书〉和收缩性报告。
4.3.3、正常生产阶段的样板(包含限度样品)的制作以及样板(自制及客签)的管理。
A.工程打样的各种测试报告及数据记录。
B.制造中产品测量及治具的检测,拟定产品的测量方法。
4.3.4、对包装的设计作最终品质判定；工程技术文员对产品的包装进行文件编制作初步
判定，品管QE要对期作震动、跌落等相关测试作最终承认。
4.3.5、负责项目生产后的生产跟进,模具生产异常处理。
4.4、工模部
4.4.1、负责新产品导入时的资料评审及与客户打合；
4.4.2、负责模具结构设计和制作及「模具生产计划及进度表」；
4.4.3、负责模具的制作及试作后的修改并制作「新模进度一览表」；
4.4.4、负责模具的后续设变并图面归档,包括测量数据的归档；
4.4.5、跟踪模具制作进度至正常生产,后续维修。
4.4.6、工模部负责「模具生产计划进度表」、「试模联络单」、等资料的编写及发放，建立
部品文件夹，模具试作时的现场跟踪/问题点合理的修正方案，以及按时完成工程
部要求的样品数量和客户需求的图档；
4.4.7、客户来公司检讨，工模部需主动一起参与对应，有必要时同工程部一起到客户处参
加检讨。工程部把客户对模具的改善需求/日程等相关信息传达至工模,工模部按指
令及时安排处理.
4.4.8、工模部试模组负责试模,确定初始成型条件「试模报告」,并把试作时的问题点及时
反馈和记录；
4.4.9、工模部试模组负责试模样品的送检及留样；
4.5、业务部
4.5.1、提供计划试作及生产物料的供应和试作机台的安排。
4.5.2、业务担当对工程发出的设变信息对仓存进行统计并及时回复客户作相应处理。
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4.6、注塑部
4.6.1、模具生产出现异常后,开出「模具修改书」经品管确认后进行模具维修,对有关尺寸
维修的部品注塑部需要附带检测报告,有需要时且附带2D图纸。
4.7、外发/采购
4.7.1、负责相关技术信息与供应商沟通并了解客户对产品的要求及标准。
4.7.2、负责及时对外购/外发品的打样和追踪。
4.7.3、环境资料的需求,整理和发放;对于供应商不能提供的客需资料主动寻求解决办法。
4.8、其它部门负责项目各环节工作的协助。
4.9、修模课：负责生产模具的保养与维修.
5、程序
5.1、项目的接收
市场部收集客户方面的需求(包括客户采购订单),传递到相关部门并招集相关人员会议洽谈
及相关问题检讨。
5.2、项目评审
市场部及工程部招集相关部门进行产品分析,确认初始生产工艺流程及设备/工装夹具等要
求,工模部进行模具结构分析,确认模具制作工艺流程汇总信息到工程部做最终项目评审。
5.3、项目打合
工程部、工模部、市场部、生产部根据市场部同客户约定的打合日期与客户召开技术确认会议, 将有关评审信息,项目状态，反馈给客户进行沟通并记录。
5.4、项目编排
工模部制定「模具生产计划及进度表」,工程部制定「项目进度表」,编排项目计划并发放到各相关部门,全程跟踪项目的进度。
5.5、项目运作
根据「项目进度表」及「模具生产计划及进度表」中各工序日程安排,工程部及市场监控各环节的执行状况并确认结果。
5.5.1、模具制作：
工模部制定「模具生产计划及进度表」并严格制作各环节日程安排,未按计划实施
项目时需通知相关部门(工程部,市场部等)。
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5.5.2、模具试作
跟模工程师根据模具制作完成日期, 提前一天出「试模联络单」由工模部试模课安
排试作并确认初始成型条件「试模报告」,试模报告中详细列出模具问题点,工程部、
工模部及注塑部试模课一起开会检讨具体的修模方案修模,完成后再试模直至客户
承认为止。
5.5.3、样板确认
A.根据客户要求及相关经验, 工程部负责安排注塑部、相关协助厂商(外发,采购)完
成样品的制作,送样，并追踪结果直至签回样板为止.根据各流程参数编制〈工艺
清单〉并及时受控。
B．模具制作过程若客户要求变更或暂停时,工程部根据客户提出的变更资料开具「报价单」及变更带来的一些不良状况急时通知客户、市场部,经客户、市场部
确认后再开具「修改书」由工模部修模处理。
5.5.4、样板的判定管理
A.试作(试模,二次加工等)样品由工程师确认合格后转交品管进行尺寸测量。
B.全尺
寸测定完成后,由工程师根据产品图面对测定结果进行审查确认。
D.每次试模后将相关品质状况记录和留板,品管部记下试作日期、问题点及部品番
号。
E.当工程部由客户签回样板时需转交品管部担当工程师并登记在「工程部签收样记录表」，由品管部统一保管样板。
5.5.5、当客户对于新模开发的管理有特殊要求时,优先采纳客户的要求及相关表单。
5.5.6、供应商的选用/更换
A .现有设备不能满足客户的情况下，由采购提供外协厂商，经工程、品管、采购
三方现场验厂承认后列为合格供货商，并定时对其作监察。
B.因品质、环境或其它原因采购需更换供应商时需由采购、工程、品管三方审厂合
格之后才可采纳成为合作伙伴。
C.新供应商其需求的确认样品和部品跟踪.
a:已投入量产的注塑部品,委外注塑时由品管部完成。
b:未投入生产属前期阶段由工程部负责完成。
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5.5.7、量产
A. 工程部根据「项目进度表」评估从模具开发到模具试作以及样板制作承认整过
程,确认正式量产的可行性,在具备如下要求的前提下由工程部主导召集各相关
部门进行量产前会议,解释项目的一切事宜并解答各部门提出之问题点.跟进生
产初期不稳定事务的处理。
a:样板已经完全批准,并收到客户原式的检定OK(承认书)资料。
b: 具备正确发行的〈工艺清单〉、〈产品标准〉。注:部品涉及需相关外发协肋
厂商完成时,相关资料要求外发采购发布到相关协助的厂商。
c :当客户(工程/技术部)特别要求需制作限度样品时,由QE，各相关部门配合
完成；
f：模具转入正式量产的正式移交单据[模具质量确认书];
B.模具生产过程若客户要求变更时,工程部根据客户提出的变更资料开具「报价单」
及变更带来的一些不良状况及时通知客户、市场部,经客户、市场部确认后再开
出「模具修改书」由工模部修模课修模处理.试模OK后需由客户重新签样转交
品管部并招集相关部门召开变更会议,发出「工程更改通知单」并由工程部统一
存档。
6、6. 使用表单
6.1、「工艺清单」;
6.2、「产品标准书」;
6.3、「模具质量确认书」;
6.4、「工程变更通知单」;
6.5、「注塑成型条件及检验报表」;
6.6、「模具修改书」;
6.7、「新部品评估表」;
6.8、「模具生产计划及进度
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COP7.5-2项目设计管理控制程序—————————————————————————————————版号：B 编制：日期： 批准：日期：
COP7.5-2项目设计管理控制程序B/0 1/5 —————————————————————————————————1．0 目的 确保项目的各项设计工作及设计工作的各个环节处于受控状态，保证设计成果的质量 及设计工作进度符合预期要求，同时在此基础上保证设计师的创造性得以体现。 2．0 适用范围 本程序适用于工程项目设计各阶段工作的监控与管理，其他各专项设计的监控与管理 参照此程序进行调整简化。 3．0 职责 3．1 公司总工程师负责所有项目设计管理工作中的技术性工作。 3．2 设计部经理负责设计项目的管理工作; 内部、外部的协调工作及项目设计管理工作中的组织性工作。 3．3 设计部不同专业技术人员，具体负责项目各分项设计工作的监控与管理。 4．0 程序内容 4．1 项目设计前期准备 4．1．1 总工程师组织各部门有关人员对项目的基本资料进行收集整理，其中包括营销部门提供项目市场分析、项目定位、基本营销策略、项目描述；开发部提供用地资料、规划 红线、用地指标、规划设计要点等限制性条件；以及水、电、热、通信等市政配套资 料等。 4．2 《设计任务书》编制 4．2．1 设计部经理负责根据营销中心在《项目建议书》中提供的资料和项目的总体定位要求编制项目《设计任务书》，提出对设计工作的具体要求，主要包括：工程地点、规模、 功能要求，建设标准、设计阶段进度要求以及设计工作所必须的基本资料等。4．2．2 《设计任务书》由总工程师审阅后提交总经理办公会议审核，并按审核意见修改定案后，作为设计工作的主要依据。 4．3 方案设计阶段设计单位选择 4．3．1 根据现有设计市场情况及其他途径，对有合作意向的设计单位进行调查、联络、填写《设计单位信息表》。 4．3．2 根据信息表对设计单位进行考察，提交相应的考察报告和参加方案设计单位初步排名，
《项目管理精华》读书笔记 图书推荐指数：五颗星 书名：项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书 作者：科丽·科歌昂，叙泽特·布莱克莫尔，詹姆士·伍德著 下面是书中的部分精华内容。 你也不需要把这份工作想得太复杂，因为项目管理专家解释道，只要保证基本原则正确，就不会出什么大问题，他说，大多数复杂的项目之所以会失败，主要因为项目经理们把眼光都放在复杂的程序上，而忘记了最简单也最重要的事。 因为效率和控制从来都是成反比的，特别是从长远的角度来看。 非正式权力来自于领导者的性格和能力，只有在重压下人们才能展现出自己真实的性格。 四个基本行为准则，一，展现尊重。第二先聆听。第三，明确期望，第四，承担责任。 展现尊重，主要体现在，有时他也会给我们一些几乎
不可能完成的任务，但他会花时间给我们解释这样做的原因，尊重别人并不意味着放弃尊严。 先聆听，主要体现在，必须克制住说个不停的冲动，缺少倾听，可能会导致同事关系紧张，效率降低，错过学习机会以及判断失误。一定要克制自己，想要不断的说话的欲望，尽可能地倾听，你会发现没有谁是无所不知的项目，不是你一个人的，还是整个团队的，你的工作是管理流程，更重要的是激励团队的热情，来激励来自于你的倾听，而不是说个不停。 明确期望体现在，项目经理的非正式权力，意味着不断向项目成员灌输项目阶段及整体的预期。对角色和目标的预期模糊不清，是导致所有关系恶化的根源。 承担责任体现的，长期以来掩盖真相才是最可怕的。确保所有人都在同一战线上。 项目管理的五大流程，第一，发起。式项目得到正式授权。第二，规划。定义和修正目标。第三，执行。协调人员和资源来执行规划，第四，关于控制，保证目标能够实现，第五，结束。让大家认可项目的成果。 为了每次都能够回答这些问题，你需要遵循下面的步骤，第一，确定所有利益相关方，第二，确定主要利益相关方，第三，有效地对主要利益相关方进行访谈。
《软件项目管理与案例分析》复习题 一选择题 1. 核心计划过程有明确的依赖关系，在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。下列哪一项符合核心计划过程的正确顺序：. A. 范围规划--范围定义--活动排序--活动工期估计 B. 范围定义--范围规划--活动定义--活动排序--活动工期估计 C. 范围规划--范围定义--活动排序--活动定义--活动工期估计 D. 活动工期估计--范围规划--范围定义--活动定义--活动排序 参考答案：A 2. PERT和CPM的主要区别在于PERT： A．在计算进度时使用分布的均值（预期值） B．使用最可能估算计算浮动时间 C．侧重计算浮动时间来确定那些活动的进度没有灵活性 D．在图中包括了回路或条件分支活动 参考答案：A 3.由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是： A.估计范围变更的程度 B.更新预算 C.记录获得的经验 D.执行得到批准的范围变更 参考答案：D
4. 以下哪项不属于合同管理的部分？ A．评估风险 B．确认已经送出建议书 C．确认已经进行了合同变更 D．回答潜在卖方的问题 参考答案：D 5. 你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是： A、确定一种计算机工具帮助进行估计成本 B、利用以前的项目成本估计 C、确定并估计项目的每项工作的成本 D、咨询各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估计 参考答案：C 6. 项目整体管理是指？ A.复杂系统的软件集成管理 B.将系统开发过程的管理和项目管理结合起来 C.将系统的主机平台.网络平台.应用软件开发和系统环境建设作为一个整体来进行项目管 理 D.包括在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程 参考答案：B 7. 涉及多领域工作的复杂项目最好由下列哪种组织形式管理： A.项目型 B.职能型
项目管理 一、建设工程项目组织与管理 本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。 （一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度） （二）建设工程项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期； 招投标工作分散在前三阶段； 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制） 项目管理的内涵。（费用进度质量） 设计准备阶段：编制设计任务书 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段：施工 动用前准备阶段：竣工 保修阶段 项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度
IT项目管理案例分析The GPS Auto-navigation System Verification Project 戴小卫 Z09030928 9/25/2010
REQUIREMENT 1: Project Organization You quickly began assembling the project planning team. The team would have responsibility for: (1) developing the project plan and schedule, (2) conducting the reliability testing of the guidance systems, (3) conducting the tear down audit and interpreting the results, and (4) reporting the results of the project to Senior Management. This is your project. Your project team consists of Gail YU, Manager of Quality Engineering, Tom HUANG, Manager of Design and Product Engineering, Jesse LIU, a senior engineer from Product Manufacturing, and Pete DONG, a senior engineer from Administration responsible for component purchasing and incoming testing of materials. Each member of your project team has access to whatever resources they need to support the project. This is a top priority for the company and you have been assured that you will “get whatever you need to complete the project”. You decide that a first order of business is to develop a Project Charter. You will have an initial meeting in one day with the project management team. This is where you will develop the project objectives, roles, and responsibilities. You decide to go in with a draft and have the team work from there. In preparation for this meeting, (a) develop an initial project charter, 项目名称：导航系统可靠性测试及模块分解审计 项目起始时间：2010-9-1 项目结束时间：2010-9-27 项目目标：通过对5套导航系统的可靠性测试和模块审计，分别从工艺评估和工程设计分析去判断那些工艺上的缺陷对产品的影响。通过测试结果的说明去说服客户公司的 产品设计和实现是可靠可信的。 项目经理：Da i xiaowei Reliability Engineering Manager 项目成员：Gail YU， Manager of Quality Engineering Tom HUANG，Manager of Design and Product Engineering Jesse LIU，senior engineer from Product Manufacturing Pete DONG，senior engineer from Administration responsible for component purchasing and incoming testing of materials
1 目的和适用范围 为加强项目管理，明确管理职责分工和管理内容与要求，以及加强对项目的管控力度，提高项目履约能力。 本程序规定了沈阳利源轨道交通装备有限公司（以下简称本公司）项目管理的定义，以及项目管理过程中工作内容和要求，适用于本公司产品项目的管理。 2.术语和定义 2.1项目管理：由一组有起止时间、项目协调的受控活动所组成的特定过程，改过程要符合规定要求的目标。 2.1.1在规定的时间约束条件内完成特定的任务目标。 2.1.2对起始的时间有明确的定义。 2.1.3有明确的预算规定。 2.1.4消耗人力和非人力资源（如资金、厂房、设备、刀具、工装、材料）且是跨部门的活动（如市场、技术、生产、财务、企管等。） 2.2项目产品：合同规定的交付给顾客，包含交付产品的名称、数量、质量等要求、交付时间、交付地点等。项目范围可根据随时需要而修订。 2.3项目计划：项目计划是为满足项目目标所定义的、是进行项目管理活动、满足项目管理的进度、质量、成本的管理性文件。 2.4进展评价：根据公司的部门职能和制定的项目节点与项目子计划，集成项目进程，并对此活动进行黄红灯报警，根据各职能部对项目进行量化考核，根据合同中规定的交付产品的质量标准和可靠性原则，在项目周期不同的阶段，由项目的主管部门对项目活动输出做出评定，公司考核部门要根据此评定结果对公司的职能部门或个人做出考核决定。
2.5项目阶段：根据公司提供的轨道产品和服务的特点，将项目周期定义于：以投标邀请为标志的投标阶段，到项目合同签订后的项目启动与策划、设计、验证、制造阶段、产品交付后的售后与质保阶段及项目总结阶段。 3.职责 3.1.1项目领导组职能：项目领导组负责重大项目中对于重大问题的决策，包括负责协调公司内部部门在项目内和项目之间的重大分歧，定期组织项目领导组会议。 3.1.2项目执行组职能：项目执行组是在项目经理的领导下，从事具体项目管理的工作小组，具体负责项目的策划、项目计划的制定、项目成本的监控、项目风险的预警，并根据项目子计划按照要求制定出管理看板，对项目的进度、质量、成本进行红黄蓝报警并进行拉动。同时负责妥善处理和协调好公司与用户的合作关系，对用户的要求做出迅速反映，组织召开项目进度会议和专题工作会议等，加强双方的信息反馈和沟通。督促公司各职能部门、生产车间之间的横向协调，对整个项目的执行起着计划、跟踪、监督、并进、拉动的作用。 3.1.3项目组人员职责 3.1.3.1项目经理既是项目的策划者，又是项目组内部、项目组与职能部门、项目组与公司高层领导间、项目组与客户间的关系管理者。即对所有项目组进行有效组织和管理；负责对与项目相关的接口职能部门间的协调；根据公司设定的项目目标，牵头制定项目管理计划并包公司高层管理者的批准，督促公司职能部门制定详细的分解项目子计划； a.负责项目预算的管控，对预算内采购、成本计划调整拥有最终决定权；
1.4项目管理与控制程序 一、成立项目组 公司对关键民品实施项目管理，组建项目组，项目组代表公司对项目进行全过程管理。项目组由项目经理、项目商务经理、项目技术经理、项目生产经理、项目质量经理组成。重大项目可增设项目物资经理和安全经理，项目经理任项目组组长。项目组及其人事安排经公司总经理办公会审议通过后成立。 二、项目组的职责 项目组的工作职责主要是负责所承造产品的组织策划和管理协调，确保安全保质按期完成项目建造任务。 项目经理：负责项目组的管理。负责统筹组织项目管理经营、生产、技术、质量、物资等有关工作，负责按公司线表计划组织指定项目的节点计划并管理实施，负责督促收集、整理项目的技术及其商务资料归档，承担项目的安全、质量管理责任。 商务经理：在主管领导和项目经理的领导下负责合同的商务洽谈，负责项目的商务工作（包括收款及加减帐等），对项目合同的执行情况（包括进度、质量、成本、服务、收款等）进行全面、全过程跟踪，定期向项目经理和主管领导报告商务工作情况，负责有关商务资料的收集、整理、归档工作，完成项目经理安排的其它工作。 生产经理：负责项目生产计划的组织实施，负责组织项目生产策划和生产技术准备工作，负责安全、质量日程监督管理，完成项目经理安排的其它工作。 技术经理：对项目技术方面的工作负总责，负责按项目的节点计划组织落实完成技术方面的各项工作，负责组织项目技术上的问题与甲方的协调，负责提供与商务有关的技术资料给商务经理，负责组织处理和解决项目施工的各种技术问题，协助制造单位进行项目的技术攻关，负责有关技术资料的修改、反馈、完善的组织落实工作，避免在后续产品上重复出现首制产品上发生的技术与资料浪费问题，负责按有关规定完成技术资料归档的组织落实工作。 质量经理：负责组织编写产品质量大纲，并按要求组织实施，掌握产品质量动态、协调对内、对外报验，及时处理船东、船检口头或书面意见，并向项目经理报告重要信息，负责质量方面的材料收集、整理和归档工作。 三、项目组的运作
教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同
第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步） 4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制
1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理 第十二章项目沟通管理 1、项目沟通管理的基本概念 2、沟通管理计划编制 3、信息分发 4、沟通管理对组织过程资产的邮箱 5、绩效报告 6、项目干系人管理 第十三章项目合同管理 1、项目合同 2、项目合同的分类 3、项目合同签订 4、项目合同管理 5、项目合同索赔处理 第十四章项目采购管理 1、采购管理的相关概念和主要过程 2、编制采购计划 3、编制询价计划 4、询价 5、招标 6、合同及合同收尾 第十五章信息（文档）和配置管理 1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理 2、配置管理 第十六章变更管理 1、项目变更的基本概念 2、变更管理的基本原则 3、变更管理组织机构与工作程序 4、项目变更管理的工作内容
学生宿舍信息管理系统项目计划书
目录 第一章前言---------------------------------------------------------2 1.1项目开发背景-------------------------------------------------2 1.2项目开发目的-------------------------------------------------2 1.3项目开发意义-------------------------------------------------2 第二章范围计划-------------------------------------------------------3 2.1项目工作分解结构--------------------------------------------3 2.2软件生命周期模型---------------------------------------------5 2.2.1软件生命周期模型图示表示-----------------------------------6 2.2.2软件生命周期模型详细文档-----------------------------------6 （一）软件规划----------------------------------------------6 （二）需求开发----------------------------------------------7 （三）软件结构设计-------------------------------------------8 （四）数据库设计-------------------------------------------10 （五）实施-------------------------------------------------10 （六）系统集成----------------------------------------------10 （七）提交-------------------------------------------------11 （八）维护-------------------------------------------------11 第三章进度计划------------------------------------------------------11 3.1甘特图-----------------------------------------------------11 3.2网络图（单代号或双代号）-------------------------------------12
项目范围管理的内容和步骤 项目范围管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。图表5-1提供了主要项目范围管理程序的总述： 5.1启动阶段--督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。 5.2范围规划报告--写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。 5.3范围界定--把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。 5.4范围核实--正式认可这个项目范围。 5.5范围变化控制--对项目范围的变化进行控制。
同其他理论体系中的程序一样，这些程序彼此互相影响。根据项目计划的需要，每个程序可能会需要一个或多个个体或团体的努力。在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。 尽管这里提到的这些程序是作为各自独立的因素给予了明确的界定，但是，在实践中它们是以各种形式重迭和影响的。这里就不详细论述了。程序的互相影响在第3章中作了详细的讨论。
根据项目中的上下文关系，"范围"这个词涉及到两方面内容： 产品范围界定--产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。 工作范围界定--项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。 本章的核心是阐述用于管理项目的程序、工具和技术。用于管理项目产品范围变化的程序、工具和技术，在不同应用领域中会有所不同，通常它们被认为是项目生命周期的一部分（项目的生命周期在2.1中阐述）。 一般情况下，一个项目是由一个单个产品组成的，但是，这个产品可能包括几个子要素，每个子要素都彼此分离，但是在产品活动范围中又相互依存。例如：一个新的电话系统，通常包括四个子要素--硬件、软件、试运行和完成。 产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。 5.1启动阶段 启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程（看2.1，对项目阶段有详细的阐述）。在一些组织中，一个项目计划的正式启动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受到所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，职员能牢固地掌握这些工作方法。项目通常是由于以下的需要而被核准的 市场需求（比如：一家石油公司核准一个建立新炼油厂的项目，是对长期的汽油发展战略作出 的反应）。 商业需求（比如：一个旅游公司为了增加收入核准的项目是开辟一条新的旅游线路，以增加它 们的收入）。 客户的需求（比如：一家电力公司核准一个建一家新的发电厂的项目，为新的工业园服务）。 工艺的进步（比如：电力公司核准一个引进音像设备的项目，是为了发展影视娱乐业）。 法律要求（比如：涂料生产厂家核准的项目是，建立一个处理有毒物品的生产线）。 这些动因也可能被称为是问题、机遇或商家的要求。无论叫什么，其核心的问题是管理部门通常要做出怎样对应的决策出来。
1 目的 为满足公司新开发项目产品顺利实现产业化的需求，采用项目经理负责制原则，成立由相关职能部门的项目代表组成的项目多功能小组组织机构，通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用整合管理、范围管理、时间管理、风险管理、变更管理、生命周期管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理等一系列工具和方法，对项目的全过程进行有效的管理，在一定的时间内，有效控制项目进度、风险、质量、成本等要素，达到顾客满意或市场需求，达成预定的产品开发目标，特制定本程序，本程序适用于界定为项目的新产品实现的管理和控制。 2职责 2.1项目组负责项目策划、项目实施及实施过程各项管理的控制。项目组成员不是专职为此项目服务的人员，是由公司相关部门抽调的资源总和，各职能部门应为项目组成员提供支持。 2.2项目组分别由技术部、生产部、质量部、营销部、采购部、财务部、人力资源部等部门代表组成，但不仅限于此；项目组成员均有权根据其职能做出决策，并采取必要行动以完成既定目标。 2.3公司总经理任命项目经理，对项目进度计划及提交的各项报告进行审批。 2.4项目组长负责对项目进行监督、协调、管理，负责项目的进度、质量和成本控制，并对项目进度计划及提交的各项报告进行签认。项目组有资源需求时，项目组长应根据项目需要，向最高管理层提出资源申请，职能部门按批准的要求，落实资源的调配（如财务资源、人力资源、技术支持等）。遇重大问题，由项目组长负责向总经理汇报，由公司最高管理层负责处理。 2.5项目产品首批订单结束后，产品进行正常生产，相关职能转入公司各职能部室，各部室按职能实施管理。 3工作程序 3.1项目界定 3.1.1依据市场调研或用户需求，进行产品设计和工艺设计，并实现第一批订单，界定为项目。
2011年一级建造师项目管理必备笔记 1、 决策阶段管理的主要任务及包括容？①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 2、 。 项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。⑧项目全寿命 3、 组织论？（重点每年必考） 4、 建设工程项目决策、实施阶段策划的主要任务？策划的目的?过程？ 5、 建设工程项目管理规划是？阶段？属于的畴？包括哪二类？分别由谁编制？ 6、 施工总承包与总承包管理？（见附表） 7、 国际上建设工程总承包？采购？设计？业主项目管理？★国际上，项目总承包模式：独立地；设 计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；；设计单位承接★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资指定供货商；承包商采购。★设计任务委托模式：设计总负责单位（视需要再委托） ；平行委托多个设计单位。★国际上业主方项目管理方式：自行；委托项目管理咨询公司；共同（在咨询公司委派项目经理领导下工作）。 8、 施工组织总设计的编制程序？★拟定施工方案后才可编制施工总进度计划；★编制施工总进度计 划后才可编制资源需求量计划；★施工的总体部署和施工方案往往可以交叉进行。 9、 动态控制的纠偏措施？（与19、45一同详见附表）（每年必考） 10、 项目目标动态的核心？设计过程与施工过程计划值与实际值？（每年必考） 11、 项目经理的职责和权限？（基本隔年考一个） 12、 ①项目经理是建筑施工企业企业法定代表人在工程项目上的代表人②是否担任项目经理， 由企业自主决定。③项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任④人力资源管理目的：调动所有项目参与人的积极性。 13、 ①建设工程风险包括：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。②
房地产开发项目管理职 责和内容 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
工程项目管理职责和内容 一、工作概述 根据公司对工程开发项目的总体计划，在公司和上级部门的领导下，负责完成该项目在整个开发过程总的各个不同阶段的工程管理工作及相关配合事务的协调处理工作，负责控制该项目不同阶段的工程计划和进度、工程质量、工程成本、工程竣工验收及相关事务等主要经济技术指标。 工程项目管理的主要职责和范围可分为以下三个阶段： 1、前期工作准备阶段 2、工程施工管理阶段 3、工程竣工验收阶段 二、工程项目管理工作职责和范围 （一）、前期工作准备阶段 1、对项目所处的地理位置、周边环境、场地及交通情况进行现场踏勘，收集第一手原始资料； 2、配合动迁、开发部门对接收地块进行验收、提出整改意见； 3、配合开发部门，接收建设用地红线桩，设置测量控制桩，做好桩点的保护工作； 4、掌握建设用地内及周边的地下障碍物、底下管线、建筑物、构筑物等情况；
5、配合或主管落实建设用地的临水、临电、临时道路、临时围墙及现场办公场所； 6、配合或主管落实市政、管线协调工作； 7、现场落实地质勘察工作； 8、参与扩初及施工图的会审工作，结合工程实际情况提供意见或建议； 9、参与监理、总包、分包的招投标工作； 10、配合开发部门办理前期各项证照； 11、负责编制、审核、调整项目建设进度计划，包括： （1）总体工程进度计划 （2）开工准备计划 （3）地下围护结构、土方及基础施工计划； （4）主体工程施工计划； （5）内外装饰、机电工程施工计划； （6）甲供材料、设备的进场计划； （7）室外总体配套工程的报建、委托、设计、施工及验收计划； （8）竣工验收及交付使用进度计划等。 12、审定总体施工组织设计。 （二）工程施工管理阶段 该阶段的管理以签定的各项合同为指导和依据，切实代表公司担负起合同规定的各项权利和义务。
第 1 页 共 9 页 1.目的 本程序作为对产品实现控制程序的一个补充，规定了项目管理的有关要求。 2.适用范围 本程序适用于公司新产品实现策划过程中的项目管理，也可以作为工程变更过程中项目管理的参考。 3.术语和定义 3.1 项目：就是在既定的资源和要求的约束下，为新产品设计开发而进行的相互联系的一次性工作任务。 3.2 项目管理：就是通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用一系列工具和方法，对新产品开发项目的全过程进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不超过成本预算而达成预定的产品开发目标。 3.3 项目集成管理：运用相应的管理理论、方法、工具确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合。 3.4 项目范围管理：计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的管理工作。 3.5 项目时间管理：又叫项目工期进度管理，是按时完成项目工作。 3.6 项目成本管理：又叫项目选价管理，是运用相应的管理理论、方法、工具如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作。 3.7 项目质量管理：是确保项目及其结果符合相关质量标准要求的过程。 3.8 项目人力资源管理：如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，完成项目。 3.9 项目沟通管理：有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息。 3.10 项目风险管理：识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险。 3.11 项目采购管理 ：也叫做项目获得管理，从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理。 3.12 里程碑就可以在项目执行过程中利用这些重要的时间检查点来对项目的进程进行检查和控制。这些重要的时间检查点被称作项目的里程碑（Milestone ）。 3.13质量阀：产品开发及启动过程中各阶段之间的质量控制阀。质量阀是对特定要素的强制性评审，以保证在产品项目阶段尽可能早地发现和解决质量问题。如果打开，即进入下一阶段；如果关闭，则要重新进行 前一阶段的制造及后一阶段的准备工作及评审，直至打开。本公司定义的里程碑检查等同于质量阀检查。 4．职责 4.1项目经理负责制定项目计划，并组织各部门制定相应的子项目计划； 4.2项目经理负责跟踪项目计划的执行情况，并组织项目里程碑的评审，跟踪评审结果的实施； 4.3项目管理科负责组织所有项目经理召集每月的项目管理例会，跟踪各项目管理的进度，并保持与顾客沟通； 4.4所有部门，必须接收项目经理以及项目管理科对项目任务实施进度的检查，当任务存在延期
一、项目管理框架 1、术语：Buy-in:参与，所有项目干系人共同分担项目所有权。 Rolling Wave Planning:滚动计划，计划的渐进细化。当前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描述。 Project Expeditor：项目联络员，没有决策权。 Project Coordinator:项目协调员，有一定的决策权，更多的职权和责任。 2、项目：为创建独特的产品或服务，以达到独特目的而临时进行的一次努力。 3、项目的目标和范围应该保持恒定，但项目的产品和服务是逐步求精的。 4、项目管理是面向目标的创新管理。 5、项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改进的客户关系；增加的项目干系 人信赖；改进的项目控制和成功；缩短开发时间；更低的成本；更高的质量和增加的可靠性；更高的利润幅度；改进的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。个人方面，提高公司领导的未来资源；建立项目结果的高可见度；提高职业和个人成长机会；构建你的名声和人际网络；发展技能和经验。 6、矩阵组织：最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方面职责，职能经理负责职能管理职责。 7、计划由项目团队和项目经理共同制定。 8、常用信息收集技术：头脑风暴法，集体讨论方法，就某一主题或问题，提出不同想法，注重的是收集信息的 数量；合意（Consensus），是一种决策，是大家达成一致的协议；德尔斐技术（Delphi Technique）,是一种预测技术，请一组专家对一组问题提供未来项目可能事件的信息 9、项目过程组关系：
10、常用计划编制过程 二、范围管理 １、术语：假设，通常包括一定程度的风险 三重约束，范围、时间和成本目标的平衡。项目经理很难控制间接成本。 回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超过累计的成本，因此是项目盈利点。 价值分析，一个包括对设计或项目的仔细分析，以识别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。价值分析考虑每个功能是否必须的，并且在没有质量和性能下降的前提下，以更低的成本提供该功能。 学习曲线理论，活动程度得到提高，相应的生产率也会相应提高，生产成本也会相应下降。学习曲线用来估计大量产品的项目的成本。 边际利润，收入与利润的比率，利润／收入 投资回报率，收入／投资的比率 贴现率，一个收入最少期望收益率，也是可以接受的最低投资回报率 净现值分析，通过在现在时间点对所有预期的现金流入和流出进行折现来计算一个项目的预期净货币损益方法。回收期，以净现金流入的方式来补偿一个项目的投资所需要的时间
1、目的 为了对开发部的开发工作进行有效控制,确保开发工作的有序性、可控性、计划性和延续性，提高开发质量，特制定本控制程序。 2、范围 本程序适用于软件开发管理过程. 3、相关文件 3.1 《产品发布规范》 3。2 《评审管理制度》 3.3 《产品测试作业规程》 4、职责 4。1 开发部经理负责审批开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更改申请、项目总结等. 4.2开发部经理负责审核开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更 改申请、项目总结等。 4.3开发部经理负责审批详细设计、开发进度记录等。 4.4开发部经理负责工程错误的指派，协助其它部门工作并提供相关的技术 支持工作。 4.5设计师负责概要设计、数据库设计的编写、详细设计的审核等工作，并 参与开发的阶段性输出评审，开发结果检查工作。 4.6开发小组负责详细设计、开发计划、开发进度记录编写，具体的开发实 施工作. 4.7开发工程师负责编写详细设计、监督开发进度、组织单元测试和检查开 发结果等主要工作。 4.8信息化实施与管理部负责组织概要设计、数据库设计、详细设计、阶段 性输出的评审，开发服务器的日常备份、各种质量记录的审批组织和资料
归档工作；并提供开发的具体用户需求和产品完善建议，并协助完成开发的测试验证,参与开发的相关评审工作。 4.9测试部负责开发的测试验证、组织产品发布工作，并参与开发的相关评 审工作。 5、开发宗旨 以用户需求驱动产品开发，产品的所有功能设计应当都能在用户的实际需求中找到原型，作为设计开发的依据，同时兼顾覆盖面和通用性的要求。在设计上，必须首先满足用户的普遍需求，然后再考虑边缘的、较为个性化的需求。 6、开发工作的一些通用规范 6.1 在提交测试部测试以前,程序编写人员必须进行功能单元自测工作。 6.2 开发任务的编码周期大于等于10人天的设计评审和设计更改评审必须 是会议评审方式；编码周期小于10人天的基础模块、后台、工作流等 框架功能的开发任务的设计评审方式由开发部经理指定。并在设计的会 议评审中确定该任务的后期的阶段评审点，以及该任务的发布方式。阶 段评审点主要包括里程碑完成后、提交测试前。发布方式主要包括试用 发布和正式发布。 6.3 开发工程师每完成一项开发计划中的内容，必须及时向部门经理汇报进 展情况,以便启动下一步的工作。同时项目管理员负责将开发进度情况 更新到内部系统里任务单的开发计划中. 6。4 如果需要撤消开发任务，开发部经理必须提出《任务撤消申请单》，经开发部经理审批后生效. 6.5 未经发布的产品不准应用于工程。 6.6 项目管理员根据开发任务和开发质量记录登记开发任务台帐。 7、设计开发过程管理 7。1 任务分类 开发任务分为四类，为产品开发或完善任务、技术研究任务、二次开发任务和临时开发任务。任务来源包括:
2010年一级建造师考试《项目管理》精华笔记(一) ★项目管理核心任务是项目的目标控制 ★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 ★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 ★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。 ★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。 ★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 ★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 ★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 ★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 ★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 ★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 ★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益. ★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同 ★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程 ★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 ★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 ★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位 ★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 ★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 ★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。 ★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 ★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。 ★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。 ★控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。 ★项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。 ★项目组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。 ★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。 ★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。 ★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。