由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），
把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可
来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益
价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。
战略地图与价值链比较[1]
自从安索夫等人关于企业战略管理的理论发表以来，战略管理已经得到了很大的发展。而到了80年代以后，战略管理更是达到了巅峰。有关战略管理的研究可谓汗牛充栋，研究人员从产业理论、资源观、一般管理理论等方面对战略管理进行了研究和阐述。但是这些理论更多的集中在战略界定以及战略制定上，而关于如何更好的执行战略，相关的研究要少得多，而且一直充满争议。但不管如何，价值链为战略执行研究开创了一个崭新的局面，之后的很多有关价值管理的研究尽管都各有不同，但都在一定程度上借鉴了价值链的思想。而大卫·诺顿、罗伯特·卡普兰两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作。
一、战略地图
大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰一直在研究平衡计分卡在战略管理中的应用问题，并先后在几百家企业中推行平衡计分卡。经多年的研究和实践，两人先后在《哈佛商业评论》上发表了五篇文章，并在哈佛商学院出版社相继出版了《平衡计分卡》、《战略中心型组织》、《战略地图》三本专著，这些研究构成了他们对于战略管理的理论体系。在他们的理论体系中体现了一个重要的管理思想：如果你不能衡量，那么，你就不能管理；而如果你不能描述，那么你就不能衡量。显然，在他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础。而战略地图就是用来描述战略的有效工具。
大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰提出的战略地图，包含的内容的确非常丰富，但并不杂乱。战略地图将组织战略要素之间的因果关系表达的非常直观、形象。通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，但整个价值管理流程却秉承了价值链的思想。但与平衡计分卡相比，战略地图增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性，还增加了颗粒层，用以改善情形和重点。战略地图在战略制定和执行之间建立了一座桥梁。从图中可以看到，战略地图为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了模板中某项因素，那么这项战略可能是有缺陷的。比如说，我们经常发现企业的内部业务流程指标和客户价值主张之间缺乏联系，没有创新目标，员工技能、激励以及信息技术作用的目标模糊等，这些问题都可以在战略地图上很清楚的显示出来，我们也可以很快捷、准确的找到问题的症结所在并顺利解决。
二、战略地图与价值链比较
虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。
(一)战略地图与价值链的共同之处。
1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点。
价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。
战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产率战略和增长战略的执行情况，而生产率战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。
2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处。
价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。
价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。
(二)战略地图与价值链的不同之处。
虽然在很多方面，战略地图和价值链都很密切的联系，但这丝毫不能抹杀战略地图的创新之处。战略地图将平衡计分卡的思想纳入到战略执行中来，将价值管理的过程和目标更加明确，而明确的战略目标和清晰的管理过程正是实现战略管理最重要的两个方面。可以说，在很多方面战略地图比价值链作出了更为合理的改善和创新，这些差异主要有以下几个方面：
1、理论基础不一样。
理论基础的不一样决定了他们虽然可能采用同样的工具，但却得出不同的结论。
产业经济学的思想更多的体现在竞争方面。竞争常常导致对立，社会财富不一定因此而增加。
而战略地图的理论基础是一般管理理论，关注生产、营销、人力资源等，强调战略管理的可操作性。战略地图提出了一个鲜明的思想：如果你不能描述，那么你就不能衡量，如果你不能衡量，那么你就不能管理，指出了明确的战略目标对于实现战略管理的重要性。
2、原则不同。
战略地图的原则是实现长、短期利益的平衡，而价值链更多的关注在短期提高企业竞争能力。长短期之间的利益常常是矛盾的，我们投资于无形资产是希望
它能在未来带来更多的收益，而削减成本投入则是为了改善短期的财务表现，这两者显然是冲突的。企业在制定战略时通常都希望实现持续的增长的价值目标，而在实际操作过程中，执行人员又比较倾向于改善企业当前的财务状况，在这种情况下，企业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善。价值链并没有对两者之间的矛盾提供一个很好的方法。而战略地图注意到了这个问题，将平衡长短期利益作为战略执行的基本原则，贯穿于整个执行过程。
3、战略执行过程中的目标明确。
战略地图的目标是寻求可持续的股东价值，它首先将这个目标分解为两个子目标：生产率战略和增长战略。
生产率战略体现的是企业短期目标，这个目标又可以被细分为两部分：降低成本和提高资产使用效率，这样我们可以将目标明确为将总成本从200万元降低到180万元，将客户的收入贡献从100万元提高到120万元。
增长战略体现了企业的长期目标——追求持续的股东价值增长，这样我们就可以把目标明确为将优质客户从10万个增加到15万个。明确的目标为执行战略指明了方向，在很大程度上保证了战略执行的一致和协调。
4、关注的焦点不同。
价值链关注的是内部管理对价值创造的影响，而战略地图关注的则是客户价值主张对价值创造的影响，这种关注内容的变化实际上反映了随着市场环境的变化企业经营演变的轨迹。
当制造业占据经济的主要地位时，客户对于生产厂商的影响能力基本上是比较有限的。
但随着服务经济和知识经济的迅速崛起并成为经济的主要组成部分，客户对于产品和服务的影响力得到很大的提高。在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存。客户影响力的不断成长对企业的经营思想产生了巨大的冲击，很多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求，以满足客户的需求作为企业经营的宗旨。战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位：满足客户的价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素。
5、财务目标的内容更加丰富。
价值链分析的终点是利润，利润概念虽然在会计核算中非常方便，但是在进行绩效考核时却面临着很多的挑战。我们再来分析一下价值链中的利润、价值创造和竞争力三者之间的关系。价值链希望通过增强内部的价值创造能力，产生更多的利润，提高其市场竞争能力。从这个意义上讲，利润似乎并不能帮助其实现这个目标。利润是一个绝对指标，并不能反映企业使用资产的效率。而对于股东而言，利润只是扣除了实际发生成本后的收益，并没有反映企业占用股东资金的
机会成本，所以利润水平并不能体现管理者使用股东资本的真实水平。另外利润只是一个时点数值，并没有反映未来增长机会可能带来的收益部分。
战略地图明确了战略目标是实现长期的股东价值，这个目标可以细分为两部分：生产率战略和增长战略。生产战略可以通过降低成本和提高资产使用效率实现，而增长战略则需通过增加收入机会和提高客户价值来实现。可以看出战略地图中的战略目标不仅体现了短期的财务目标，还包含了长期的战略目标。
6、价值创造活动也有很大的不同。
与价值链相比，战略地图包含的内容更多、更全面、更适应当前市场的变化。战略地图非常重视无形资产对于价值创造活动的重要性，大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将无形资产分为三种：人力资本，包括员工技能、才干和知识；信息资本，包括数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本，包括文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理。两人在研究中发现，2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系，而最终他们的投入与目标脱离。
战略地图在运营管理中首次提到了风险管理对于价值创造的作用。风险管理的重要性对于金融企业显得更为重要一些。包括银行、保险、证券、信托等在内的金融企业实际上是在管理风险中创造收益。这些企业通过建立完善有效的风险管理体系，有效的防范各种风险，并更具资产的风险水平进行合理定价，最终创造更多的价值。
战略地图强调加强客户管理，包括客户的识别、选择、关系维护、客户价值管理等等。企业不再仅仅依靠提供附加的服务或者增值的产品来吸引和保持客户，还可以通过加强与客户的沟通，及时了解客户的需求，并根据客户的需求设计或改进产品或者服务，关注客户，培养客户对于企业的感情，给客户一种归属的感觉。企业通过实施客户管理来维持或者增加客户的数量。
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波特行业市场结构分析模型
尽管行业结构是可以改变的，但在进入前不能过分依赖于对行业结构的改变来选择自己的新价值链、新客户。不仅行业结构的改变需要强大的实力，而且它本身也是一把双刃剑，因为能改善行业结构的盈利能力，但也会轻易地破坏这种盈利能力。比如，一种消除入侵壁垒或加剧竞争能力的新产品设计，尽管新产品的推行者会暂时获取巨额的利润，但它可能会毁坏行业的长期盈利能力的基础。一般情况下，企业在进行行业战略决策时，往往总是忽视对行业结构可能会造成的长期影响，只看到一时的成功对自己竞争地位的暂时改善的一面，而不能预见竞争对手的反应，可能造成不良后果。如果主要竞争对手都纷纷效仿，也就必然大幅度地削弱行业结构的盈利能力，使行业内的所有企业都深受其害；不过，即使行业内的所有企业都奉行谦让无为的市场战略，也不一定能完全缓解行业内的
竞争，因为这会诱使新的竞争对手的进入，进而挑起竞争。所以，行业内竞争的激烈程度相对越高，就越有助于阻止新竞争对手的进入。[2]
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基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3]
随着经济全球化、信息化、知识化的迅猛发展，企业竞争已发展为基于产品开发设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空价值链体系之间的整体竞争。近几年，钢铁工业的高速增长使得钢铁工业价值链和上下游产业链以及生态价值链之间的关系表现出的矛盾越来越突出，产业链条之间出现了不协调的发展态势。
目前，莱芜钢铁集团有限公司（简称莱钢）处于大跨越发展时期，企业规模的快速扩张使企业面临的内外部形势发生了较大变化。从内部看，资源消耗、废物排放量增大，资金流、信息流量加大，管理体制和运行机制不适应千万吨级钢铁企业运行管理的要求；从外部看，采购、销售、物流量剧增，对国际市场的依存度提高，对上下游企业及社会的影响力增强，企业的价值空间增大。企业的核心能力以及对外部资源的整合能力不能有效支撑企业实现“做强”的战略目标。因此，莱钢基于价值链研究企业核心竞争力的战略意义重大。
二、企业价值链与核心能力
?企业核心竞争力
根据Prahalad和Hamel的理论，企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力，是能够提供企业竞争优势的知识体系。[4]
?价值链及其活动
价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。莱钢是一家大型钢铁联合企业，在组织结构上采用模拟分权制，以专业分工的形式设置了规划、财务、生产管理、原料采购、销售、机械动力、技术研发、人力资源管理等10个职能部门；而作为焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢以及动力能源等密切相关的各生产阶段设置分厂，分厂没有独立的外部市场，有自己的管理层和按企业内部转移价格核算的利润指标；在价值链上每个分厂的产品都是最终钢材产品的中间产品，是莱钢价值链上一个战略环节。按波特基本价值链模型分析，莱钢内部价值活动及其联系如图1所示。
?价值系统
企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中。如图2所示，供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值链）。企业产品通过一些渠道的价值链（渠道价值）到达买方手中，企业的产品最终成为买方价值链的一部分，差异化的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用。[5]
?价值链与竞争优势
竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异化。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键来源，价值链作为一种战略性工具在分析相对成本地位、差异化及在获取竞争优势时作用重大。
?培育核心竞争力，实现企业可持续发展
通过分析莱钢内外部价值链与竞争优势的关系，可以看出，莱钢在行业内具有一定的规模经济优势，但在品种、地理位置、资源以及企业管理方面优势不明显。因此，莱钢应从战略高度优化资源配置，培育企业核心竞争力，实现可持续发展。
?加强战略管理，进行战略定位
莱钢的总体竞争战略应坚持成本领先为主导，同时努力提高特钢、板带材等高附加值产品的差异化优势。采用成本优势与差异优势整合的策略，必须对整个价值活动综合体进行重新配置。
二、加强战略成本控制，提高成本优势
?改革采购战略钢铁企业的采购投入占企业平均总成本的75%，原材料、冶金备件的质量影响着生产成本和产品质量。因此，莱钢应加快实施采购战略，改革采购方式，强化物流管理。对市场紧缺性资源，逐步建立以资本为纽带的战略合作关系，形成产需供应链，稳定大宗原燃料价格和供应量；对轧辊、耐火材料大宗消耗品统一采购，与供应商建立长期战略伙伴关系，实行零库存管理，降低生产成本；对市场非紧缺性的材料，实行招标采购，加大采购程序监控力度，提高采购质量。这些措施的实施，对于大幅度降低采购成本，促进生产厂家提高产品和服务质量意义重大。
?加强战略成本控制首先，稳定高产、最大程度地发挥设备生产能力及控制规模经济程度是企业降低成本的重要手段；其次，加快技术创新、改造步伐，制定科学的成本考核管理模式，全面提升技术经济指标，降低工序成本；加强内外部后勤管理，降低运行成本，在企业内部打破产、供、销过程中的生产物流、供应物流和销售物流分割状况，将钢铁价值链系统范围内涉及的物资空间位移中的运输、仓储、包装、装卸、加工以及配送等多个环节整合在一起，实施流程再造；最后，持续开展节能降耗价值活动，提高能源利用效率。
?重构企业价值链系统再造价值链能取得重大成本优势，莱钢应开展的工作有：重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势的重要意义；改革营销体制和渠道；生产自动化改造；企业信息化改造；扁平化组织机构；前向（或后向）整合。
三、调整产品结构，实施CRM，提高差异化优势
?调整产品结构，提高品牌竞争力随着市场经济的发展，企业产品越来越同质化，最大的差别成为价格。钢铁产品属于上游原材料，其产品生命周期较长，这更加剧了同质化竞争。从莱钢产品结构来看，特殊钢和板材是莱钢应着力打造差异化优势的产品。加大产品应用技术研究，针对产品在买方价值链中的应用，细分市场，将产品向专业化发展。同时，莱钢应重视品牌管理，打造强势品牌，为提高企业差异化竞争优势和获取超额利润创造条件。
?加强客户关系管理，培养战略客户群据有关资料，我国钢铁产品消费量的70%集中分布在一些重点用户，因此，维系和保持与客户的关系对于企业获取高利润非常重要。目前，莱钢销售渠道价值链主要以长渠道为主，主要产品终端销售比例只占30%。因此，莱钢应整合营销渠道，努力实现渠道扁平化，实施专业化终端销售。
四、实施科技创新，提升企业核心竞争力
从制造工艺上看，钢铁工业属于流程制造业。对企业而言，工艺装备水平和价值链的协调对生产效率、产品成本、质量、品种、资源消耗、投资效益等技术经济指标具有综合影响力，而且也直接影响过程排放、环境生态和资源/能源等可持续发展因素。为提高企业竞争优势，莱钢必须进一步优化钢铁制造流程，降低生产经营成本，提高高附加值产品比例。
?加大技术创新力度，获取持久成本竞争优势
未来钢铁制造新流程应具有冶金材料制造、能源转换、社会大宗废弃物资源化三大功能。因此，应更加重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势的重要意义，瞄准冶金前沿技术，研究钢铁工艺新流程。
?加大技术改造
加大技术改造，提升产品附加值对于板材生产线，莱钢应从产品质量和成本两个角度出发，加强铁水预处理工序价值活动，减少转炉冶炼时间和成本，开发生产高档产品；在转炉工序之后优化调整钢水的二次冶金价值活动，对于提高炼钢炉-连铸机工艺价值链柔性，降低生产成本、提高生产效率作用重大。投资兴建冷轧深加工生产线。
?加强辅助价值活动对基本活动的支撑作用
重视人力资源和科技创新管理等辅助价值活动对企业竞争优势的重要意义，实施科技创新战略和人才战略，发挥技术创新和人力资源在企业价值链中的支撑作用，提升企业核心竞争力。
五、构建战略供应链，实施信息化工程
莱钢在高速发展的过程中，应坚持走新型工业化道路，重视信息技术在增强企业价值链联系以及获取竞争优势方面带来的巨大利益。目前，莱钢基本实现了生产自动化控制，应在此基础上，实现企业管理信息化。推动管理创新，引入先进的企业经营理念和科学的管理模型，整合供应链管理（SCM）、资源计划管理（ERP）、客户关系管理（CRM）等信息系统，建立集中产品开发、设计、采购、制造、售后服务在内的产品生命周期的战略供应链协同管理平台。通过信息技术在企业管理中的应用，实现管理理念现代化、方法科学化、手段智能化、过程网络化，提高管理活动中组织、指挥、决策、协调和监督的灵活性和有效性，提高总体管理水平。
六、坚持科学发展观，实现可持续发展
首先，依靠科技进步和管理创新，加快结构战略性调整和信息化建设，把发展建立在优化结构、提高质量和效益的基础上，实现速度、结构、质量、效益相统一；其次，正确处理莱钢发展与社会、与上下游企业、与资源环境的关系；最
后，坚持在生态学理论指导下发展钢铁工业循环经济，以资源的高效利用和循环利用为核心，以“减量化、再利用、资源化”为原则，构筑钢铁产业链和非钢铁产业链的结合，从而实现莱钢全面、协调和可持续发展。
莱钢面对自身和产业发展形式，总体竞争战略应坚持成本领先为主导，同时努力提高特钢、板带材等高附加值产品的差异化优势；基于价值链的战略环节，开展科技创新和成本控制价值活动，提高成本优势；调整产品结构，实施客户关系管理，研究买方价值链，增强差异化优势。在企业运营管理上，基于价值链系统模型建立战略供应链运营机制，加强企业对内外部资源的整合，努力实现链上企业核心竞争力的协同发展，创造竞争的整体优势，实现企业的可持续发展。
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波特价值链分析模型案例分析
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案例一：快递企业价值链分析及其应用[6]
一、快递企业价值链的内涵
迈克尔·波特认为，价值链由一系列业务流程构成，每个业务流程又可分解为若干具体的作业。企业的价值创造活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动是企业的基本增值活动，辅助活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动有着密切联系。
快递企业价值链是快递企业通过快递服务过程中的各作业活动为客户创造价值的动态过程。传统意义上的“客户”是快递企业的外部客户，“各作业环节”是企业的内部客户，只有兼顾内外，同步提高内部服务质量和外部服务价值，优化快递企业的服务价值链，才可以充分发挥内部资源和获得持续的外部资源，有助于快递企业长远发展。内部服务质量是快递服务流程中各环节的服务效率、服务质量。外部服务价值是顾客对快递企业服务的心理感受，包括服务质量、服务效率、员工服务的态度和能力等。当前，国内外企业管理理论界探讨的价值链管理主要针对制造企业，专门针对快递企业的价值链尤其是核心业务的价值链研究较少。这里的核心业务是指直接影响快递企业近期业绩、提供现金流维持企业生存与发展的那些业务，目前国内各大快递企业的主营业务收入主要来源于文件、包裹的同城、城际递送。因此本文的快递企业核心业务价值链是针对快递企业的文件、包裹递送服务展开的。
二、快递企业价值链分析
一般来说，快递企业核心业务的服务流程主要包括收件、分拣（包括分发处理和接收处理）、运输、派件等四大环节，它们构成了快递企业价值链的主要活
动，为快递企业创造价值。根据通用的企业价值链模型，笔者构建了快递企业核心业务的基本价值链（见下图）。
（一）快递企业价值链基本活动
1.收件。收件主要包括预约取件、收件准备、接收取件信息、验视快件、面单填写和快件包装等方面。收件作为快递企业与客户接触的第一环节，快递业务员应该着装整洁，佩戴工作牌，表现出应有的专业性，给客户树立良好的第一形象，以赢得客户的信赖。正确的快件包装能有效减少货物的损坏，在收件过程中应该针对不同货物采用不同的包装方式、包装材料。
2.分拣。分拣主要包括快件入仓、分拨、出仓、留仓件处理及快件操作信息上传等方面。分拣作为快递企业技术要求最高的环节，是快件快速而准确地传递的保证。若分拣的某个作业出现失误，都将给后续作业造成连锁并且是成倍增加的压力，甚至可能给客户造成无法挽回的损失。现在很多快递企业都有分拣流水线，大大地加快了分拣速度，但是应该加强分拣质量的控制，尽量避免出现分拣失误。
3.运输。运输是占快递成本最高的环节，也是快递作业活动中最重要的作业活动。因为速度是快递企业的第一生命，而快件的快慢取决于运输。快递企业获得快递业务后，首先应该为快件选择合理的运输方式，规划运输路径，然后综合利用自有运输网络和商业航班网络，为快件安排航线航班、预定舱位。同时，快递企业应该具备高效紧密的地面运输的能力，充分提高干线和支线物流班车的使用效率，最大限度地发挥物流中心、运输设备的利用率，从而降低快件单位成本。
4.派件。派件作为快递服务流程中的最后环节，是快递企业服务质量的重要体现。当前我国快递企业普遍存在“重收件，轻派件”的现象，严重影响了快递企业在快递客户心中的形象。派件快递员在派件过程中应该遵守派件礼仪，严格按照《快递服务标准》中的派件流程进行派件。
5.售后服务。售后服务是快递企业快递服务的延续，是保持或提高消费者可察觉收益的活动。它主要包括以下几个方面：衡量客户满意度，对客户满意度进
行追踪调查和评估，是持续改善服务的关键；规划好营销后服务系统，主要是建立客户资料库，以便做到对客户了如指掌，不定期进行意见反馈，为客户提供个性化服务；快件的跟踪查询服务；接受并妥善解决各种快递服务投诉等。
（二）快递企业价值链辅助活动
1.整体活动。快递企业的整体活动包括组织机构、财务、法律事务、市场营销、企业文化等。快递企业作为服务型企业，应该创建“服务至上”的快递企业文化。快递企业在服务上的竞争，关键不是服务项目和产品的多少，因为这些都是可以模仿的，而在于服务文化，因为建立和改变快递企业文化，需要一段漫长的过程。快递企业法律事务的主要任务是建立、完善法律风险防范机制。
2.人力资源管理。快递企业的人力资源管理包括人力资源计划、岗位人员配置、人员招聘、人员培训、绩效考核、薪酬制度等。当前我国快递企业在进行员工培训时，可参照《快递服务标准》和《快递业务员国家职业标准》来进行，从工作理念、管理理论、工作技能、服务意识等方面全面提升员工综合素质。更重要的是，我国快递企业应该改进原有的人力资源策略，实现人才的合理流动，实现快递企业的可持续发展。
3.技术开发。快递企业的技术开发包括管理创新、快递业务开发、信息化建设等。随着我国快递业的竞争加剧，快递企业必须以其快递服务网络为基础，以信息技术为支撑，在传统的“递送”基础上开发出以满足客户多样化需求为目的的附加值较高的服务产品。这就要求快递企业必须配备先进的计算机网络、先进的通讯系统、网络GPS条形码技术及与快递服务相关的系统软件，加快信息管理系统的打造。
4.采购管理。快递企业的采购管理包括快递物资采购计划、招标购买、存储管理等，其中包括办公设备、物流设施、包装物资等的采购。
三、快递企业价值链分析的应用——以客户投诉为例
近年来，随着我国快递业的迅猛发展，快递业的客户投诉问题日益增多。虽然快递企业的服务质量主要体现在其核心服务：是否能够快速、准确、安全递送快件，但是如果不能正确地面对和处理客户投诉这个问题，将严重影响快递企业形象，阻碍快递企业的发展。因此，快递企业通过对各类投诉进行归类、分析、处理，并制定有针对性的防范措施以避免同类投诉事件重复发生，是极为重要的。价值链分析是做好客户投诉分析的一个有效工具，虽然客户投诉表面上是快递客户针对具体服务事件的不满，但是沿着快递企业价值链的相反方向，对企业的各项作业活动进行分析，有助于快递企业找到客户投诉的原因，提高快递服务质量。
如2008年12月5日，王先生通过某快递公司从深圳快递一批电子产品的样品到成都参加展销会，要求样品在12月7日展销会开始之前的一天到达，结果直至为期3天的展销会结束，也未能见到那批样品。其间，王先生多次拨打该快递公司的客户热线，要么不通，要么拨通后态度很差。直到12月15日，快递公
司打来电话告知王先生货物已部分丢失，但就赔偿的事宜，双方始终未达成一致，最终王先生投诉至消费者协会。经过对事件的调查，调查结果如下：由于成都大雾，航班未能准时到港。样品到港后，由于包装不规范加之搬运方式不得当，使得样品散乱出来，丢失了部分样品。而王先生未给货物买保险，给事后的赔偿事宜留下了隐患。
利用快递企业的价值链对该典型投诉事件进行分析（见图下）可以看出该投诉事件暴露出该快递企业在管理、业务流程、售后服务等环节上存在诸多问题，其中有的是投诉的直接原因，有的是间接原因。总的来说，该快递企业管理水平、服务质量、业务流程标准化、从业人员素质、客户服务等方面存在薄弱环节，可以通过规范作业流程，提高从业人员素质，加强员工服务意识的培养，并且强化赔偿机制，减少用户赔偿等待时间等，来有效减少客户投诉。这为从整体上把握投诉事件发生的原因，并为下一步制定有针对性的措施并实施整改指明了方向。
以客户投诉为例来说明快递企业价值链分析的应用，只是从定性的角度说明了快递企业价值链分析的实用性，而从定量的角度应用快递企业价值链分析需要建立在作业成本法的基础上，由于目前作业成本法在我国还没有广泛推广，单项作业的成本不易得到，实施价值链分析的成本较高。但是作业成本法可以使企业管理人员根据企业作业活动的实际成本变化进行具有针对性的价值链分析。
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案例二：价值链理论在企业集成供应链管理中的应用[7]
珠海有家电子公司,因为某些原因导致公司资金短缺,企业运转出现困难,其供应商得到消息后就赶到厂里要钱,甚至威胁管理人员的生命。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体,供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境,而不是去讨债,使企业雪上加霜。未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,因此,谁掌握了供应链,谁就
掌握了未来的市场,谁就更加具有竞争能力。期望中国企业能有这样的意识,并逐步去建立起自己的有竞争力的供应链,使自己立于不败之地。
一、价值链理论
价值链(Value Chain)的理论最早是由美国的迈克尔- 波特教授(Miehael E-Porter)于1985 年在其著作《竞争优势》(Competitive Advantage)中提出,波特认为企业价值链是进货后勤、生产作业、采购、技术开发等九种基本活动和支持活动的特定方式联结,不同企业之间价值链的差异形成企业竞争优势的源泉,即价值链是企业为客户、股东、企业职员等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。彼得- 海恩斯(Peter Hines)把迈克尔- 波特的价值链概念重新定义为"集成物料价值的运输线" ,这是另一种有关价值链的定义。
1995年,杰弗里- 雷波特和约翰- 斯威尔克莱特提出了虚拟价值链的观点,他们认为通过信息的收集、组织、选择、合成和分配,企业可以创造价值。此后,随着信息化技术的迅猛发展和数字化时代的到来,理论界又将虚拟价值链的重要性上升到新的高度,使其成为与实物价值链并行的为企业创造价值的又一链条。
与供应链比较而言,价值链和供应链具有不同的定义和发展历史,具有不同的产生背景。虽然两者涉及的活动范围相同,但价值链集中在价值的创造,而供应链则注重产品的供应。
价值链管理依据价值链的理论,将企业的业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构,价值链管理是一种基于协作的策略,即企业应该从总成本的角度考察其经营效果,而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。总体而言,将价值链的概念应用于企业的经营管理中而形成的价值链管理具有以实现企业价值最大化为目标、以实现顾客价值最大化为原则、以系统论的观点为指导思想这三个基本特点。
二、企业集成供应链管理
所谓集成,就是指"把部分组合成一个整体"。具体到一个企业,就是指"组织中的每一个部门都有权使用与其任务有关的信息,能够预测其行为将会对其他部门产生的影响,因而可以选择适当的方案,使组织目标最大化"。对于由多个企业组成的供应链来说,其集成就是指链上的企业通过信息的协调和共享,紧密合作,优化供应链的整体绩效。根据上述分析,可将集成化供应链ISC (Integrated Supply Chain)的概念概括如下:所谓集成化供应链,是指供应链的所有成员单位基于共同的目标而组成的一个"虚拟组织" ,组织内的成员通过信息的共享,资金和物质等方面的协调与合作,优化组织目标,增强整条链的竞争力。
基于此,对集成化供应链管理ISCM( Integrated Supply Chain Management)的内涵可描述如下:所谓集成化供应链管理,就是对整个集成化供应链进行管理,即对供应商、制造商、运输商、分销商、客户和最终消费者之间的物流、信息流和资金流进行计划、协调控制等,使其成为一个无缝(seam less)的过程,实现集成化供应链的整体目标。
集成化供应链是由独立的节点企业组成的一个"虚拟组织" ,各节点企业是竞争合作的关系。为了在竞争中取得胜利,占有更多的价值,节点企业进行着层次相对较高的合作。但是,为了在供应链的价值分配中分得更多的价值,各节点企业在供应链上也开展着竞争。据此,我们认为,集成化供应链是个半组织。在集成化供
应链的运行过程中,协调各节点企业的关系是最重要的,这也是半组织存在的基础。通过协调节点企业的关系,实现集成化供应链的顺畅运行,进而取得竞争优势。那么,作为由独立的节点企业组成的集成化供应链,如何协调各节点企业的关系? 这要由节点企业之间的依赖关系而定。一般来讲,拥有供应链的一般资源的企业对掌握供应链上的关键资源的企业会产生较强的依赖。因而,掌握关键资源的企业就要承担更多的协调链上的节点企业之间的关系的责任。具体来讲,在集成化供应链上,核心企业要承担较多的协调节点企业之间的关系的责任。
三、基于价值链的集成供应链
价值链管理依据价值链的理论,将企业的业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构,就是说,将企业的生产、营销、财务、研发和人力资源等业务活动有机地整合起来,做好计划、协调、组织和控制等各个环节的工作,使他们形成一个有机的整体,真正按照链条状的特征安排企业的业务流程,使得各个环节
即相互联系,又具有处理资金流、信息流、物流和技术流的自我组织能力,使企业的供、产、销系统形成一条价值流通链。
总的来说,价值链管理的概念源于这样一种观点,即企业应该从总成本的角
度考察其经营效果,而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。高效的价值涟设计、价值链成员之间的信息共享、库存的可见性和生产的良好协调,会使库存数量降低、物流作业更为有效,并能改善订单实现率及其它一些关键的业务功能。当价值链的各个环节只是单独的完善自己,而不是把其目标和活动与其它部门整合在一起的时候,整个链条就会出现不尽人意的表现。
对大部分企业而言,其竞争对手与自身有共同的供应商和客户群,企业与竞
争对手在供应链层面上的竞争要求企业的供应链价值高于其竞争对手的供应链
价值,因而企业必须从价值链思想出发关心其供应商和客户价值链的培养。因而,基于价值链的集成供应链管理就是将价值链的思想引入集成供应链管理中,用价值链思想驱动集成供应链的流程和作业。具体来看,价值链驱动的集成供应链可以达到如下目的: ①筛选作业,确定供应链的价值构成,找出供应链中对价值没有贡献的作业即不增值作业,并采取措施将其消除。例如,根据JIT(Just In Time)安排生产和采购计划,消除存货积压,从而消除存货储存作业; ②改善作业,通过价值工程等方法确定供应链上各活动对供应链整体价值的贡献,并在此基础上提高增值作业的效率,使之成为增值高效作业,例如,改善供应商关系,提高反馈速
度等。③除改善各独立的作业外,协调所有作业,实现整条供应链的价值优化。对集成的供应链进行分析,以与产品相关的所有企业职能为中心,而不管这些职能
是在同一部门发生,还是在一系列经济上相互独立的企业中发生,它侧重于供应
链的整体效益,关注顾客的满意程度是否得到提高,从而为企业获得持续竞争优
势提供思路。按照价值链的思想,在供应链中的各节点企业应保留为企业提供价值的活动,将那些不能提供价值、对企业而言也并不代表某种发展方向的业务进行外包。
价值链管理是一种基于协作的策略,它把跨企业的业务运作连接在一起,共
同实现一个市场机会,用价值链的思想驱动集成供应链上的各个节点的活动,将
有效保证各个节点企业都能通过增加价值获得市场竞争优势。
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案例三：基于价值链理论的商业银行核心竞争力构建[8]
一般认为，核心竞争力具有价值性、异质性、难模仿性、难替代性、动态性等特征，而前几个特征使核心竞争力形成一种模仿障碍和先发制人的隔绝机制。企业的价值链是指企业创造有价值的产品或劳务提供给顾客而获取利润的一系列经济活动的总称，企业的价值链系统包括：供应商价值链—企业价值链—渠道价值链—买方价值链。本文基于价值链理论审视商业银行的运营体系，以期为商业银行打造核心竞争力提供全新的视角。
一、重构商业银行内部价值链，打造商业银行特色鲜明的金融品牌
对每一家商业银行而言，虽然有着非常近似的价值链体系，但是各自价值链的运动过程侧重点各不相同，这种侧重点之一是基于商业银行现有的竞争优势产生的，是其竞争战略的具体体现。随着银行业竞争的加剧，商业银行必须重构适应现代竞争需求的内部价值链，从而在价值链的关键环节获取新的竞争优势，最终实现价值增值和战略目标。首先，在经营作业和技术开发环节上，商业银行应不断进行金融创新，提供多样化的金融产品和服务，办理系列化配套业务，大力开拓银行、证券、信托、保险间的金融混业新业务等。其次，在市场销售和服务环节应设置专门的营销部门，掌握客户状况及其需求，尽可能使之满足，全方位推销商业银行形象。第三，在人力资源管理环节上，商业银行应在相互尊重的条件下，与职工达成新的契约以明确权利和义务，并建立有效的激励机制。
随着市场经济的发展和竞争的不断深化，银行竞争的内容逐步从产品竞争上升到品牌竞争，创造品牌和运用品牌已成为现代商业银行生存、发展和竞争取胜的法宝。商业银行可根据品牌的屋形理论制定品牌管理办法，明确品牌管理流程，编制品牌管理手册，建立科学有效的品牌动态监测体系，使品牌管理真正走上科学化、制度化、规范化的路子。第一，推行品牌战略。品牌战略的核心是与客户建立持久互利关系，这不仅需要不断推出新产品，用产品累积其价值，而且需要增加交叉式服务、提供更多的个性服务和关联服务，提高品牌影响力和崇高感。品牌的创立来自于银行的整体行动，要让品牌深入员工心中，有效利用员工才智和忠诚度，才能使品牌持久成长。第二，大力推行识别系统战略。以理念识别为基础，以行为识别为内涵，以视觉识别为表现，全面实施“CIS”战略。第三，推行整合营销传播。应将品牌顾问、标识设计师、公关顾问、广告公司等整合在一起，建立品牌工作平台，发挥各自专业功能，实施精致包装，整合营销传播。
二、重构商业银行的买方价值链，提升商业银行金融服务能力
现代商业银行的竞争归根结底是对客户的争夺，关键在于构建以客户为中心的完善的市场营销和服务体系，在满足客户不断变化的服务要求和效益要求的基础上，实现银行自身价值的最大化和客户让渡价值的最大化。
（一）完善客户信息管理
通过构建客户消费行为、贡献度等各种数学分析模型，利用联机分析技术、数据挖掘技术和商业智能技术等先进信息技术，对银行客户信息进行分析，构造客户信息管理平台，以从中挖掘客户价值、锁定目标客户群。
（二）提供规范化、人性化和差异化的金融服务
要找到客户在服务项目中索求的价值点，向客户提供核心利益服务，通过向客户提供成熟、可依赖的便利性服务、支持性服务，提高银行服务的价值，并与竞争对象的服务区别开来。将服务的标准化与人性化完美结合，满足银行由低端服务向高端服务、由高节奏服务向中低节奏服务的发展，设计高附加值、个性化的银行产品，为客户提供完善的金融服务方案。
三、重构商业银行上下游价值链，培育商业银行重组扩张能力
对于商业银行来说，拥有高效率、高质量的上下游价值链，既为银行赢得现有市场奠定基础，又为银行拓展市场、赢得竞争优势提供机遇。应侧重于重构商业银行的销售渠道价值链：合理设置商业银行的分支机构和营业网点，以便更好地吸引客户和发展零售业务，同时可以为实现营销目标创造广告效应。第一，大力拓展商业银行基层网点的业务范围，通过办理信用卡、消费贷款、代理理财、代理收付、外币兑换等，积极推进个人金融业务的发展，拓展商业银行的分销渠道。第二，大力开拓金融创新业务，寻找更多的经纪人和代理商及信用卡的特约商，寻求更多的战略合作伙伴，建立自己的代理销售网络。第三，积极开发新的商业银行营销渠道，借助电子设备和新技术，进一步加大对网络银行投入和开发的力度，提供网上金融服务等。
但是，综观国际上排名前几位的商业银行，其经营扩张和把规模做大做强都不再是单纯靠自己一个个地扩充经营网点，而更多的是进行资本重组和实施并购战略，其经营扩张能力是其他银行难以望其项背的。对国内金融机构而言，实施资本重组和并购战略的具体思路有：一是在充分考量自身实力及国外市场供需状况的基础上，适度加强在国外设立分支机构的步伐。二是要加强与外资银行间在多个层面上的业务合作。三是要走多元化重组、扩张的道路。在目前监管政策没有放宽的情况下，商业银行可以成立金融控股公司，把金融机构办成集储蓄信贷、中间业务、投资保险多功能于一身的金融超市，让客户金融消费需求得到一揽子满足。
四、建立商业银行战略联盟
其他金融机构是商业银行价值链体系的重要组成部分，它们之间既存在竞争的事实，又存在合作的可能。商业银行核心竞争力需要积累培育要素能力。一是完全依靠内部积累并进行整合形成核心竞争力；二是内部积累与通过并购、战略联盟等方式从外部获取相整合形成核心竞争力；三是完全的外部获取及进一步的内部整合形成核心竞争力。完全的外部获取要素能力在实践中很难做到，同样，完全依靠内部积累要素能力也是少见。商业银行在培育核心竞争力的途径选择上，应兼收并蓄，内外结合，走外部获取与内部积累相结合的途径，可以在较短时间内实现商业银行的战略发展目标。
Dore J. Levy Curriculum Vitae Department of Comparative Literature Box E, Brown University, Providence, R.I. 02912. 401-863-7975 (or 2818) E-mail: Dore_Levy@https://www.doczj.com/doc/a711501387.html, Positions Held 1999-present Professor of Comparative Literature and East Asian Studies, Brown University. 2005 (Michelmas Term) Fowler Hamilton Research Fellow, Christ Church College, University of Oxford. 2002-2005 Chairman, Department of Comparative Literature, Brown University. 1995-2001 Chairman, Department of East Asian Studies, Brown University. 1996-1997 Member, School of Historical Studies, the Institute for Advanced Study, Princeton, N.J. 1993-1998 Associate Professor of Comparative Literature and East Asian Studies, Brown University. 1988-1993 Associate Professor of Comparative Literature, Brown University. 1982-1988 Assistant Professor of Comparative Literature, Brown University. 1981-1982 Instructor, Department of Comparative Literature, Brown University. Education 1982 Ph.D. Princeton University, Comparative Literature. 1976 Certificate of Diligent Study, Cambridge University, Faculty of Oriental Studies (Lucy Cavendish College). 1975 A.B. Yale University, cum laude and with departmental honors, Chinese Language and Literature. East Asian Studies Prize. Publications Books Chinese Narrative Poetry: the Late Han through T'ang Dynasties (Durham: Duke University Press, 1988). Ideal and Actual in The Story of the Stone (New York: Columbia University Press, 1999). Essays in edited books "Love Triangles in the Early Novel: the Courtly Tradition in Love, Marriage and Fiction,"in Peter Baker, Sarah Webster Goodwin and Gary Handwerk, eds., The Scope of Words: Essays in Honor of Albert S. Cook (Geneva: Peter Lang, 1991). "Literary Theory and Criticism," Chapter for Victor Mair, ed., The Columbia History of Chinese Literature (Columbia University Press, 2002).
（最后一页为顺序排列） 古斯塔夫·西奥多·费希纳德国 Gustav Theodor Fechner 1801---1887 德国物理学家，心理物理学的创始人。费希纳借用物理学的方式，创立了最小可觉差法、正误法、均差法三种研究方法，第一次对感觉能力进行了划分，并发现了韦伯—费希纳定律。费希纳的研究为心理学实验研究奠定了基础。著有《心理物理学纲要》、《论心理物理学》等。
赫尔曼·赫尔姆霍茨德国 Hermann von Helmholtz 1821－1894 德国生理学家、物理学家，研究涉及多个领域，是19世纪大科学家之一。赫尔姆霍兹在心理学发展历程上，首创反应时法对神经传导速率进行了测量，提出三色色觉理论形成了著名的杨 - 赫三色论和听觉共鸣说。他在生理学方面的成就为实验心理学的建立奠定了基础。著有《生理光学手册》、《作为音乐理论的生理学基础的声觉学说》等。
威廉·冯特德国 Wilhelm Wundt 1832---1920 德国生理学家、心理学家、哲学家，被公认为是实验心理学之父。他于1879年在莱比锡大学创立世界上第一个心理学实验室，成为心理学独立的标志。冯特主张运用实验内省法研究个体的直接经验，奠定了构造主义心理学派的基础，并且提出了感情三度说。他一生培养了众多的著名心理学家，是一位当之无愧的心理学巨擘。著有《生理心理学原理》、《心理学大纲》等。
赫尔曼·艾宾浩斯德国 Hermann Ebbinghaus 1850－1909 德国心理学家。艾宾浩斯虽然没有建立正式的理论体系，但他在心理学上却拥有重要地位。他提出了著名的“艾宾浩斯曲线”和无意义音节的研究方法，他对记忆的研究突破了高级心理过程的研究障碍，开创了一个新领域。著有《记忆》、《心理学原理》等。
做管理学案例分析的步骤 案例分析步骤： 1、分析问题是什么。 认真看原文！从原文上寻求答案！ 2、理论是应该是什么。 理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！ 3、解决方式。 从理论上分析有什么方式可以解决问题。 可以用案例分析题的问题作为分析的线索。 1、航空公司案例 案例描述 某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据，年维修费用预算80万，年维修费用少于80万给予奖励，超过80万，给予扣奖金的处罚。这种考核方式是否合理？ 某一次飞机降落在武汉后，维修部人员检查飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维修部能排除该故障的人员被派往江西，经理有权命令江西的维修人员返回武汉，但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江西，面临的问题是：如需返回，费用要增加500元（500元从维修预算内扣除），武汉飞机不能正常起飞一天的费用是2-3万（费用由航空公司支付），所以，维修部未让他返回。如何解决该问题？ 航空公司问题分析 维修部为了节约500元，使航空公司蒙受2-3万的损失， 问题的原因是： 1．职业道德 2．考核指标不健全 3．激励政策 4．信息非对称性
航空公司问题解决方法 1．收权 2．速度、质量和数量作为考评的标准 3．激励政策与考评标准挂钩 2、广告公司案例 案例描述 一家广告公司，92年建立，初期为有机式结构，广告创意人员以结果作为考核标准，97年发现公司内部问题： 1．广告创意人员过去完成任务需5天左右，现在7-8天还没有完成，进一步了解到创意人员为其他公司做， 2．广告公司业务人员的谈判价格有问题。 如何控制道德风险，解决现有问题？ 广告公司案例分析 过程不可观察外在监督机制效果不好 结果不可观察外在激励机制效果不好 自我监督自我激励——股权分配 制度上：疑人 心态上：信人 3、领导： 案例介绍： 赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。 案例分析：
世界著名心理学书籍 以下是关于世界著名心理学书籍，希望内容对您有帮助，感谢您得阅读。 世界著名心理学书籍一： 《世界著名心理学家:马斯洛》 亚伯林罕·马斯洛是美国著名社会心理学家，第三代心理学的开创者，提出了融合精神分析心理学和行为主义心理学的人本主义心理学，于其中融合了其美学思想。《马斯洛》由陈曦所著，编者制定了详细的编写原则和体例要求。本书作者大多直接从事有关某一心理学流派、或某一位心理学家的理论研究工作。他们在准确把握这些思想理论的前提下，多方面收集材料，力争使内容生动活泼，可读性强。 《世界著名心理学家:皮亚杰》 孙君编著的《皮亚杰》就是从这99个人中选择出最有影响力的心理学家——皮亚杰，讲述他生活的时代背景、个人经历、理论思考，以及取得的成就。希望通过本书的介绍，读者对心理学有进一步的认识，对心理学研究有更深入的思考。 《世界著名心理学家:阿德勒》 阿德勒认为在儿童生命的最初四五年里，个体会为了克服与生俱来的自卑，而充分利用遗传所得来的有利条件和环境提 ·
供的帮助，努力构建自己追求优越的有利方法与方式，并在追求优越的过程中不断修正，逐渐使之固定下来。在生命的第五年里，个体的生活风格也就初步形成。 《世界著名心理学家:科尔伯格》 进入20世纪80年代以后，科尔伯格再次对他的道德认知发展理论和学校德育实践进行了哲学反思。在两位同事的协助下，科尔伯格于1983年发表了《道德阶段：目前的表述及对批评者的答复》一文，对其理论进行最后一次修正性的阐述。 《世界著名心理学家:艾森克》 孙灯勇编著的《艾森克》定位为心理学科普读物，选取心理学百年发展历史上最为著名、为众人所公认的心理学家艾森克的理论和应用、影响进行介绍。内容浅显易懂，文字活泼生动，形式图文并茂，不仅对心理学大师艾森克的理论进行与社会生活相联系的解释，而且对其理论在实践生活中的应用进行生动活泼的描述，最后还将对大师的理论和应用进行细致的评说。《艾森克》的特色是生动活泼，图文并茂地诠释心理学百年经典和大师理论。 世界著名心理学书籍二： 弗洛伊德《梦的解释》《性欲理论三讲》《心理分析五讲》《图腾与禁忌》《癔病研究》 冯特《论感官知觉理论的贡献》《心理学大纲》《心理学引 ·
世界十大酒店集团 N O.1.InterContinenTal 洲际酒店集团（英） 小注：IHG集团旗下有Inter Continental(洲际)、Crowne plaza(皇冠假日)、Holiday Inn(假日酒店)、Express By Holiday Inn（快捷假日）、Candlewood、Staybridge、Indigo 7个品牌，其中前4个是酒店品牌，后3个是公寓品牌。IHG是全球规模最大、最具影响力的酒店管理集团之一，但在品牌影响力及给业主带来的收益方面不及其他酒店管理集团。 重点品牌简介： 名称：洲际 档次：5星-白金5星 中华区数量：5家香港洲际酒店海景嘉福酒店上海锦江汤臣洲际大酒店 北京金融街洲际酒店沈阳洲际酒店 中华区旗舰店：香港洲际酒店（全港最贵酒店） 即将开业：九寨天堂洲际酒店、深圳华侨城洲际酒店、北京北辰洲际酒店（奥运主会场酒店） 品牌简介：Inter Continental是集团内的顶级品牌（曾经是全球酒店业顶级奢华品牌之一，与Ritz-Carlton、Four Seasons齐名，自从被六洲集团收购后，品质大不如从前，一个没落的一流品牌），近年来随着洲际集团的迅速扩张，Inter Continental这个牌子已陆续出现在国内一、二城市中。Inter Continental和奥林匹克是全球合作伙伴，一般而言，举办过奥运会或是有奥林匹克中心的城市大都会在主会场附近有一座Inter Continental酒店。 竞争对手：Grand Hyatt、Regent、Peninsula、JW-Marriott
名称：皇冠假日 档次：5星 中华区数量：17家 中华区旗舰店：北京五洲皇冠假日酒店 即将开业：北京太阳宫皇冠假日、广州海景皇冠假日、宁波太平洋皇冠假日、 江阴皇冠假日、萧山皇冠假日 竞争对手：Hyatt Regency、Marriott、Renaissance、Sheraton、SHangri-La 名称：假日酒店 档次：4星 中华区数量：>40家 中华区旗舰店：北京丽都假日酒店即将开业：10家 竞争对手：Days、Count Yard、Four Points By Sheraton、Novotel、Park Plaza NO.2.Cendant 温德姆（原胜腾）酒店集团（美） 小注：Cendant(圣达特)集团是世界上首席的服务业销售公司；世界财富500（FORTUNE 500）之一；全美50强企业之一；经营范围主要包括：旅游服务业——在酒店方面集中了九个全美知名品牌，在全世界拥有6千余家酒店，超过55万间客房；他在全球100多个国家和地区管理着3500多个分时度假酒店；CENDANT集团公司注重拥有的这些知名品牌在国际市场上的开拓，并发挥集团优势，利用各服务业的行业互补，使其更具竞争力。 旗下共有Howard Johnson(豪生)、Days Inn(戴斯)、Ramada(华美达)、Wyndham(温特莱)、Super8（速8）、Travelodge、Knights Inn、Wingate Inn以及AmeriHost Inn等九大品牌，数量众多，但品牌影响力较弱，同一品牌的酒店档次也参差不齐。 重点品牌简介： 名称：豪生/豪廷/ 档次：豪廷大酒店：白金5星；豪生大酒店：5星；豪生：4星 中华区数量：12家 中华区旗舰店：豪廷大酒店-北京帝景豪廷大酒店豪生大酒店-上海棕榈滩海景酒店 豪生酒店-北京宝辰饭店 竞争对手：Marriott、Renaissance、Hyatt Regency 广告语：Go anywhere. Stay here. 不管您去哪里，请在这里停留。 名称：戴斯（天天） 档次：Days Hotel & suites-5星Days Hotel-4星Days Inn-3星 中华区旗舰店：北京长安戴斯大饭店 竞争对手：Novotel、Count Yard 广告语：The best value under the sun.天下最划算的地方！ 名称：华美达 档次：Ramada Hotel (华美达酒店)：4星-5星Ramada Resort （华美达度假酒店）：4星
1、企业即人--日本经营之神松下幸之助 2、企业最大的资产是人--日本经营之神松下幸之助 3、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处--著名管理学家彼得.杜拉克 4、卓有成效的管理者善于用人之长--著名管理学家彼得.杜拉克 5、造人先于造物--日本经营之神松下幸之助 6、员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资--著名的企业管理学教授沃伦。贝尼斯 7、千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中--管理学者詹姆斯。柯林斯 8、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才--世界首富比尔。盖茨 9、把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司--世界首富比尔.盖茨 10、将合适的人请上车，不合适的人请下车--管理学者詹姆斯.柯林斯 11、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家--联想集团总裁柳传志 12、质量是维护顾客忠诚的最好保证--通用电器公司总裁杰克.韦尔奇 13、20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪--美国著名质量管理学家约瑟夫.朱兰博士 14、对产品质量来说，不是100分就是0分--日本经营之神松下幸之助 15、全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来--华硕总经理徐世明 16、质量等于利润--管理思想家汤姆.彼得斯 17、将良品率预定为85%，那么便表示容许15%的错误存在--质量管理大师菲利普.克劳斯 18、产品质量是生产出来的，不是检验出来的--美国质量管理大师威廉.戴明博士企业的成功靠团队，而不是靠个人 19、企业的成功靠团队，而不是靠个人--管理大师罗伯特.凯利 20、合作是一切团队繁荣的根本--美国自由党领袖大卫.史提尔 21、最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔.乔丹也需要队友来一起打比赛--通用电话电子公司董事长查尔斯。李 22、大成功靠团队，小成功靠个人--世界首富比尔.盖茨创新是做大公司惟一之路 23、不创新，就灭亡--福特公司创始人亨利.福特 24、可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力--著名管理顾问詹姆斯.莫尔斯 25、创新是做大公司的惟一之路--管理大师杰弗里 26、顾客是重要的创新来源--管理学家汤姆.彼得斯 27、创新是惟一的出路， 淘汰自己，否则竞争将淘汰我们--英特尔公司总裁安迪.格罗夫 28、创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造--哈佛大学教授西奥多.莱维特 29、创新就是创造一种资源--管理大师彼得.杜拉克 30、管理就是沟通、沟通再沟通--通用电器公司总裁杰克.韦尔奇 31、沟通是管理的浓缩--沃尔玛公司总裁萨姆.沃尔顿 32、管理者的最基本能力：有效沟通--英国管理学家L.威尔德 33、不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽--美国女企业家玛丽.凯 34、企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通--日本经营之神松下幸之助管理就是决策
美国汉学家孟旦(D onal d J1M unro) 孟旦(Donald J1M unro):哈佛大学学士(1953),哥伦比亚大学博士(1964),密西根大学哲学、汉学教授,香港中文大学钱穆讲座教授、唐君毅讲座教授。求学时期,他曾师从刘毓鋆先生、唐君毅先生学习中国古典文献学和中国哲学。在几十年的学术生涯中,人性和人学问题一直是他关注的焦点。在1969年的第一部著作5中国古代人性观6(The Concep t of M an in Earl y Ch ina)中,他区分了平等的两种意义,即描述的意义和评价的意义。与此相应地,他也指出了关于平等的两个概念,即自然的平等和社会的平等。他1977年的第二部著作5中国当代人性观6(The C once p t of M an i n C onte mporary China)研究了中国当代的人性理论以及与此相应的社会控制原则。他的结论之一是,许多有关人类行为的理论以及有关政府机能的信念等同时存在于古代儒学和中国马克思主义理论之中。在某种意义上,人们惯常所谓的古代中国与现代中国的鸿沟其实并不存在。这两部著作的出版及其多次再版奠定了他在国际中国哲学和比较哲学领域中的重要地位。1988年,他发表了自己的中国人性三部曲的第三部,5人性的形象:一个宋代的肖像6(The I mages of H u m an N at u re:a Sung P ortrait)。这部著作使用了一种独特的、富有创新意义的方法。它通过分析朱熹用来表现其思想的几种结构性形象,深入解释了朱熹关于人和人性的观念。此外,在这一时期内,孟旦教授还编辑出版了一本重要论文集5个人主义和整体主义:关于儒家和道家价值观念的研究6(Ind ividualis m and H olis m:Studies in Confucian and Taoist Values, 1985)。与前几部著作一样,该论文集也受到国际学术界的热烈欢迎。美国许多大学的中国哲学课程都将其列为主要参考教材。1995年,孟旦教授从密西根大学亚洲语言文化系系主任职位上退休。他除了继续指导博士研究生以外,又发表了三部著作。在1996年的520世纪中国的皇家研究方式6(The I mperial S t y le o f Inquir y in Tw entiet h-Century Ch ina)中,他强调,所谓/皇家方式0指的是由朱熹确立,并且得到元、明、清等历代皇朝支持的认识论传统。这种传统在20世纪由哲学家熊十力、梁漱溟、贺麟,政治家孙中山、蒋介石、陈立夫等进一步发展为一种/政治认识论0。在这部著作以后,孟旦教授连续发表了另外两部著作5新世纪的中国伦理学6(A Chinese E t h ics for the N e w Cen t u ry,2005)和5应用伦理学:私人和公共选择中的实际指导原则6(E t h ics in A ction:W orkable Guidelines for P riva te and P ublic Choices)。这两部著作的中心课题仍旧是人性和人学问题,但是它们的研究角度发生了很大变化。孟旦教授使用了多年积累的有关进化生物学、进化心理学、脑神经学的大量材料,并且结合中国哲学的有关内容,从/自然伦理主义0的角度出发,提出了/双领域实用主义0、/互惠利他主义0等一系列富有创造性和启发性的新概念和课题。这批研究成果已经引起美国学术界的高度重视。孟旦教授是一位著作家,也是一位真正意义上的老师。他将2005年的著作题献给自己曾经悉心培养的14位博士生。这些人现今大多都在美国、中国和世界其他国家的大学中教授中国哲学和比较哲学。这些人和他们的老师同样认为,中国哲学是世界文化中的瑰宝,它属于中国,也属于整个人类。 (安延明)
（一）； CHANEL 品牌档案 品牌名称：CHANEL 中文名称：香奈儿、香奈尔、夏奈尔 ：Gabrielle Chanel （)。 原名“Gabrielle Bonheur Chanel ”，中文译名：加布里埃·博耐尔·香奈儿，又名Coco Chanel（可可·香奈儿），这是她在卖唱时候的艺名。 注册地：法国巴黎（1910年) chanel品牌创始人Coco chanel(7张) 创始人出生日期：1883年08月19日 创始人星座： 公司地址： 135, Avenue Charles de Gaulle
Paris, France 92200 33-8-00-31-28-59 设计师： 1913-1971 Gabrielle Chanel （加布里埃·香奈儿） chanel创始人 1978 - 1983 Philippe Guibourge 1978 - 1983 Jean Cazaubon 1978 - 1983 Yvonne Dudel 1983-至今 Karl Largerfeld（） ：、简约、精美 产品系列：高级定制服、、、、、品、履、、、、、各种包包 创始人 夏奈尔女士是品牌的创始人，或许对这个国际奢侈品品牌有诸多了解的人，恐怕对夏奈尔女士的知晓也并不多，但是作为一个真正的品牌内涵来说，受其创始人的影响是不可避免的。往往品牌创始人拥有何种性格以及态度，多数都会在自己的品牌上赋予一二。下面介绍一下香奈儿创始人夏奈尔女士的故事。
夏奈儿生于1883年，是一对贫穷的未婚夫妇的第二个孩子。她的父亲是来自塞文山的杂货小贩，母亲是奥弗涅山区的牧家女。据说，夏奈儿出生在法国索米尔；另一说法是生于法国南部山区奥弗涅。实际上，关于她身世的传说，历来众说纷纭，加之夏奈儿至死竭力回避和掩饰，就更使她的出身蒙上一层迷雾。夏奈儿的童年是不幸的。她十二岁时母亲离世，父亲更丢下她和4个兄弟姐妹。自此，她由她的姨妈抚养成人，儿时入读修女院学校(Convent School)，并在那儿学得一手针线技巧。 在她二十二岁那年，即1905年，她当上“咖啡厅”(Cafe singer)，并起了艺名“Coco”，在不同的歌厅和咖啡厅卖唱维生。在这段歌女生涯中，Coco先后结交了两名老主顾，成为他们的情人知己，一名是英国工业家，另一名是富有的军官。结交达官贵人，令COCO有经济能力开设自己的店子。 1910年，Coco在开设了一家女装帽店子 (millinery shop)，凭着非凡的针线技巧，缝制出一顶又一顶款式简洁耐看的帽子。她的两名知己为她介绍了不少名流客人。当时女士们已厌倦了花巧的饰边，所以 Chanel简洁、舒适的帽子对她们来说犹如甘泉一般清凉。短短一年内，生意节节上升，Coco 把她的店子搬到气质更时尚(fashionable)的Rue Cambon，至今这区仍是Chanel总部的根据地。做帽子绝不能满足Coco对时装事业的雄心，所以她进军高级定制服 (Haute Couture)的领域。 其实夏奈尔女生本人的外貌出众，当她还是一个服装店小老板的时候，就得到了伯爵的赏识，当时那位伯爵是让无数女人心动的男士，可是，夏奈尔女士拒绝了他的求婚。事实证明，伯爵能给夏奈尔的，她一样可以靠自己的能力来得到。
管理学家迈克尔·波特简介 迈克尔?波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当?斯密奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。 迈克尔?波特(MichaelE.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。 波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，波特博士至今已出
版了17本书及70多篇文章。其中，《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作《竞争优势》，至今也已再版32次。 波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。 波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。（波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。）如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。 1、总成本领先战略
美国汉学家阿灵顿生平及著作研究 阿灵顿(Lewis Charles Arlington,1859-1943)是一名活跃在中国近代史上的外国来华人士。从北洋水师到中国邮政,他为中国政府服务了五十年,凭借着天生的智慧和丰富的人生阅历,阿灵顿将自己毕生精力花在了对中国文化的研究上,最终成为了在北京最著名、最受人尊重的汉学家之一。 他的著作主要面向外国读者,为中国文化,特别是中国戏曲的海外传播做出了很大贡献。尽管如此,阿灵顿在国内以往的研究中并未受到重视,直到近年来,他的两部著作才被翻译出版。 本文旨在根据已有的资料探讨阿灵顿的生平经历,对他的学术著作进行一番梳理,将他的汉学研究思想进行全面、有重点的展示,以期引起学术界对阿灵顿的关注。本文的研究主要分为两大部分：第一,对汉学研究历程及学术思想的梳理。 本文第一次较为完整地展示了阿灵顿的生平,并对其学术思想进行了总结,大体上分为政治观点和其他观点西个方面。在政治方面,阿灵顿在其著作中反复批判了近代中国政治的深度腐败,不仅列举了许多事实例证,更从制度、历史和思想的根源上对中国的政治现状及未来方向进行了深刻的分析。 从总体上讲,他的政治态度趋于保守,对近代革命势力持保留态度。同时,作为一名外国来华人士,他认为中国的未来应该交给中国人自己,而不是外国人,并且对中国人民抱有很大的信心,对中国的未来抱以乐观的态度。 第二,对中国戏剧的研究。阿灵顿的四部著作中,有两部与中国戏剧有关,均属当时的突破性学术成就。 特别是《戏剧之精华》,选取了三十三部热门经典剧目译成英文,无论是在中国学者还是外国学者中,这样大的工程在当时都是独一无二的。此书的主要内容
世界最著名位心理学家 排行榜 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
世界最着名99位心理学家排行榜 2009-02-16 22:59 美国广受欢迎的心理学期刊――《普通心理学评论》（第6卷第2期）刊登了一项最新的调查研究结果，其内容是对20世纪的心理学家的知名度进行评比，结果列出了其中最着名的前99位。斯金纳排名第一，皮亚杰、弗洛伊德和班都拉紧随其后。 在这一次调查评比中，对“心理学家”的界定并不是依据该学者是否曾经获得心理学的或相关的学位，而是根据该学者是否曾对心理学做出过突出贡献。“20世纪的心理学家”也并不是依据心理学家的生理年龄界定的，而是指该学者在20世纪至少有一项心理学方面的公开出版物。 这次排名主要基于六个方面的考虑，三个定量的指标： 1、在专业期刊中被引用的频率； 2、在普通心理学课本中被引述的频率； 3、问卷反馈的结果，该问卷被发送给1725名美国心理学会的会员，请他们列出本世纪最着名的心理学家。 还有三个定性的指标： 1、该学者的姓氏是否曾被用来命名某一心理学术语，比如巴甫洛夫条件反射(Pavlovian conditioning)、斯金纳(Skinner box)等； 2、是否是国家科学院院士；
3、是否曾被授予美国心理学会颁发的杰出科学贡献奖或当选为美国心理学会主席。 即使采用了上述多种衡量标准来综合评价心理学家，也难免有一些着名人物被遗漏。正如调查研究的主持人西肯塔基大学心理系主任S.J.Haggbloom所指出的：艾宾浩斯(Hermann Fbbinghaus)――对人类学习和记忆进行实验研究的第一个人，就未被列入。因此研究者只列出了该评比结果中的前99名，而将第100名空了下来。这样，人们就可以把他们认为重要的而被漏掉的其他着名的心理学家补充进来。 这样一个排名对于20世纪心理学的历史性研究、对于当代的心理学教学以及对着名心理学家的进一步研究都是意义深远的。因此，本文作者通过多种方式和渠道查阅了大量文献，获得了这99位当选的心理学家的相关资料，现简要介绍给大家，以帮助我国的广大心理学爱好者对心理学及其各分支领域的着名学者有一个总体的了解。可以看到，这些学者在心理学的发展史上都曾经做出过不可磨灭的贡献，其中有些学者仍然在为心理学的发展而不懈努力着。 ――斯金纳箱。1950年当选为国家科学院院士，1958年获美国心理学会颁发的杰出科学贡献奖，1968年获美国总统颁 发的最高科学荣誉――国家科学奖。 2、Jean Piaget:皮亚杰(1896-1980)，瑞士心理学家，提出了发生认识论。他通过儿童心理学把生物学与认识论、逻辑学沟通结合起来，从而将传统的认识论改造成为一门实证的实验科学。曾任瑞士心理学会主席、法语国家心理联合会主席和第十四届国际心理科学联盟主席。1966
第一章将合适的人请上车，不合适的人请下车 联想集团总裁柳传志有句众所周知的名言："办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。"现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，从这个角度来说，人才是企业之本。 1、企业即人——日本经营之神松下幸之助 2、企业最大的资产是人——日本经营之神松下幸之助 3、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处——著名管理学家彼得?杜拉克 4、卓有成效的管理者善于用人之长——著名管理学家彼得?杜拉克 5、造人先于造物——日本经营之神松下幸之助 6、员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资——著名的企业管理学教授沃伦?贝尼斯 7、千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中——管理学者詹姆斯?柯林斯 8、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才——比尔?盖茨 9、把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司——比尔?盖茨 10、将合适的人请上车，不合适的人请下车——管理学者詹姆斯?柯林斯 11、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家——联想集团总裁柳传志 第二章对产品质量来说，不是100分就是0分 质理是产品的灵魂、企业的生命。美国著名质量管理学家约瑟夫?朱兰博士指出："20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪，质量是和平占领市场最有效的武器。" 1、质量是维护顾客忠诚的最好保证——通用电器公司总裁杰克?韦尔奇 2、20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪——美国著名质量管理学家约瑟夫?朱兰博士 3、对产品质量来说，不是100分就是0分——日本经营之神松下幸之助 4、全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来——华硕总经理徐世明 5、质量等于利润——管理思想家汤姆?彼得斯 6、将良品率预定为85%，那么便表示容许15%的错误存在——质量管理大师菲利普?克劳斯 7、产品质量是生产出来的，不是检验出来的——美国质量管理大师威廉?戴明博士 第三章企业的成功靠团队，而不是靠个人 《逆领导思考》一书的作者罗伯特?凯利说："说到追随与领导，大多数组织的成功，管理者的贡献平均不超过两成，任何组织和企业的成功，都是靠团队而不是靠个人。" 1、企业的成功靠团队，而不是靠个人——管理大师罗伯特?凯利 2、合作是一切团队繁荣的根本——美国自由党领袖大卫?史提尔 3、最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔?乔丹也需要队友来一起打比赛——通用电话电子公司董事长查尔斯?李 4、大成功靠团队，小成功靠个人——世界首富比尔?盖茨 第四章创新是做大公司惟一之路 企业在市场竞争中输赢的关键在于其核心竞争力的强弱，而实现核心竞争力更新的惟一途径就是创新。一项权威的调查显示：与缺乏创新的企业相比，成功创新的企业能获得20％甚至更高的成长率；如果企业80％的收入来自新产品开发并坚持下去，五年内市值就能增加一倍；全球83％的高级经理人深信，自己企业今后的发展将更依赖创新。 1、不创新，就灭亡——福特公司创始人亨利?福特 2、可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力——著名管理顾问詹姆斯?莫尔斯
亚里士多德，《论灵魂》植物的灵魂：体育。动物的灵魂：智育。理性的灵魂：德育 桑代克，美国心理学家，动物心理学的开创者，心理学联结主义的建立者和教育心理学 体系的创始人。他提出了一系列学习的定律，包括练习律和效果律等。1912年当选为美国心理学会主席，1917年当选为国家科学院院士。 （试误说，用笼子里的猫吃鱼的试验，猫乱踩踏板吃到鱼到踩踏板形成熟练化的动作，得出结论：学习就是尝试改正错误的过程。准备律指出学习动机的作用，外面放的鱼与饿了三天的猫。） 艾宾浩斯，德国心理学家，他的记忆研究开拓了高级心理过程实验研究的新领域。提 出了著名的艾宾浩斯遗忘曲线，他的工作为后来的记忆研究开辟了道路。 （用数量关系研究心理学，他的一切研究都是自己一个人完成的，哪怕是研究对象也是自己。他没有学生，因为没有心理学基础，后来还被大学开除了） 巴甫洛夫，俄国著名生理学家、心理学家。1904年因消化腺生理学研究而荣获诺贝尔 生理学奖。巴甫洛夫从研究消化的生理过程中发现条件反射现象，从而开创了条件反射的研究，并建立了高级神经活动的学说。后又提出第二信号系统的概念，用来说明人类的语言功能。 （他承认自己是一个生理学家，不愿承认自己是一个心理学家，他认为心理学家不科学。） 华生，美国心理学家，行为主义心理学的创始人。他认为心理学研究的对象不是意识而 是行为，心理学的研究方法必须抛弃“内省法”，而代之以自然科学常用的实验法和观察法。华生在使心理学客观化方面发挥了巨大的作用。1915年当选为美国心理学会主席。 （华生曾经是杜威的学生与陶行知是师兄弟，出生在一个贫穷的家庭，小时候很调皮，在教会学校毕业。成名后在霍普金斯大学任教，后来由于丑闻被大学和学术界开除了，最后他从商又成为了一位亿万富翁。他是一个最早用媒体做广告的人。在20世纪100位心理学家中名列第17位，他认为学习就是外在的刺激导致的条件反射结果） 斯金纳，美国行为主义心理学家，新行为主义的代表人物，操作性条件反射理论的奠基 者。他创制了研究动物学习活动的仪器―斯金纳箱。1950年当选为国家科学院院士，1958年获美国心理学会颁发的杰出科学贡献奖，1968年获美国总统颁发的最高科学荣誉―国家科学奖。 杜威，美国哲学家、心理学家、教育家，机能主义心理学的奠基者之一，编写了美国第一本心理学教科书。1899年当选为美国心理学会主席，1910年当选为国家科学院院士。
教育心理学十大人物之桑代克与皮亚杰 桑代克 1、人物介绍 爱德华·李·桑代克(Edward Lee Thorndike 1874.08.31—1949.08.09)美国心理学家，动物心理学的开创者，心理学联结主义的建立者和教育心理学体系的创始人。他提出了一系列学习的定律，包括练习律和效果律等。 2、学习理论试误说 桑代克首先用实验法来研究动物的学习心理。他创造了迷路圈、迷箱和迷笼等实验工具，试验鱼、鸡、猫、狗等动物的学习。根据这些实验，桑代克认为，动物的学习并不具有推理演绎的思维，并不具有任何观念的作用。动物的学习方式是试误式的，即动物是通过反复尝试错误而获得经验的。这种学习的实质就是在刺激和反应之间形成联结。因此学习即联结的形成与巩固。 3、学习律 在实验的基础上，桑代克提出了三条学习定律： 准备律是反应者的一种内部心理状态。一切反应是由个人的内部状况和外部情境所共同决定的。因此学习不是消极地接受知识，而是
一种活动。学习者必须要有某种需要，体现为兴趣和欲望。此外良好的心理准备还应包括对该情境起反应所必不可少的素养和能力准备。 练习律的实质就是强化刺激与反应的感应结。反应在情境中用得越多，它与这个情境发生的联结越牢固。反之，长期不用这个反应，这种联结就趋于减弱。后来，桑代克修改了这条定律，指出单纯的重复练习，不如对这个反应的结果给以奖赏取得的效果更大些。 效果律。这个定律强调个体对反应结果的感受将决定个体学习的效果。即如果个体对某种情境所起的反应形成可变联结之后伴随着一种满足的状况，这种联结就会增强;反之，如果伴随的是一种使人感到厌烦的状况，这种联结就会减弱。桑代克在20世纪30年代进一步考察了这条定律，发现，感到满足比感到厌烦能产生更强的学习动机，因此他修正了效果律，更强调奖赏，而不大强调惩罚。 4、学习迁移的“共同要素说” 传统教育中的形式训练或“心智训练”说认为，注意力、记忆力、推理力是每个人最基本的心智官能，具有较好的某种官能在所有的情境中都能表现良好的功能。因此强调用严密组织、艰深难懂的古典学科训练学生的心智官能，以促进学生心智能力的整体发展，却忽视了实用知识和技能的学习和训练。桑代克反对这种普遍的形式迁移，主张共同的要素迁移。他指出，学习迁移的发生决不是因为任何古典学科训练的结果，因为在一种情境中所成立的反应不能迁移到其他一切
管理类名人名言
1、企业即人。——日本经营之神松下幸之助 2、企业最大的资产是人。——日本经营之神松下幸之助 3、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。——著名管理学家彼得·杜拉克 4、卓有成效的管理者善于用人之长。——著名管理学家彼得·杜拉克 5、造人先于造物。——日本经营之神松下幸之助 6、员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。——著名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯 7、千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中。——管理学者詹姆斯·柯林斯 8、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。——世界首富比尔·盖茨 9、把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。——世界首富比尔·盖茨 10、将合适的人请上车，不合适的人请下车。——管理学者詹姆斯·柯林斯 11、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。——联想集团总裁柳传志 对产品质量来说，不是100分就是0分。 质量是产品的灵魂、企业的生命。美国著名质量管理学家约瑟夫·朱兰博士指出：”20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪，质量是和平占领市场最有效的武器。” 12、质量是维护顾客忠诚的最好保证。——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
13、20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。——美国著名质量管理学家约瑟夫·朱兰博士 14、对产品质量来说，不是100分就是0分。——日本经营之神松下幸之助 15、全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来。——华硕总经理徐世明 16、质量等于利润。——管理思想家汤姆·彼得斯 17、将良品率预定为85%，那么便表示容许15%的错误存在。——质量管理大师菲利普·克劳斯比 18、产品质量是生产出来的，不是检验出来的。——美国质量管理大师威廉·戴明博士 企业的成功靠团队，而不是靠个人。——企业管理励志名言 《逆领导思考》一书的作者罗伯特·凯利说：”说到追随与领导，大多数组织的成功，管理者的贡献平均不超过两成，任何组织和企业的成功，都是靠团队而不是靠个人。” 19、企业的成功靠团队，而不是靠个人。——管理大师罗伯特·凯利 20、合作是一切团队繁荣的根本。——美国自由党领袖大卫·史提尔 21、最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔·乔丹也需要队友来一起打比赛。——通用电话电子公司董事长查尔斯·李 22、大成功靠团队，小成功靠个人。——世界首富比尔·盖茨 创新是做大公司惟一之路。
美国著名心理学家雷蒙德穆迪博士研究150个濒死者的体验 美国著名心理学家雷蒙德穆迪博士在研究过150个濒死体验者(经历过“临床死亡”后复生的人)的案例之后,试图为人们揭开死亡真相。尽管濒死体验发生的情境,以及亲历该种体验的个人性格都有着巨大的差别,但需要肯定的是,在这些人“濒死体验”的陈述中,存在着不可忽视的相似性——雷蒙德穆迪博士把它们大体归纳为14种,他们是按照感受出现的先后次序排列的。一、听到自己的死讯他们亲耳听到医生或是在场的其他人明确宣告自己的死亡。他会感觉到生理的衰竭到达极限。 二、从未体验过的舒服 “濒死体验”的初期有一种平和安详.令人愉悦的感受。首先会感到疼痛,但是这种疼痛感一闪而过,随后会发觉自己悬浮在一个黑暗的维度中。一种从未体验过的最舒服的感觉将他包围。
三、听到奇怪的声音 在“濒死”或者“死亡”的时候,有奇怪的声音飘然而至。一位年轻女子说,她听到一种类似乐曲的调子,那是一种美妙的曲调。
四、被拉入黑暗的空间 有人反映他们感到被突然拉入一个黑暗的空间。你会开始有所知觉,就像一个没有空气的圆柱体, 感觉上是一个过渡地带,一边是现世,一边是异域。
五、自己看着自己的躯壳 发现自己站在了体外的某一处观察自己的躯壳。一个落水的男人回忆说,他自己脱离了身体,独自处在一个空间中,仿佛自己是一片羽毛。
六、你的话别人听不到 他们竭力想告诉他人自身所处的困境,但没有人听到他们的话。---------有一名女子说,我试着跟他们说话,但是没人能听到。 七、不停出入自己肉体
脱体状态下,对时间的感受消失了。有人回忆说,那段时间里,他曾不停地出入自己的肉体。 八、感官从未如此灵敏 视觉.听觉比之前更加灵敏。一个男子说,他从未看得如此清楚过,视力水平得到了不可思议的增强。