新课堂教学：需要“流程再造”
无锡市蠡园中学校长邱华国
流程再造，是20世纪90年代在美国兴起并促进许多现代企业发展乃至重生的管理变革浪潮。衡量企业流程管理效率的标准，就是在输入与输出之间的流程中，必须能够增加价值，凡不能增加价值或增加的价值不是足够大，那经营效益一定低落。当对流程进行衡量的过程中发现不能带来预期效益时，则需要应用流程再造的方式对当前流程进行创新与改革，以使其效益最大化。课堂教学，不能简单类比于企业的生产与经营，但是，以“流程再造”管理理念来寻找课堂教学改革的有效途径，可以得到许多新启迪、新思路。
一、新课堂教学需要“流程再造”
我们的课堂教学，也可以看作是一个由“输入”到“输出”的流程。教师教与学生学的各种“投入”组合形成的各种环节大体上可以看作是课堂教学的“输入”，而学生成长目标的达成情况则大体上可以看作是课堂教学的“输出”。
我国的课堂教学改革经历了一个逐步深入的过程：从建国初期的偏重双基，到后来的以发展智力和能力为核心，再到20世纪80年代开始强调非智力因素在教学中的重要作用，再到20世纪90年代开始，随着时代发展需要，强调注重学生主体性品质、创新精神和实践能力的培养。我们姑且将以强调注重学生主体性品质、创新精神和实践能力的培养为主要追求的课堂教学称为“新课堂教学”。
就我国目前中小学课堂教学现实整体情况来看，以培养智力和能力的课堂教学正在逐步占据相对主导地位，而以培养学生主体性品质、创新精神和实践能力为主要指向的新课堂教学随着新课改的推进正在起步。美国著名企业历史学家钱德勒曾经提出了著名的结构跟随战略理论：当企业采取不同发展战略时，为了保证战略的成功，企业必须变革它的结构形式来适应企业战略的需要。课堂教学类型，也是“方向决定结构”、“结构决定流程”的结果。显然，我们的课堂教学“战略”变了，其结构和流程必然要变。
课堂教学的“流程再造”，首先要明确方向，即一定要站在改变以智力发展、甚至以应试为主导的高度来立意，将课堂教学目标主要指向培养主体意识、创新精神和实践能力。而就其彻底性来说，一方面要意识到新课堂教学不可能是全新的，而是在原有课堂教学基础上的革新；另一方面要知道新课堂教学不是简单的模式改良，也不是简单的结构调整，而是在传承既有的课堂改革成果的基础上“再造”。至于对“流程”的强调，我们建立新课堂教学的参考意义在于，在设计我们的新课堂教学时，不要首先着眼于教师与学生的分工，而要首先着眼于建立学生主体意识、创新精神和实践能力产生最自然化、最大化的流程的建立。——让教师和学生在流程需要中教和学，而不是为某项分工服务，这可以说是新课堂教学在“流程再造”中的基本原则。
新课堂教学的流程再造必然是基于原来的流程缺陷的认识与研究。不妨看看以培养智力和能力的课堂教学的流程特点。这类课堂教学主张“先学后教”或“先练后讲”，教学组织形式上坚持“学生自定步调，教师异步指导”。例如尝试教学法则强调“尝试——自学——练习——讨论——讲解”、江苏洋思中学的“先学后教、当堂训练”、山东杜郎口中学的“预习——展示——反馈”三板块一体、“10+35” 模式（教师讲不超过10分钟，学生活动不少于35分钟）等等。相比较以双基为主要内容的灌输式课堂教学，这类课堂教学使教师本位逐步走向学生本位，从教师灌输逐步走向师生对话，从传递接受走向引导探究。其显著进步是：有了一条学校或教师为学生优化设计的学习流程，学生在“学会”的过程中，学得更主动、更高效。但是，这类课堂教学的流程的设计总体指向是：更高效地“学会”。其结果是，总体上很难走出“知识本位”、“书本本位”、“应试本位”。如洋思中学提出的“日日清、周周清、月月清”，这是典型通过流程控制来提高教学质量的管理方式——但是，知识可以“日日清”，我们学生的创
新思维、主体意识等能够“日日清”吗？学生积极情态的培养能够“周周清”吗？学生自主学习的能力能“月月清”吗？“三清”策略，与其说是学生学的策略，不如说是学校提出的一个统一的、甚至有点僵化的要求。在这类课堂教学模式下，学校或教师已经铺设了固定的道路，学生自主的余地其实依然不大，“会学”的培养依然不够，学生创造、实践能力依然受到不小的限制。
如何在此基础上，进一步校正方向，改革流程，使学生不但“学会”、而且“会学”、“乐学”？再进一步，不但“会学”、“乐学”，而且乐于创造，善于实践？——这正是新课堂教学的任务。
二、新课堂教学的流程构想
基于以上认识，无锡市蠡园中学在充分学习、研讨的基础上，正在尝试建立一种新的课堂教学流程：
——流程设计指向不仅仅是将知识学会，将问题解决，而是指向知识如何学会，问题如何解决，提出多少问题，形成哪些创新，付诸哪些实践。
——流程的设计紧紧围绕“让学生完成自己所能完成的，创造自己所能创造的”这一思路进行，教师要“想尽办法”让学生自己去完成、去创造，学生要“想尽办法”让自己完成更多，创造更多。
——流程设计中，教师的角色是通过引导、启发、组织、示范等方式，成为学生学的“帮助者”，其核心价值在于“助生自助”。
——流程设计中，不是简单地将时间进行分割，并进行相应的任务分工，而是紧紧围绕教学目标在师生共同商定的基础上动态形成时间的分配。
——流程设计中，在关注学生自主探究的基础上，为学生的合作学习提供程序保障。
——流程设计具体概括为“六助”：
备助：明标定策；
自助：学知探究；
求助：回馈显疑；
互助：解疑提升；
补助：归理拓展；
续助：拾遗巩固。
“备助”，是指教师在新课之前，与学生充分交流，明确教学目标，商定本课或本单元学习的主导性策略，为即将进行的学习作出重要准备。教师形成助学案。这里的备助，不是传统意义的教师备课，而是侧重于师生共同商讨“为什么要学”、“如何学”、“目标如何”、“如何评价”等问题。这是发展学生元认知能力的重要途径，因为，学生元认知能力是学生自主学习、自主创造的基础。
“自助”，是指学生通过自主的学习，将相对独立的知识性内容进行自主识记，将需要学习的新课内容尽自己所能进行探究。“学生能自学的，教师不教。”如有问题需要提请教师或同学帮助，则先通过合适的方式“存疑”。
“求助”，指学生在“自助”过程中，有需要请求老师或同学帮助的，通过合适的方式（或写在求助本、求助板上，或课上当场提问）向师生请求帮助。这是一个“显疑”的过程。“提出问题比解决问题更重要”，建立“求助”的机制，给学生“求助”的机会，是让学生“提出问题”的基础。
“互助”，是指针对学生“求助”的问题，首先组织学生（一般以小组为单位）进行互相帮助，学生能互助学的，教师也不帮助。
“补助”，是指教师在学生“自助”、“互助”的基础上，尚不能达标的情况下，教师进行补充——这是教师的“有疑而助”。当然，学生在其学习过程中，由于学识局限，必然会出现许多学生尚未意识到的帮助需求，这时，教师同样要及时进行提供帮助，——这是教师的“无
疑而助”。教师的“补助”，重在引导、启发、归理，而不总是简单的告知。
“续助”，是指课后学生根据自己的学习情况，进一步查漏补缺，复习巩固。一般情况下，有两类“续助”：一是教师根据教学达标需要布置的内容，另一部分为学生自主布置的内容。两者的比例因学生学情不同而调整。
在“六助”流程中，始终坚持以下三个基本原则，以建立良好的教学生态：
没有充分的“自助”，学生不“求助”；
没有充分的“求助”，同学不“互助”；
没有充分的“互助”，教师不“补助”。
这样的流程，每一环节是后一环节的前提性环节，即：在以前的课堂教学中，各环节是根据教学设计和时间分配一步步走下去的，一般情况下有“1”就有“2”，其前面的环节是后面环节的铺垫。而新课堂教学流程是有“1”不一定有“2”，或者说是能“1”则不“2”。这样教师没有了“越俎代庖”的机会，也就没有了“越俎代庖”的行为。教师需要做的是，充分关注师生的备助是否有效？学生的“自助”是否充足？学生“自助”的能力是否提高？学生“求助”的意识和能力是否增强？学生“求助”的问题是否更有价值？同学“互助”得是否有效？教师是否有必要“补助”？教师“补助”得是否有效？
当然，以上“六助”是教学中“标准化”了的基本环节，这并不意味着所有课堂教学都是严格按照这一模式一步一趋地进行。根据实际教学内容和策略的需要，“六助”模式会衍生出许多变式，如有的需要创设情景的课并不适合先“自助”再“互助”的，在实际教学中就省略这一环节。但是，我们并不能够有特殊性而否认普遍性。“六助”，首先是理念，其次才是环节。没有以生为本的理念，即使表面上有了“六助”的形式，但依然不会有“助生自助”的效用。
三、新课堂教学流程再造的辅助措施
用系统论的观点来看流程，其“输入”与“输出”不是简单的“必然”，而是“相关”。课堂教学是一个系统工程，围绕课堂教学的流程，必须有许多相关工作进行辅助推进，其流程才有生命力。
首先，是学习和思考。学校领导、教师在不断寻找新课堂教学的方向，作了许多战略上的思考，如“蠡中的新课堂教学的方向什么？”“课堂教学改革，与现实的应试会发生冲突吗？如果发生，怎么办？” “在课堂教学中，教师的作用到底是什么？”“在整体推进课堂教学改革中，如何对待学科特性、教师个性问题？”等等。我们不为自己的思考草率地给出答案，而是先学理论，看榜样，搞研讨，理思路。广泛搜集并阅读了与自主学习相关的各种书籍材料。在两年多的时间中，学校组织领导、老师三上泰兴洋思中学，两赴山东杜郎口中学，一下溧水东庐中学；还赴省内外参观学校二十多所，重点考察教学改革的先进经验，使许多流程设计中的“战略问题”在不断的学习、追问、思考中越来越明朗。
其次是民主研讨。从讨论到规划，从规划到培训，从培训到实施，学校围绕自己选择的道路，广泛听取中层干部、全体教师、相关领导专家的意见与建议，在两年多时间内，学校先后组织举行了十次“六助”课堂教学改革专题会议；另外，还开展了许多相应的配套工作，如设计新课堂教学下的师生评价体系，进行师生一体化学研培训，改革作息时间，将“分班”改为“选班”，定期不定期对师生进行“六助”专题调研，开展“智慧共享3+1”活动，严格规范教学秩序，等等。
蠡园中学课堂教学改革从愿望到概念，从概念到模式，从模式到实践，一步步走来。蠡中的教改，远不能说成功。但是，我们综合学业管理中心的调查结果，期中期末考试成绩，以及我们的对教育的直觉，可以欣喜感受到，教师因“六助”的影响，其教育教学观念更新了许多；学生因“六助”的影响，其学习情态和方式方法相对于以前学生有了较大的提高。学生学习负担在数量上和心理感受上都有了一定的减少，学校的教学质量也实现了大幅度的跃升。
企业信息化案例分析报告 分析对象：海尔集团 班级：信息121班 学号：19112110 姓名：杨韵寒
目录： 一、海尔集团简介 (1) 二、案例来源 2.1案例一 (1) 2.2案例二 (2) 2.3案例三 (3) 2.4案例四 (4) 2.5案例五 (5) 三、近期资讯 3.1资讯一 (6) 3.2资讯二 (6) 3.3资讯三 (6) 3.4资讯四 (6) 3.5资讯五 (6) 3.6资讯六 (7) 四、分析总结 4.1海尔在信息化方面所做的努力 (7) 4.2威胁和劣势 (8) 4.3总结 (8) 五、本学期收获 (8)
海尔信息化案例分析报告 信息121班 19112110 杨韵寒 一、海尔集团简介 海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。 海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。 二、案例来源 2.1案例一： 海尔信息化：三个阶段上三个台阶 信息来源：豆丁网 https://www.doczj.com/doc/a67825282.html,/p-736679705.html 海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。 第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。 第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体管理水平。从1998～2003年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用： （1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付。 （2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000－2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1-4月份实现网上交易250亿元。 （3）集成的同步供应链管理平台：2000年，在集团范围内实施了销售、生产、采购、仓储、财务与成本等应用。 （4）生产的跟踪与控制：2000-2004年，在集团各产品事业部实施了MES全程跟踪生产质量。 （5）一站到位的顾客服务系统：从1998-2005年分四期，构建了集中的海尔顾客服务管理系统，主要包括覆盖全国超过500个坐席的呼叫中心、超过10000个服务网点和全国
案例分析海尔基于流程再造的组织结构创新 海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。 在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。 海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。 直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。其组织结构如图1所示。 这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开 发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但绝不允许阳奉阴违。这正如前所述，实行事业部制，必须要有一个强有力的“中央”。 随着海尔的壮大，张瑞敏发现海尔染上了“大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。在1998年9月8日的会上，海尔多年来的直线式“金字塔”管理结构彻底动摇，海尔人对此结构提出了质疑。经过一段时间的酝酿，于1999年3月，海尔开始动组织结构的第一刀：把“金字塔式”的直线结构转变成矩阵结构的项目流程。这种结构仍然保留了所有的事业部和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程，但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令，各个事业部不再各自为政。他们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被肢解。
银行业务流程再造案例研究 1.研究背景 在经济一体化和经济全球化浪潮下，我国金融业，特别是银行业的发展受到外部和内部条件的严重影响，银行业的发展面临着越来越剧烈的市场竞争。2006年底，中国加入世界贸易组织5年的保护期结束，兑现承诺，我国人民币零售业务全面对外资银行开放。出现了诸如金融脱媒、互联网金融冲击、利率市场化、客户需求多样化等现实问题。国内各家银行都在不断寻求如何丰富自己的产品、提升服务质量的方法，如何在激烈的金融市场中提高市场竞争力成为了国内银行面临的重要课题。然而，长期以来传统落后的业务流程却极大地限制了我过银行业核心竞争力的提升。 在国内外竞争加剧的背景下,银行业务流程再造BPR(Business Process Reengineering)在我国开始兴起。国内商业银行也开始给予业务流程再造高度重视。但是,我国商业银行的经营方式、管理模式等方面与西方发达的大型商业银行相比差距很大。不能直接生搬硬套对国外商业银行再造的实践经验,必须结合国内银行的实际情况,同时借鉴国外先进商业银行实践经验的基础上, 进行分析与总结，找到适合银行自身发展需求的再造之路。 业务流程再造已成为银行增强市场竞争力重点措施之一。银行经营的产品具有很强的同质性，银行与银行之间的差别很大程度上在于业务流程的差别，业务流程的不同必然会导致业务处理效率、服务水平和服务质量存在差别，而服务效率和服务水平直接会导致客户体验和客户满意度的差异。其次，银行柜面是向客户提供金融服务和产品的综合性平台，是向客户提供零距离服务的窗口，是整个银行的传统服务渠道，具有业务量大、业务复杂、业务种类多等特点，因此其潜在的风险也最多。无论是开销户、现金的存取，还是同城票据交换、转账汇款，任何的环节出现问题都可能会导致风险的发生。柜面发生操作风险的几率非常高。因此，需要建立一套专业化、标准化的业务处理流程来防范和规避柜面操作风险。同时可以在有效控制操作风险的情况下，降低网点运营管理成本。 因此,在外资银行大规模涌入、互联网金融、利率市场化、客户需求多样化等现实情况对国内商业银行带来了巨大冲击。在这种情况下，国内商业银行应积极借鉴西方先进银行实践再造经验，学习先进的管理念,整体规划、分阶段实施业务流程再造，从根本上提高国内商业银行的核心竞争力。 2. 本例柜面业务流程再造的目标 对X银行原有业务流程存在问题进行了梳理与分析，在借鉴国内外银行的相关成功经验后，X银行明确了柜面业务流程再造的几个目标： 1）、提高服务质量与效率，提高客户的满意度 随着近年来业务品种的不断增加、业务量不断增大，X银行采取的传统分散作业方式，已经不适应现代商业银行发展需要，造成了柜员工作压力大、客户满意度低、网点服务效率低、排队现象严重。通过柜面业务流程再造项目，对柜面业务进行前后台的有机分离，将传统柜面处理的非实时性、复杂程度高、交互时效性强的业务上收到后台集中中心进行处理，减少了业务处理时间，将业务提交后台并发处理后，能够最大程度上缓解前台柜员的工作压力，提高了柜面业务处理效率，提高了服务质量，使网点柜员能够在完成柜面业务的同时有时间和精力去和客户沟通，并适时向客户进行一些产品的直接营销，提升客户的满意度，为今后的网点转型打下基础。 2）、提高操作风险管理能力 在X银行目前的业务操作模式下，只是靠加强监督监管来控制风险。但由于网点内部柜员与授权主管，长期“面对面”工作，使授权流于形式，人情授权情况比较严重，如果出
业务流程重组 业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 业务流程重组 BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。 关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。 因此，较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。 企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在美国及西方各类公司开始了BPR改革的热潮。 BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。 专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。 BPR理论1995年左右进入中国，目前上海复旦大学的BPR理论研究较为深入，但至今未在国内见到有企业全面采用BPR的系统报导。[1]
海尔的成功物流管理案例分析 ——海尔市场链约束下的流程再造实践 一、主题与背景： 海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上，于1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立并发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业。从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。 海尔集团自84年创业开始在相继成功地实现了名牌战略（1984—1991）、多元化战略（1992—1998）之后，在1999年适时地提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化企业。1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。 海尔不断推进管理创新，其管理成熟度和规范化已达国内一流水平，不亚于大型跨国公司。海尔集团的战略创新三阶段： ● 1984年—1991年：名牌战略发展阶段。 ● 1992年—1998年：多元化战略发展阶段。 ● 1999年—迄今：再造“市场链”业务流程发展阶段。 海尔集团17年的管理创新步步高 ◆ 1984年—1991年技术管理阶段：运用从TQM到OEC技术手段进行企业管理。 ◆ 1992年—1998年模式管理阶段：推行“吃休克鱼”模式进行企业重组。 ◆ 1999年—迄今的再造流程管理阶段：实施以“市场链”为纽带的集团业务流程再造。 海尔流程再造始于1998年。 张瑞敏的思路与世界最新的管理理论不谋而合。管理理论的专家们认为，企业再造，一般适用于三类企业： 第一类是问题丛生的企业。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外，别无选择； 第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，企业再造是其未雨绸缪的良方； 第三类是正处于事业发展高峰的企业。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手、构建竞争优势的重要途径。 海尔的流程再造，无疑属于第三类。 在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。更重要的是，通过“市场链”对传统的“金字塔”型组织结构与管理体系进行再造，实现企业面向流程的组织再造。企业全面信息化管理的创新也使海尔集团的市场响应速度大大提高，国际市场竞争力进一步提升。
业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势 发表时间：2008-4-3 作者: 郭忠金李非来源: 万方数据 关键字: 业务流程再造演进趋势 一、业务流程再造理论的起源 18世纪英国经济家学亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中提出“劳动分工原理”，提出分工有利于提高效率、增加产最，其理由有三：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，分工可以免除由一种工作转到另一种工作的时间损失；第三，简化劳动和机械的发明使一个人能做许多人的工作。亚当·斯密的分工论蕴涵了最朴素的流程理念。1911年，弗雷德里克·泰勒出版了《科学管理原理》一书，阐述了科学管理理论——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”并很快被世界范围的管理者们普遍接受。分工理论和科学管理理论在企业的实践和发展的主要代表为：(1)亨利·福特将其应用于福特公司，形成了汽车流水作业线并使生产效率倍增；(2)阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车公司构建了金字塔式的科层制组织结构，加强了部门管理。 但是，进入20世纪80年代，市场竞争日益加剧，信息技术迅速发展，全球化的浪潮日益增强，基于3C(顾客、竞争和变革)为特征的三股力量使企业所处的环境发生了巨大的变化，原有的“科层制管理”造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等使其越来越难适应企业的发展。因此，企业环境的变化和企业管理的实践成为了企业管理理论发展的催化剂。业务流程再造理论因此诞生。 “再造”(Reengineering)的概念源起于MIT在1984到1989年间进行的一项名为“20世纪90年代的管理”的研究。当时，基于以3C(顾客，竞争和变化)为特征的三股力量对企业的影响日益增大，“科层制管理”也不再适应企业的发展。该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响力为企业管理指明方向。 1990年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》(Renglneenllg work：don"t automate，obliterate)的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言)(Reengineering the Corporation；a Manifesto for Business Revoiution) 一书中，首次提出了业务流程再造(BPR：Business Process Reengineering)概念，并将其定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。该定义包含了四个关键词，即：“流程”、“根本性”、“彻底性”、“显著性”。 “流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。 “根本性”就是要突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。 “彻底性”就是要在“根本性’思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理
1.业务流程再造概述 1.1业务流程再造的定义 业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。 1.2业务流程再造的原则 一般来说，企业实施业务流程重组主要遵循以下一些原则： 1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。 BPR强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程招待的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。 2.注重整体流程最优的系统思想。 BPR要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。 3.建立扁平化组织。 BPR要求先设计流程，而后依据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。 4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。 BPR要求权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这要求业务处理流程上的人员素质整体提高，并强调团队合作精神，并将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。 5.面向客户和供应商事例企业业务流程。 企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客房、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。 6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。 在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中的矛盾。 1.3业务流程再造的作用 再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。 流程再造的意义在于： 1.提高运行效率，提高经济效益。节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。
业务流程再造案例分析1 业务流程再造案例分析 业务流程再造由美国的Michael Hammer 和James Champy 提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造。 集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。 材料的采购业务流程： 1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门；
2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门； 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门； 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。订单 订单副本货物 发票 点货单 付款旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从采购员供应商 验货员采购部门 计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。 材料新的采购业务流程： 1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单； 2. 供应商将货物送到库房； 3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物；
业务流程再造案例分析————哇哈哈集团 业务流程重组由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造，我们熟知的哇哈哈，便是如此。 娃哈哈集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上娃哈哈的业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。 娃哈哈旧的采购业务流程： 1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门； 2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门； 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门； 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。
旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。 娃哈哈新的采购业务流程： 1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单； 2. 供应商将货物送到库房； 3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物； 4. 验货员将处理结果返回共享系统； 5. 系统自动生产凭证，并开具支票给供应商。 业务流程重组后，采购流程精简，简化了相关票据，人员，物料的管理。可一次性同时采集到采购信息，质量信息，财务信息等共事信息。可以保证以最快的速度，最小的投入解决问题。所需的人员工作量减少，降低了管理费用，成本降低，效益提升，更加提高了企业内部整体的信息化水平。 众所周知。自2004年宗庆作了以娃哈哈面对危机的演讲后，娃哈哈就进入“整修年”在这一年，娃哈哈作出了不少大改变，正是这些个改变才让这个企业没有昙花一现，重新焕发了生机。由此可见合适业务流程重组对于企业重大的推进作用。
海尔的物流流程再造 海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。 一、流程再造是关键观念的再造 海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造，而海尔实施的物流革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。 机制的再造—海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。以海尔文化和OEC管理模式为基础(Overall Every Control and Clea)。 海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的
出现。 (三)JIT的速度实现同步流程 整合后，海尔商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。 由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。 1．JIT采购 目前通过海尔的BBP(B-to-B Procurement—原材料网上采购系统)采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1h内，而且准确率达100％。除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。 2．JIT配送 为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的订单、定点、定量、定时、定人送料管理系统及日清管理系统进行全面改革，加快库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30
第四节业务流程重组的一个经典案例(FORT汽车) Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付账款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPR最经典的一个案例。 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20％的效率就很不错了。 促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付账款部的工作和应付账款部本身。现在应付账款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付账款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付账款部门节俭了75%的人力资源。 福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。业务处理流程如下图所示：
海尔企业流程再造的成 功启示 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
海尔企业流程再造的成功启示 一、流程再造概念 企业流程再造是以作业过程为中心，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。其中，“流程”和“再造”是该理论的核心。“流程”就是把从订单到交货或提供服务的一连串作业活动建立在“超职能”基础上，跨越不同职能部门分界线，重建管理和作业过程。“再造”就是打破旧有的管理规范，再造新的 管理程序，以回归原点和从头做起等新观念和思考方式。 企业流程再造是迄今所有管理理论中最具创造性的、全方位的、根本性的管理变革，它一经提出，便立刻引起广泛关注，在全球范围内引发了一场新的企业管理革命浪潮。 企业流程再造”理论，摆脱了传统管理理念的束缚，是90年代企业管理的新时尚。 二、海尔集团流程再造成功案例 海尔集团经过17年的发展，己从一个亏损上百万元的集体小企业发展成为年营业额600多亿元的国际化大企业集团。其管理实践经历了OCE管理、“吃休克鱼”方式的企业重组、以“市场链”为纽带的业务流程再造三个阶段。尤其以第三阶段最引人瞩目，给企业界很大启示。 1998年9月8日，海尔集团CEO(集团首席执行官)张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：业务流程再造。
于是，从这天开始，一场再造一个新海尔，在海尔集团内部开始了。 海尔业务流程再造的切入点是“市场链”。所谓的“市场链”是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政制，转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系。通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。在这条业务链中，每一个流程都有直接的‘顾客”。 海尔把流程分为核心流程(生产流程)和支持流程(服务保障流程)。两个流程之间的关系是相互支持，相互制约，互为“市场”的关系。组织结构整合后，职能部门变成了独立核算 的服务型公司(中心)，行使服务、支持职能，只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得报酬，否则将被索赔。 海尔市场链的主流程：就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销(商流)、采购(物流)、结算(资金流)体系，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在的需求的卖点商品，创造有价值的定单。 三、海尔企业流程再造的成功启示： 一、流程再造并不一定追求流程的彻底性变革。从海尔公司的流程再造的案例我们可以清楚看 出，业务流程小小的变化，或者工序位置的变化，都可能导致企业经营效果根本性的变化。流程再造并不一定追求过程一一流程的根本性改变，而是追求结果一一运作重点彻底的改善。
业务流程再造 BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的. BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW （工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。 企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。 有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战： (1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 (2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 (3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。 在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、
业务流程再造理论综述 摘要：20世纪90年代业务流程再造理论的提出，对企业经营过程进行了根本性 的重新思考和彻底翻新，并引发了管理史上的第二次革命。本文主要就业务流程再造的概念与内涵、业务流程再造的适用对象、业务流程再造方法和实施等进行了论述。 关键词：业务流程再造；BPR；综述 1.业务流程再造的概念与内涵 1.1什么是业务流程再造？ 业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)最早出现于对“分工论”的批判。1900年，美国哈默（Michael Hammer）博士在《再造：不是自动化，而是彻底铲除》中首次提出“业务流程重组”的概念。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《再造公司：企业革命的宣言》一书中，首次提出了经典的业务流程再造的定义：就是对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。 1.2 BPR的实质 BPR可以说是对企业的一种系统变革，其核心领域为业务流程，其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流程进行重新设计和再造。BPR强调整体部分大于部分之和，继承了工作丰富论对分工论的批判。 因此，BPR的实质是对工业社会中的劳动分工和管理分工的整合。 1.3 BPR动因 Michael Hammer和 James Champy在1993年提出BPR的动因是“3C”，即：顾客（Customers）、竞争（Competition）、变化（Change）。但就目前来说，“3C”仅从企业的外部环境来阐述，没有考虑企业内部环境，且竞争与变化因素具有一定重叠，加之信息技术的飞速发展变革，“3C”已不足以解释其动因。 1.4 BPR的目的 BPR的内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程(使客户满意的任务)的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。 2.业务流程再造的适用对象 哈默和钱皮提出，业务流程再造适用于以下3类企业： ①问题丛生的企业。这类企业问题丛生，除了进行再造之外，别无选择。如有的企业生产成本过高，无法与同行业的其他企业竞争，或是人不敷出，连年亏损。 ②目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业。这类企业，就当前的财务状况来看，还算令人满意，但是前景却有“风雨欲来”之势。如新的竞争者纷纷出现、顾客的需求在变化、政府即将修改产业政策等，这一切环境因素者可在转眼之间企业辛辛苦苦创下的业绩化为乌有。这类企业应当高瞻远瞩．当机立断，及早进
企业流程再造中的组织结构和管理机制再造研究 第一章企业流程及其再造 亚当·斯密200多年前提出的分工理论一直主宰着企业管理的理论和实践。随着时代的变迁、人们思想观念的变化和科学技术的发展，分工理论日益呈现出不能适应客观环境变化和社会发展需要的局限性，从而引起企业管理的理论研究者和实践者重新审视在分工理论指导下形成的业务流程和官僚体制，导致了企业流程再造运动的兴起。 第一节企业流程的内涵及基于分工理论的企业流程 一、企业流程的内涵 企业是一个“投入-产出”的转换系统，它将多种输入换为多种输出，如将原材料、半成品等物品经过生产转换为对顾客有价值的产品或服务；将投资者或贷款人的资金转换为投资者红利、贷款人利息与国家的税金等；将普通人经过生产实践和教育转变为素质提高且有一定专业性的员工；将普通信息转变为有一定用途的信息。企业的有效运行实际上就是其物流、资金流、人流与信息流合理流动的过程。这种过程有一个显著的特征，就是按照一定的逻辑顺序，由一个阶段向另一个阶段变换，这种变换过程实际上就是一种流程。 那么什么是流程呢？“流程”在英国朗文（LONGMAN）出版公司出版的《朗文当代英语词典》中解释为：⑴一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的结果。如沉陷的森林经过长期的缓慢的化学变化而形成煤就是此类流程。⑵一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果，如收看电视节目要经历插上电源、打开电视机、搜寻电视节目等一系列活动，就是流程。从流程这一概念的两种解释可以看出，流程是由一系列的活动或事件组成，前者是一种渐变的连续性流程，后者是一种突变的断续型流程。因此，流程实质上就是工作的做法或工作的结构，亦或事情发展的逻辑状况，它包含了事情进行的始末，事情发展变化的经过，既可以是事情发展的时间变化顺序，也可以是事情变化的空间过程。
理解业务流程再造的意思 介绍 业务流程再造（BPR）是90年代以来最有影响的管理运动之一，就像80年代的质量运动一样，它使管理的关注点转移到业务流程和运营中。虽然因为企业的注意力已经从“缩减规模”转移到企业成长，业务流程再造看起来已经不再是美国流行商业杂志中的标题或封面，但是再造的概念还是全世界任何公司改进组织的驱动力。 当对业务流程再造的赞美之词逐渐减少的时候，人们很自然地会问到底哪种规则可能会比较持久一点，这些规则是怎样和以前的流程管理知识相联系的。业务流程再造的概念已经由Michael Hammer和James Champy（以后就简单地称他们为H&C）在他们1993年他们销售量最好的《再造你的公司》中确定了。H&C 提出了两个独立的原则： ●一方面，他们阐明了业务流程设计的原则。在实践中，他们提倡工作的 重新整合，推翻了任务专业化和劳动力分工的趋势，事实上，这些趋势 从早期的工业革命时就已经开始了。 ●另一方面，H&C提倡在实施新流程设计和相关组织结构时的动态改变， 反对递增的或进化论的方法。很多管理者对于“再造”这个词最可能想 到的是有Hammer和Champy提出的改变管理方法的大胆实践。 虽然变革管理是当今动荡的竞争环境中一个非常重要的话题，但是它预示公司需要知道： i.哪个流程需要改变 ii.这些流程应该怎么改变 iii.任何可行的改变应该如何评价 这篇文章暂时不讨论变革管理，而集中精力讨论从事上面三条所需要的业务流程设计原则。 再造你的公司 在《再造你的公司》一文中H&C详细描述了业务流程再造的四个主题： ●流程的定位 ●创造性地使用信息技术 ●雄心和抱负 ●打破惯例 我们重点强调前二个主题，这两个主题主要关注流程的设计。现在先搁置后