现场踏勘制度
第一条为进一步规范行政许可现场踏勘行为，提高行政审批服务效率与质量，结合我科室实际，制定本办法。
第二条现场踏勘工作应该遵循高效、便捷、公开、公平、工作、廉洁的原则。
核实、确认、检查、勘验现场情况，并以文字、录像、图片、录音及其他形式记录现场踏勘情况，记录情况应当能满足现场踏勘要求的内容。
（四）形成踏勘结果。根据现场踏勘情况，踏勘人员现场出具踏勘结论，申请人或经申请人授权的其他自然人应当在《现场踏勘结论确认表》（以下简称《确认表》）签字确认，拒绝签字确认的，踏勘人员需对拒签
情况进行记录。踏勘人员在现场踏勘工作结束后1个工作日内将《确认表》及相关文字、录像、图片、录音及其他形式记录现场踏勘情况的资料提交至审批事项承办人。
第五条现场踏勘完成后，行政审批部门应当及时对文字、录像、图片、录音及其他形式记录现场踏勘情况的文件按照归档范围收集齐全，进
程序文件 ①各有关部门和人员的职责。 ②应用统计技术的所有活动流程，以及相应的5WlH要求。活动流程应包括统计技术的选用与确定、作业指导书的编制、人员培训、应用的实施和验证，以及成果的应用等。 ③引出有关的作业指导书。 ④列出所用的文件、表格和报告等。 作业指导书。 ①适用的范围。 ②实施的具体方法和步骤。如信息数据的收集、整理、计算、分析和报告规定等。 ③实施所需的计算公式、图表和分析判断方法等。 ④引用的技术文件，包括标准、规范和测试方法等 规章制度、工作程序、作业指导书三者有何区别？ 上述三者是在不同体系中的称呼。 在ISO进入中国之前，大家都把公司的各项规定称为规章制度。 后来引进ISO体系，体系将企业运行的各个主要环节称为要素（现在改称过程），并将支持企业运行的规定分为三个等级：手册、程序文件和作业指导书。这三个等级的文件，称为体系文件，而以前的管理文件习惯上称为规章制度。 1、手册：是规定非常宏观的企业运作的各职能的分工，还包括质量方针、目标等。 2、程序文件：是指导企业核心业务正常运行的指导文件，主要是跨部门的业务和流程规定； 3、工作指导书：是部门内部的操作细则。当程序文件没有涉及或程序文件没有详细规定时，部门可以作内部操作的补充文件，这就是工作指导书。 4、规章制度，由于新建体系文件与原规章制度有很多重复和冲突，所以很多企业逐步将规章制度的内容逐步作废，最后只剩下体系涉及较少的人事后勤类的和财务控制类的规章制度。 随着ISO体系标准的逐步完善，将来的体系文件必然覆盖公司全业务范围，老的规章制度的说法将不复存在。 《程序文件》是公司的二级文件，《作业文件》是公司的三级文件。 程序文件中规定了公司每个人、每件事的处理的方法，处理的程序，就象法律上教你，遇到不合法的事首先要写起诉书一样的！
标准化管理流程，是一个公司效率管理必不可少的管理工具，也是一个公司规划管理的重要标志。 没有流程支撑的公司管理，易流于混乱与零碎，其管理结果是不可预期的。 案例： D公司在接受投资公司的尽职调查时，被要求提供公司整体的管理制度与作业流程。公司管理部在通知到各部门后，两天内每个部门都上交了本部门的管理制度。 投资公司看过后，给D公司的反馈是：没有一个部门有合格的管理制度。 财务部提供的是国家对公司财务管理的规范，以及零散的报销规定、借支规定等；人力资源部就是一本员工手册；销售部更甚，全部是通知与销售政策文件的集合。 公司负责人辩解称：财务部的总算是合格吧？这可是国家标准啊。还有我们的人力资源部，工作可都是符合国家劳动合同法的。 投资公司表示收到的这些资料并是管理意义上的制度与流程，并在此项评估上给了一个极低的分数。 关键词：尽职调查提供管理制度作业流程国家标准劳动合同法 一、流程化管理所具备的优点 流程的最先运用场景是在制造业的生产车间，用以指导流水线工人的作业指导。后因其优势明显，被广泛运用到管理的所有场景中，成为企业制度图示化的表现形式，也是公司规范管理的一个重要标志。 流程是支撑一项工作或活动能够延着既定方向持续进行的基础，是指导工作或活动进行的操作指南。 没有流程支撑的工作和活动，易流于混乱与零碎，其管理结果是不可预期的。 流程管理具有如下优点： （1）每个动作都规定了执行人员，有效解决了结构用臃肿、岗位重叠的问题。 （2）责任明确，易于追责：每件工作能具体到部门（到人），避免了责任混淆，也杜绝了因责任不清而导至的相互推诿。 （3）过程标准，减少误差：标准的过程能将工作误差降到最低。 （4）环节清晰，易于检核：流程规定了工作的每一步由谁来做、怎么做，所以在一件工作的结果不能达到预期效果时，通常用回顾与复盘的方式，就能找到是操作人的水平问题、还是流程设计的问题，为问题的及时发现与解决，提供了清晰的地图。 （5）标准化强，易于复制：操作过程的规范与标准，有利于操作动作与管理方式的复制，让管理变得更有效。也因此降低了人员流失带来的管理变形与业务损失。 （6）企业管理流程化，能增加企业可信度：生产的标准化，能增加客户对产品的信任度；管理的流程化，能增加合作商对企业的信任度。 实际上在企业融资时，合作伙伴的尽职调查会特别提到企业管理的制度化与流程化。 流程化管理显而易见的优势，不仅能提升企业内部管理效率，也增加了企业外部竞争力。 二、流程化管理存在的缺陷与化解方法 标准的流程化管理，在成为企业规范而高效的管理工具的同时，也存在着一定的缺陷，具体有如下几点： （1）管理的灵活度低，不利于突发事件的解决：当遇到突发事件时，有时候需要跨越管理层级、跨越管理环节去处理，这时候流程会是解决问题的阻碍。
生产工艺流程管理制度 生产工艺管理制度 一、总则： 1、工艺是产品生产方法的指南，是优质、高效、人低耗和安全生产的重要保证手段。是生产计划、生产调度、质量管理、质量检验、原材料供应，工艺装备和设备等工作的技术依据，是产品生产过程必须的标准性作业指导书。 2、工艺工作由生产技术部负责，应建立严格的管理制度和责任制，工艺人员要坚持科学态度，不断提高工艺水平，为生产服务。 3、工艺工作要认真贯彻工艺规程典型化、工艺装置标准化，通用化的原则。 二、制度： 1、工艺工作必须完善工艺手段，保证产品质量和降低成本，工艺过程合理、可靠、先进为原则。 2、工艺文件必须保证正确、完整、统一、清晰。
3、生产人员必须严格执行工艺，任何人不得擅自修改操作规程、技术文件内容，如有某种原因无法按工艺生产时，应由生产技术部主管签字方可生效。 4、设计标准的修改需经生产技术部主管、总经理批准。 5、凡是工艺文件出现的差错，应由生产技术部负责，凡属不按工艺文件而出现的差错，应由操作者负责，追查责任事故。 6、工艺技术人员应不断对车间操作人员进行工作纪律教育，严格按工艺标准监督工艺执行。 7、工艺文件的编写，个性等项工作由生产技术部负责，并按工艺文件要求编写工艺质量要求。 8、技术人员对工艺文件、工艺配方单的修改，除下达修改通知单外还应对全公司新发文件全部修改完毕，各修改单上应在存档通知单上注明。 9、工艺管理考核
9.1为了使工艺管理能够有效运行，不流于形式，对违犯工艺管理规定的责任人，将根据如下规定进行处罚。 9.1.1对于违犯工艺管理规定，不按工艺操作规程严格操作，导致工艺控制指标超标的，检查发现后责令整改并通报批评，按每一超标指标30-50元的标准，对第一责任人、当班长进行处罚。9.1.2因上一工序原因导致本工序控制指标不合格，并能够及时进行查找原因并调整的不作处罚，否则，则依9.1.1条款进行处罚。 9.1.3关键工序质量控制点工艺指标如出现超标现象，通报批评并一次性处罚100元。 9.1.4因工艺文件管理不善造成丢失的，丢失一本罚款100元，私自复印的罚款100元。 9.1.5对一月内造成指标超标3-5次的操作工，月末加罚50元，并下岗培训一周，经培训后仍继续出现指标超标的，再加罚50元后，调离本岗位。 9.1.6因不按规定操作造成产品质量不合格，系统降负荷、停车等严重后果的，依后果的严重程度、影响的大小以及发生经济损失数额多少等要素，经过经理办公会研究讨论，对第一责任人、当班班长、
简述制度和流程的关系 一、制度和流程，是企业发展不同阶段的不同选择。 很多企业在创立之初没有制度，因为规模小、人员少，一切都在领导的掌控之中，凡事只要领导拍板就可以了。当企业达到一定规模时，管理者无法亲自照看到企业的每一个角落，于是就有了制度。而流程则是在制度的基础上，强调激发人的积极性与创造性，通过持续的改进，进而把事情做得更合理、效率更高、成本更低。 大家都知道有个经典故事叫“和尚分粥”，说的是几个和尚住在庙里，天天要分一大桶粥，但是每天都不够分。一开始抓阄决定谁来分粥，每天一轮，于是一圈下来，他们只有在自己分粥的那天是饱的。后来推举德高望重德的人来分粥，于是强权产生了腐败，大家开始挖空心思去讨好他，出现了不正之风。再后来组成分粥委员会，剩下的人组成分粥评审委员会，相互攻击扯皮下来，吃到嘴里的粥全是凉的。最后想出的办法是轮流分粥，但分粥的人要等到其他人挑选完后，拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每个人都尽量分得均匀，就算不完全公平，大家也只能认了，这个可行的办法就是所谓的“分粥制度”。我们可以看到，按这个制度分粥和尚们固然相安无事，但也显然无益于团结。等到下次又要分什么东西的时候，领导（主持）只好再制定出一个什么“制度”出来。大家试想一下：如果按庙里和尚的人数定量下米做粥，粥做好了以后由指定的人用等量的容器分粥，再由相关的领导（主持）进行必要的监督，这样就形成了一个合理、顺畅的“分粥流程”，分粥也自然就变成了一件轻松容易的事情了。 企业也是一样，制度一方面规定了员工的工作内容，另一方面规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。制度必须对员工在什么岗位上要做什么事情都规定得十分严密，否则就会因为没有约束和限制而导致随意而为，最终会产生什么样的工作成果将无法预料。所以，为了保证企业的运行不出偏差，我们就只好制定一套又一套的制度来管理和规范我们的企业。但也不可否认，制度在看护企业的同时，在一定程度上也限制了企业，使企业失去一定的活力。因此，在今天“知识经 济”和“以人为本”环境下的企业，经过了长期制度管理的员工其素质与行为已得到全面提升，仅仅依靠制度管理，已不能满足企业的发展需要，尤其是来自外部的激烈竞争，和来自内部员工对知识和事业的渴求，光有“制度的堤坝”做保障不行，还必须用“流程的河流”来理顺走向。
生产管理流程程序文件编号KH/CX2018-01 编制：曾小弟审核：批准：实施日期：2012.09.12 第一条：为了加强公司内部各方面的沟通和交流，增进相互之间信任和了解，更好地形成政 通人和的工作局面，促进各项工作有序有效地顺利开展，合理利用公司人力、物力、财力资 源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，不断提高企业竞争力，特指定本流程。 第二条：生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物 流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。 第三条：本制度使用于公司全体生产、技术人员、各管理人员和其他相关人员。 第四条：生产过程管理是生产控制的重点，是保证生产受控的重要手段，是降低资源损耗的 必要措施。合理利用生产资源，合理调配生产人员，保证及时生产的先进管理办法。 第五条：生产过程管理是公司各级管理人员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。公司各 级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、质量意识、安全意 识。 第六条：生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而不 化；要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 第七条：生产、技术管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求， 防止盲目生产。 第八条：各管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源（包括材料、工具、模具）。 第九条：生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生产 车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投 入生产。 第十条：车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以书 面形式向生产副总汇报。 第十一条：产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。 第十二条：生产部长要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、通道是否顺畅）、机器运转状况（机器或模具运转效率）、员工工作状况（员工精神状态、工作熟练程度），随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问题要及时向生产副总反 映。
工厂生产管理流程及制度 工厂生产管理流程及制度（从原材料进厂（检测）—生产---检测—出厂—技术指导—维修抢修） 一、原材料进厂检验制度 1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。 2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。 3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。 4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。 5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。 6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。 7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。 二、生产管理制度 生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合
理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，不断提高企业竞争力，特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。 1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。 公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、 质量意识、安全意识。 2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而不化；要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止盲目生产。 4、生产管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源（包括材料、工具、模具） 5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。 6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以书面形式向厂长汇报。 7、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。 8、车间管理员要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、 通道是否顺畅）、机器运转状况（机器或模具运转效率）、员工工作状况（员工精神状态、工作熟练程度），随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问题要及时向班组长，再由班组长逐级反映。
公司治理之制度机制流程与文化区别与联系1制度、流程、机制与文化的区别与联系 四者的定义如下： 制度： 企业中的制度是关于企业组织、运营、管理等一系列行为的规范和模式的总称。企业制度是指在一定的历史条件下所形成的企业经济关系，包括企业经济运行和发展中的一些重要规定、规程和行动准则。 流程： 企业为了完成某一项目标或任务而进行的的跨越时间和空间的逻辑上相关的一系列活动的有序集合，流程具有组织结构、人、管理原则、管理技术、管理信息和管理反复等要素。 机制： 企业机制内部组织和运行变化的规律。一个机制完备的企业，在外部条件发生不确定变化时,能自动地迅速做出反应，调整原定的策略和措施,实现优化目标。 文化： 企业的文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 文化是企业在长期的生存和发展中所形成的、为本组织所特有的且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组
织活动中的反映。 四者的区别与联系 文化做为企业的灵魂，是企业形成机制，以及成员行为规范和制定相关制度，流程的隐形指导力量。具有强大的内在生命力和张力，对企业的机制，制度，流程有着无形的支配力量。它具体的外化为企业的制度、流程和机制。 由文化首先外化为一种企业的机制，机制反应了企业文化的要求和独特性，并形成企业组织和运行的一般原则，用以指导企业制度和流程的制定以及实施。 企业制度和流程必然依据企业的机制而产生并规范企业的日常运行，它们反应了企业的内生机制，并将企业机制外化为具体的指导规范。 因此企业的机制、制度和流程与文化是有机统一的整体，企业的文化包括了企业的机制、制度和流程，这三者是企业文化的具体化，企业文化不是独立于此三者单独存在的口号，它必须借助于具体的机制制度和流程来表达实质的内容。企业的机制制度和流程也不会脱离企业文化的束缚，独成一格，否则将使不立足于企业文化的上述三者无法顺畅得到实施。
财务制度及流程 第一章总则 第一条、为进一步强化公司财务管理，完善财务管理制度，合理控制费用支出，规范公司的会计核算工作和财务报销行为，使公司财务管理制度化、规范化和可控性，发挥财务在公司经营管理中的作用，以保障提高公司的经济效益，特制定本制度。 第二条、凡涉及公司日常物资（包括零星材料、辅助材料、设备配件、固定资产、低值易耗品、办公用具、工具等）采购、税费支出、日常办公费用、招待费用、差旅费用支出项目的报销均按此制度要求执行。 第三条、本制度适用公司全体员工。 第二章借款及预付款基本制度及流程 第一条、借款及预付款管理规定 （一）借款是指公司员工因公务需要的临时性借款；预付款是指因公司业务需要，需预先支付的购买材料、货物及各项需要预先支付的款项。 (二) 借款管理规定 1、出差借款：出差人员经相关负责人同意后按借款审批流程和审批权限办理借款，出差返回后及时办理报销还款手续。 2、日常物资采购借款：凡涉及公司日常物资采购借款，业务经办人员经部门负责人同意后按借款审批流程和审批权限办理借款；公司日常零星物资采购单项业务超过100元以上的支出原则上需以银行转账支付，不得用现金支付。 3、其他临时借款：凡涉及公司费用性其他支出项目（如日常办公费用、招待费用、车辆费用等），业务经办人员经部门负责人同意后按借款审批流程和审批权限办理借款；业务经办人员在业务办理完毕后应及时报帐，除周转金外其他借款原则上在结清前帐后方
可办理借款；提前预支工资借款将在借款人工资中扣除。 （三）预付款管理规定 1、各项工程预付款:凡涉及公司固定资产（房屋建筑物、机器设备、工具等）建设、安装、维修等需要支付预付款，由业务经办人员依据合同规定的付款方式及金额按审批程序批准后办理付款手续。 2、日常零星物资、材料采购预付款：凡涉及公司各项物资、材料采购需要提前预付货款由业务经办人员经部门负责人同意后按借款审批流程和审批权限办理预付款手续。 3、办理公司各项预付款时，业务经办人员必须向财务室提供审批的“专项合同或协议”后，方可办理预付款支付手续，预付的金额不得超出合同规定的金额，财务人员要与经济合同核对后，方可支付。 （四）借款及预付款流程 1 、借款人按规定填写《借款单》，注明借款事由、借款金额（大小写须完全一致，不得涂改）、支票或现金。 2、审批流程：主管部门经理审核签字→财务复核→总经理审批。 3、财务付款：借款凭审批后的借款单到财务部办理领款手续。 （五）借款及预付款的其他规定 1、公司所有借款及预付款，原则上必须在前帐结清之后方可再借付，确因业务需要而来不及结清前帐，必须以书面形式告知财务室，经主办会计审核同意后方可再借付。 2、公司业务经办人员必须在单项借款业务办理完毕后按五个工作日内凭有效票据报销并结清借款或预付款；凡无理由未按规定期限报销者依据实际超出天数按当期银行贷款利息加罚滞纳金；凡超过两个月不结账者，一律不予报销，财务室有权从其本人工资中扣除借款或预付款。
项目管理日记制度 1. 目的: 为了使现场每日的工作有据可查，便于工作的检查，同时为本工程和公司发展历程留下原始记录。 2. 职责: 2.1项目部各工程师每人都要做《项目管理日记》，并签字； 2.2项目部经理负责检查和抽查。 3. 《项目管理日记》的要求。 3.1 《项目管理日记》必须是专本专用，不得用于其它用途。 3.2 《项目管理日记》每本按时间顺序编号，妥善保管。 3.3 《项目管理日记》必须每日一记，当天的工作必须在当天下班前记录完成。 3.4《项目管理日记》在工程完工后交工程部存档。 4.《项目管理日记》的内容: 4.1 当天日期、星期、天气和记录人； 4.2 记录质量、进度、工程量（现场签证、隐蔽工程、变更等）、及每日所发生的 主要事件发生和处理情况，工作完成情况等事宜。 4.3记录可采用文字，图表等方式。 5. 监督检查: 5.1 项目部负责人每周至少检查一次。 5.2 根据具体情况进行抽查。
工程部文件编号规则及格式 1. 目的: 便于文件的查阅和使用。 2.适用X围： 用于项目部工作中的内、外部文件。 3. 编号依据： 3.1 根据公司制定的文件编号的原则； 3.2 以及项目部的文件情况而制定。 5.文件编号规则： 4.1 编号示例： 4.1.1内部文件： 文件序号 4.1.1来往文件： 文件序号 4.2 编号说明： 4.2.1“项目编号”：每一个开发项目有一个编号，由公司统一规定； 4.2.2“单位代号”：单位分为内部单位和外部单位 1）内部“单位代号”按工作分工编号如下： A：项目总策划 B：市场策划与广告安排 C：项目工程与市政配套 D：规划与设计 E：政府报建与资料管理 F：财务与税务 G：工商及法律 H：地质勘探与技术分析 J：基地环境改造与管理
《流程培训》 “流程”“制度”不就是一种含义两种说法吗？实际上流程和制度是不同的概念。 一、“流程”和“制度”定义 什么是“流程”（程序），就是合理利用资源，一组将输入转化为输出的相互关联的活动，是一个功能团队正确地完成某一工作的步骤和顺序。比如采购流程，就是指导采购功能团队（如我们公司的PMC部/供应部/审计财务部/仓储部收货组/品质部IQC等同仁）完成原材料采购并入库的过程。 什么是“制度”，简单的说，就是“告诉你对做了某一事情的后果的处理方法”。所以制度更多的内容是一种奖惩的规定，如：“供应商处罚协议”。制度一般针对细节进行，且制度与制度之间是相对孤立的，如采购流程的制度中，相关制度会有“收获组违规处罚规定”“跟单员违规下单规定”等等。 那么，流程与制度是否可以融入同一文件中？一般认为不能，因为这里隐含着管理文化的问题，是用制度管理，还是用流程管理，即是流程导向文化，还是制度导向文化？。 二、流程和制度的区别 1、管理思想：“人性本善”还是“人性本恶” 不同的企业适用于不同的管理模式，不能简单的比较孰优孰劣，但是可以比较管理模式到底是积极的、还是消极的，而这取决于它所基于的管理思想是“人性本善”还是“人性本恶”。 历史上有名的典故“大禹治水，三过家门而不入”只是赞扬大禹治水的韧性精神，而让大禹名垂千古的则是他所制定的治水策略是“疏导”，而不是黄帝治水的“死堵”，后人在总结两人的治水功过时，无不指出最大差异在于“管理思想”的差异。 我们提倡的“流程导向”更多的是一种“以导治水”，其基于的管理假设是“人性本善”，其特点是以完成工作步骤、顺序作为核心，结合组织结构、人员素质及其他资源，站在公司的角度，来设定流程；它是企业管理原则的很好载体；它提倡以“对自己职责的本分”、“对上下游的积极信任”的态度来有效运作流程。 而“制度导向”更多的体现是一种“以堵治水”（且更多的是处罚），其基于的管理假设是“人性本恶”。简单的说既是“假如你不做，按制度进行处罚；你要胆敢再犯，加倍处罚；看你还敢吗？”俨然是一种典型的消极管理模式。 三、流程是制度的灵魂 如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。企业管理中常常会遇到“法不责众”情况，如果频繁出现这种情况，就说明一个制度或规定是不合理的，而不合理的地方往往是它相关的流程与实际情况不符，使得业务流程“两张皮”的现象无法避免。 四、制度是流程得以执行的保证 制度是因流程而存在的，通过适当制度的执行推动流程的执行。流程是建立在对功能团队信任的基础上而设计的，对于因个体原因而影响流程功能实现的现象，只有通过制度进行约束，才能得以制止，进而建立流程的威信。“制度”的激励作用可以促使流程改善，实际上，制度中的奖励要比惩罚更容易起作用。而且激励因素往往会促使大家更多的主动关注流程，从而使流程得到优化
生产过程控制管理制度 编号002 1 目的：确保产品质量，提高工作效率，特制订本制度。 2 范围：适用于生产系统所属各班组、部门和个人。 3 职责： 3.1 生产经理负责该项工作的制订及研究。 3.2车间主任对生产过程控制负责并推广执行，并对车间员工进行监督。 4 制度： 4.1人员管理 4.1.1生产车间是生产任务的具体完成部门，生产经理必须根据实际产量和质量将生产任务进行分解并下达。 4.1.2生产经理负责检查监督车间的整体工作情况。 4.1.3生产车间主任负责组织进行作业人员的岗位训练，班组间的协调和出现问题的解决，并确保操作人员培训合格才能上岗作业。生产班长负责指导作业人员按规定作业。 4.1.4生产车间主任必须定时检查下属操作工的工作行为和工作结果以及安全文明生产执行情况，发现问题及时指正，对于无法独立解决的问题及时上报，由生产经理进行协调解决。 4.1.5生产经理定期召开生产分析会议，安排解决实际存在的问题。5方法管理 5.1生产经理、生产车间主任在进行生产作业前应对生产作业所需
的工艺条件、技术文件资料进行确认，确认无误后方可安排生产。5.2生产车间主任依规定的加工流程安排生产作业，负责指导生产工人按操作规程、工艺文件操作并进行监督检查。 5.3生产车间主任检查工艺文件的贯彻执行情况，发现违反工艺文件者应及时制止，并立即将情况反馈给生产经理处理。 5.4 生产经理组织人员审核操作规程、工艺文件的适宜性。 6仪器、设备管理 6.1按操作规程使用计量仪器、生产设备，按规定定期进行日常润滑保养，保证设备的正常运行。 6.2设备发生故障，操作工人不能解决时，应立即按规定通知设备管理人员组织有关人员排除故障。 7 材料管理 7.1车间主任须依据生产指令材料定额开具领料单，经理批准后，依据仓储管理规定到仓库办理领料手续，领料者核对品名规格、数量是否正确并签章确认。 7.2中间制品的检验 7.2.1各工序作业人员按规定的频率，采取样品送化验室进行化验，化验人员根据检测规程对产品外观、包装进行检验，检验合格方可放行入库。 7.2．2质量管理人员依据相关质量标准，定期抽检产品质量。 7.3不合格品处理 7.3.1生产过程中产生的不合格品，生产车间应进行适当标识、隔
工厂生产管理流程 及制度
工厂生产管理流程及制度 工厂生产管理流程及制度( 从原材料进厂( 检测) —生产---检测—出厂—技术 指导—维修抢修) 一、原材料进厂检验制度 1、原材料进厂后, 仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书, 一起送交理化室, 通知取样鉴定。 2、理化室接到取样通知后, 应立即进行取样鉴定, 在付款期内得出鉴定结果。 3、原材料的检查标准, 一律按国家标准, 以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。 4、材料鉴定后, 符合有关标准或合同条文, 理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准, 确定投用项目, 填写材料历史卡, 并将鉴定结果通知供销仓库。 5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文, 理化室要及时上报, 由品管部和技术部商定处理意见, 同时书面通知财务部, 拒绝付款。如果经厂有关部门协商能够代用, 并不影响质量的能够入库, 但必须办理手续, 经使用车间同意并签写材料代用单, 送交技术部, 品管部研究, 总经理批准, 否则一律不准代用或入库。 6、原材料进厂, 有些检验项目由于条件限制不能检查, 能够到外单位或有关部门解决, 但其结果必须经品管部、技术部签字生效。 7、材料必须专料专用, 如需代用, 需经有关部门分析、研究, 同意后由技术
部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。 二、生产管理制度 生产管理是公司经营管理重点, 是企业经营目标实现的重要途径, 生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合理利用公司人力、物力、财力资源, 进一步规范公司管理, 使公司生产持续发展, 不断提高企业竞争力, 特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据, 是生产管理的最高准则。 1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。 公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作, 时刻树立效率意识、 质量意识、安全意识。 2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识, 以思促管, 防止管而不化; 要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单, 看清客户的每一点要求, 防止盲目生产。 4、生产管理人员明确客户要求后, 应立即通知准备生产资源( 包括材料、工具、模具) 5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料, 暂时不急的产品先不领料, 保证生产车间物流流畅, 避免生产资源积压在车间影响车间生产, 交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。 6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》, 记录当天实际完成的生产
生产管理流程程序
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文件编号 KH/CX 2018-01
编制： 曾小弟 审核：
批准：
实施日期：2012.09.12
第一条：为了加强公司内部各方面的沟通和交流，增进相互之间信任和了解，更好地形成政 通人和的工作局面，促进各项工作有序有效地顺利开展，合理利用公司人力、物力、财力资 源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，不断提高企业竞争力，特指定本流程。 第二条：生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物 流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。 第三条：本制度使用于公司全体生产、技术人员、各管理人员和其他相关人员。 第四条：生产过程管理是生产控制的重点，是保证生产受控的重要手段，是降低资源损耗的 必要措施。合理利用生产资源，合理调配生产人员，保证及时生产的先进管理办法。 第五条：生产过程管理是公司各级管理人员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。公司各 级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、质量意识、安全意 识。 第六条：生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而不 化；要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 第七条：生产、技术管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求， 防止盲目生产。 第八条：各管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源（包括材料、工具、模具）。 第九条：生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生产 车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投 入生产。 第十条：车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以书 面形式向生产副总汇报。 第十一条：产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。 第十二条：生产部长要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、通道是否顺 畅）、机器运转状况（机器或模具运转效率）、员工工作状况（员工精神状态、工作熟练程度）， 随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问题要及时向生产副总反 映。
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制度、规定、程序、办法等概念的区别 1、制度 最一般的含义是：要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，人们依靠制度来衡量自己的行为。制度并不是只限于经济,许多情况下，制度也是某一领域的制度体系，如我们通常所说的政治制度、经济制度、法律制度和文化制度等。 制度是企业的法律，相当于宪法以及国家的各项法律，是代表企业（老板）意志的企业最高法令，格式需规范，合乎国家法律并体现公平公正原则，具有较高的严肃性，应当以公文形式发文。 2、程序 是指为进行某活动或过程所规定的途径。程序是由序列组成的，为实现特定目标或解决特定问题采取的命令序列的集合。 程序一般指工作流程，譬如差旅费报销程序：员工填出差审批单——部门经理审核——领导审批——财务借款——报销由财务部审核——领导审批，即为一简单的程序。 3、规定 是对某一事物做出关于方式、方法或数量、质量的决定。 规定是规范性公文中使用范围最广、使用频率最高的文种。它是领导机关或职能部门对特定范围内的工作和事务制订相应措施，要求所属部门和下级机关贯彻执行的法规性公文。 规定是局限于落实某一法律、法规，加强其项管理工作而制定的，具有较强的约束力，而且内容细致，可操作性较强。 规定和制度类似，但一般以临时性的较多，多数是针对临时发生的情况而制定的规定，有时效性。 4、办法 是国家行政主管部门对贯彻执行某一法令、条例或进行某项工作的方法、步骤、措施等，提出具体规定的法规性公文。 办法的特点 （1）办法的法规约束性侧重于行政约束力。 （2）办法的条款都具体、完整，不能抽象笼统。
5、规范 规范的基本定义：对于某一工程作业或者行为进行定性的信息规定。 主要是因为无法精准定量的形成标准，所以，被称为规范。 6、流程 就是多个人员、多个活动有序的组合。它关心的是谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。这些活动一定是体现企业价值的。 7、标准 （1）衡量事物的准则：技术标准实践是检验真理的唯一标准。 （2）本身合于准则，可供同类事物比较核对的事物：标准音、标准时。8、条例 作为文种意义是党的最高领导机关、国家最高行政机关，国家和地方立法机关，用来对机关、团体的组织、职权、工作、活动及成员的行为，对某一重大的事项办理做出比较全面、系统、原则的规定的法规性文件。（《新应用写作》）是国家机关制定或批准的规范性文件的名称之一。用于规定比较长期实行的调整国家的政治、经济和文化等方面的准则与要求，或用于某一机关的组织、职权以及某些专门人员的任务和权限等内容的规范类公文。 9、指南 原意指向南方，引申为指导等含义；比喻辨别方向的依据。
生产车间管理制度（草案） 第一章总则 第一条为确保生产秩序,保证各项生产正常运作，持续营造良好的工作环境，促进本公司的发展，结合本公司的 实际情况特制订本制度。 第二条本规定适用于本公司整经车间、经编车间、勤 务杂工。 第二章员工管理 第三条工作时间内所有员工倡导普通话，在工作及管理活动中严禁有地方观念或省籍区分。 第四条全体员工须按要求佩戴厂牌（应正面向上佩戴于胸前），着装符合生产作业安全要求：女生不得穿高跟鞋、 精心整理
拖鞋、裙子，不得着披肩发，进入生产车间需束装整理；男生不得裸背、穿影响作业的奇装异服。 第五条按时上、下班（经编车间参加班前会须提前5分钟到岗），不迟到，不早退，不旷工，遇事要请假。严禁代打卡及无上班、加班打卡。违者依《考勤管理制度》处理。 第六条工作时间内，车间班长、员工工和其它管理人员因工作关系在车间走动，其他人员不得离开工作岗位相互窜岗，若因事需离开工作岗位须向班长申请委托他人看守机 台后方能离岗。 第七条上班后半小时内任何人不得因私事而提出离岗，如有私事要求离岗者，须事先向班长申请，经批准方可离岗，离岗时间不得超过15分钟。 第八条车间内遇上公司来宾或公司管理层领导参观 精心整理
巡察时，班长应适当问候或有必要的陪同，员工照常工作，不得东张西望。集体进入车间要相互礼让，特别是遇上客人 时，不能争道抢行。 第九条禁止在车间吃饭、吸烟、聊天、嬉戏打闹，吵嘴打架，私自离岗，窜岗等行为（注：脱岗:指打卡后脱离工作岗位或办私事；窜岗:指上班时间窜至他人岗位做与工作无关的事），吸烟要到公司指定的吸烟区进行。 第十条任何人不得携带易燃易爆、易腐烂、毒品、浓气味等违禁物品，危险品或与生产无关之物品进入车间。 第十一条不得将餐饮用具放置在设备上，防治漏电、杂物掉入生产设备中，造成不良后果。 第十二条保管班组的辅助工具，下班时及时收集、清盘，防止遗失。对工具的维护保养工作，要细致。 精心整理
制度与程序文件的区别 浏览次数：133次悬赏分：0 |解决时间：2011-8-26 08:17 |提问者：匿名 最佳答案 制度是公司为了员工规范自身的建设，加强考勤管理，维护工作秩序，提高工作效率，经过一定的程序严格制定相应的制度，是公司管理的依据和准则。公司管理制度大体上可以分为规章制度和责任制度。规章制度侧重于工作内容、范围和工作程序、方式，如管理细则、行政管理制度、生产经营管理制度。责任制度侧重于规范责任、职权和利益的界限及其关系。 程序与程序文件·程序是为完成某项活动所规定的方法；·描述程序的文件称为程序文件。 回答时间：2011-8-12 14:49 |我来评论 向TA求助 回答者：笑笑师伯|十三级采纳率：51% 名人达人 擅长领域：企业管理 参加的活动：暂时没有参加的活动 提问者对于答案的评价： 非常感谢!
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金典家具厂生产加工流程 一．生产流程 1、店面把规的订单交与厂有关负责人员审查后，订单要一式二份交予各个工段生产负责人员并作留档。 2技术人员拆单：把每件家具“拆”成若干零部件，精化到每个组件并以图样形式交予生产人员并作留档， 这是将订单转化为生产最关键的一个程序。“各店面的订单集中到工厂之后，加工人员要把每一件家具拆分为各种规格的零部件，并有做记录，每块板材必须达到相应的要求， 3、工厂排产：按效率最大化原则安排生产（合理使用劳动资源，做到知人善任，引进岗位竞赛制度，岗位奖励制度，关键工序要配备技术过硬的操作人员）。 总而言之，就是按照效率最大化的原则，对每个订单的生产工序、做时间系统化的安排，准备上生产线。 4、车间生产：柜体：加工人员开料——封边——钻孔(设计图纸每道工序必须持有一份，严格安工艺图纸加工）要遵守自检；互检之原则及时发现加工过程中的质量问题！（对发生质量问题的工序，
要实行问责制） 技术人员拆单打印组件图留档并做出相应的工序单，复查签字认可——→生产负责人员将组件图和工序单从技术人员处领用并签字，然后将组件图和工序单下发到每个工序—一一线人员生产从负责人 员处领用组件图和工序单签字 5、车间包装：打包柜体、门板组件要做到轻拿轻放避免磕碰，以减少因此产生橱柜的瑕疵。 6、仓储：打包后的橱柜组件，要摆放的井井有条。所有的组件打包完毕，必须分门别类，，比如门板区、橱柜区、衣柜去……还有配件区、饰品区，都一一整装待发。配件的包裹里，主要是每件橱柜所需的五金配件，出厂安装前必须标明订单号、客户姓名、产品名称、送货地址； 7、按需发货：生产，实现零库存 仓库里每天都要吐故纳新，定制橱柜的理念就是‘客户需要什么，我们就生产什么’，必须按需生产，基本实现成品库存为零。 二管理制度与实施的具体细则 工作和休息时间 1 、工作时间夏季早7:30--11：30时；下午12:30--17:00时。冬季8：00--11:30时；下午12：00--17；00时。
生产管理流程程序
文件编号 KH/CX 2018-01
编制： 曾小弟 审核：
批准：
实施日期：2012.09.12
第一条：为了加强公司内部各方面的沟通和交流，增进相互之间信任和了解，更好地形 成政通人和的工作局面，促进各项工作有序有效地顺利开展，合理利用公司人力、物力、财 力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，不断提高企业竞争力，特指定本流程。
第二条：生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包 括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。
第三条：本制度使用于公司全体生产、技术人员、各管理人员和其他相关人员。 第四条：生产过程管理是生产控制的重点，是保证生产受控的重要手段，是降低资源损 耗的必要措施。合理利用生产资源，合理调配生产人员，保证及时生产的先进管理办法。 第五条：生产过程管理是公司各级管理人员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。公 司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、质量意识、安 全意识。 第六条：生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管 而不化；要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 第七条：生产、技术管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要 求，防止盲目生产。 第八条：各管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源（包括材料、工具、模 具）。 第九条：生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证 生产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立 即投入生产。 第十条：车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务， 以书面形式向生产副总汇报。 第十一条：产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。 第十二条：生产部长要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、通道是 否顺畅）、机器运转状况（机器或模具运转效率）、员工工作状况（员工精神状态、工作熟练 程度），随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问题要及时向生产 副总反映。
制度和流程的关系文件集合 （一） 一、制度和流程，是企业发展不同阶段的不同选择。 很多企业在创立之初没有制度，因为规模小、人员少，一切都在领导的掌控之中，凡事只要领导拍板就可以了。当企业达到一定规模时，管理者无法亲自照看到企业的每一个角落，于是就有了制度。而流程则是在制度的基础上，强调激发人的积极性与创造性，通过持续的改进，进而把事情做得更合理、效率更高、成本更低。 大家都知道有个经典故事叫“和尚分粥”，说的是几个和尚住在庙里，天天要分一大桶粥，但是每天都不够分。一开始抓阄决定谁来分粥，每天一轮，于是一圈下来，他们只有在自己分粥的那天是饱的。后来推举德高望重德的人来分粥，于是强权产生了腐败，大家开始挖空心思去讨好他，出现了不正之风。再后来组成分粥委员会，剩下的人组成分粥评审委员会，相互攻击扯皮下来，吃到嘴里的粥全是凉的。最后想出的办法是轮流分粥，但分粥的人要等到其他人挑选完后，拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每个人都尽量分得均匀，就算不完全公平，大家也只能认了，这个可行的办法就是所谓的“分粥制度”。我们可以看到，按这个制度分粥和尚们固然相安无事，但也显然无益于团结。等到下次又要分什么东西的时候，领导（主持）只好再制定出一个什么“制度”出来。大家试想一下：如果按庙里和尚的人数定量下米做粥，粥做好了以后由指定的人用等量的容器分粥，再由相关的领导（主持）进行必要的监督，这样就形成了一个合理、顺畅的“分粥流程”，分粥也自然就变成了一件轻松容易的事情了。企业也是一样，制度一方面规定了员工的工作内容，另一方面规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。制度必须对员工在什么岗位上要做什么事情都规定得十分严密，否则就会因为没有约束和限制而导致随意而为，最终会产生什么样的工作成果将无法预料。所以，为了保证企业的运行不出偏差，我们就只好制定一套又一套的制度来管理和规范我们的企业。但也不可否认，制度在看护企业的同时，在一定程度上也限制了企业，使企业失去一定的活力。因此，在今天“知识经济”和“以人为本”环境下的企业，经过了长期制度管理的员工其素质与行为已得到全面提升，仅仅依靠制度管理，已不能满足企业的发展需要，尤其是来自外部的激烈竞争，和来自内部员工对知识和事业的渴求，光有“制度的堤坝”做保障不行，还必须用“流程的河流”来理顺走向。 二．流程和制度，是对立统一的灵魂和躯体。 运用流程管理的方法去改善企业管理制度，首先要弄清流程和制度的关系。应该说，二者之间既有区别，又有联系，是对立统一的关系。制度往往强调“做了某一事情的后果的处理方法”，其内容是一种奖惩的规定，彼此之间相对独立；而流程则强调如何将输入有效地转化为输出，强调“如何去把一件事情做得更好”，前面例举的“分粥制度”与“分粥流程”就说明了两者的区别所在。 形象地说流程管理与制度管理，流程就像河流，流程管理就像河道梳理，而制度就是巩固河道的堤坝。如果要治理河流——即业务流程，就应该用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度的堤坝来巩固梳理成果，如果只是加固堤坝而不注重河道梳理，河流总有一天会泛滥成灾的。 流程是制度的灵魂。如果制度不能反应流程，就像失去了方向，它的执行肯定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。企业管理中常会遇到“法不责众”情况，如果频繁出现这种情况，就说明一个制度或规定是不合理的，而不合理的地方往往是它相关的流程与实际情况不符，使得业务流程出现“两张皮”的现象。 三．制度和流程，是企业两种不同管理文化的融合。 将流程管理的思想融入制度管理之中，或者用制度去支撑和保证流程得以运行，不是通过简单的组合就可以实现的，二者的融合不仅体现在做事的方式上，也体现在企业管理文化