企业战略管理的实质
企业战略管理一词最初是由美国学者安索夫在其1976年《从战略计划走向战略管理》一书中提出的。其一般定义是：企业的高层领导为了保证企业的持续生存和不断发展，根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。这种谋划和指导是一种动态的过程，是一种连续不断的决策流，也是一种从计划到实现的行为流。
与企业日常的经营管理相比，战略管理主要涉及企业的方向性问题，如经营领域的选择、产品方向的变更、企业规模的扩大、发展多角经营等，是有关企业未来发展的全局性谋划和决策。经营管理则相对简单，企业只是在产品方向既定的情况下组织好产品的生产和销售，有一套比较稳定的规章制度和程序可循；战略管理追求企业长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力。经营管理则主要追求眼前的经营成果和利益；战略管理以不确定、不连续的经营环境为前提，注重监控企业外部环境变化，制定有效的战略计划，利用有限的经营资源，保证企业在动荡的环境中生存发展。经营管理是以稳定的经营环境为前提，重点放在日常生产经营活动上；实行战略管理，要求高层管理人员具有战略头脑和眼光，对外部环境的变化不仅要能迅速作出反应，更重要的是能对这种变化进行预测，体现出“现时决策的未来性”。经营管理则比较“现实”，只是对某种环境变化作出临时性反应。
由此可见，企业战略管理具有以下特点：（1）企业性。它是对整个企业的发展全局进行的管理。（2）长远性。它着眼于企业的未来，一般要考虑5—10年甚至更长。（3）稳定性。战略管理涉及的内容都是属于全局性、方向性的，而企业的战略一经制定，就具有相对的稳定性而不能朝令夕改，除非发生制定该战略的基础条件发生了重大变化，否则是不能随意改变的。（4）应变性。战略管理具有根据企业内部条件和外部环境的变化，适时加以调整，以适应变化的特征。（5）竞争性。战略管理能够提高企业的市场竞争能力，在未来的市场竞争中占据有利地位，不断扩大企业的市场占有率，战胜对手，保证企业的生存和发展。
分析和研究企业经营条件
任何企业都是在一定外部环境中利用一定的内部条件来从事生产经营活动的。因而，要实施战略管理，首先就必须深入地分析和研究企业经营的外部环境，客观地评价企业自身。对于企业而言，外部环境是企业生存的基础，既为企业的生存和发展提供了机会，同时又可能在变化过程中为企业经营造成某种不利的威胁。因而，要利用机会，避免威胁，企业就必须认识和熟悉外部环境，了解并把握其变化的一般规律。企业的外部环境包括宏观环境和特定经营环境（企业的目标市场）两大部分。对企业影响较大的宏观环境因素主要有政治法律、经济、科技、社会文化和自然环境诸方面，其中经济环境是最重要的因素。政治法律环境主要是要熟悉国家的法律法规和政策，以捕捉企业发展的机会。分析经济环境则要考虑全国和相关地区的居民收入水平、通货膨胀走势，货币供应量和利率水平、产业结构变化、原材料及能源供应等。技术环境的考察主要有专利保护、新产品开发、新技术的推广、使用及其发展趋势、政府及行业的研究开发支出情况。社会文化因素中的居民教育程度和文化素质、审美观点、宗教信仰、风俗习惯以及自然环境中的地理位置、资源状况等也是不可忽视的方面。特定经营环境亦即企业的目标市场，它是企业服务的具体对象，直接影响着企业的经营活动，是与企业的产品和劳务密切相关的环境因素。对于一个企业来说，由于自身资源的限制，并非所有的市场机会对其都具有同等的吸引力，它无法同时也不可能向市场内所有消费者提供其所需要的产品和劳务。因而，企业在进入市场之前，就必须深入了解市场的特点及对自身的影响，如市场资源的控制、市场容量及饱和度、消费购买群的类型及其地域分布、需要爱好和购买行为特征、同行业竞争者的数量、竞争手段和强度等。由于目标市场的选择直接关系到企业的市场占有率和盈利，所以对企业特定经营环境即目标市场的分析历来是企业战略管理的重要内容。
如果说对外部环境的分析重在知彼，对企业内部条件的分析则是一个知己的过程。企业内部条件是企业组织结构、企业资源、企业文化和企业管理状况等要素的总和。如果企业内部组织机构设置合理，运转效率高；企业资源充足，又能得到充分利用；企业文化能够适应市场竞争的需要；企业经营能力强，能够得心应手地解决各种难题，无疑该企业至少在内部条件上占有优势。作为企业家，只有既了解外部环境的机会与威胁，又熟悉内部条件的优势和劣势，才能制定出成功的战略。
确定企业的总体成长战略
企业在确定战略目标之后，接着就是如何选择最佳途径加以实现的问题，即所谓总体成长战略。企业总体成长战略有三种类型：
1.密集性成长战略（intensive growth strategy）。适用于现有市场和产品尚未被利用的潜力企业，密集性成长战略所能采取的措施有三：
（1）市场渗透。即通过促销增加现有产品在现有市场上的销售量，如增加老顾客的购买数量；突出产品特色，从竞争对手中争取顾客；采取广告等促销活动，吸引潜在的新顾客等都是市场渗透的方式。
（2）市场开放。指企业把现有产品在新市场上推出，通过开辟新市场来扩大销售额。其主要形式是在新地区或国内外增设新的销售网点，开辟新的销售渠道；扩展消费购买群，并辅之以广告等各种促销方式来达到在新市场上扩大现有产品的销售。
（3）产品开发。即企业在现有市场上推出新产品，或改良旧产品（如增加花色、品种、规格、型号、改进包装、增加服务），增加新的更多的特性和质量，以更好地满足顾客需要，扩大销售。
2.一体化成长战略（integrative growth strategy）。如果企业具备下列条件，则适宜采用一体化成长战略。第一，企业所属的产业部门有很广阔的发展前途；第二，企业直接组织原材料的开发与产品的深度加工或销售可以提高企业的获利水平。一体化成长战略有三种可能的方式，即后向一体化、前向一体化和水平一体化。
（1）后向一体化。是企业经营业务向原材料、备品配件生产供应方面扩展，即通过收购，兼并若干供应来源，拥有和控制原来的供应系统，实行“供产”一体化。如钢铁公司决定自办矿山，直接组织矿石的采掘，这便是后向一体化。
（2）前向一体化。前向一体化与后向一体化相反，是指企业经营业务向最终产品的生产销售方面扩展，即通过收购、兼并等手段，对其产品的加工和销售单位加以控制甚至拥有，亦即控制甚至拥有其分销系统，实行“产销”一体化。如钢铁公司直接组织机械制造与销售。（3）水平一体化。亦称横向一体化，即企业收购、兼并处于竞争地位的同种类型的企业（同行业中的企业），以扩大生产规模，提高产品生产能力。
3.多角化成长战略（diversification growth strategy）。所谓多角化成长，是指企业摆脱单一产品经营的格局，使经营范围扩展到多种产品和市场领域。多角化成长的条件是企业的能力足以适应在别的行业或产品上出现的机会。多角化成长也有三种可能的方式进行选择：
（1）同心多角化。就是企业在现有技术的基础上，发展不同产品或系列产品，以同一圆心向外扩展业务经营范围。例如，一家电冰箱生产企业利用原有的技术设备增加空调、冰柜、冷冻机的生产。
（2）水平多角化。企业采用新的技术、工艺、设备来发展新产品，着眼于能充分利用现有的市场，如天然气公司增设燃具、热水器生产线，以向原有用户增供配套产品。
（3）混合多角化。亦称全方位经营，是指将企业经营领域扩展到与原先完全没有联系的产品生产和销售上去。如美国国际电报电话公司同时兼营旅馆业，西尔斯百货公司同时兼营快餐等。
案例（一）：没有疲软的市场，只有疲软的产品（华为） 从我国现实情况看，多数企业研发投入仅占当年销售收入的1%左右，而且还不固定。只有华为、联想等极少数高科技企业研发投入接近当年销售收入的10%。如华为集团近50%的人从事研发工作。华为始终坚持走自主创新的道路，坚持高科技产品高投入的制度，坚持以客户需求为导向，坚持科研人员的收入与科研成果挂钩的政策。采用“农村包围城市”的迂回战略，先进入非洲和亚洲国家的市场，然后再打入欧美发达国家的市场，1996年华为的产品进入非洲、亚洲等国家的市场，2001年销售额仅3亿美元。1998年进入欧美市场，2003年销售额仅3亿美元，却彻底改写了中国企业不能向欧美市场出口高科技通讯产品的历史。2007年的海外销售额达到115亿美元。2010年达到280亿美元。2013年销售收入达到2200亿元。现在华为集团的销售收入有2／3来自于国际市场。已经成为全球第二大通讯设备商。一，科技工作的特点：投入高，风险大，成功率低。 二，产品科技贡献率不高的原因： 1、科技与经济严重脱节，存在“两张皮”的现象； 2、企业科技人才相对不足，转化科研成果，关键取决于企业科研人员的能力与水平的高低； 3、科研投入不足； 4、急功近利、急于求成的心态 三，华为的成功对我国企业的启示是： 1、要高度重视技术研发工作； 2、要有容忍失败的宽容精神； 3、研发新产品要以市场需求为导向，鼓励科研人员创新； 4、要使科研投入制度化； 5、要完善分配制度，鼓励多劳多得。 6、要有战略性思维，“重结果，轻过程.” 7、采取“先易后难”的迂回战略。 案例（二）：树从根生，人由心发（蒙牛）见书本8页 一九九九年，牛耕生离开了养育并培养他多年的伊利公司，与他一起离开伊利公司的有300多人，牛耕生依靠这批人成立了蒙牛公司。 蒙牛公司成立初期是百废待兴，困难重重，公司对外宣传做的广告牌被人砸了，内部的生产也是开开停停，资金紧张，人才匮乏，设备落后，面对这些困境，牛耕生为了避免与伊利发生正面冲突，制定了“三个凡是”的政策。即凡是伊利建有奶站的地方，蒙牛不建；凡是伊利建有销售网站的地方，蒙牛不建；凡是与伊利发生利益纠纷的事情一律相让。他还不请自到，参加伊利的庆祝大会，说的是声泪俱下：“我把最美好的年华奉献给了伊利，在这里流过的泪，趟过的汗，洒过的血，比在蒙牛多得多”！ 牛耕生把“财聚则人散，财散则人聚”作为自己的“座右铭”，并且制定了五个不如“的政策，即在“工资、住房、股份、小汽车、办公室”五个方面都不如他的副手，因此也有人称他为“五个不如”董事长，正是靠着这种“吃亏是福”的草根管理理念，牛耕生带领他的团队不仅走出了困境，而且使企业走向了良性发展的快车道。 根据案例回答以下问题： 1、牛耕生为什么对外制定“三个凡是”，对内制定“五个不如”的政策？ 2、什么是战略性思维，主要包括哪些内容？ 牛耕生对外制定“三个凡是”，对内制定“五个不如”的政策是因为： 第一，企业发展初期，稳定人心是第一位的。
简答题1-16 题（2*5′=10） 1、企业的潜在能力主要包括哪几个方面内容？ 1）核心能力；2）增长能力；3）快速反应能力；4）适应变化的能力。 2、如何界定企业使命？ 所谓企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 3、战略失效的原因。 导致战略失效的原因有以下几个方面： 1、企业内部缺乏沟通。 2、战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。 3、战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大的缺口。 4、用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守。 5、公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。 6、企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。 4、企业核心能力是什么？有何特点？ 核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。 具有三个方面的特征： （1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值； （2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势； （3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。 5、投资组合分析方法有哪些？如何选择？ 6、公司战略有哪些特点？ 纲领性、全局性、风险性、挑战性 7、战略实施主要包括哪些内容？ 8、横向一体化能够为企业带来的战略利益有哪些？ （1）获取规模经济。（2）减少竞争对手。（3）扩张生产能力。 9、实施重点集中战略存在的风险有哪些？ 答：实施重点集中战略的风险有：（1）当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，企业受到很大冲击；（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更重点集中的战略；（3）产品销量变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，成本优势得以削弱。 10、简述影响战略选择的行为因素有哪些？
第一章 1.什么是战略管理 答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略管理的性质是什么 答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。 二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。 三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。 3.战略管理的特征 答：1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性 3. 战略管理具有纲领性 4. 战略管理具有抗争性 5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员 6. 战略管理涉及企业资源的配置问题 7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性 4.战略管理包括哪些基本过程 由确定企业使命到战略环境分析战略选择及评价再到战略实施及控制 案例分析： 1统一企业为什么能获得快速发展首先对市场预测的转却性，认为食品的需求量会增多，一这个来制定企业战略，实现企业目标，然后通过大量资金的投放张强市场老大，同时产品多样化，覆盖全行业，全面的进入食品市场，其次，技术的创新与外国先进的零售业的合作打破传统的销售方式，全面快速的攻占台湾市场，最后根据市场的变化灵活调整企业的战略分配企业资源， 2.你对统一的发展道路有何评价其经验对中国大陆地区企业有哪些借鉴作用 答：规模大型化，覆盖全行业----产销一体化，从渠道开拓---成长多元化突破本行业---经营国际化，全球性扩张，统一内发展道路，在企业的发展过程中，根据市场需求的变化，
企业战略管理复习提纲 单选（2’*5），多选题（3’*5），简答题（10’*3），论述题（20’*1），材料题（25’*1） 第一章战略管理导论 ?战略：就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动 ?战略的特点（5P理论）： 战略是一种计划（Plan）（计划学派） 战略是一种模式（Pattern）（学习学派） 战略是一种定位（Position）（定位学派） 战略是一种愿景/期望（Perspective）（企业家学派） 战略是一种计谋（Ploy）（权力学派） ?战略管理：“企业战略管理是依据企业内外环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程”。 企业战略管理过程模型 ?有效的战略: 两个目的——发现现有优势→←创造未来优势 ?有效的战略管理：坚定的承诺，科学的决策，迅速的行动 ?竞争优势（competitive advantage）：是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造更多的超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。 ?利益相关者：能够影响企业的愿景和宗旨，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营绩效拥有主张权的个人或群体。 资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者 利益相关者关系可以成为竞争优势的来源
战略思维模式：产业组织模式（I/O ） 战略思维模式：资源基础模式（RBV ） 外部环境·总体环境·行业环境·竞争环境 有吸引力的行业 ·该行业的结构特点预示着它能带来超额利润 战略设计 ·选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略 资产和技能 ·实施所选战略所需的资产或技能 战略实施 ·选择战略行动以有效实施所选战略 超额利润 ·赚取超额利润 1. 研究外部环境，尤其是行业环境 2. 选择超额利润潜力巨大的市场 3. 找出此行业赚取超额利润所需的战略 4. 发展或购买实施战略所需的资产和技能 5. 利用公司优势（发展或购买的资产和技能）实施战略 资源 ·企业生产过程的投入 能力 ·将众多资源结合起来运用以完成一项任务或活动的能力 竞争优势 ·企业在经营表现上超越竞争对手的能力 有吸引力的行业 ·利用公司资源和能力能够发掘出机会的行业 战略设计和实施 ·采取能够获取超额利润的战略行动 超额利润 ·赚取超额利润 1. 找出公司资源，研究其对于竞争者而言的优势与劣势 2. 确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手 3. 确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势 4. 定位于有吸引力的行业 5. 选择能使公司最大限度利用其资源和能力来发掘外部环境机会的战略 第二章 外部环境分析 2.1 外部环境的构成 外部环境分析的步骤和目的 2.2 宏观环境分析：PEST 模型（详细看PPT ）
第一章：导论 1、21世纪企业战略管理面临哪些挑战？ 全球化、技术创新（技术进步和扩散的加速、信息时代的到来）知识经济、企业伦理 2、什么是战略管理？特点？ 战略管理：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。（网搜） 企业战略：就是企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析基础上，对企业的发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。（书上对“企业战略”的定义） 特点：长期性、全局性、范围性、适应性、不确定性 3、战略管理的任务？ 确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩效评价、执行监测和战略调整；实现战略目标。 4、战略管理的过程？及其关系 战略分析、战略制定、战略执行、战略控制 战略分析是战略管理的基础性工作，战略制定、执行、控制是战略管理的基本任务 5、利益相关者是指哪些人？三种类型的利益相关者如何对组织产生影响? 资本市场利益相关者：股东和主要资本提供者（其利益满足，则投资继续支持企业，若利益无法满足，对企业表示不满、抛售股票） 产品市场利益相关者：顾客、供应商、社区、工会（购买、提供产品、企业的外部环境） 组织利益相关者：管理人员、非管理人员（非管理人员对稳定的工作的要求、工作环境的要求、管理者个人职业抱负导致“短期行为”。正是由于优秀的战略管理者存在，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地 第二章：企业使命与战略目标 1、怎样理解企业使命、愿景与战略目标的关系？
战略管理案例讨论的心得 一、对企业管理的认识 在一个学期的企业战略管理的学习中，在老师的带领下，我懂得了企业战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。战略管理是对企业最全面、最重要以及最高层次的管理。有着传统职能管理所没有的优越性，战略管理1.强调全局性，要求对企业以企业的全局或总体为对象，根据企业总体发展的需要制定。2.战略管理的主体是企业的高层管理人员。下级员工积极参与支持，但是高层领导者有着较高的概念技能，能够统观全局，对战略所实施的资源具有分配权。3.战略管理从时间上看具有长远性。它是在企业未来较长时间内进行的统筹规划。虽然是以当前的外部环境与内部条件为出发点，但是这一切是为了更长远的发展。5.战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。6.战略管理是以企业的资源和能力为基础的，并对二者经行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。7.战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。 随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲。中国自从加入WTO之后并随着更多领域的开放，年轻的中国企业在机遇与挑战并存、优胜劣汰的激烈竞争环境下迅速成长。但是，中国的市场环境已经今非昔比，企业要永续发展比非易事！数以万计的企业，由于缺乏战略意识，经常想一艘无舵之船，随风飘摇、无家可归，难以驾驭外部世界的风风雨雨的潮起潮落。 一个企业如果想长久地发展，想建立百年企业，如果不建立科学的、规范的战略管理体系，它在市场的竞争中就没有长久的持久的竞争优势，纵然有很强的市场竞争地位，但是还是盲从的，企业战略是航标，是指南针，确保方向性不会错。如果一个企业没有科学的战略眼光，必然会导致管理的陈旧、市场增长的缓慢。我们学过的汤姆森和斯特克兰方法也告诉我们，一个企业虽然有很强的竞争地位，如果市场增长速度很慢的话，在采取相关的措施不利后，只能采取放弃与清算战略。 “三年发展靠机遇，十年发展靠战略”，一个只想赚一些钱的企业只要抓出一次好的机遇就足够了，但是对于一个想在十年时间内连续取得成功的企业，没有正确的战略指引是非常困难的。因此，对于想谋求长远发展的企业，建议必须重视战略管理。 二在小组中的作用以及学习心得 但是，最为重要的是，我懂得了该如何对企业案例的进行系统地分析，我记得在第一堂课的时候，老师要求我们: 一、熟悉案例 1）总体了解（企业的发展史、所处环境以及为什么会出现这个问题） 2）具体了解
企业战略环境分析 企业: 易初莲花 小组: 兔八哥组 组长: 赵青青 组员: 王海燕夏彬 马静静陆佳 宋疏雨周成 周彬彬
易初莲花战略环境分析 一. 宏观环境分析 (PEST分析法) 1、政治因素 一方面，对于所有准备投资的工商企业来说，投资地区的政治稳定是需要 首先考虑的因素，如果社会处于动荡之中，即使该地区具有较好的商机，企业 出于安全考虑一般也不会进行投资，在这一点上大型连锁超市也不例外。而徐 州市目前政治清明，社会稳定，经济发展迅速，非常适合大型超市的发展。 另一方面，由于大型超市的竞争能力强、商圈半径大，这类超市的开办会 极大地影响周边的商业格局，也会给当地带来诸如失业、垄断等一系列问题， 所以大型超市每开到一地往往会受到政策甚至是法律的严格限制。近期，对于 新劳动法实施对劳动力密集型的超市连锁业的影响，《新劳动法》实施后，对 超市连锁业确实带来了一定的人工成本压力。 加之近两年来，超市物价持续上涨，国务院常务会议已经明确了四项政策 措施来抑制当前的物价上涨，徐州市更是鼓励超市推出便宜蔬菜，物价部门 已经拟定了发给各大超市、卖场的政策提醒函，要求其明码标价、规范定价， 不哄抬物价、串通涨价，近期将开展专门的价格检查，如果发现价格违法行为，将给予严厉的处罚。另外，徐州物价部门还鼓励各大超市从承担社会责任的角 度出发，推出价格惠民的大众菜。这样给超市行业的利润带来了很大的影响。2、经济因素 2008年4月，我国CPI创8.5%新高，徐州市也是同期增长。CPI高位运行 对超市行业起到了推动作用，其主要表现为两方面：一方面，CPI走高，进价
和销售价格同时上涨，在毛利率不变的情况下，毛利额能够实现增长；另一方面，消费者有买涨不买落的心理，价格上涨，消费者购买冲动也会加强。CPI 走高对行业的发展起到了一个正面的拉动作用。 一般大型超市能否生存取决于当地的人均收入水平和消费市场状况。如果 该地区人均收入水平低，失业率高，消费市场低迷、萎缩，将会直接影响大型 超市日后的经营业绩。此外，人口规模也是决定一个地区整体购买力水平的重 要因素，而徐州地区人口众多，经济发展很快，大型超市的发展空间很广阔。 最后，交通设施状况和人均汽车保有水平也同样决定了大型超市开业后客 流量的大小，这关乎企业的经营业绩和具体经营模式的选择。徐州的交通设施 状况还是比较令人满意的，能够保证正常的超市物流的需求；而徐州的汽车保 有水平也是相当可观，这足以提供足够大的客流量。 3、社会因素 大型连锁超市在扩张过程中也会受到社会环境的影响，其中包括当地的民 风民俗、购物习惯、人口因素等等。 首先，因为大型超市作为零售企业直接为广大消费者服务，所以经营活动 必须要适应当地居民的购物习惯；其次，由于企业的大部分员工都从徐州本地 招聘，因此在管理风格方面要做出相应的调整；最后，因为大型超市经营的多 数商品需要在当地采购，所以与供货商的合作方式也要入乡随俗。 随着社会经济的发展，居民收入增加，消费水平提高。在宏观调控和经济 内在动力的推动下，徐州市城乡居民收入稳步提高，消费质量和消费层次进一 步提升，这些都有力地刺激了消费需求。在以易初莲花为核心的经济商业圈里，人口密集，社区众多，同时有着中国矿大坐落在一旁，这使得易初莲花周边拥 有了大量的常住人口，而且交通便利。周边居住小区的集聚为易初莲花带来了 大量的顾客。加之有中国矿大的存在，使得易初莲花的顾客总体文化素质较高，所以对商品的质量要求也较高。 4、科技因素
我国中小企业战略管理存在问题分析 一、中小企业战略管理问题概述 （一）中小企业战略管理的内涵 中小企业就是指从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，营业收入2000万元及以上为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。1这类企业目前在我们国家大量存在，并成雨后春笋的态势不断发展壮大，在我国经济发展中逐步居于主要地位，影响国民经济的发展。 战略管理是管理科学中一个较新的分支。战略管理就是制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术与科学。战略管理包含方方面面的内容，主要有市场营销、财务与会计、企业内部管理、生产与运作等多个方面。战略管理通常包括三个方面：战略制定、战略实施、战略评价，因此构成一个整体的部分缺一不可。 （二）中小企业的战略管理相关研究概述 随着国家对中小企业的不断重视，中小企业的战略管理也越来越系统化完善化，学者的相关研究也在不断完善。学者们作了大量有关中小企业战略管理方面的研究，并取得了丰厚的研究成果。这些研究从不同的视角对中小企业战略管理问题进行了分析，如：20世纪60年代美国著名管理学家钱德勒《战略与结构-工业企业史的考证》拉开了对中小企业战略管理研究的序幕。在此基础上学者们不断深入，得出了许多新的观点，这些核心思想是中小企业战略管理的基础。20世纪80年代初，中小企业的战略管理又被提到了一个新的高度，由原先的经典战略变为了竞争战略，是战略管理史上的一个大跨越。同时这个时期的中小企业发展特别迅速，在竞争战略的引导下，优先考虑内外部环境，使中小企业发展得到了新的契机。近些年来，随着科学技术的不断发展，战略管理体系也在不断完善。这一阶段的研究要求中小企业从自身资源和能力出发，发挥自己的优势，进行资源整合，得到最优匹配。同时也从中小企业战略制定的影响因素展开了分析，认为影响企业战略制定的因素有很多，首当其冲的就是内外部环境的因素。对中小企业战略环境的分析的重要性有所提高，注重行业整体分析。 二、我国中小企业战略管理现状 （一）我国中小企业战略管理现状 我国中小企业在发展过程中，呈现良好的态势，增长速度迅猛，但是随着经济的不断发展，每年因经济危机亏损面临倒闭的中小企业也不再是少数，因此中小企业的发展现状仍面临严峻的挑战。究其原因，是因为这些企业缺乏战略管理 1江宁，《我国中小企业的定义和现状》，《经济论坛》，2007年第19期
企业战略管理简答题 1.企业战略管理的步骤 答：（1）企业外部环境分析（4）确定企业战略目标 （2）企业内部条件分析（5）企业战略方案的评价与选择 （3）确定企业的使命与愿景（6）企业职能部门策略（7）企业战略的实施与控制 2．竞争对手存在的好处 答：（1）增强竞争优势（2）改善产业结构（3）协助市场开发（4）扼制新进入者 4.为什么同一行业不同企业具有不同成本 答：（1）工资不同(5)规模经济和经验曲线不同 （2）生产水平不同(6)营销不同 (3)原辅材料供应不同(7)管理水平不同(4)基本技术和生产设备不同 5.啤酒和白酒取得关键成功的因素 答：白酒： （1）顾客需要什么——高中档优质酒； （2）公司如何在竞争中保持优势——名牌战略； （3）公司要想取得成功必须做什么——加强市场营销管理及其他管理。常见的关键成功因素： （1）技术：科研能力、生产工艺和生产过程、创造性的改进、专有技能等；（2）制造：生产效率高、很高的固定资产利用率； （3）市场营销：强大的批发分销商、自己的分销渠道和网点、产品线和可供选择的产品很宽 （4）其他：良好的公司形象或声誉、有利的设施或选址、以及政府政策。 6.企业战略目标制定的原则 答：关键性原则、平衡性原则、易懂性原则、权变性原则、系统性原则、可行性原则、挑战性原则、定量性原则。 7.集中战略实施的条件 答：（1）目标小、市场存在且足够小； （2）目标小、市场竞争对手不试图开发； （3）实力弱但又有某种能力优势； （4）能凭借产品的差异性防御挑战者。 8.水平一体化发展战略实施的条件 答：（1）规模的扩大可以提供很大的竞争优势时； （2）企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才； （3）竞争者经营不善而发展缓慢或停滞 10.导致战略失败的常见错误 答：（1）对竞争环境判断失误(4)受制于组织结构（2）不合时宜的假设前提(5)管理指控（3）盲目扩张自损价值(6)领导失效 3、战略失效的原因。 导致战略失效的原因有以下几个方面： 1、企业内部缺乏沟通。 2、战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。 3、战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大的缺口。 4、用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守。 5、公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。
江南大学现代远程教育2013年上半年第二阶段测试卷 考试科目:《企业战略管理》第五章至第八章（总分100 分）时间：90分钟 一．单选题：（本大题共8 小题，每小题1分，共8分）。1．战略管理者选用最多的战略) ( C B．防御战略C．发展战略A ．稳定发展战略 2．经营风险较小的战略是(A )。 B．稳定发展战略．防御战略C．发展战略A 3．公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务的战略是)。B( ．纵向一体化战略．多样化战略CA ．稳定发展战略B 4．)。充实现有生产线是为了填补存在的A( A ．产品线缺口B．分配缺口C．竞争缺口
)。5．风险最小的进入国际市场的策略是A( A ．出口进入 B ．合同进入C．投资进入 6．企业走向国际化经营的最高阶段是)。C( B ．积极出口、许可证贸易和在国外投资经营。A ．非直接出口或特殊项目出口 C．全方位的跨国生产和销售在波士顿矩阵中，给企业带来最大现实经济利益的产品属于( A) 产品。 BA ．金牛．明星C．幼童 8．在波士顿矩阵中，需要最大现金流量，但同时具有很好发展前景的属于)产品。B( B．明星CA ．金牛．幼童 二．判断题：（本大题共8 小题，每小题 2 分，共16 分） 1. 奉行稳定发展战略的公司都集中于单一产品或服务。对 2.纺织企业兼并服装厂是纵向一体化中的后向一体化。错 3.如果企业对交易关系的依赖程度高(资产专用性高)的话，交易费用也会高，但是一体化后将带来的新增成本会少，因此企业将选择购买战略。错 4.最无吸引力的防御战略是放弃战略。错
5. 按照战略方案实施的先后顺序，顺次运用各种相关战略是战略组合中的顺序组合。国际经营 环境的分析目的在于谋取国际竞争优势。对 6.合资经营是风险最大的进入国际市场的方式。对 7.集中化战略对中、小型企业来说可能是最适宜的战略。错 8.对 三．多选题：（本大题共8 小题，每小题2 分，共16 分）1．以下哪些方法都属于发展战略的类型。(BCDE) C．纵向一体化DA ．抽资转向B ．同心多样化．集中于单一产品或服务E．复合多样化 2．(基本竞争战略包括。)ACD A ．低成本战略 B ．多样化战略C．差异化战略D．集中化战略E．一体化战略 3．企业进入国际市场的合同进入方式包括)。CDE( E．许可证贸易D．特许经营A ．合资经营B ．独资经营C．合作生产 )。4．防御战略的具体形式有ABCE( A ．抽资转向 B ．调整C．放弃D．兼并E．清算
湖南涉外经济学院本科毕业论文（设计） 题目 作---者 学院 专业 学号 指导教师 二〇年月日
摘要 随着国家政策的推行和社会经济发展的变迁，房地产行业近些年变化剧烈，许多小型房地产公司颇有种风雨飘摇的态势。在这种情况下，万科依旧保持着稳定的增长态势和发展速度。本文通过对于万科企业的建立和发展过程进行描述，以万科的几项经典项目为例简要讲述万科在企业发展过程中的数次战略变革，对万科的战略进行分析，最后得出从万科战略当中得到的启示。 关键词：万科；战略；启示
Abstract Along with the changes of national policy and the development of social economy, the real estate industry in recent years, dramatic changes, many small Real Estate Company is a precarious situation. In this case, the Vanke still maintained a stable growth and development speed. In this paper, through the establishment and development of China Vanke is described, with several classical projects Vanke for several strategic change were briefly about Vanke in the process of enterprise development, the diplomatic strategy to carry on the analysis, finally draws inspiration from diplomatic strategy. Keywords: Vanke; strategy; enlightenment
中小企业战略管理现状及分析 随着学习科学进展观活动的持续深入，按照"活动"领导组的安排，市中小企业局分组深入县区和部分中小企业进行了调研。通过调研，同步全市中小企业在进展战略治理模式上存在如此或哪样的缺陷。而今由西方国家引起的金融危机正席卷全球，各国贸易封锁日趋加重，我过东南沿边沿海地区贸易出口型企业近半数纷纷关闭过听产，内陆中西部地区专门象朔州依靠煤炭工业“一枝独秀”的能源型都市，同样受到了严肃的冲击和考查。面对危机，我市中小企业必须持续加大战略谋划和战略治理，才能更好地镇定应对，迎接挑战，从而持续地提升战略治理的能力。 一、中小企业战略缺陷和根源 1、中小企业的战略缺陷的特点 一是认识不高，意识淡薄型。许多企业认为，战略是国家经济的一部分，是政府的情况，企业专门是中小企业只有是国家经济的一个小分子，只要一发经营，按照政府的要求做就足够了；还有企业认为战略是大型企业和国有垄断企业的专利，中小企业连生存都成咨询题，还讲什么战略。 二是经济不够，能力不足型。许多企业差不多认识到战略治理的重要性，还制定了企业的进展战略、经营战略或者叫长远规划、近期目标，但是由于缺乏能力和体会，使战略反反流于形式，并没有经企业竞争力带来预期的成效。
三是一哄而上，重复建设型。调查发觉，最典型的确实是奶站建设。一个，全村养奶牛不足200头，产奶牛不达120头，产奶量前后不达5000斤，全村就有4个奶站，什么古城站、蒙牛站、伊利站、雅士利站。形成了站多奶少，狼多肉少，恶性竞争的哄战局面。 四是机专营、依靠政策型。 五是投资不够，先天性营养不足型。 六是科技含量低，租放经营型。 七是矿产资源型。 2、中小企业战略缺陷产生的根源 我国中小企业在改革开放和建立社会市场经济体系并与国际接轨过程应运而到社会的认同和重视。由于县最初由社队企业、乡镇企业、民营企业、国有中小企业改变而形成，构成中小企业主体规模小，涉及的创业广泛、地理布局分散、科技含量低、短平快项目多，因此企业的核心竞争力弱、投资风险高、成低、进展空间窄等，一但遇到挑战或政府性调整总有部分或相当部分企业要倒下，确实是更根源来讲要紧是中小企业缺乏战略支撑。“人无远虑、必有近忧”，企业的进展依旧如此。 二、中小企业如何战略治理 任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在猛烈的市场竞争中以生存，同时持续进展壮大。我市中小企业若想取的长足进展，必须持续提升战略治理能力和水平。 （一）中小企业战略的制定与选择
简答题1－16 题（2*5′=10) １、企业的潜在能力主要包括哪几个方面内容？ １)核心能力;２)增长能力;３）快速反应能力；４)适应变化的能力。 2、如何界定企业使命? 所谓企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 3、战略失效的原因。 导致战略失效的原因有以下几个方面: 1、企业内部缺乏沟通。 2、战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。 3、战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大的缺口。 4、用人不当,主管人员、作业人员不称职或玩忽职守。 5、公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。 6、企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。 4、企业核心能力是什么？有何特点? 核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。 具有三个方面的特征： （1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值; （2)核心能力是竞争对手难以模仿和替代的,故而能取得竞争优势; (３)核心能力具有持久性,它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。 5、投资组合分析方法有哪些?如何选择? 6、公司战略有哪些特点？ 纲领性、全局性、风险性、挑战性 7、战略实施主要包括哪些内容? 8、横向一体化能够为企业带来的战略利益有哪些？ （1)获取规模经济。（２）减少竞争对手。(3）扩张生产能力。 9、实施重点集中战略存在的风险有哪些? 答:实施重点集中战略的风险有：(１）当顾客偏好发生变化,技术出现创新或有新的替代品出现时，企业受到很大冲击; （2）竞争者打入了企业选定的目标市场,并且采取了优于企业的更重点集中的战略;(3）产品销量变小,产品要求不断更新,造成生产费用的增加，成本优势得以削弱。 10、简述影响战略选择的行为因素有哪些?
三、案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 （1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外 事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。 企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。 （3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 （1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。 （4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？ 答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。 第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ▲★案例分析 2俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人认为，牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。
企业战略管理试题及答案 一、单项选择1、战略管理是企业管理理论。A、市场营销B、职能管理C、最高层次D、经营管理2、对企业高层管理人员而言，能力最为重要。A、技术能力B、人际关系能力C、学习能力D、思维能力3、是企业总体的、最高层次的战略。A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略4、主要涉及具体作业性取向和可操作性的问题，涉及决策问题的时间跨度比较短。A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略5、战略管理的主体是A、企业高层管理人员B、企业中层管理人员C、企业基层管理人员D、企业所有的管理者6、行业不同生命周期阶段市场发展最快的阶段是A、幼
稚期B、成长期C、成熟期D、衰退期7、企业战略管理的目的A、加强内部管理B、拓展市场空间C、提高环境适应能力D、保证计划的实施8、具有较高销售增长率和较低的相对市场占有率的业务是A、问号类B、明星类C、金牛类D、瘦狗类9、目的性强、效率高，特别适宜制定产品开发战略、市场营销战略等特殊战略的战略制定的方法是A、自上而下的方法B、自下而上的方法C、上下结合的方法D、战略小组的方法10、所谓厂商技术性壁垒是指A、控制关键的投入品B、独家拥有专用设备C、有政府给予的产品专卖权D、拥有极大的市场占有率11、一个公司收购其产品供应商的行为属于A、横向收购B、不相关收购C、纵向收购D、恶意接管12.下列不属于职能战略的是A、研发战略B、人力资源战略C、市场营销战略D、收割战略
13.企业购买它的一个或多个竞争对手的战略是以下哪种战略A、有价值的能力B、独特的能力C、难以模仿的能力D、不可替代的能力）15.下列不属于企业基本竞争战略的是A、成本领先战略B、差异化战略C、集中化战略D、一体化战略二、判断1、不同类型的企业所需要的战略层次会有所不同。2、经营单位战略和总体战略涉及的管理层都是企业的高层管理人员。3、对企业总体环境的分析可以采取PEST分析法。4、处于成熟期的行业进入壁垒很高。5、企业的核心竞争力是企业所特有的，并且竞争对手难以模仿。6、战略联盟各个合作企业之间通过契约联结，关系松散。7、稳定性战略就是不增长战略。8、实施成本领先战略不具有风险性。9、企业战略选择行为不受企业对外界依赖程度的影响。10、现金牛产品应该采取扩张性的发展战略。三、名词解释1、规模经济2、集中化战略3、向前一体
企业战略管理 用波特的五力模型来分析你所熟悉的某一个行业的竞争状况。 康师傅所在行业五力模型分析 一、五力模型简介 波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源: 1.供应商的议价能力2.购买者的议价能力 3.潜在进入者的威胁 4.替代品的威胁 5.来自在同一行业的公司间的竞争 二、你要分析的那个行业简介 康师傅控股有限公司一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上巿。目前最大股东为顶新(开曼群……便食品及饮品集团”。 1、行业状况分析（1）产业发展前景广阔方便面因具有方便、安全、美味、优质、价廉等5大特征，自1958年问世以来，经过48年的发展，已成为全球仅次于面包的第二大主食产品。2005年，我国共生产方便面460亿包，产值达326亿元。（2）产业壁垒小方便面行业技术含量不高，进入壁垒较低；同时资金壁垒也比较低，需求投入的启动资金要求不高。较低技术壁垒和资金壁垒，使得这个有限的市场一时间涌入大量的竞争者，共同瓜分这个日渐饱和的市场。（3）产业吸引力一般从成长指数来看，方便面市场虽然品牌众多，但是各品牌间成长指数的差异并不十分明显，大多数品牌在100左右徘徊，并且相当一部分品牌的成长指数都小于100，即他们处于下滑状态，这证明该市场的成长空间已经十分有限。 2、方便面市场（1）市场需求量大据大概统计，2003年全球方便面的消费量为652.5亿份，其中大约1 3是被中国消费掉的，年人均消费21份。2005年全球消费量约为857亿包，其中中国消费量460亿包。市场潜力巨大，（2）市场潜力巨大，潜在威胁也大中国方便面市场潜力大，可能会面临外国的一些著名跨国食品公司收购国内方便面企业从而通过其现有的渠道与知名度抢夺中国市场中低端市场竞争激烈。（3）中低端市场竞争激烈，高端市场仍需待进一步开发目前方便面产品的竞争主要集中在中低端市场。 虽然在这10年快速成长后，方便面市场已趋于饱和，利润有所下滑，但由于方便面的进入壁垒较低，市场的潜力也大，所以整个行业还是有一定的吸引力。在未来方便面企业会面临着许多新加入的竞争对手。 三、具体分析（五个方面） 1、识别现有竞争者: 据业内统计，中国现有的300多家方便面生产企业中，有实力的企业只有15家，竞争仍只集中在低端市场，而且集中度非常高，仅康师傅和统一两个品牌就占据了整个市场份额的60%。目前东南亚地区的方便生产商主要来自以下几个国家和地区：中国：今麦郎（河北）、隆尧中旺、白象（河南）、国华（河南）、斯美特（河南）、华丰、五谷道场、福满多台湾：顶新国际集团（康师傅、福满多）、统一集团韩国：农心集团日本：日本日清食品珠式会社 2.主要竞争者的竞争方式和状况::（1）建立品牌效应。健全分销渠道网络（2）扬长避短，走差异化战略统一采取“避开主道，包抄两厢”康师傅（3）进行品牌延伸，提高市场占有率顶新集团推出了低价品牌----福满多对抗康师傅（4）趋利避害，走集中化战略农心辛拉面走高端路线谋得自己的一席之地 综上分析，目前行业的品牌竞争者可分为三大集团第一集团是：康师傅、统一和龙华第二集团来自日清，农心，福满多，华丰波动两位第三集团则来自以今麦郎、好劲道和公仔为代