二、区域市场策略规划
区域经理要把市场做起来，一定要有很好的规划。
1.目标市场的科学规划与竞争策略选择
目标市场的科学规划
根据市场的潜力和容量大小，可以把市场分成好市场和差市场；根据区域市场竞争能力的强弱，可以分为优势市场和弱势市场。按照这两个维度划分，可以将市场分成以下四种类型。
图1 目标市场的科学规划
区域市场的竞争策略选择
区域经理在区域市场上一定要懂得运筹帷幄，不是每个分市场都需精耕细作——利基市场精耕细作，发展性市场逐步滚动发展，竞争性市场逐步渗透，开发性市场找经销商跑马圈地，才能使资源得到有效配置。
利基性市场。利基市场的市场容量和潜力都比较大、有竞争优势。在利基市场上一定要做到：精耕细作，市场领先，坚壁清野，维护利基。
【案例】
欧普的渠道封杀
当年欧普有区域经理来报，指出TCL照明强占其深圳市场，渗透其网络，并给那些经销商优惠的进店政策。众所周知，深圳市场是欧普照明的口粮田，利基市场，
这种市场上绝对不允许像TCL照明这样的竞争对手存在，否则就会陷入价格战和促
销战，利基就会被破坏。
欧普照明给经销商设定一条件：如果不做TCL照明，欧普将多加四个展板，再给经销商两个点的返利，使其成为欧普的专卖店。
从案例可见，这就叫渠道封杀。对于利基市场，有挑战者，一定要把其封杀掉。利基市场上一定要建立自己的壁垒。
竞争性市场。竞争性市场的市场容量很大，潜力很好，也是好市场，但是竞争对手太强大。竞争性市场的运作策略是：差异定位，分割市场，积极渗透，有效牵制。
发展性和开发性市场。市场容量较小的市场可以分为两种情况：一是有竞争优势的发展性市场；一是无竞争优势的开发性市场。针对发展性市场，应该培育基础，滚动发展，提升品牌，巩固份额，同时尽可能扩大市场份额；开发性市场则见利见效，贴近跟随，有效拦截，分享市场。
要点提示
目标区域市场的分类：
①利基性市场；
②竞争性市场；
③发展性市场；
④开发性市场。
2.区域市场的产品策略规划
做好区域市场规划，接着要进行产品的组合设计，产品组合要遵循以下原则：贴近区域市场需求，明显的价值对比和差异化表现
贴近区域市场的需求来定位产品，了解该市场有多少竞争对手，每个竞争对手的主打产品是什么，自己主打产品的卖点是什么，一定要在卖点上跟竞争对手有明显的区隔，有不同的诉求，有差异的表现。
竞争导向与量利结合的战斗编队
在区域市场上形成战斗队形，一般而言，结合的战斗编队主要有以下类型：
第一，跑量，即要求高动销、高份额；
第二，挣钱，要求量利结合；
第三，打击竞争对手；
第四，高举高打树立形象、表现出品牌优势；
第五，形象性产品，陈列得很好，广告诉求，让别人感觉品牌高端，产品有差异，但是可能卖得不多；
第六，产品量利结合，差价多一点，主推挣钱，让终端有钱挣，让经销商有钱挣；
第七，有市场份额。之所以要有市场份额，是因为无法继续货铺，终端要动销，如果不继续销售，终端就会缺乏积极性，从而很难维持客情关系。
适应渠道细分与区隔，让经销商有利可图
产品渠道细分。各类型的产品要结合好，比较挣钱的产品往往流动性比较慢，跑量的产品性价比较高，流动性很强，这两者要互相搭配好。跑量的产品先要推出去，当网络的积极性很高、动销很顺畅时，再加入挣钱的产品，就会起到很好的带动效果。反之，如果只卖挣钱的产品，没有跑量产品，就会把渠道堵住。
产品渠道区隔。产品在区域市场不同渠道中的区隔。大卖场主推的产品、流动渠道的产品跟团购的产品，一定要进行有效区隔，否则一打价格战，传统渠道的价格体系就会崩盘。
把握运作节奏，建立移动靶优势
在区域市场上运作产品时，要把握三个步骤：
第一，单品突破。新进一个市场时，先要推大众化的产品，在区域市场主价格带动，相对于竞争对手有很高性价比优势的产品，跑量，先冲开网络。一铺货终端就卖，经销商就有积极性，终端销售者就有信心，从而就把网络打开。
第二，组合产品。把挣钱的产品放进去，把形象性产品放进去陈列，再把打击竞争对手的产品放进去，屏蔽对手，掌控终端，渠道才能很好地协同。
第三，细分覆盖。当网络张开，区域市场得到很好造势时，就要开始追求细分产品，比如做礼盒装、团购装，还可以推出中老年人专用、小孩专用的等，开始推细分产品。
3.区域市场的渠道规划
渠道策略的规划要领
广域覆盖和区域精耕相结合。比如中心市场要精耕细作，要多渠道覆盖，超市、卖场、流通、小店，包括团购和细分市场。对周边市场可能就做不了这么细，可以通过二批商进行批发辐射。
总经销和产品分销相结合。对于有很多产品的企业而言，在某地方找一个总经销，但由于经销商的实力有限，无法代理全部产品，就可以把一些细分的产品交给二批商做，将核心经销商做主打产品，细分产品交给另一个经销商做。既能实现区域市场的细分覆盖，又能管理好区域市场的价格秩序，防止渠道冲突；既有一个平台负责市场的统筹管理，又有专业性的经销商进行细分渠道和细分市场的覆盖，最终形成有效的渠道组合。
实现厂商价值一体化。优秀经销商是稀缺资源，在区域市场上，找对了经销商就成功了一半。核心经销商是厂家和商家共建的一个区域平台，应基于这个平台规划区域市场的终端和网络。通过这个平台，既可以实现区域市场的精耕细作，又有效地结盟当地的优秀经销商。
合理划分经销区域
对各级渠道，要合理划分其商圈。要了解每个经销商的特点，对经销商的网络进行梳理，划分好各渠道的领地范围，哪些经销商做城区的中心市场，哪些做外围市场，并按照渠道的专业性来划分经销商，比如做超市、做流通，或是做分销，形成统一的协调平台。
对于卖酒的区域市场，一般都会选择两三个经销商来操作：找一个餐饮运作能力比较强的专门做餐饮，一个KA卖场超市关系比较好、有导购员队伍、有促销推广能力的专门做卖场超市，再找一个能够辐射周边市场的做传统批发渠道，这三个经销商统一在区域市场的管理平台上，最终形成经销商的功能划分。
把握渠道运作的节奏