中国的绩效薪酬
作者： Eric Fiedler，翰威特咨询公司(Hewitt Associates)中国区经理
通过薪酬来激励员工既非新观点，也并非特别繁琐的工作。然而，这一看似相对简单的观点实际上并不"简单"。如何最大限度地通过薪酬来激励员工并最终改善企业经营结果对全球所有公司来说都无疑是一种挑战，这自然也包括在华公司。
员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一。薪酬可以有力地说明员工的价值及其对公司的重要性。制定明确的薪酬体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是至关重要的。不过，在绩效与薪酬之间建立起这一重要的纽带具有一定的挑战性，正因如此，许多公司的薪酬计划没能很好地发挥效用。
哪些因素导致绩效薪酬制度如此具有挑战性呢？常言道："简单的事谁都可以做！"有趣的是，许多公司都在实施绩效薪酬计划，但其效度却不甚理想。绩效薪酬涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各个方面。绩效薪酬是经营策略的职能之一，受文化、历史、政治及经济因素的直接影响。所以，绩效薪酬并非易事。
背景介绍
由于涉及到中国实情，要真正理解这一问题，很重要的一点是至少要对全球绩效薪酬发展趋势有一个基本的了解。或许首要的步骤应该是就"绩效薪酬"或"业绩薪酬"的确切含义达成共识。尽管众说纷纭，但下列定义似乎更能体现绩效薪酬的实质：
"绩效薪酬表明薪酬与特定业绩目标之间的直接纽带，该纽带关系可见诸于公司、团队及个人层次。"
绩效薪酬并非固定薪酬；员工必须在各业绩周期内通过自身的努力才能获取它。实际上，绩效薪酬是浮动的，通常需要按照一定的公式来加以计算。
如前所述，绩效薪酬并非新观点，它起源于工业化时代以前。最早的绩效薪酬记录包括收益分成种、利润分红及计件工资。创立者们非常关注这样一个事实，即，敬业的员工在企业经营成功的过程中将做两项工作：一、对那些通过传统薪酬计划无法获取的经营成果树立主人翁责任感；二、与公司共担风险，亦即，企业经营不善说明员工没有取得成功。
该道理延用至今。不过，绩效薪酬有了更加丰富的内涵。现在，人们更加理论化地分析浮动薪酬系统协助平衡资本与劳动力之间的潜在冲突的可能性。而20世纪末则更加强调营造和谐、有效的工作氛围。Adam Smith、Alfred Marshall及Karl Marx都提出了各自的观点。
事实上，Smith和Marx都认为计件工资体系是提高工作效率和改进绩效的方法之一。
上述观点息息相关，因为它们：一、促使人们了解绩效薪酬问题的范围；二、有助于确定和分析中国市场中存在的问题。事实上，尽管Smith和Marx代表着两种对立的思想意识，但二者对绩效薪酬的潜在功效却存在共识。这一点非常重要，因为尽管二者的世界观截然不同，但他们却都认为绩效薪酬有助于改善企业经营结果。
尽管学术性及理论性的争论引人入胜，但通常来说，企业并不急于采用该方式。20世纪70年代前夕存在着大量的绩效薪酬实例，不过，全球性经济的出现最终迫使许多公司寻求更强有力的竞争优势。
20世纪70、80年代，全球竞争要求企业重新评估过时的管理方案。这时，继续维持森严的等级制度和那些导致劣质产品的低效生产程序已不再是明智之举。尽管摆脱这一困境的方案决不仅限于员工薪酬，但其中一个重大变化就是广泛采纳绩效薪酬系统。各公司不再按工龄支付薪酬，相反，必须按绩效、质量、产量及最终成功来支付薪酬。而这些恰恰有力地推进了绩效薪酬系统的实施。从员工薪酬的角度来说，这恰恰促成了我们今天的成功。
理解其影响
人们常说，中国是个与众不同的国家，例如：中国有着光辉灿烂的文明史；中国是世界上最大的潜在市场；中国孕育着无限商机。不过，中国市场中也存在着许多其它国家所不存在的挑战。这是许多外资企业经过艰苦摸索而总结出的经验教训，这些经验教训也同样适用于人员管理，尤其是员工薪酬管理。
理解某全球型公司的薪酬计划的运作理论是一回事，而其在华实际运作则是另一回事。为真正理解中国的员工薪酬状况，我们必要首先真正理解相关的文化及历史影响因素。根据我们的经验，某些要素有助于公司评估如何最好地通过薪酬系统来促成预期的经营结果。这些因素亦可供任何希望在中国引进西式/合璧式绩效薪酬计划的跨国公司进行评估、测试之用。
历史
薪酬系统的历史发展趋势对绩效薪酬的可行性评估来说是至关重要的。通常，它们不但可以为了解员工最注意哪些类型的薪酬奠定基础，还可以告诫公司应该回避哪些问题。
为便于进行该项分析，我们通过分析下列当地薪酬方案的特点来分析近期中、西历史：
总之，中、西方公司的传统薪酬体系之间存在着重大差异。当然，各西方国家的薪酬体系也不尽相同。不过，上述对比却反映了这样一个事实：中方员工与西方国家同等员工的期望大相径庭。
文化
国家文化是分析绩效薪酬时所应考虑的另一要素，我们通常称之为"思维软件"。国家文化代表着该国国民所公认的一系列价值观。这些价值观不但可以直接影响到薪酬系统的设计与实施方式，而且还可以对员工的期望产生直接影响。
多年以来，人们针对国家文化这一议题进行了大量的调研工作。全球最著名的专家之一，Geert Hofstede博士，就"如何根据以下四个维度对比不同的文化？"这一问题进行了深入的分析与研究：
个人主义/集体主义：该维度内，员工把自己看成是个人或小组/团队成员。
·权力差距：该维度内，组织成员之间权力分配不均衡。
·回避不确定性：该维度内，员工感觉自己受到不确定状况威胁。
·阳刚型/阴柔型：该维度内的主导价值观包括社会成就、英雄主义、自主能力及物质成功(阳刚型)；或倾向于关系、照料、养育子女及天资(阴柔型)。
下表根据Hofstede文化维度模式，说明了中国文化在四个维度方面与几个主要西方国家的文化之间的对比情况。
尽管上述对比并没有具体列出各国一系列的个人行为，但Hofstede却为进行该项分析做了以下两项工作：一、为检验中国员工如何看待生活、自我，或更具体地说，薪酬问题，提供了纲要；二、促使公司了解源于西方文化的公司薪酬策略如何可以为中方员工所接受。
现状评估
当然，绩效薪酬在中国并非新观念。过去的数年中曾出现过多种绩效薪酬制度。始于20世纪80年代的农业"三包"责任制就是一种简单的奖金奖励制度。此外，计件工资制(Marx所提及的)在中国国有企业中也得到广泛的实施。但尽管如此，大多数中国员工仍未完全了解或接受绩效薪酬这一观念。在计划经济体制下，由于绩效奖金不必是浮动的，所以，人们难于树立高绩效意识。这一点，再加之前文所提及的其它要素，共同左右着中国员工对绩效薪酬的看法。
显然，外企在寻求采用绩效薪酬制度时需要克服许多障碍。尽管如此，我们仍认为绩效薪酬制度完全可以在中国取得成功。如前文所述，成功的关键在于理解文化与历史因素，以及这些因素如何影响到具有中国特色的绩效薪酬方案的设计工作。下表中列出了设计与实施工作中所应考虑的一些重要的影响因素。
关键问
历史及文化影响对计划设计工作的影响题
聘用关
终身聘用制；家长式管理；注重安全保障。员工或许会抵制绩效薪酬制的聘用关系。
系
目前，大部分在华外资企业都一致认为绩效薪酬制度既是可行的又是必要的，因此，他们正在努力实施绩效薪酬制度。翰威特咨询公司近期进行了一项调研，在接受调研的136家公司中，95家公司(70%)汇报说他们正在实施某种绩效薪酬方案，而在这95家公司中，50家(53%)公司汇报说他们根据个人业绩计划的完成情况发放奖金。上述数据表明，公司实施绩效薪酬制度已是大势所趋；1998年，仅有50%接受调研的公司汇报说他们实施浮动奖金制度。
尽管绩效薪酬制度日益盛行，外资企业在制定能够真正支持经营目标的计划方面仍面临着诸多挑战。某些公司成功地引进了量化标准(通常是财政数据)并将其与广义的奖金制度挂钩。然而，这是一种最简单的绩效薪酬方案，该方案在促成员工业绩与经营结果方面所发挥的作用微乎其微。为真正做到最大限度地发挥绩效薪酬制度的作用，必须将员工个人职责及业绩财政奖励相挂钩。
将薪酬与个人业绩相挂钩对大部分外企来说无疑是一种真正意义上的挑战。目前，大部分公司仍处于制定或调整其在华绩效薪酬方案的过程中，并且许多公司正经历着实施方面的问题。一些常见的问题包括：
确定业绩纽带
根据我们的经验，绩效薪酬计划必须与经营需求相挂钩。上文中的信息说明，薪酬方案必须考虑到员工的需求以及支持这些需求的文化与历史影响因素。当然，我们不会在本文中详细探讨绩效薪酬设计方案。不过，我们在中国评估或制定绩效薪酬方案时应注意下列要素：
结论
对许多外资企业来说，进入中国市场是当务之急。然而，诸如员工薪酬之类的重要的内部项目却常常被忽略了。某些公司将薪酬计划留给合资方去解决，而另一些公司则仅仅将其交由中方解决。结果导致这些公司没有最大限度地利用其花费在员工薪酬方面的成本。
越来越多的公司实施了绩效薪酬制度，这说明市场正在寻求改变那些过时的观念。然而，仅仅制定了绩效薪酬计划并不意味着达到了经营需求。如前所述，企业仍将面临着重大的挑战。其中的许多挑战与文化和历史影响因素息息相关。理解这些影响因素并将其与企业文化及标准相匹配对于建立绩效薪酬纽带来说是至关重要的。
最后，确立该关键纽带将是今后几年中外资企业所面临的主要障碍之一。当今的市场瞬息万变，人们的期望也迥然不同，总公司正在寻求在华投资回报。纵观历史，绩效薪酬系统对全球公司的经营结果产生了巨大的影响。现在似乎是在华公司运用绩效薪酬计划促成预期经营结果的最佳时机。
“亚洲最佳雇主”与非“最佳雇主”的显著差异在於，他们能够在异常激烈的市 场竞争中保持长期竞争优势。 无论透过哪个角度进行分析，最佳雇主的绩效通常优于其它 公司。2003年度亚洲最佳雇主调研结果进一步验证了翰威特 咨询公司进行的其它最佳雇主调研结果，亦即，最佳雇主能 够创造更加卓越的经营结果，这或许是最关键的调研结果并 且能够有力地说明应该遵照最佳雇主的操作方案。同时，调 研通过大量的资料说明为何某些公司得以成为“最佳雇主”，而其它公司则苦苦争取挽留优秀人才。 自上一次亚洲最佳雇主调研以来，公司赖以生存的人才市场环境每况愈下。亚洲最佳雇主透过制定“人本”型的管理方案与政策，赢得了巨大的人员投资回报。 例如，半数的亚洲最佳雇主认为他们已经拥有了实现经营目标所需的人才。但是，事实上，人才稀缺问题一直困扰参加亚洲最佳雇主调研企业的首席执行官并影响企业的持久经营能力。尽管如此，人员问题仍是重中之重。最佳雇主企业的领导者和经理们在经营的同时，愈发关注人员问题。 2003年度亚洲最佳雇主调研结果表明，最佳雇主： ?坚信人员是企业取得经营成功的关键因素； ?有力、有效地实施人力资源解决方案； ?制定经营决策和变革方案时，牢记员工利益。 此外，员工牢记为企业作出贡献。调研结果表明，最佳雇主的员工：
?尽职尽责； ?明确了解企业经营目标； ?行为模式与企业经营目标相符。 调研结果表明，亚洲最佳雇主与非最佳雇主的显著差异在於：他们深知为了确保持久经营能力，公司必需保持： ?客户关系：能够透过一如既往的关注客户服务，建立和培养关键客户关系； ?领导技能：能够吸引和留用优秀人才，确保人才供应； ?知识创造：能够营造开诚布公、标新立异的文化氛围，帮助创造新知识，促进未来发展和回报； ?知识储备：能够通过留用关键人才和进行有系统的学习，保留员工创造的知识； ?员工关系：能够维系良好的员工关系和工作环境； ?竞争优势：相比竞争对手而言，能够持续提高员工生产率。 首先，我们坚信最佳雇主完全理解“人员”是确立持久经营能力的关键所在。 具体而言，最佳雇主的基本特征包括六个方面。亚洲最佳雇主： ?重点突出、鲜明、简明、有效地与员工进行沟通； ?一如既往地培养最佳人才并进行相关投资，确保先导定位； ?聚焦核心事宜，免受干扰； ?尊重员工。确保员工对经营结果负责并积极表彰员工佳绩； ?激励和维持员工士气，争创佳绩； ?发扬企业文化的感召力，营造家庭式的环境氛围。 亚洲最佳雇主重点突出、鲜明、简明、有效地与员工进行沟通 如果员工明确了解工作目标，他们将更加尽职尽责。因而，调研旨在了解参加调研的企业中层管理人员与员工之间的沟通情况。调研结果表明，相比非最佳雇主而言，最佳雇主的首席执行官更加频繁、积极地传达经营目标与指标。最佳雇主中，87%的员工认为他们足够了解公司经营结果与经营业绩；而非最佳雇主中，43%的员工指出他们不知晓自己如何能够对企业经营成功作出贡献。 透过将上述统计资料与下述调研结果进行对比，许多道理一目了然： ?最佳雇主的首席执行官指出，他们向员工传达经营策略、经营目标和经营结果的频率平均达每年16次；而非最佳雇主的首席执行官每年只传达六次。相比而言，最佳雇主的首席执行官传达这些目标与结果的频率高出2.5倍。他们深知有效沟通的重要价值所在；
绩效管理体系方案及管理手册 九星印刷包装中心
?关于本管理手册 ? ?此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三部分: ? ?九星绩效管理概览 ?九星绩效管理操作指南 ?九星绩效管理工具 ? ?项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。 ? ?
?目录 ? ?关于本管理手册错误!未定义书签。 ?绩效管理系统概览错误!未定义书签。 ?什么是绩效管理？错误!未定义书签。 ?绩效管理的目的错误!未定义书签。 ?绩效管理体系的适用范围错误!未定义书签。 ?绩效管理体系的角色错误!未定义书签。 ?绩效管理系统如何运行？错误!未定义书签。 ?第一部分：公司目标的制定和分解错误!未定义书签。 ?公司确定和沟通目标错误!未定义书签。 ?公司目标的分解流程错误!未定义书签。 ?第二部分：个人绩效与发展计划阶段错误!未定义书签。 ?什么是个人绩效目标？错误!未定义书签。 ?制定绩效目标的原则错误!未定义书签。 ?绩效目标的例子错误!未定义书签。 ?第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段错误!未定义书签。 ?反馈与辅导的定义错误!未定义书签。 ?季度评审错误!未定义书签。 ?第四部分：年末绩效评估错误!未定义书签。 ?年末绩效评估错误!未定义书签。 ?下属进行的准备工作错误!未定义书签。 ?第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系错误!未定义书签。?附件 ?绩效管理系统工具 23 ?绩效目标计划表23 ?年中进度评审表26 ?年终业绩评估表27 ?绩效管理周期表29 ? ?绩效管理系统概览
职位评估因素评分法之基本原则 翰威特咨询公司 2001年2月
目录 职位评估概述 (1) 要素定义 (3) 要素评级 (6) 职位评估工作表 (10)
职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 ?简单明了 ?与职位相关 ?易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应与职位相关 ?因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供一种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。 因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。 总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。
集集团团成成立立职职位位评评估估工工作作机机构构为深入推进集团三项制度改革工作，全面建立集团职等体系，切实做好职位评估工作，集团于2007年6月28日成立了职位评估工作机构，包括： 一、集团职位评估领导委员会 （一）职责：作为集团职位评估工作的决策机构，主导、维护职位评估过程的客观、公正，整体检视、修正职位评估结果的误差、偏移，并负责审批集团总部及所属企业职位评估结果。 （二）领导委员会组成： 主任：高自民 副主任：李冰陈敏生 委员：孙启云曹宏张小东皇甫涵 肖娥 二、集团各级职位评估工作小组 （一）总部总监类职位、所属企业班子职位评估工作小组 1、职责：负责对集团总部总监类职位及所属企业班子成员职位进行评估。 2、人员组成：集团职位评估领导委员会成员。 （二）集团总部非总监类职位评估工作小组 1、职责：负责对集团总部非总监类职位进行评估，并将评估结果提交集团职位评估领导委员会审批。 2、人员组成：集团有关领导，集团各部门负责人。 （三）所属企业职位评估工作小组 1、职责：负责对所属企业职位进行评估，并将评估结果提交集团职位评估领导委员会审批。 2、人员组成：所属企业领导班子成员。 （四）集团职位评估管理工作小组 1、职责：负责集团职位评估日常管理工作，指导、组织所属企业开展职位评估工作，并负责对职位评估人员进行培训。 2、人员组成：集团人力资源部成员。 （项目组供稿） 集 集团 团职 职位 位评 评估 估研 研讨 讨会 会召 召开 开2007年7月3日上午9：00，集团职位评估研讨会召开，翰威特介绍了职位分析和职位评估的方法和步骤，与会人员进行研讨、练习。集团职位评估领导委员会成员、集团各部部长、有关人员参加。 7月3日下午，集团职位评估领导委员会在翰威特项目组的主持下，对集团总部总监类职位进行了评估，拉开了集团职位评估工作的序幕。 集团将于7月份，按分层、分级，由上至下，首先对总部所有岗位进行职位评估，最终建立管理、专业、技术和辅助四大门类的统一职等体系。 翰威特职位评估方法介绍 翰威特FLEXPoint灵点职位评估法，主要为：6个要素：知识与技能、影响与责任、解决问题与制定政策、沟通技巧、工作条件、行动自由度。 每个要素基本分13级（具体见后），每个要素的分值从20到200分，6个要素所占的权重可以根据企业战略和文化等特点进行设定。
职位评估 因素评分法之基本原则 翰威特咨询公司2001年2月
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职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 简单明了 与职位相关 易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： 因素应反映公司的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” 因素应为职位区分提供一种方法 因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。
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目录 职位评估概述 (1) 要素定义 (1) 要素评级 (1) 职位评估工作表 (1)
职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 简单明了 与职位相关 易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： 因素应反映公司的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”
因素应为职位区分提供一种方法 因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。
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关于本管理手册 此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三部分: 九星绩效管理概览 九星绩效管理操作指南 九星绩效管理工具 项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。
目录 关于本管理手册 绩效管理系统概览 什么是绩效管理 绩效管理的目的 绩效管理体系的适用范围 绩效管理体系的角色 绩效管理系统如何运行 第一部分：公司目标的制定和分解 公司确定和沟通目标 公司目标的分解流程 第二部分：个人绩效与发展计划阶段 什么是个人绩效目标 制定绩效目标的原则 绩效目标的例子 第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段 反馈与辅导的定义 季度评审 第四部分：年末绩效评估 年末绩效评估 下属进行的准备工作 第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系附件 绩效管理系统工具23 绩效目标计划表23 年中进度评审表26 年终业绩评估表27 绩效管理周期表29 绩效管理系统概览
绩效管理系统概览 什么是绩效管理 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流 程。在九星，绩效管理是一个包括“制定绩效计划”、“持续反馈与辅导及 季度评审“以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。 绩效管理的目的 帮助九星建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相联系， 促进公司整体目标的实现； 奖励员工为公司作出贡献，使员工获得工作成就感以激励和留住优秀员工； 建立健全内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资 源配置，吸引和留住公司所需要的人； 建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争 力。 提高公司的整体管理水平； 绩效管理体系的适用范围 高层，中层管理人员 专业人员 绩效管理体系的角色 所有员工逐步建立对自己的绩效和发展负责的意识与能力 根据部门/团队的目标制定个人绩效和发展目标 根据需要要求上级对自己的业绩给予反馈 保留有关于自己绩效的信息，同管理人员和主管人员进行交流管理人员同员工进行一对一的会谈，讨论并帮助员工制定绩效和发展目标提供持续的绩效反馈与辅导 定期进行公平的绩效评估 按时提供书面年度绩效评估 同员工进行一对一的会谈，反馈年度绩效评估的结果 高级管理人员 传达并解释公司战略目标、经营重点和绩效衡量的标准 绩效循环启动之前进行正式的沟通，并在以后的沟通中持续地反复强调 协助中层管理者制定部门目标并监督实施 为实现目标提供资源保证，包括为培训和发展提供必要的资源 人力资源部 协调、组织绩效管理循环的实施 对绩效系统进行维护、评审和调整 开展绩效管理培训，确保所有员工对绩效管理系统有明确的认识确保主管与所有员工在绩效管理过程中进行了一对一双向沟通确保公司的奖金、奖励性加薪和提升决定是公正统一的，确保劳资矛盾得到及时公正的化解
绩效管理基本方法 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。 年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。“如果辅导和反馈做得到位，在绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。”翰威特资深顾问Lucy.Zhou这样说。 分则一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。“把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。”Lucy.Zhou强调。
根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。“这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。”博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。
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?关于本管理手册 ? ?此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三部分: ? ?九星绩效管理概览 ?九星绩效管理操作指南 ?九星绩效管理工具 ? ?项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。 ?
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世界五大人力资源管理咨询公司之翰威特薪酬设计的因素评分法 Modified by JACK on the afternoon of December 26, 2020
评估评分法之 原则翰威特咨询公司 2001年2月
目录 职位评估概述.................................................................................................................................... 要素定义............................................................................................................................................ 要素评级............................................................................................................................................ 职位评估工作表................................................................................................................................
职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 ?简单明了 ?与职位相关 ?易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应与职位相关 ?因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供一种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。
翰威特薪酬与福利设计 TM 全面薪酬福利评估 全面薪酬调研指导手册 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 简介 在当今激烈的竞争环境中,制订合理的人力资源及薪酬决策必须凭借广泛的薪酬数据为依据。因此,数以千计的专业人力资源管理者在全面薪酬评估数据库中寻找所需要的数据。在过去的25年中,翰威特全面薪酬数据库赢得了世界上最为广泛的薪酬数据库的美誉。 凭借在全球范围内无可比拟的深度与广度,翰威特全面薪酬数据库使用统一的方法论评测薪酬中每一个组成部分,包括,基本工资、短期激励、长期激励、福利、特殊待遇和全面薪酬等。 本说明手册将对全面薪酬评估的流程及方法论、职位匹配的方法论进行说明。如 果你对翰威特全面薪酬评估有任何问题,请通过以下途径联系我们, –翰威特全面薪酬评估邮箱, TCMchina@https://www.doczj.com/doc/a519146660.html,
–翰威特全面薪酬评估热线电话,(8621)-2326 8070 Hewitt Associates i TCM Study Guide Book 目录 第一部分: 全面薪酬评估概述 1 第二部分: 职位匹配方法论 6 第三部分: 职位匹配快速指南 22 附录术语表– Hewitt Associates ii TCM Study Guide Book 第一部分: 全面薪酬评估概述 Hewitt Associates 1 TCM Study Guide Book 全面薪酬评估概述 全面薪酬评估是一个用来评测“全面”薪酬的统一的、专业的,并在全球范围内被广泛采用的方法,涵盖所有现金与非现金元素,包括福利、特殊待遇和长期激励等。,在当今全球化并日益复杂的人才市场中,全面薪酬评估为您提供了一个当您在做关键薪酬决策时,能够接触最本质信息的机会。 本章将对我们的调研流程做一个概述 调研流程 以下图表为简要调研流程, 第一步第二步第三步第四步 Step 2 Step 3 Step 4 Step 1 职位匹配会议评估报名数据收集数据检查确认 Planning Participant Job Matching Data Meeting Solicitation Meeting Collection 第七步第五步第六步报告发放及结果报告数据分析报告制作会 Step 6.1 Step 7.1 需要您参与的步骤 以下是对每一步骤的详细介绍, Hewitt Associates 2 TCM Study Guide Book
薪酬设计的方法与步骤 方法 运用市场调查资料 １．对“同行业比较”的理解 理论上来说，若是有足够的公司参与调查的话，“绝对同行业比较”是最理想不过的了，就是说参加的公司或都是保健食品，或都是易耗消费品，等等。但目前还未形成这种气候，甚至有相当多的中国公司没有参与调查。 实际做法是，目前在几个大城市如广州、北京及上海，顾问公司一般把企业分为代表处，工厂或设有工厂的公司两大类，再分为技术型和非技术型，具体视样本多少而定。 在一家公司里，有很多职位是通用的，即是可以与其它公司类似职位相比较，如财务会计人员、文秘人员、人事管理人员、电工、司机、保安、厨师、仓管员，等等。 广州Ｂ公司生产及销售保健食品、饮料及药品，个别职位比如从事新产品开发的技术性较强的工作外，大部分职位可与消费品公司比较。事实上，哪怕是绝对同行业也有个别职位不大相同而难以比较的；即使是可比较的职位，若是样本少于３，也不显示在调查报告上（样本少于３，不能计算中位数而且保密性差）；这种情况下，则借用类
似职位的资料与公司内部情况作对比而定。 非技术型企业与消费品企业可视为同行业。技术型企业，只要是生产工艺比较接近、人员要求比较接近，其工厂可视为同行业。在某些情况下，听起来象是同行业，其实则不然，比如一家组装成套通信设备的通信公司与一家生产通信设备配件的通信公司，其实，可以这样考虑，若是其它类似公司里的大部份工作说明与自己的比较接近，可考虑为“同行业比较”。 ２．资料采用方法 基于以上情形，Ｂ公司可以采用广州其它消费品公司的作法。采用非技术产品及销费品的调查资料，对比分析后制作自己的系统。 系统建立方法 １．本公司与顾问公司的职位对比ＪｏｂＭａｔｃｈｉｎｇ 比较二者的工作说明ＪｏｂＤｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ及该职位在组织结构中的位置，以顾问公司的职位为标准职位，确定本公司的各个职位相当于那一个标准职位。 ２．调查资料分析 近来，我们给一家消费品公司做了薪酬及福利系统。资料如下：广州拓培人力资源顾问有限公司的广州地区《薪酬福利调查报告》，薪酬及福利资料截止日期为２０００年４月１日。
首创置业 绩效管理规程 2002年9月
目录 第一部分总则 (3) 一目的 (3) 二释义 (3) 三基本原则 (3) 四适用对象 (4) 五绩效管理权限 (5) 六绩效管理内容及频次 (5) 七绩效评价等级标准 (6) 第二部分部门/子公司绩效管理 (7) 一释义 (7) 二绩效管理内容及频次 (7) 三部门/子公司绩效考核程序 (7) 四、部门/子公司绩效考核流程图 (9) 第三部分个人绩效考核 (10) 一释义 (10) 二考核方式 (10) 三考核内容和频率 (10) 四个人绩效考核结果分布 (11) 五个人绩效考核程序 (12) 六个人绩效考核流程图 (14) 第四部分绩效考核结果使用 (15) 一. 释义 (15) 二. 绩效结果与绩效工资发放 (15) 三. 绩效改进计划 (16) 四. 薪资调整 (16) 五. 员工发展档案 (16) 六. 晋/免职 (16) 七. 权限说明 (16) 八. 有效时间 (17) 第五部分附录:考核用表 (17)
第一部分总则 一目的 1.核心目的 为了建立和优化首创置业公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理控制手段，提高过程管理的能力；为了促进薪酬管理动态、持续的发展，提高薪酬管理的激励作用；为实现员工与首创置业公司的共同发展创造良好的人力资源管理环境，保证首创置业公司的市场竞争能力的提升和战略目标的实现——特制订本方案。 2.基本目标 2.1通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体 战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能 力。 2.2通过绩效管理流程运作提高过程管理控制能力，提升管理水平，使公司 的管理基础与业务发展相适应。 2.3通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人 职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 2.4在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成开放、 参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。 2.5依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才 脱颖而出的人力资源管理体制。 2.6通过个人薪酬与公司、部门、个人业绩分层挂钩的方式，促进公司整体 业绩的改善与提升及团队合作精神的形成。 二释义 通过对首创置业公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对部门和个人的工作过程及产出进行综合评价。 三基本原则 1.公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、
高管薪酬调研（2012年度）介绍 介绍高管薪酬研究（2012） 怡安翰威特的薪酬研究（2012年）为跨国公司（MNC），地方国有企业（SOE）和当地民营企业（POE）在中国市场的迎合。研究的重点是研究和分析的做法和价值补偿，长期激励，福利和额外补贴在这些公司中的最高级别行政职位。它的目的是提供一个完整的画面，各参与公司高管如何支付。 的调研参与企业研究参与者 研究会邀请跨国企业（MNC），地方国有企业，地方民营企业和中国上市公司参与中国的存在。 研究将涵盖一般产业公司专注于消费品行业，医药与医疗器械，高科技，保险和共同基金。 调研时间安排学习计划 调研企业邀请，报名和注册2012年6月-2012年7月 参与研究的邀请，报名和注册2012年6月至2012年7月 问卷发放和信息收集2012年7月-2012年8月 问卷调查和提交信息2012年7月至2012年8月 数据清理，分析和报告准备2012年8月-2012年9月 数据清理，分析和报告准备2012年8月2012年9月 报告发布和结果分享会2012年10月 报告发布和成果共享研讨会12年10月
研究覆盖职位回补平仓研究 怡安翰威特高管薪酬调研提供100多个高管基准职位，这项研究将提供超过100个执行基准位置。 级别：行政职务包括：1）高管（N），谁是执行组织中的最高水平; 2）领导小组（N-1），直接向高管和3）高级管理人员，向领导小组报告。典型位置的例子如下： 升最高领导（ N ）：董事长，总裁，首席执行官，董事总经理，总经理等 负责人（N）：董事会，总裁，首席执行官，董事总经理，总经理董事长组（N-1）：CXO，副总裁（VP），副总经理（DGM）等 升高级管理职位（ N-2 ）：职能负责人，部门总经理，总监等高级管理人员的位置，卜头（N-2）：功能头，功能主任，系主任等 功能：基准位置设置不同的功能领域，如综合管理，销售，财务，人力资源等。 组织/职位结构示例：样品组织和岗位结构
中国的绩效薪酬 作者： Eric Fiedler，翰威特咨询公司(Hewitt Associates)中国区经理 通过薪酬来激励员工既非新观点，也并非特别繁琐的工作。然而，这一看似相对简单的观点实际上并不"简单"。如何最大限度地通过薪酬来激励员工并最终改善企业经营结果对全球所有公司来说都无疑是一种挑战，这自然也包括在华公司。 员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一。薪酬可以有力地说明员工的价值及其对公司的重要性。制定明确的薪酬体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是至关重要的。不过，在绩效与薪酬之间建立起这一重要的纽带具有一定的挑战性，正因如此，许多公司的薪酬计划没能很好地发挥效用。 哪些因素导致绩效薪酬制度如此具有挑战性呢？常言道："简单的事谁都可以做！"有趣的是，许多公司都在实施绩效薪酬计划，但其效度却不甚理想。绩效薪酬涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各个方面。绩效薪酬是经营策略的职能之一，受文化、历史、政治及经济因素的直接影响。所以，绩效薪酬并非易事。 背景介绍 由于涉及到中国实情，要真正理解这一问题，很重要的一点是至少要对全球绩效薪酬发展趋势有一个基本的了解。或许首要的步骤应该是就"绩效薪酬"或"业绩薪酬"的确切含义达成共识。尽管众说纷纭，但下列定义似乎更能体现绩效薪酬的实质： "绩效薪酬表明薪酬与特定业绩目标之间的直接纽带，该纽带关系可见诸于公司、团队及个人层次。" 绩效薪酬并非固定薪酬；员工必须在各业绩周期内通过自身的努力才能获取它。实际上，绩效薪酬是浮动的，通常需要按照一定的公式来加以计算。 如前所述，绩效薪酬并非新观点，它起源于工业化时代以前。最早的绩效薪酬记录包括收益分成种、利润分红及计件工资。创立者们非常关注这样一个事实，即，敬业的员工在企业经营成功的过程中将做两项工作：一、对那些通过传统薪酬计划无法获取的经营成果树立主人翁责任感；二、与公司共担风险，亦即，企业经营不善说明员工没有取得成功。 该道理延用至今。不过，绩效薪酬有了更加丰富的内涵。现在，人们更加理论化地分析浮动薪酬系统协助平衡资本与劳动力之间的潜在冲突的可能性。而20世纪末则更加强调营造和谐、有效的工作氛围。Adam Smith、Alfred Marshall及Karl Marx都提出了各自的观点。 事实上，Smith和Marx都认为计件工资体系是提高工作效率和改进绩效的方法之一。
世界五大人力资源管理咨询公司之翰威特薪酬 设计的因素评分法 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
职位评估 因素评分法之 基本原则 翰威特咨询公司 2001年2月
目录 职位评估概述 (1) 要素定义 (3) 要素评级 (6) 职位评估工作表 (10)
职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 简单明了 与职位相关 易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： 因素应反映公司的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” 因素应为职位区分提供一种方法 因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。
依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。 因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。 总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。
Hewitt Associates LLC 绩效管理体系方案及管理手册(草稿) 九星印刷包装中心
关于本管理手册 此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三部分: 九星绩效管理概览 九星绩效管理操作指南 九星绩效管理工具 项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。
目录 关于本管理手册 绩效管理系统概览 什么是绩效管理？ 绩效管理的目的 绩效管理体系的适用范围 绩效管理体系的角色 绩效管理系统如何运行？ 第一部分：公司目标的制定和分解 公司确定和沟通目标 公司目标的分解流程 第二部分：个人绩效与发展计划阶段 什么是个人绩效目标？ 制定绩效目标的原则 绩效目标的例子 第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段 反馈与辅导的定义 季度评审 第四部分：年末绩效评估 年末绩效评估 下属进行的准备工作 第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系附件 绩效管理系统工具23 绩效目标计划表23 年中进度评审表26 年终业绩评估表27 绩效管理周期表29 绩效管理系统概览
绩效管理系统概览 什么是绩效管理？ 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程。在九星，绩效管理是一个包括“制定绩效计划”、“持续反馈与辅导及季度评审“以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。 绩效管理的目的 帮助九星建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相联系，促进公司整体目标的实现； 奖励员工为公司作出贡献，使员工获得工作成就感以激励和留住优秀员工； 建立健全内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资源配置，吸引和留住公司所需要的人； 建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争力。 提高公司的整体管理水平； 绩效管理体系的适用范围 高层，中层管理人员 专业人员 绩效管理体系的角色 所有员工 逐步建立对自己的绩效和发展负责的意识与能力 根据部门/团队的目标制定个人绩效和发展目标 根据需要要求上级对自己的业绩给予反馈 保留有关于自己绩效的信息，同管理人员和主管人员进行交流 管理人员 同员工进行一对一的会谈，讨论并帮助员工制定绩效和发展目标 提供持续的绩效反馈与辅导 定期进行公平的绩效评估 按时提供书面年度绩效评估 同员工进行一对一的会谈，反馈年度绩效评估的结果 高级管理人员 传达并解释公司战略目标、经营重点和绩效衡量的标准 绩效循环启动之前进行正式的沟通，并在以后的沟通中持续地反复强调 协助中层管理者制定部门目标并监督实施 为实现目标提供资源保证，包括为培训和发展提供必要的资源 人力资源部协调、组织绩效管理循环的实施对绩效系统进行维护、评审和调整
基础知识与技能水平 遵照简单指导(书面或口头) 了解确定的工作流程 《 阅读资料，信息提取，进行基本运算 会电脑输入或操作一般办公设备，记录及收发信息 高度受限制的影响力 局限于本职位直接工作领域 实质施加间接、辅助影响 不存在职位范围外的责任 工作任务内容明确规定 具备具体的工作步骤和内容 需遵循既定工作计划 已存在明确的解决方案 $ 例行的、常规化工作性质 工作受到严格监督与管理 受直接上级的经常性监督 偶尔具有行动自由 工作结果常由他人审核 基本的口头与书面表达能力 需具备一般性礼节 最基本的人际交流 常用的行政支持或技术能力 收集、整理及/或分析信息 参考多个明确、多步骤规程 某知识领域内具备具体而普遍的知识 使用通用的电脑软件或操作更加复杂的设备 ) 对所在工作团队或小组产生可察觉的影响力 限于本工作领域 针对直接相关活动施加暂时影响 实质施加间接、辅助影响 具备有限的责任 工作职务有既定程序 参考多种既定的备选解决方案 解决问题时可得到同事/主管的支持 工作受到一定程度的监督与管理 受主管定期监督或工作规范与过程的约束 ; 具有一定的自由度 可为他人提供指导 无监督职责 传达基本事实 依照固定的书面格式 传达详细的日常信息 沟通对象已了解沟通话题 较深的知识或技术能力 具备专门知识领域或管理功能的普遍知识了解相关政策与操作规范，制定行动计划通过培训能使用复杂的设备或工具工作分析并诠释复杂信息 修改现有方式、规程或方法 · 对所在工作团队或小组的绩效产生重大影响力 日常工作影响其它工作团队或小组 所担负的间接连带责任可由仅影响本工作团队 或小组的活动进行分担 可为工作团队或小组以外的决策制定过程提供 相关信息 工作职务通常为多样化的 依据既定的操作规范或向同事/上级进行咨询 通过判断选择并确定行动计划 可修改普遍操作原则运用到改变的环境中 解决问题通常依据过去先例 工作受到有限的指导与监督 { 根据既定目标自行制定工作日程 较少受到监督 可自由选择方法，提供改进建议 可担当“领导者”角色 解释简单信息 答复具体的询问 沟通对象不一定了解该话题的相关领域 需运用一定的书面或口头表达技能 专业理论知识于实际工作中运用的能力 具备相当程度专业知识 编写报告并进行解释 熟知理论及标准操作方案 协助制定新方法与新规程 & 解决本职能领域的相关实际问题 对下属工作团队或小组产生显著的影响力 为部门制定决策提供建议而产生一定程度影响 很少或不具备资源调配权，但可进行具体分析 并提出建议或要求 工作职务具备少量的过去先例 解决问题时，需要对事实和普遍原则加以分析 和判断；行动计划多样化，需要对于当前的理 念进行判断和适应化的运用 解决问题通常本职能领域的政策和制度 监督团队 指导某个团队或小组的工作 全面负责该工作团队的绩效与人事方案 \ 指导工作 指导特殊项目或遵照一般指导制定计划 解释复杂或存在争议的信息 需交流复杂、综合性信息 进行讲演介绍 对象只具备初级知识 需仔细斟酌，以维持良好的合作关系 全面掌握本职能的能力 深入了解某技术专长、深层理论和现有操作方式 创建新方法、新系统与新流程 全面理解一个主要专业领域的实际问题 对本部门的运作产生重大影响力， 但不具备决策控制权 对本部门产生总体影响 ^ 可在既定权限内审批费用或提供服务 提出的各种意见与建议总被采纳 工作职责复杂化，并具备一般决策能力 为主要部门的工作设定目标 需判断来明确和分析问题 评估现有计划与系统 据有限资源制定解决方案 需要设定新的解决方案 指导主要部门的工作 确定部门工作标准 ; 协调相关部门管理工作 管理本部门的预算 广泛的独立的工作自由度 所负责项目/方案对公司总体目标产生广泛影响 针对复杂事件为他人提供建议 经常提出建议 需进行解释说明，提供多种解决方案 向众人进行公开讲演介绍 运用大量的技巧 实现一定程度的劝说 全面深入的理解某一职能领域的能力广泛而深入理解理论与实践方法 理解并整合多个工作领域的关键信息 % 为本职能领域的专家 对本职能领域的运作产生重大的影响力， 并对相关部门具备决策控制权 对本职能领域的短期、长期决策有积极的作用 全权负责调配具体行动计划中的资源 工作职责多元化，具备重要决策能力 解决意义重大问题，为本职能领域设定目标 参与制定公司长期目标 据有限信息制定解决方案 协调和管理两个或多个主要部门的运作 管理多个部门，整合各部门目标 $ 与其它职能领域相互影响 制订本职能领域的计划及政策 促进企业策略的制定 针对复杂事件进行协调与谈判 促使冲突各方达成共识 解决争端 需高超的劝说与谈判技能