第四章 生产系统管理
第一节 生产系统的功能与结构
一 生产系统的概念
1．生产系统的一般概念
为加工、生产某种产品和（或）提供某种服务而构造的一种人工系统
2．国际生产工程学会的定义
生产系统是生产产品企业的一种组织，具有销售．设计．加工．交货等综合功能，并有对其提供服务的研究与开发功能
二 生产系统的功能
1 生产系统的目标
在需要的时间和地点，以适宜的价格和完美的质量，提供满足顾客需求，包括需求期望的产品和服务。
任务：
（1）合理进行生产过程的空间组织
（2）合理进行生产过程的时间组织
（3）合理进行生产规模与系统柔性的组织
（4）合理设立维护保障体系
2 生产系统的功能与管理
功能的定义: 根据GB8223—87,功能是指属性对象能够满足某种需求的一种属性。
功能是隐蔽在产品和服务背后的本质，产品和服务是功能的载体。
顾客和企业衡量产品和服务的共同标准是该对象的功能价格比（价值）。
生产系统有以下基本功能：
（1）计划的功能 （2）分析的功能
（3）控制的功能 （4）合理配置生产资源的 功能
3 生产系统的构成
（1）供应保障子系统
（2）计划与控制子系统
（3）加工制造子系统
第二节 生产系统的设计与组织
一 加工制造系统的设计与组织
1 生产类型
大量流水生产方式 单件小批生产方式
成批轮番生产方式
2 不同生产类型的技术经济特征（）
大量流水生产方式是指，在较长时间内重复生产一种或少数几种标准化．系列化产品的生产方式。
单件小批生产方式是指，在接到一件或少数几件产品订单后，才开始组织生产活动的生产方式。
成批轮番生产方式是一种介于大量流水生产方式和单件小批生产方式之间的一种生产方式，生产过程具有一定的重复性，每个工作中心按一定周期进行轮番批量生产。
3 生产类型的划分方法
（1）工作第生产类型的划分
①工序数目法 ②工序大量系数法
（2）工段 、车间、企业生产类型的确定
4 生产类型的选择
成批轮番生产方式是一种介于大量流水生产方式和单件小批生产方式之间的一种生产方式，生产过程具有一定的重复性，每个工作中心按一定周期进行轮番批量生产。
3 生产类型的划分方法
（1）工作第生产类型的划分
①工序数目法 ②工序大量系数法
（2）工段 、车间、企业生产类型的确定
4 生产类型的选择
二 大量流水生产的组织
1 流水生产的特点与组织条件
特点（）
条件（1）产量要足够大 （2）结构及工艺性能要稳定
2 流水线的种类 （）
3 单一对象流水线的组织设计
（1）流水线的组织设计和技术设计
（2）流水线组织设计的准备工作
①进行产品零件的分类 ②改进产品结构
③审查和修改工艺规程 ④收集整理设计所需资料（3）单一对象流水线的组织设计
①确定流水线的形式和节拍
②工序同期化
③计算设备（工作地）数量和设备负荷系数。
④计算工人人数
⑤确定流水线节拍的性质和实现节拍的方法
⑥流水线的平面布置
直线形 直角形 开口形 山字型 环形 蛇形
⑦流水线标准计划指示图表的编制
⑧计算流水线的经济效果指标
（3）单一对象流水线的组织设计
①确定流水线的形式和节拍
②工序同期化
③计算设备（工作地）数量和设备负荷系数。
④计算工人人数
⑤确定流水线节拍的性质和实现节拍的方法
⑥流水线的平面布置
直线形 直角形 开口形 山字型 环形 蛇形
⑦流水线标准计划指示图表的编制
⑧计算流水线的经济效果指标
三 成批生产的组织与设计
（一）批量和生产间隔期
批量是指一次投入或产出同种物料的数量
生产间隔期是指前后相邻两批同一制品投入或产出的时间间隔。 批量=生产间隔期×平均日产量
1 以量定期法
（1）计算最初批量
①最小批量法 ②估计批量法
③最小费用法 (）
(2) 确定批量
2 以期定量法
（二）生产周期
1 零件工序生产周期
2 零件加工过程生产周期
3 产品生产周期
（三）生产提前期
生产提前期指产品（毛坯零件）在各工艺阶段出产或投入的日期比成品出产的日期应提前的时间。
1 投入提前期
2 出产提前期
（四）在制品占用量
四 单件小批生产的设计与组织
（一）单件小批生产的特点与要求
1 特点 （1）品种多样化 （2）生产过程复杂 （3）采用通用万能装备（4）生产柔性强 （5）计划管理与调度工作复杂
2 要求 （1）合理选择订货 （2）按工艺原则组织生产单位 （3）强化在制品管理与运输管理 （4）有必要的技术与物资储备 （5）有较高素质的生产人员和管理人员
（二）单件小批生产期量标准的制定
第三节 生产保障体系
一 生产技术准备系统
（一）生产技术准备
三个阶段 九个环节（第146页）
（二）生产技术准备计划
1 生产技术准备计划的种类
（1）年度综合生产技术准备计划
（2）产品生产技术准备计划
（3）科室年、月生产技术准备计划
2 生产技术准备计划的编制依据和程序
二 物资管理系统
（一）物资消耗定额
1 物资消耗的构成
2 物资消耗定额的分类
3 制定物资消耗定额的基本方法
（1）技术及算法 （2）实验测定法
（3）统计分析法 （4）经验估计法
（二）物资储备量决策
1 库存问题概述
在传统的意义下，库存是指存放在仓库中的物资，暂时
派不上用场的备用品。从生产与运作管理的角度，对管理者来说，库存的概念是十分广泛的：从生产 与运作管理角度，库存是指一切闲置的．用于未来的．有经济价值的资源
2 物资储备定额
（1）经常性储备定额 （2）保险储备定额 （3）季节性储备定额
3 库存的基本概念
（1）需求量 （2）补充量
（3）供应间隔期 （4）提前期
一般库存包含的费用
（1）存储费 （2）订购费 （3）缺货费
4 存量决策（）
三 设备管理系统（）
（一）设备故障规律
1 设备可用性
2 设备无故障寿命的分布
（二）设备寿命
1 设备的有形磨损和无形磨损
2 设备寿命的种类
（1）设备的物理寿命 （2）设备的折旧寿命 （3）设备的技术寿命（4）设备的经济寿命 （5）设备的设计寿命
3 设备经济寿命的确定
（三）设备维修
四 生产计划与控制系统
（一）生产管理的目的
（二）生产活动的基本构成
1 生产能力
2 标准 （1）质量标准 （2） 时间标准
（3）产量标准
3 库存
4 生产进度安排
5 生产控制
（三）生产计划
长期计划 中期计划 短期计划
（四） 生产综合计划
1 品种指标的确定
2 质量指标的确定
3 产量指标的确定 盈亏平衡分析
（五）生产作业计划
1 生产作业计划的作用
2 生产作业计划工作的任务和内容
3 生产作业计划的分类与编制计划的依据
（六）生产作业控制
第四节 当代先进制造方法简介
一 准时生产系统
? 一、准时制生产方式的产生与发展
准时制生产方式的基本思想是：在需要的时间和地点、按需要的数量生产需要的产品。
准时制生产方式的主要推行者是大野耐一，他从无人售货商店得到启示，如果把无人售货商店看作流水线的前工序，则顾客就是后工序。顾客只在其需要的时间．去取得所需的品种和数量的产品。
随着准时制（丰田）生产方式的形成，于２０世纪７０年代开始为世人所瞩目。
９０年代美国麻省理工学院的丹尼尔?琼斯教授在“国际汽车计划”项目的中，在对准时制（丰田）生产方式研究的基础上，提出了精益生产方式。
JIT追求的总体目标是彻底消除无效劳动和浪费。具体目标主要包括：1.零废品:即消除各种引起不合格品的原因,每道工序都要达到最好水
平;
2.零库存:即在JIT生产系统中,要努力减少工序间在制品数量,使原材料.在制品.产成品库存(即一切闲置的资源)压缩到最低限度;
3.零准备时间:即在JIT生产系统中,要努力减少更换制品品种时的作业
更换时间;
4.提前期最短:
5.搬运量最小;
JIT的效果:节约人力资源50% 缩短新产品开发周期50-75%
在制品库存降低90% 成品库存降低75% 生产面积占用减少50% 不合格品率下降75% 流动资金周转天数(率)下降80-90%
二 计算机集成制造系统（CIMS)
计算机集成制造的基本思想：１．生产过程（从产品研制到售后服务）是一个不可分割的整体，每个组成过程紧密连接不能单独考虑；２整个生产过程的活动，实质上是一系列数据处理过程，最终生成的产品可看作是数据的物质表现。
计算机集成制造系统即实现计算机集成制造思想的具体体现系统。数字程序控制技术在生产过程中的应用如：数字程序控制机床(NC)，柔性加工单元(FMC)
计算机技术在生产管理中的应用,如:计算机辅助设计(CAD)，计算
机辅助工艺设计(CAPP).计算机辅助工程(CAE).计算机辅助制造(CAM).
物料需求计划(MRP).制造资源计划(MRPⅡ)等。
第四章现代企业生产管理 了解生产运作管理的发展历史，熟悉生产管理的相关概念；掌握生产运作管理的定义，理解生产运作管理的目的和内容，掌握生产计划与控制、运作分类、生产过程的时间组织和空间组织；掌握网络计划技术、现代企业生产管理方式、5S管理。 生产运作管理的定义、生产运作管理的目的和内容、生产计划与控制、生产过程的时间组织和空间组织、生产管理方式、5S管理。 生产运作管理的目的和内容、生产计划与控制、生产运作、生产过程的时间组织和空间组织、生产管理方式、5S管理。 6课时 讲授+多媒体，案例、互动、启发式、提问式 本章主要内容： 第一节生产管理概述 第二节生产过程组织 第三节生产计划与控制 第四节网络计划技术 第五节现代企业生产运作计划 第六节现代生产管理方式 第一节生产管理概述
本节主要内容 一、生产管理的概念；二、生产管理在企业管理中的地位；三、生产管理在企业管理中的作用；四、生产管理的内容；五、生产管理的任务；六、现代生产管理与传统生产管理的区别。 一、生产管理的概念 生产管理就是对企业生产活动的计划、组织、控制。它有广义和狭义之分。广义的生产管理是指对企业生产活动的全过程进行综合性的、系统的管理，也就是以企业生产系统作为对象的管理。所以，其内容十分广泛，包括生产过程的组织、劳动组织与劳动定额管理、生产技术准备工作、生产计划和生产作业计划的编制、生产控制、物资管理、设备和工具管理、能源管理、质量管理、安全生产、环境保护等。狭义的生产管理则是指以产品的生产过程为对象的管理，即对企业的生产技术准备、原材料投入、工艺加工直至产品完工的具体活动过程的管理。由于产品的生产过程是生产系统的一部分，因此，狭义的生产管理的内容，也只能是广义生产管理内容的一部分。狭义的生产管理主要包括生产过程组织、生产技术准备、生产计划与生产作业计划的编制、生产作业控制等。 二、生产管理在企业管理中的地位 1.生产管理与经营决策的关系； 2.生产管理与技术开发的关系； 3.生产管理与销售管理的关系。 1.生产管理与经营决策的关系
案例1-1 宜家家居 凭借着遍布全球30多个国家的210多个巨型家居商场,宜家售出“大多数能买的起,品种繁多,设计精美、功能使用的家庭装修产品”。宜家的这一原则,渗透到宜家家居产品的设计、生产、运输、销售、安装等各个环节。另一方面,这一原则也贯穿了宜家家居运营管理的各个方面。 宜家的品牌“IKEA”取自其开创者英格瓦尔·坎普拉德(Ingvar Kamprad)姓名的第一个字母I与K,再加上她的农场(Elmtaryd)与村庄(Agunnaryd)的名称的首字母。在20世纪50年代,坎普拉德采用邮购的方式来销售家居,生意非常红火,并在斯德哥尔摩建了一个展示厅。她并没有选择市中心那些身价不菲的地段,而就是将其设在了城镇的郊区。她也没有购买昂贵的展台,而就是请顾客到仓库挑选自己喜欢的家居。宜家的家居常常以“平包”的形式储存与销售,需要顾客在自己将它组装起来。同样,宜家的家居商场也就是围绕着“自助服务”的理念来设计的——从寻找商场、停车、场内浏览到订货。挑选货品的整个过程都力争做到“简洁、流畅与顺利”。每家商场的入口处都设有大型的布告栏,不仅宣传宜家的理念,还为那些从未来过宜家的顾客提供建议。在这里,您还可以获得产品目录,上面有宜家产品的细目、图片展示。公司还为孩子们设有一个专人瞧管的儿童游乐区、一个小型的电影院、一个母婴室与专用卫生间。这样,那些爸爸妈妈就可以将自己的孩子放在游乐区,然后离开一段时间。此外,父母还可以领取一个婴儿车,这样就可以一直与自己的宝宝在一起了。 为了方便顾客进行比较,宜家在展示厅中特意划分出一些名为“家居摆设”的展区,而在其她展区中集中展示某一类产品。宜家提倡让顾客自己自由自在地选购。如果顾客确实需要咨询的话,展示厅内咨询点的工作人员可以提供帮助。每件家居都有一个带着编号的标签,以指示其在仓库的位置,顾客可以凭编号在仓库中找到(对大件家居,顾客可以到咨询台获取帮助)。逛完展示大厅以后,顾客就可以进入了“小件家居陈列区”,顾客可以直接取货。接下来顾客要经过的就就是自助式仓库。她们可以挑选那些在展示厅里瞧中了的产品。最后,顾客将购买的大小物件放在一个倾斜的传送带上,交给收银台的工作人员办理结账手续。出口处备有咨询台与服务点,通常还有一个专门出售各种瑞典风味食品的小商店。由于宜家独特的营销模式,顾客一般会在店内逗留两个小时左右——远远超过了其她家居零售企业。宜家公司还设置了一个大型的装载区。顾客可以将自己的车开到这里,把购买的家居装上去。此外,她们还可以在这里买到或租到车顶行李架。 对于任何类型的企业来说,运营管理都就是决定其成败的关键因素。而宜家的成功,就就是一个很好的例子。首先,宜家知道对于它的消费者来说,什么才就是最重要的。其次,也就是重要的一点,宜家针对正确的市场,采取了正确的生产、销售以后服务的策略。这正就是运营管理中至关重要的一点:根据市场的需求,采取相应的生产、销售与服务策略。这不仅对于宜家,而且对于所有企业,都就是最为关键饿运营原则。在宜家的运营管理中,我们可以找到的运营要素有: ●店内布局合理,有利于消费者在店内有效、顺利地进行购物。 ●产品体现时尚特点,易于组装 ●选择最有效的店址,并采取适当的店面规模
《企业生产管理》课程 复习指南 课程说明： 本课程共分17 章，希望大家在学习过程中能做到全面学习，重点掌握。针对不同的内容在学习过程中可分了解和掌握两个层次来进行。 第一章绪论 掌握生产与运作管理的基本概念、范围和内容及生产与运作管理的新特征，了解其作用和意义。 第二章生产运作战略（重点） 1.1 了解生产运作战略的基本概念 1.2 掌握产品战略决策 1.3 掌握产品与服务竞争策略 1.4 了解纵向集成与供应链结构 第三章产品服务设计与生产运作组织方式选择 1.1 产品设计 1.2 服务设计 1.3 产品生产组织方式的划分与选择（重点、掌握） 1.4服务运作组织方式的划分与选择（重点、掌握） 第四章生产运作流程设计与分析（难点） 1.1 生产运作流程设计的基本问题（掌握） 1.2 生产运作流程的具体设计与分析
1.3 生产运作流程的绩效度量与改进 1.4 业务流程重构（掌握）第五章生产运作技术的选择与管理 1.1 生产运作技术的选择决策（了解） 1.2 制造业中新技术选择与管理（掌握） 1.3 服务业中的新技术选择与管理（掌握）第六章生产运作能力（重 点） 1.1 基本概念（了解） 1.2 能力计划（掌握、重、难点） 1.3 能力计划的决策方法（掌握） 1.4 学习曲线（重点掌握、并能举例应用） 1.5 服务能力计划与管理（掌握）第七章工作设计与工作研究了解工作设 计、工作标准及作业测定与工作研究第八章设施选址 1.1 设施选址的基本问题和影响因素（了解） 1.2 企业生产运作全球化的趋势及其对设施选址的影响（掌握） 1.3 单一设施选址（掌握） 1.4 设施网络中的新址选择的方法（了解）第九章设施布置 了解设施布置的基本分类、掌握工艺对象专业化和产品专业化的布置方 法，掌握混合布置的方法，掌握非制造业的设施布置如仓库布置、办公室布 置。 第十章供应链管理（重点） 1.1 供应链管理的基本思想（了解）
（运营管理）生产运作管理案例题题库及解答
生产运作管理案例分析题库及答案 案例1 近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。 问题： 1、分析库存的利与弊。 2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。 答：1、库存的作用：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区域专业化生产。 库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想。 2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。由案例可见，缩短库存天数，加快
《生产运作管理》练习题 第一章生产运作管理概述 三、选择题 1、企业生产系统中最基层的生产单位是（ B）。 A．班组 B.工作地 C.车间 D.工段 2、如果（ C）不符合要求，那么企业可能达到的产出水平将取决于生产系统中生产能力最低的那个环节，其他环节的生产能力则有剩余而得不到充分利用。 A．生产过程的连续性 B．生产过程的平行性 C．生产系统构成的比例性 D．生产系统的柔性 3、现代造船业把船体分成若干段，分别在船体车间内制造，最后把几段制成的船体吊到船台上拼装对焊，这样可以大大缩短每条船的船台生产周期，从而提高造船厂的生产能力。这体现了（ B ）。 A．生产过程的连续性 B．生产过程的平行性 C．生产系统构成的比例性 D．生产系统的柔性 4、按（ D）分类，可以把各种生产过程分为单件小批生产类型、成批生产类型、大量生产类型三种基本生产类型。A．产品的形态 B．产品的使用特征 C．产品的工艺特征 D．生产过程的重复性和稳定性
5、生产管理是关于企业生产系统的 A 、运行与改进工作的总称。 A．计划 B. 组织 C. 控制 D. 设计 6、以下哪个企业不是单件小批生产的典型企业（ C ）。 A.造船厂 B.重型机器制造厂 C.电视机厂 D.大型水轮机制造厂 7、（B ）是以数控机床和加工中心为基本加工设备的生产单位。 A.成组生产单元 B.柔性生产单元 C.大件生产单元 D.标准件生产单元 8、对于单件小批生产类型中结构特殊、工艺复杂、工序多、精度高，加工的技术难度大的主要件、关键件等可以采用哪种生产单元？（ C ） A.大件生产单元 B.柔性制造系统 C.成组生产单元 D.标准件生产单元 9.邮局提供的特快专递服务中，竞争重点放在（ D ） A.成本 B.质量 C.柔性 D. 时间 11.下面哪一类不属于离散型的生产类型（ A ） A.水泥 B.汽车 C.家电 D. 机床 12.饭店某夜的空床位只要过了该夜，就不可以再利用，体现了服务的（ A ）特点 A.无形性 B.生产与消费的不可分割性 C.不可存储性 D.顾客的参与性
生产运作管理案例分析题库及答案 案例1 近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。 问题： 1、分析库存的利与弊。 2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。 答：1、库存的作用：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区域专业化生产。 库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想。 2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。由案例可见，缩短库存天数，加快库存周转率为戴尔赢得了很大的竞争优势。 案例2 超级食品有限公司是一家新加坡独资企业，由新加坡超级咖啡股份有限公司于1993年在常州投资成立。该公司在建立初期，以麦片饮料类的生产为主，随着麦片市场的竞争日益加剧，逐步引入了咖啡类和固体饮料类的产品，完善了自身的产品结构。在超级食品有限公司进入中国以前，国内市场上尚无麦片类的饮料产品。可以这样讲，正是超级食品公司将麦片饮料引入了中国市场，为中国的消费者介绍了这样一种富含营养的早餐或休闲食品，也为消费者介绍了一种生活方式。与此同时，也为超级食品公司及其投资者带来了丰厚的利润。在整个90年代的前、中期，超级食品公司的产品从来不用为销路发愁，生产管理也相对简单，开足马力生产即可。采购更是单纯，物料数量有限，订购批量尽量大，根本不可能有冗余的库存出现；供应商也是趋之若鹜，谈不上管理，更没有战略；物流配送也用不着，基本都是上门送货、提货。但是，由于商家的趋利性，一时间全国各地出现了形形色色的麦片生产厂家，麦片饮料市场的竞争突然之间变得异常的严峻、残酷。超级食品公司的年销售额也由数亿元人民币之巨逐步下降到如今的不足一亿元人民币，而在此期间，为了缓解市场竞争的压力，公司管理层决定增加产品类别，并且在原有的基础上，针对不同的消费群体，将公司的主打产品一麦片类饮料增加品种，以增强抵御市场竞争大潮的冲击的能力。公司管理层决定开发的产品主要有两类：咖啡类和固体饮料类。考虑到咖啡类产品为新加坡母公司的拳头产品，具有相当的技术开发实
《孙子·形篇》说：“善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。”“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”“先胜后战”，“事备而后动”。这两句话的基本意思是：善于用兵的人，总是先创造条件使自己不被敌人战胜，然后等待和寻找有利时机同敌人作战，而不是乞求侥幸取胜。 《孙膑兵法》也强调用兵需“事备而后动”，这样才能“兵出而有功，入而不伤”。反之，“用兵无备者伤”。这是个重要的用兵法则，这个法则要求“兵不必胜，不必言战；攻不必拔，不可言攻。” 从企业经营管理说，企业先胜过程是从产品构想开始，经设计、制作到产品出厂与用户见面或与竞争对手交锋前的整个过程。这个过程有两个主要阶段，一是算计定计的计划阶段，二是计划付诸实践的阶段。产品生产过程和产品销售过程都是在经营计划指导下的实践活动，是计划付诸实践的两个重要环节。其中生产活动过程是联结企业计划和市场销售的中间环节，也是企业先胜后战形成自身实力的关键环节。要有效地管理企业，不能不抓好生产活动的管理。 抓好生产活动管理，就是要抓好企业内部的组织协调工作，目标是生产市场需要的、有竞争力的产品，原则是“事备后动”，努力造就一个“出而有功”的态势。 一、造势 《孙子·势篇》说：“善战者，求之于势。”势者，形势、气势。又说： “善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”大意是说，高明的指挥官作战，犹如在八千尺的高山之巅转动圆石，石圆则易移，山高则势大。这是什么势？这是居高临下，高屋建瓴之势。 《孙子》“造势”的观点对于企业管理也很重要，企业生产管理也有一个造势的问题。企业的造势就是要通过有效的生产经营活动，搞好各方面工作，包括生产管理工作，提高企业素质，使企业各方面工作处于最佳状态，使企业的产品和服务形成如巨大的滚石，居于市场之巅的势态，不动则已，动则势不可挡。 根据上述企业生产经营活动造势观念的理解，造势内涵有二：一是目标，使企业生产的产品、企业的服务处最佳势态，销售处最佳势态，竞争处最佳势态，为实现企业经营目标服务；二是手段，通过一系列生产经营管理，一系列的有效组织活动，去造就上述产品、销售、竞争的三个最佳势态，转圆石于千仞之山。 就组织企业内部生产管理活动而言，造势中有两项工作必须十分注意；按生产的自然活动规律、经济活动规律办事以及合理组织生产资源。 按规律办事：水之形避高而趋下《孙子·虚实篇》说：“夫兵形象水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。”《孙子》在这里把打仗的一些道理通俗地用水流的规律予以解释。水运动的规律是从高处往低处流，作战规律是避实而击虚。 《孙子》通篇是探讨战争规律的，在这里明确地提出了水之形问题，起到了画龙点睛的作用。
生产与运作管理 案例分析 班级： 名字： 学号：
案例分析 讨论百度/阿里巴巴/腾讯或其他网络企业谁能一统江湖，重点从新产品开发角度来谈。 一、腾讯简介 腾讯是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。 二、产品开发相关知识点 新产品研究与开发是指研制与开发新产品的全部工作内容，即把新原理、新结构、新技术、新工艺和新材料等应用研究方面的成果应用于开发新产品，设计、制造出满足社会需要、具有社会效益和经济效益、具有竞争能力的新产品。 新产品又是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面具有先进性或独创性的产品，其可分为全新产品、改进新产品、换代新产品三种。 三、腾讯业务细分 对于腾讯而言，其不断推出新产品，社交网络方面有QQ、QQ空间、QQ邮箱、腾讯微博、腾讯云、QQ音乐等产品；互动娱乐方面有腾讯游戏、腾讯文学（QQ 阅读）等产品；移动互联网方面有腾讯电脑管家、腾讯手机管家、QQ浏览器、腾讯地图、应用宝等产品；其他产品有财付通等。腾讯十八年来，不断推出新产品，其产品的多元化毋庸置疑。 四、腾讯发展战略： 1、联合战略：挟庞大用户群的优势，迅速跟进，与移动运营商合作，推出基于手机的无限增值服务。 2、创新战略：主要体现在互联网增值业务，相继推出微信、微店等新业务。
跟随战略：通过免费注册获得庞大用户群，腾讯有了实施跟随战略的资本。 3、品牌战略：通过品牌授权，获取利润 五、产品策略 1、产品组合策略:致力产品多元化，加深产品项目长度以及关联度。腾讯把其他产品都整合到QQ界面上，用户在使用QQ的同时能够使用其他产品。 2、产品周期策略：产品生命周期规律是必然的反应。产品分为导入期、成长期、 成熟期、衰退期，其在不同的期间里要有不同的产品战略。 腾讯在产品导入期时，采取免费试用、下载的策略，获得了庞大的用户群。在产品成长期大力发展增值服务，推出会员、黄钻、红钻等虚拟物品，退出了提高财付通等支付平台和应用平台。在产品成熟期，也就是今天，他加强了与通信运营商的合作，如微信流量等。 腾讯公司源源不断推出全新产品，如在日益流行的手游APP，斗地主、天天酷跑等。 腾讯公司对原有产品不断更新改进，在原来的基础上，考虑顾客需求等方面对产品进行改进。如QQ，在不断的更新改进中，其运行速度得到提高，在功能上进行增加和修改，在外观上进行多样化，更加注重用户隐私问题，满足不同顾客的更多需求。 腾讯公司满足科技发展和社会变化的要求。网络产品层出不穷，需要的更多是智能化、便捷化、以及创意化，其更新速度很快，如过产品的更新和改进跟不上消费者的需求，那么必然遭到淘汰。腾讯在互联网市场的地位是不可撼动的，其实力不可小觑。 （注：文档可能无法思考全面，请浏览后下载，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）
第五章 生产运作管理 一、学习内容 本章是一般章节，了解基本概念，了解现代生产管理的思想和方式。 二、问题讨论 1.生产运作管理的含义与类型 学习指导： 可能很多人会认为生产运作管理只是指制造企业的生产活动的管理，实际上，生产运作管理还包含非制造企业服务活动的管理，生产不再只是工厂企业里从事的活动了，而是一切社会组织利用其资源将输入转化为输出的过程。生产与运作无处不在，绝不可认为生产与运作就是制造工厂的事，与我无关， 那是陈旧观念，
而是涉及到每个单位和部门，甚至涉及到每项工作，学习立足点一定要转变过来，否则以旧的思维模式去学习此课程，会学不出劲头，形成被动学习。因此学习中，要注意对这部分含义进行很好的理解。 知识点 生产运作管理是对制造业的生产活动和非制造业的服务活动进行计划、组织和控制过程的管理，主要包括生产运作系统的设计、运行与维护。 可以将生产运作分成制造性生产和服务性运作。制造性生产是指通过物理或化学作用将有形的原材料输入，经过生产过程转化为有形输出的过程。例如食品生产、石油化工、钢铁冶炼、飞机制造等。服务性运作又称非制造性生产，其基本特征是不制造有形产品，而是提供劳务。服务性运作的过程往往与顾客直接进行接触。 2.现代生产管理方式 学习指导： 在过去的一百多年中，企业的生产效率发生了翻天覆地的变化，导致了企业自身生产力的不断提升，带动了经济的不断发展。其中，管理思想变化和科学技术的不断提升成为了发展不竭的源泉。 从第一章的学习中，我们知道，随着机器生产和合作化生产的发展，泰罗的科学管理应运而生，从而第一次将管理作为一门科学上升到理论的高度，打破了以往的经验式管理。泰罗的科学管理主要强调的是对人的管理，针对工人的各种怠工现象，提出了一系列的控制措施。无数企业纷纷效用，于是企业的生产的重点转移到了对工人的控制和管理上，生产效率发生了大幅度提升。但是，泰罗的科学管理却存在着缺陷，使得生产效率提高受到限制。于是，出现了霍桑实验这样的管理探索，管理的激励理论开始迅速在企业中应用，企业领导对工人有了更高的重视和关怀。到了90年代，企业规模越来越大，有些专业化分工生产已经开始极大地制约了生产力的提高。于是出现丰田生产方式，丰田生产方式的最精要思想是及时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等。而现在IT业迅速崛起，管理信息系统正在茁壮成长，大量大型企业都在尝试企业的数字化信息化之路，强大的管理信息系统将迅速使企业连成一体化，而基于此的大规模专业化
西南航空公司：低成本的经营者 （一）西南航空公司总体状况 成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的,到1993年,它已经成为美国排名第7位的航空公司。拥有141架飞机,年营业额达到12亿美元,净利润接近7500万美元。西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民航业2005年的统计数据，以载客量计算，是美国第二大航空公司。西南航空公司利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高，是自1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。 西南航空公司的宗旨:向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。 西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者,它的每个有效座位每英里的 成本仅为6.5美分,而美国航空公司为9美分,US航空公司为15美分。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚,并且使竞争者纷纷退出市场,不再 与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。 低成本战略：低成本战略是三种通用战略之一，在这种战略的指导下企业 决定成为所在产业中实行低成本。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。 低成本战略(運作競爭力要素:成本) 飞机的标准化西南航空公司只有一种型号的飞机,即省泊的波音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本,并使维修人员和飞行训练减至最少。 市场选择西南航空公司基本上没有枢纽站,都是短程的、点对点的航班,平均飞行时间为55分钟。正因为如此,它不与其他的航班联运,也不需要转运行李。
市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员。 低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做 的，用完后收起来下次再用。它的平均票价只有58美元,甚至比城市之间的长途 汽车票价还便宜。 低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福 利费,平均为43707美元,相比之下,德尔塔航空公司为58816美元,而产业的平均 水平为45692美元。此外,今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务,而西南 航空公司的资产负债比仅为49%,是美国的航空公司中最低的。 西南航空公司为旅客提供他们所希望的服务需求：低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。 美国西南航空还成功地实行了双重票价-高峰票价和低峰票价。美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。低票价以高效率和低成本为基础。在低价格的同时还保持优质服务。 高質量战略(要素:質量/時間) 朴实无华在西南航空公司的飞机上,不设头等舱座位,就像在公共汽车上一样;检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡;在飞机上不供应 餐点。这种“不加装饰"的方法,使旅客上下飞机所用的时间很短一一-大约15分 钟左右,每天每架飞机平均飞11个班次。 西南航空的设备利用率高，该公司每架飞机平均每天在空中飞行的时间是
第一章现代生产管理导言 、单项选择题 1、D 2、D 3、C 4、C 5、B 6、B 7、D 8、D 9、A 10、D 11、B 12、 B 13、B 14、B 15、A 16、 C 17、B 、填空题 1、服务业生产系统一P1 2、人-机-环境系统一P1 3、准时性一P2 4、价格一P5 5、均衡生产一P3 判断改错题 1、错。服务业的产出同样需要人、财、物以及信息等各种要素的投入，而且这些服务同样是对社会有用的一P1 2、错。事业部制根据产品形式的多样设立各个事业部并且各部独立经营、自负盈亏。--P6 3、对。--P3 4、错。直线制组织结构形式适合于产品单一工艺简单和规模较小的企业一P5 5、错。事业部制的组织形式中，各事业部具有相对独立的经营权。--P6 6、错。现代企业生产管理的更新是以多品种小批量生产为主流方式。--P8 三、名词解释 1、P1 2、P3 四、简答题 1、P1 2、P1 3、P2 4、P4 5、P8 五、论述题 1、P4-5 第二章生产系统的合理布置 一、单项选择题 1、A 2、C 3、A 4、C 5、D 6、C 7、A 8、C 9、B 10、B 11、B 12、 A 13、D 14、D 二、填空题 1、具体的地址一P15 2、车间总体布置一P24 3、运输费用一P17 4、定位布置综 合布置成组技术布置-P25 5、分等加权法-P16 6、品种一P18 三、判断改错 1、错。企业的产品从根本上决定了企业生产单位的构成。--P18 2、对。--P19 3、错。设备的技术水平越高，企业的生产单位的组成越简单。--P20 4、错。企业的协作化水平越高，企业的生产单位就越简单。--P19 四、名词解释 1、P14 2、P21 3、P25 4、P25 五、简答题 1、P14 2、P15 3、P22 4、P23 5、P25 六、论述题 1、P18 第三章生产过程组织 一、单项选择题 1、D 2、C 3、B 4、A 5、D 6、D 7、A 8、B 9、C 10、C 11、B 12、D 二、填空题
生产运作管理习题与案 例 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
《生产运作管理》 西安交通大学城市学院管理系 2013．09 第一部分练习题 【练习题1】某玩具厂生产A、B两种玩具，需经过制造车间和装配车间加工。产品所需的工时、车间可提供的工时及产品的利润如表1-1所示。试求最大利润的生产计划安排(各生产A、B两种玩具多少台)。 表1-1产品所需的工时、车间可提供的工时及产品的利润表 习题 2】 现有 甲、乙两个投资方案，甲方案固定投资80万元，生产单位产品变动成本为100元；乙方案固定投资50万元，生产单位产品变动成本为110元，单位产品销售价格均为150元。要求：（1）若计划产量达到15000件时（产品均能售出），应选择哪个方案（2）若计划产量超越30000件时（产品均能售出），应选择哪个方案 （3）若采用甲方案，如果增加广告宣传费50万元，可使产品销售量从30000件增至40000件，计算此时的利润为多少是否划算 （4）若采用甲方案，当产量达到40000件时企业产能发挥为80%，此时有一报价 为120元、数量为10000件的订单，企业是否应该接单为什么
【练习题3】某商贩在A地经营冷饮商品销售已经5年。已知该产品每箱进价元，售价5元，毛利为每箱元。若当日进货当日销售不出则报废，每箱残值仅为1元，即每箱赔元。根据历年同期销售情况，该商贩每天销售量在1000箱~1300箱之间，且有连续5年同期销售资料见表3-1。 表3-1 某商贩连续5年同期销售资料表 要求：（1）计算并编制决策分析用表数据； （2）运用期望收益最大化原则求解该商贩的日进货量。 【练习题4】某企业为增强竞争能力，拟订了一个10年发展规划，其初步设计的可行方案有扩建、新建和转包联营三种。经预测分析后得知未来可能有市场销路好、销路一般、销路差和销路极差四种情况，各方案的投资和可能的年收益见表4-1。 表4-1 各方案经济指标表（单位：万元） 要求：（1）绘制决策树； （2）按照期望收益最大化准则选择方案。 【练习题5】某新产品的生产方案有两种。其中：A1是投资300万元建设一个大厂，建成后若销路好，每年可获利润100万元，若销路差，估计每年可能亏损20万元，使用寿命为10年；A2是先投资180万元建设一个小厂试销3年，若销路差，每年可获利润30万元，若销路好再追加投资100万元扩建，估计试销期每年可获利润40万元，扩建
第五章自测习题 一、壊空题 1 .服装生产的缝合方式有三种：（ ）、（ ）和（ ）？ 加工（ & 服装生设备布局灵活，（ ）。 产时间包括（ ）、（ ）和（） 7. 产品在工序之间的移动有三种方 式 当（ ）时，増加工位数，但不増加工人人数：当（ ）时，増加工位数，也增加工人人 数。 】0.生产线上的机器设备配置的三种基本方法：（ ）等。 〔 ）、（ ）和（ ）。 11. 服装后整理包括（ ）和（）两个工序。 12. 在熨烫过程中，服装产品受以下因素的影响：（ 13. 包装的形式有（ ）、（ ）、（）和（）四种。 】4.包装的方法有（ ）、（ ）和（ ）三种。 二、不定项选择題 1. 在服装生产组织形式，将同类操作的工序集中在一起，由一个作业工位来完成。这是 什么 类型的车间布置？（）。 A.工序分类布置 B.产品流程布置C.作业功能布置 2. 采用流水线来组织生产时，应选择哪种缝合方式。（ ） A.单独整件生产 B.分工生产 C.精细分工生产 3. 一般地说，采用产品流程来布置车间，产品的生产时间比工序分类布置车间的生产时 2. 车间布置的基本类型有（ ）、（ ）和（）三种。 3. 进行。 传统式捆扎系统的运作是按（ ）、（）、（） 4. ）为单元，按服装产品 流水同步生产系统是（ ）的顺序进行作业的方 5. 单元同歩生产系统一般是有（ 式，机器擇列完全依照（ ）和（）进行配置 ）的技能，每个捆扎数量一般为（ ）操作员为一单元：每位操作员具有（ ）： 9.确定流水线的工位数尾数 X 有三种情况：当（ ）时，工位数或设备台数取为整数
间短。（）A.正确B.不正确
一．单项选择 1.中期计划的计划期长度是多少？___C___ P69 A.1个月 B.6个月 C.一年或更长 D.3~5年 2.___B___不是制定计划应遵循的主要原则P69 A.承诺原则 B.合理原则 C.弹性原则 D.滚动原则 3.编制计划的最后一步是___D___ P70 A.评估各种备选方案 B.选择方案 C.拟定派生计划 D.用预算将计划数据化 4.__B__不是能力策略P78 A.中间策略 B.保守策略 C.积极策略 D.消极策略 5.__C__不是调节控制因素中的长期因素P79 A.建设新厂 B.技术改造 C.采用新的工艺设备 D.扩建旧厂 6.__A__不是调节控制因素中的短期因素P80 A.增加工人 B.改善原材料质量 C.加班加点 D.采取措施降低废品率 7.Sq F P 中__C__ P74 e A.P是设备组的总产量 B. F是设备全年制度工作日 e C.S是设备组的设备数量 D.q是设备按台时定额 8.__C__不是最有影响和最实用的准则P90 A.先到先服务准则 B.后到先服务准则 C.成本最低优先准则 D.随机安排准则9．编制计划的第一步是__D__ P70 A.确立目标 B.考察计划的前提 C.确定可供选的方案 D.认识机会 10.__B__不是短期计划P69 A.物料需求计划 B.投入资源计划 C.生产能力需求计划 D.作业进度计划
11．以下说法错误的是__C__ P69 A.计划是管理的首要职能 B.计划是一种预测与构想，即预先进行的行动安排 C.长期计划的长度一般为1~3年 D.计划的实质是对要达到的目的及实现的途径进行预先规定 12.在优先准则中__C__比较公平P90 A.后到先服务准则 B.临界比最小准则 C.先到先服务准则 D. 随机安排准则 13.在优先准则中__B__可使平均流程时间最短，从而减少在制品数量P90 A.先到先服务准则 B.最短加工时间优先准则 C.后到先服务准则 D.临界比最小准则 14.在优先准则中__B__可使工件的最大厌恶时间最小P90 A.先到先服务准则 B.临界比最小准则 C.随机安排准则 D.后到先服务准则 15.__D__不是期量标准P87 A.作业计划标准 B.日历标准 C.期量定额 D.作业计划定额 二．简答题 1.什么是生产与运作能力的理论能力P74 理论能力是指不考虑设备计划修理、设备故障和其他原因造成的停工等的损失所达到的产出量，即生产与运作系统在现有条件下可能打到的最大产出量。理论生产与运作能力主要由生产与运作中的设备数量、设备的有效工作时间和设备的生产效率所决定。其计算公式为： t S H F Sq H F Sq F P y y e ) 1( ) 1(θ θ -= - = = 如果按生产与运作面积计算生产与运作能力，上述公式变为：Aq P= 对于流水线来说，其生产与运作能力的计算公式为：
一、名词解释（每题6分，共30分） 1、制造性运营： 2、学习曲线： 3、节拍： 4、牛鞭效应： 5、相关需求： 二、简答题（每题8分，共40分） 1、何谓运营系统？它应具备哪些基本功能？ 2、何谓生产率？它对提高企业竞争力有何意义？ 3、何谓运营能力？决定运营能力的要素主要有哪些？ 4、何谓MRPII ？它的主要功能模块哪些？ 5、何谓全面质量管理？它有哪些核心观念？ 三、案例分析：托马斯制造公司（30分） 托马斯制造公司的总裁托马斯先生正在和副总裁麦克唐纳先生商谈未来的经济状况会对公司的产品——家用空气净化器有何影响。他们特别关注成本的增加。他们去年已经提高了价格，如果再次提价会影响销售量。为了保持现有的价格结构就得降成本。 麦克唐纳前几天参加一个购买协会的会议，聆听了一家工具公司的总裁关于如何降低成本的讲话。这家工具公司刚雇佣了一个购买代理机构，使成本下降了15%。麦克唐纳认为一些主意也许对托马斯制造公司有用。公司现主管采购的奥尔德先生已为公司工作了25年，而且并未受到指责。生产从未因材料而中断过。然而成本减少15%毕竟不是一件可以忽略的事情。托马斯先生让麦克唐纳注意这方面的情况并提出一些建议。 麦克唐纳接触了几所商学院。他说他想雇几名毕业生。对申请者的要求之一就是提交一篇如何改善公司购买职能的论文。几位申请者在撰写论文之前参观工厂并分析了购买部门的情况。最具吸引力的论文是由蒂姆.扬格提交的。他是这样建议的： 1、缩短订货时间（从60天降至45天），这样就减少了存货。 2、分析各种零件的规格说明。 3、使零件标准化以减少零件种类。 4、分析零件种类，看是否可以通过总购买订单来购买更多的产品，这样最终达到减少采购人员的目的。 5、寻找新的低成本的供货来源。 6、增加投标者数目以获得更低的价格。 7、在谈判中更具进取性，少做一点让步。 8、保证所有交易的数量和现金折扣。 9、从低价格货源进货，而不要顾及地区公共关系。 10、停止向也从本公司购买产品的供货商提供优惠。互利是让位于价格的。 11、根据现有需求而非市场行情来购买，否则会使过多的钱积压于存货之中。 读过这些论文后，麦克唐纳先生琢磨，他应向托马斯先生建议些什么。就在部门会议的前一周，奥尔德先生正建议了许多相反的措施。他尤其建议增加存货以防止价格上涨。奥尔德先生还强调了与供应商保持良好的关系，而且如果情况允许，依赖他们更好地为本公司服务。许多供应商从托马斯制造公司购买空器净化器，然而 装订线内不要答题，装订线外不要写姓名、学号、工作单位，违者试卷作0分处理
第四章生产管理与控制 本章绝大部分是新增内容，主要讲述生产计划、生产作业计划、生产控制、生产作业控制以及现代生产管理与控制方法。本章有很多计算内容，主要是针对制造性企业的生产运作的管理等内容。 第一节生产计划 考试目的：了解考生能否理解生产能力的含义、能否科学地进行生产能力的计算，能否掌握生产计划的内容、生产计划指标含义及制定计划的影响要素，并掌握生产计划编制的流程；是否掌握产品生产进度安排的常规方法。 考试内容：生产计划概述，具体包括生产计划的内容与影响因素，生产计划的编制、产品生产进度的安排。 一、生产能力 （一）生产能力概念 生产能力是生产系统内部各种资源能力的综合反映，直接关系着能否满足市场需要。企业的生产能力有广义和狭义之分。 广义的生产能力是指技术能力和管理能力的综合。技术能力包括：人的能力和生产设备、面积的能力。 狭义的生产能力主要是指技术能力中生产设备、面积的数量、状况等能力。一般所讲的生产能力是指狭义的生产能力，即企业在一定时期内，在一定的生产技术组织条件下，全部生产性固定资产所能生产某种产品的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大数量。 生产能力是反映企业生产可能性的一个重要指标，包括三个方面含义：（1）企业的生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算的。 （2）生产能力必须和一定的技术组织条件相联系。 （3）生产能力反映的是一年内的实物量。 【例题·单选题】企业在一定的生产组织技术条件下，在一定时期内，全部生产性固定资产所能生产某种产品的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大数量是指（）。 A.管理能力 B.技术能力 C.生产能力 D.固定资产生产效率【答案】C （二）生产能力的种类 生产能力按其技术组织条件的不同可分为设计生产能力、查定生产能力、计划生产能力三种。 1.设计生产能力。设计生产能力是指企业在搞基本建设时，在设计任务书和技术文件中所写明的生产能力。 2.查定生产能力。查定生产能力是指企业没有设计生产能力资料或设计生产能力资料可靠性低的情况下，根据企业现有的生产组织条件和技术水平等因素，而重新审查核定的生产能力。它为研究企业当前生产运作问题和今后的发展战略提供了依据。 在企业确定生产规模，编制长远规划和确定扩建、改建方案，采取重大技术措施时，以设计生产能力或查定生产能力为依据。 3.计划生产能力。计划生产能力也称现实能力，是企业在计划期内根据现有的生产组织条件和技术水平等因素所能够实现的生产能力。它直接决定了近期所作生产计划。在编制企业年度、季度计划时，以计划生产能力为依据。 【例题·单选题】在编制企业年度生产计划、季度生产计划时，企业的直接依据是（）。 A.设计生产能力 B.查定生产能力 C.设备生产能力 D.计划生产能力【答案】D （三）影响企业生产能力的因素 影响企业生产能力的各种因素很多，最主要的因素有：固定资产的数量、工作时间和生产效率。 1.固定资产的数量。固定资产的数量是指计划期内用于生产的全部机器设备的数量、厂房和其他生产性建筑的面积。设备的数量应包括正在运转的和正在检修、安装或准备检修的设备，也包括因暂时没有任务而停用的设备，但不包括已报废的、不配套的、封存待调的设备和企业备用的设备。生产面积中包括企业厂房和其他生产用建筑物的面积，一切非生产用的房屋面积和场地面积均不应列入。 【例题·多选题】确定计算生产能力时设备的数量应包括（）。 A.正在运转的设备 B.企业备用的设备 C.正在检修、安装或准备检修的设备 D.因暂时没有任务而停用的设备 E.已报废的、不配套的、封存待调的设备 【答案】ACD 2.固定资产的工作时间。固定资产的工作时间是指按照企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部有效利用时间。 3.固定资产的生产效率。固定资产的生产效率是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额，单位时间、单位面积的产量定额或单位产品生产面积占用额。 【例题·多选题】影响企业生产能力大小的主要要素有（）。 A.固定资产的数量 B.产品市场占有率 C.固定资产的成本 D.固定资产的工作时间 E.固定资产的生产效率【答案】ADE （四）生产能力核算 企业生产能力的核算，是根据决定生产能力的三个主要因素，在查清和采取措施的基础上，首先计算设备组的生产能力，平衡后确定小组、工段、车间的生产能力，然后各车间进行平衡确定企业的生产能力。 1.单一品种生产条件下生产能力核算 对于品种单一、批量大的企业，生产能力常用产品的实物量表示，通常可以直接按设备组生产能力、作业场地生产能力的计算公式计算，对于流水线生产则可以依据节拍进行计算。 （1）设备组生产能力的计算 式中：M——设备组的生产能力； F——单位设备有效工作时间； S——设备数量； P——产量定额（效率），也称“工作定额”，是在单位时间内（如小时、工作日或班次）规定的应生产产品的数量或应完成的工作量； t——时间定额，即在一定的生产技术和组织条件下，工人或班组生产一定产品或完成一定的作业量所需要消耗的劳动时间。 【例题1·单选题】已知设备组有机器20台（设备数量S），每台机器一个工作日的有效工作时间是15小时（单位设备有效工作时
四、简答题 1．制造性生产和服务性运作有哪些区别？ 2．生产运作系统由哪些要素构成，它们之间有何在关系？ 3．流程型生产和加工装配型生产的主要区别何在？ 4．存货型生产和订货型生产有何区别？ 5．大量生产、成批生产和单件生产各有何特点？ 6．服务性运作有哪些类型？ 7．简述我全生产方针。 8. 简述生产运作战略的特点。 9. 现代生产的竞争力具体表现在哪些方面？ 10. 简述生产战略与公司战略的关系。 11. 简述企业生产战略形成中外环境分析的重要性。 12. 简要分析基于成本的战略。 13. 简要分析基于质量的战略。 14. 简要分析基于时间的战略。 15．质量管理的主要容有哪些？ 16．质量成本可以分为哪几种？ 17．什么是工序能力和工序能力指数，为什么要考察工序能力？ 18．质量小组在质量管理过程中的作用如何，如何顺利实现其作用？ 19．简述PDCA 循环的工作步骤。 20．说明构成产品成本要素，以及降低产品成本途径。 21．物料消耗控制的方法有哪些？ 22．影响劳动生产率的因素有哪些，如何提高劳动生产率？ 23．何谓发生安全事故要“四不放过”？ 24．缩短交货期对提高企业竞争能力有何意义？ 25．缩短交货期有哪些对策措施？ 26．并行工程与顺序工程有何本质差别？ 27．MRP的发展经历了哪几个阶段？ 28．应用 MRPⅡ有何现实意义？ 29．常用的作业排序规则有哪些？ 30．实现大规模定制的主要障碍是什么？ 31．根据传统生产方式的特点，分析大量生产方式产生的必然性。 32．CIMS 的功能结构是由哪四个子系统组成的？ 33．为什么说流水线生产是一种高效率的作业方式？ 34．为什么说大量生产方式正面临着严峻挑战？ 35．简述企业流程再造的特性。 36．简述企业流程再造理论提出的历史背景。 37．企业流程再造的实施需要做好哪些准备工作？ 38．创新设计新流程，可采取哪些主要策略？ 39．分析虚拟制造的种类。 40．什么是精益生产方式？精益生产方式的特征是什么？ 41．大量生产方式与精益生产方式在销售上有何区别？