胜任特征模型
概念研究
1.1 与胜任特征探索相关的早期研究
20世纪初“管理科学之父”泰勒的“时间动作分析”（timeandmotionstudy）
被誉为“管理胜任特征运动”（ManagementCompetenciesMovement），后来被
普遍承认为是胜任特征研究的发端。他通过“时间-动作研究”（TimeandMotion Study），将复杂的工作拆分成一系列简单的步骤，来识别不同工作活动对能力
的要求。这里的胜任特征往往指那些可直接观察的动作技能或体力因素
（PhysicalFactor），如灵活性、力量、持久性等。泰勒的这一思想的影响极
为深远，当今盛行的工作分析方法在很大程度上就是“时间-动作分析”的延续。
1.2 麦克米兰对于胜任特征研究的贡献
20世纪70年代，心理学家麦克米兰（McClelland）受美国新闻署（USIA）
委托，首次采用行为事件访谈（BehavioralEventsInterview ，BEI）方法调查
了50名USIA官员。结果发现，带来优秀绩效的胜任特征（Competency）并非以往人们熟知的那些管理技能，而是“跨文化的人际敏感性、政治判断力和对他人的积极期待”等潜在的个性特征。根据这一结果，1973年，麦克米兰在《美国心理学家》（AmericanPsychologist）杂志上发表文章提出应“为胜任而非为智
力进行测验（TestingforCompetenceRatherThanfor‘Intelligence’）”。在此文中，他首先运用了大量篇幅分析了传统的人才测量与甄选机制存在的问
题，他承认传统的智力和成就测验有一定的信度，但是，他对这些测评工具在企业招聘及学校招生方面的实用效度提出了质疑。他明确指出，有必要对那些支持智力和知识测验预测效度的主要证据进行批判性的分析和评审，并通过列举大量的研究成果和数据，来证实传统智力测验的结果与所预测的工作成功因素之间相关性很低。基于此，他主张用胜任特征评估来代替传统的学绩和能力倾向测试，并提出了基于胜任特征的有效测验的原则。后来，麦克米兰的工作被人们视为胜任特征运动取代智力测量运动的一个发展关键点。
1.3 胜任特征的定义
Spencer夫妇（1993）认为，胜任特征指“能将某一工作（或组织、文化）
中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、
自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的
并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。”这一概念需要从三方面来考虑：深层次特征、
引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。
深层次特征指胜任特征是人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。我们可以把胜任特征描述为在水
面飘浮的一座冰山。水上部分代表表层的特征，如知识，技能等；水下部分代表深层的胜任特征，如社会角色、自我概念、特质和动
机等。后者是决定人们的行为及表现的关键因素。
因果关联指胜任特征能引起或预测行为和绩效，也就是说，只有能引发和预测某岗位的
工作绩效和工作行为的深层次特征，才能说它是该职位的胜任特征。如果一种行为不包括意图，就不能称之为胜任特征。
参照效标即衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。一个特征品质如果不能预测什么有意义的差异（如工作绩效方面的差异），则不能称之为胜任特征。
1.4 胜任特征模型的概念
胜任特征模型（CompetencyModel）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征
要素的总和，即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结
构。胜任特征模型主要包括的三个要素，即胜任特征的名称、胜任特征的定义（指界定胜任特
征的关键性要素）和行为指标的等级（反映胜任特征行为表现的差异）。
胜任特征模型的建构是基于胜任特征的人力资源管理和开发的逻辑起点和
基石。在很大程度上，它是人力资源管理与开发的各项职能得以有效实施的重要
基础和技术前提。胜任特征模型包括名称，通过定义对职位的具体要求进行了解
释。更为重要的是，在行为指标方面，从基本合格的行为等级水平到最优秀的表
现等级水平，都有详尽的描述。这样，我们就能清楚地知道，该职位表现平平者
和表现优异者在行为水平的差异究竟是什么。这就为我们选拔、培训、行为评价
和反馈，以及后来的职业生涯发展提供了准确的依据。
建构方法
中国科学院时勘博士课题组从上世纪80年代后期以来就开始关注胜任特
征模型的研究进展，并在国内率先开展了基于中国文化背景的胜任特征模型构建
的理论和应用研究。通过10多年的时间，时勘博士课题组先后采用模糊评判法
和汇编栅格法（RepertoryGridMethods ）、行为事件访谈（BehaviorEvent Interview, BEI）、工作分析（OccupationalNetworking Information, O*NET）问卷调查和情境模拟等多种主位与客位研究相结合的方法，对不同类型组织中的
代表性职位和职级的胜任特征模型进行了系统探索，先后获得了自动机床高级技
师、电信产业高层管理者、家族企业管理者和人力资源管理师等职位的通用胜任
特征模型，并发现了一些在我国特定文化背景和转型时期所特殊要求具备的胜任
特征模型。
2.1口语报告与汇编栅格法最早的对于成功的专家解决问题的胜任特征的研究是在北京手
表厂多工位联动机的诊断活动的现场实验中（时勘，1992）进行的。先建立物理模型（能够模
拟生产过程设备常见的问题的模拟器），然后呈现
相关的问题情境，通过专家与物理模型所呈现的问题情境交互作用的过程分析，并记录专家
在解决问题过程中的口语报告的内容，然后，应用模糊评判法和汇编栅格法（RepertoryGridMethods）对于这些内容进行因果决策分析，就建立了反映专家解决问题的
心理模型。这项研究成果被用于后来的心智技能模拟培训
法，在手表生产线的技术工人培训中取得显著效果，被亚太经济合作组织评选为“样板培训模式”。研究中发现的认知地图（CognitiveMap）成为后来验证培训有效性的有效工具。
2.2BEI行为事件访谈研究
目前得到公认、且最有效的方法是美国心理学家麦克米兰结合关键事件法和
主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法（Behavioral EventInterview, BEI）。
行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在
工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什
么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。通过对
比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异，确定该任务角色的
胜任特征模型该文采用BEI行为事件访谈技术。
时勘、王继承等人（1998，2001，2002）在全国电信系统挑选了陕西、湖北、
安徽、北京等地20名通信业高层（局级）管理干部，其中优秀组10名，普通组
10名，初步探讨了通信业高层管理者的胜任特征模型：影响力、组织承诺、信息寻求、成
就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人。仲理峰、时勘（2003）运用行为事件访谈建立我国家族企业高层管理者的
胜任特征模型，主要包括：威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意
识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等11项胜任特征。其中，与国外企业高层管理者通用胜任特征模型的9项相一致，与国有企业高层管理者的通用胜任特征模型的5项相一致。而威权导向、仁慈关怀是我国家族企业高层管理者独有的胜任特征。
2.3O*NET工作分析方法研究
作为系统的收集工作相关信息的过程，工作分析(JobAnalysis) 在胜任特征模型的建立中起着基础性的、不可替代的作用。O*NET是
OccupationalInformation Network的简写，这是一项由美国劳工部组织发起开
发工作分析系统，吸收了多种工作分析问卷（如PAQ、CMQ等）的优点，成为美
国广泛应用的工作分析工具。由于该问卷基于BEI关键事件访谈技术获得的行
为指标来锚定问卷评价的维度，在揭示职位胜任特征方面具有新的作用，得到更多的使用。
2.4 辅助编码技术及团体焦点访谈技术
建立胜任特征模型的一项关键的工作是对于BEI访谈获得的言语文本进行
内容分析。通过分析访谈对象汇报的言语文本，确定胜任特征编码框架获得关键
胜任特征指标。然后进行言语文本的编码。目前，通用的胜任特征编码词典和
O*NET问卷的框架都能为编码提供框架，此过程要求至少有两名以上接受过专门
编码技术培训的编码者对文本进行独立编码，然后，对双方编码的一致性进行检
验，一致性较高的编码结果表明信度较高，才能作为建立胜任特征模型的依据。
团体焦点访谈（FocusGroupInterview, FGI）也叫专家小组访谈，参与访谈的
成员通常由以下成员组成：高层管理者、从事职位工作优异者、胜任特征分析专
家、直接上级、同事、下级、客户等。必须指出，团体焦点访谈是胜任特征模型
构建不可缺少的环节。
作用
胜任能力模型的既有助于在组织内部建立共同的语言，也能充当“黏合剂”
将不同的企业人力资源管理职能联结成一个整体，给其带来持续性和连贯性，因
此，基于胜任能力的人力资源管理正在成为一种不可逆转的潮流。胜任能力模型
可以在人力资源管理的大多数职能领域均能发挥重要的作用
4.1人力资源战略规划
企业的战略规划，组织结构设计等制约着胜任能力模型的要素构成及其要素之间的相
互关系。任何职位的胜任能力要求，首先要考虑组织发展战略的需要。
基于胜任能力的人力资源开发无疑应适合企业的整体战略要求。体现企业把人力资源作为企业
的第一资源，企业保持竞争优势的核心资源来看待的意向。企业的人力资源规划如果不基于胜
任能力，就很可能导致不能清楚地审视企业人力资源的现状和未来需求，就极有可能影响到企
业核心竞争力的保持。
4.2招募与甄选
基于胜任能力的选拔是围绕关键胜任能力而设计的，重点对价值观（包括性格、态度、
价值观、行为方式等）能力和技能进行评估。基于胜任能力模型的人才招聘技术，如心理测试、结构化面试和情境评价等方法，由于能够选拔出具有胜任能力（包含底层的动机、价值观、自
我角色）逐渐引起企业人力资源管理者的关注。
4.3 培训与开发
基于胜任能力的员工培训是对培训对象和特定职位所需的关键胜任能力的培养，即
将高绩效者比普通绩效者表现突出的特征作为培训的重点内容，这样，
对在职人员的培训就能有的放矢地突出关键内容，取得更高的培训效果，增强受训者适应未来
环境的能力和发展潜能。以培训对象所需的关键胜任能力为培训大纲的设计依据，开发出的培
训课程更具有针对性，培训方法更能吸引员工的参与，使得这种新型的培训模式更加吸引员工
的参与，特别是在增强受训者适应未来环境的能力和发展潜能方面，既节约了成本，受到广泛
的认同。
4.4绩效管理与反馈评价
基于胜任能力模型的360度反馈评价成为当前绩效管理变革的关键手段。目前，在绩效管理过程中，超越与绩效工资挂钩的多恻度行为评价，成了企业组织
文化建设，推动绩效管理人性化的有效手段。通过这种评价获得的多恻度信息对于被评价者的反馈，使受评价者更能理解管理者的真实意图，对目标的完成、绩效的提高和能力的评估，可以帮助员工完成目标，完善自我，以及了解自身在公司中的事业发展机会。获得合理的反馈和发展的建议的员工，会更加主动地参与企业文化的建设之中。
4.5薪酬设计与管理
而通过传统的工作评价确定薪酬水平的方法，虽能有效地保证薪酬体现工作价值差异，但无法体现行为表现和能力水平的差异，这就无法有效激励员工努力提高技能水平，难以有效地保证企业的人力资源竞争优势。而基于胜任能力模型的薪酬评价和管理体系，则能较好地解决上述问题。
胜任特征模型Competency Model 在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing forCompetency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的 个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的 工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内
隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 胜任模型的作用胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。1．工作分析 传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。2．人员选拔传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的
1.单选题【本题型共20道题】 1.组织语句能力不够的主要原因是（） A．思想是立体的，语言是线性的 B．文学修养不足 C．口齿不清 2.完善宏观调控体系，综合运用经济手段、法律手段和行政手段，更加注重运用（）进行宏观调控。 A．法律手段和行政手段 B．经济手段和法律手段 C．法律手段 3.美国哈佛大学的（）是将胜任素质、胜任模型用于实践的第一人。 A．德尔菲 B．哈茨霍斯 C．麦克利兰 4.（）是社会主义政治文明建设的根本保证。 A．坚持和改善党的领导 B．人民当家作主 C．依法治国 5.以下不属于管理特征的是（）。 A．思维 B．指挥
C．协作 6.我国正式颁布的《中华人民共和国职业分类大典》将所有职业分为（）大类，共1838个职业。 A．4 B．8 C．9 7.职业定向的心理偏差中，（）是指社会上流行的价值观对职业定向的心理影响很大，人云亦云、亦步亦趋。 A．自卑心理 B．自负心理 C．从众心理 8.在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中的成绩优异者所具备的可以客观衡量的个人特质是（） A．工作成熟度 B．领导效能 C．胜任特征 9.在众多教学方法中（）是最古老，最基本的方法。 A．问卷调查法 B．谈话法 C．讲授法 10.驱动绩效的是（） A．怎么想
B．怎么说 C．怎么做 11.（）包括从事职业工作应该具备的态度、敬业精神、事业心等，这是职业道德的重要内容。 A．职业责任心 B．职业良心 C．职业纪律观念 12.（）其特点是重视人才储备和人力资本投资，企业与员工长期工作关系。 A．吸引策略 B．投资策略 C．参与策略 13.企业文化、企业基本规章制度等属于（） A．普遍培训需求 B．个别培训需求 C．短期培训需求 14.（）指任何一种职业都必不可少的基本技能，其社会通用性最强。 A．职群技能 B．核心技能 C．专业技能 15.纵向解读岗位胜任力，最早可以追溯到（）
胜任力模型构建三步曲 2008-3-22 13:53:41 页面功能【字体：大中小】【打印】【关闭】 胜任力模型是现代人力资源管理的一项重要基础工作，通过胜任力模型的分析和建立，可以有效开展人力资源管理的各项工作，如招聘任用、培训、职业发展、薪酬、晋升、绩效评估等等。胜任力模型的建立是一项动态的系统工作，一般来讲，胜任力模型的构建分为构建胜任特征辞典、构建胜任力模型、人力素质测评与胜任力模型的检验修正等几个模块。以下将针对这三大步骤对胜任力模型构建逐一展开介绍。 一、构建胜任特征辞典 胜任特征辞典是提炼出的胜任特征的集合和胜任特征的分级描述记录，这些胜任特征对胜任力模型起到原料供应与测量尺度的作用；它可以看作为搭建胜任力模型的砖瓦以及测量胜任力模型的尺子。有了原材料和尺子，就可以对不同岗位进行胜任特征的提取组合，并对各岗位的胜任特征要求进行级别评价。 举例来说，假如某一个岗位的胜任力模型中要求具备“客户服务导向”胜任特征，那么如何才算具备了“客户服务导向”特征呢？胜任特征辞典会把客户服务导向分为若干级，举例其中的两级：“能够对客户的问题给予基本的答复，但不刻意探究客户的根本需求或问题的原因”：“建立起客户足以信赖的顾问角色，热情、周到、想客户所想，深入了解并为客户提供高质量的服务，发掘客户深层次的需要”。那么我们就很容易理解“客户服务导向”所表述的分级的意义了。有些岗位较低级别的“客户服务导向”就足够满足工作需要了，比如前台；但有些岗位就需要较高级别的“客户服务导向”才能够满足工作要求，比如售后服务。 构建胜任特征辞典就是对胜任特征进行归纳甄选并对胜任特征进行分级的一个过程。 二、构建胜任力模型 有了胜任特征词典，胜任力模型的构建就有了标准化的素材来源。不同的岗位对胜任特征的要求往往是不同的，但大多数特征都包含在了胜任特征词典中。 在这个基础上，针对不同的岗位，通过行为事件访谈法或者通过对熟悉该岗位的专家、人力资源专业人员、绩效突出的员工、外部咨询顾问等的综合研讨和评定，就可以提炼出胜任该岗位最需具备的胜任特征，从而确定该岗位的胜任力模型结构。 确定胜任力模型结构后，需要确定胜任程度。胜任程度一般按照基本满足岗位胜任要求、满足岗位胜任要求、高度满足岗位要求等三个层级确定胜任力模型中各个胜任特征级别的组合。举例来说，假如市场营销岗位的胜任力模型由：成就意愿、主动性、信息获取能力、人力理解力、客户服务导向、团队合作、自信、专业知识技能八项胜任特征组成，那么对于市场营销人员的胜任力模型可能如下表所示：
xx 集团 构建岗位胜任力模型工作方案 一、xx集团建立关键岗位胜任力模型的重要性 集团公司关键岗位人员，主要有两个方面组成： 1、由集团公司直接任命的关键岗位人员（集团本部中层级以上的岗位人员、委派子公司担任财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担任总经理助理级以上岗位人员）； 2、下属子公司自行任命的中层（经理级）且报集团公司人力资源部备案的关键岗位人员。 以上两类人员可以说是金榜集团的核心管理人员，他们的综合素质的高低直接决定着集团公司战略发展目标和年度经营计划能否顺利实现。因此如何对他们进行选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。 因此，如何去把握集团公司关键岗位人员高绩效的素质要求，为集团公司人力资源部对关键人员的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据，直接关系到集团公司资源部如何实现对关键岗位人员的有效管理。 二、建立胜任力模型的基础 胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 知识技能 可见、外显的 动机 特质 自我概念
社 会 角 色 深藏、内隐的 图1 冰山模型 冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。 动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而行为产生工作的结果。流程如图2 愿望 行动 结果 动机、自我概念、知识 技巧 图2 胜任特征因果流程模型 国外有专门研究机构通过对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行提炼，形成了与 360种行为相关的21项通用胜任特征要素，这些要素能够解释每个领域中 80—98%行为及其结果。这21项胜任特征要素构成特征辞典的基本内容，是企业胜任特征模型的资料库。在辞典中，21项胜任特征按照内容相似程度分为6个基本特征类。而这6个特征类中，又分为25项具体的胜任特征，每一项具体的胜任特征都有释义和1—5级的分级说明，级数越高相对越重要。这个资料库可以做为我公司建立模型的重要的参考依据。另外，国内不少优秀企业在建立胜任力模型方面的成功经验和宝贵经验，也为金榜集团的建立胜任力模型工作提供了很好的借鉴作用。 三、关于对公司关键岗位胜任力模型的大体构想 根据金榜集团的现状，全员做胜任力模型是不现实的，因此我们选择了集团公司关键岗位作为建立模型的对象，等时机成熟后，再在本次工作的基础上分步
销售人员胜任特征模型 （通用版） 工作分析小组：07级人力资源管理专业工作分析第一小组 小组成员：杨平、陈志华、何小兰、 魏欣、蒋金玲、刘璨 指导老师：夏建文教授 工作分析时间：2009年6月
目录 1.胜任特征概述 (3) 1.1 什么是胜任特征模型 (3) 1.2 胜任特征模型的构成要素 (3) 1.3 胜任特征模型的作用 (3) 2. 明确绩优标准 (4) 2.1 SMART原则 (4) 2.2 绩效标准 (4) 3. 收集数据信息（行为事件访谈法） (5) 3.1 确定访谈目的 (5) 3.2 选取访谈样本 (5) 3.3 制定访谈提纲 (5) 4. 分析数据信息 (8) 4.1 访谈记录 (8) 4.2 关键特征数据分析 (8) 5. 提炼胜任特征 (22) 6. 建立胜任特征模型 (23) 7. 论证胜任特征模型 (25) 8. 实习小结 (25) 9.附录 (28) 6.1 附录1：《第一小组胜任特征模型计划表》 (28) 6.2 附录2：《胜任特征模型课程设计须知》 (29)
1. 胜任特征概述 1.1 什么是胜任特征模型 胜任特征模型（Competency Assessment Methods）是一种新型的人力资源评价分析技术，它最初兴起于60年代末70年代初， 胜任特征是指企业成员的动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，以及任何可以被测量或计算、并能显著区分出其优劣的特征。 胜任特征模型是指通过对员工进行系统全面的研究，对其外显特征及内隐特征进行综合评价，从而寻找符合某一职位的理想人选。 1.2胜任特征模型的构成要素 技能：较好完成公司所安排任务的能力。 知识：组织和运用与本职业工作相关的信息能力。 社会角色：意欲在他人面前展现的如以企业领导、主人等形象。 自我概念：对自己身份的认知或知觉。 动机：决定个人外在行为的内在思想。 特质：身体特征及典型的行为方式，如善于倾听别人、谨慎、做事持之以恒等等。 1.3 胜任特征模型的作用 胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。 1．工作分析2．人员选拔 3．绩效考核4．员工培训 5．员工激励
岗位胜任素质模型 1. 明确企业发展战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2. 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。 3. 界定目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4. 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。 6. 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。 7. 划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的
岗位胜任力模型构建 岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效 目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用
?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励 定义 编辑 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。
基本内容 编辑 1.知识 某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能 掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；
随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】胜任力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。 但是，是应用胜任力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的胜任力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样，就造成了人员评价的不公平性。同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部胜任力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导
胜任特征模型 概念研究 1.1 与胜任特征探索相关的早期研究 20世纪初“管理科学之父”泰勒的“时间动作分析”（timeand motion study）被誉为“管理胜任特征运动”（Management Competencies Movement），后来被普遍承认为是胜任特征研究的发端。他通过“时间-动作研究”（Time and Motion Study），将复杂的工作拆分成一系列简单的步骤，来识别不同工作活动对能力的要求。这里的胜任特征往往指那些可直接观察的动作技能或体力因素（Physical Factor），如灵活性、力量、持久性等。泰勒的这一思想的影响极为深远，当今盛行的工作分析方法在很大程度上就是“时间-动作分析”的延续。 1.2 麦克米兰对于胜任特征研究的贡献 20世纪70年代，心理学家麦克米兰（McClelland）受美国新闻署（USIA）委托，首次采用行为事件访谈（BehavioralEvents Interview，BEI）方法调查了50名USIA官员。结果发现，带来优秀绩效的胜任特征（Competency）并非以往人们熟知的那些管理技能，而是“跨文化的人际敏感性、政治判断力和对他人的积极期待”等潜在的个性特征。根据这一结果，1973年，麦克米兰在《美国心理学家》（AmericanPsychologist）杂志上发表文章提出应“为胜任而非为智力进行测验（Testingfor Competence Rather Than for ‘Intelligence’）”。在此文中，他首先运用了大量篇幅分析了传统的人才测量与甄选机制存在的问题，他承认传统的智力和成就测验有一定的信度，但是，他对这些测评工具在企业招聘及学校招生方面的实用效度提出了质疑。他明确指出，有必要对那些支持智力和知识测验
胜任素质模型的基本内容 一、胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 二、胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1. 知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。 2. 技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3. 职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 三、胜任素质优化 员工所具备的素质不同，从事的工作不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效
07胜任特征模型案例 (1)
销售人员胜任特征模型 （通用版） 工作分析小组：07级人力资源管理专业工作分析第一小组 小组成员：杨平、陈志华、何小兰、 魏欣、蒋金玲、刘璨 指导老师：夏建文教授
工作分析时间：2009年6月 目录 1.胜任特征概述 (3) 1.1 什么是胜任特征模型 (3) 1.2 胜任特征模型的构成要素 (3) 1.3 胜任特征模型的作用 (3) 2. 明确绩优标准 (4) 2.1 SMART原则 (4) 2.2 绩效标准 (4) 3. 收集数据信息（行为事件访谈法） (5) 3.1 确定访谈目的 (5) 3.2 选取访谈样本 (5) 3.3 制定访谈提纲 (5) 4. 分析数据信息 (8) 4.1 访谈记录 (8) 4.2 关键特征数据分析 (8) 5. 提炼胜任特征 (22) 6. 建立胜任特征模型 (23) 7. 论证胜任特征模型 (25) 8. 实习小结 (25) 9.附录 (28) 6.1 附录1：《第一小组胜任特征模型计划表》 (28)
6.2 附录2：《胜任特征模型课程设计须知》 (29) 1. 胜任特征概述 1.1 什么是胜任特征模型 胜任特征模型（Competency Assessment Methods）是一种新型的人力资源评价分析技术，它最初兴起于60年代末70年代初， 胜任特征是指企业成员的动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，以及任何可以被测量或计算、并能显著区分出其优劣的特征。 胜任特征模型是指通过对员工进行系统全面的研究，对其外显特征及内隐特征进行综合评价，从而寻找符合某一职位的理想人选。 1.2胜任特征模型的构成要素 技能：较好完成公司所安排任务的能力。 知识：组织和运用与本职业工作相关的信息能力。 社会角色：意欲在他人面前展现的如以企业领导、主人等形象。 自我概念：对自己身份的认知或知觉。 动机：决定个人外在行为的内在思想。 特质：身体特征及典型的行为方式，如善于倾听别人、谨慎、做事持之以恒等等。 1.3 胜任特征模型的作用 胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。 1．工作分析 2．人员选拔
【最新整理，下载后即可编辑】 职位胜任素质模型方案 岗位胜任素质模型方案 1.岗位胜任素质模型的基本元素 胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效
的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析： 1）知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。 2）技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3）职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 4）性格特征 性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。 2. 胜任素质模型 1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。
(二)岗位胜任特征模型的分类 根据用途的不同和建模方法的不同，胜任特征模型有多种不同的分类方法，现将几种常见的分类方法介绍如下： 1．按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型和结构方程式模型。 (1)指标集合式模型是指胜任特征模型由一些经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成，这些胜任特征可能是概念相对单一的能力指标，也可能是包含多种能力指标的综合因素。指标集合式模型包含两类，一类是带权重的集合方式，即指标之间有重要程度的区分；另一类则是不带权重的集合方式，即假设指标之间在重要程度上没有差异，共同影响岗位的胜任情况或绩效。 (2)结构方程式模型多是通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特征与绩效之间的因果关系的模型。结构方程式模型中的因子也同指标集合式模型中的因子一样，既可以是概念相对单一的能力指标，也可以是包含多种能力指标的综合因素。P92 2．按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。 (1)层级式模型。该模型是先收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征，然后对每个胜任特征进行行为描述，根据其相对重要程度进行排序，确定每个胜任特征的排名和重要性。这种模型对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说是很有效的，还有助于人与工作更好地匹配。 (2)簇型模型。在确定了某个岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述。比如，“创新性”是一个大的胜任特征维度，其行为描述可能包括：“寻找新的工作方式”“尝试新的程序、流程、技术”“总是尽量寻找以更少的资源获得有效的工作成果，完成工作任务”“冒险”等。这种模型中不列出各个胜任特征的相对重要程度，比较适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息，也就是说，它关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性较好。 (3)盒型模型。针对某个胜任特征，左侧注明该胜任特征的内涵，右侧则写出相应的关于出色绩效行为的描述。盒型胜任特征模型主要用于绩效管理。 (4)锚型模型。分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，即明确描述相应的行为标准。这种模型的操作类似建立编码字典，但是与编码字典不同的是，它产生于最后一个环节，实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。 以上几种胜任特征模型各不相同，有些内容相对笼统，有些则很具体。一般来说，建立的模型越具体，所花的时间和费用就越多，模型的通用性就越弱，并且可能阻碍其他创新方式和途径的出现和发展。另一方面，胜任特征模型中的行为描述越具体，管理者就越能清晰地确定和表述绩效目标，进行精确而有效的
人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如AT&T 和IBM ，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么？ 应该做什么？ 做了什么？ 人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。 （冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。 6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工
行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步：成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。 第二步：岗位分类划分。 如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。 第三步：确定绩效标准。 绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效
（岗位职责）岗位胜任特征模型的构建与应用
岗位胜任特征模型的构建和应用 【知识要求】 一、岗位胜任特征的基本概念 （一）胜任特征的概念及内涵 1.通过剖析“胜任”壹词的中文含义，本课件认为，“胜任”表示的是对某项工 作的卓越要求，而不是基本要求。 2.胜任特征是潜于的、深层次的特征，即“水面下的冰山”（P88页图表） 3.胜任特征必须是能够衡量和比较的，即把任何壹个胜任特征指标拿出来放到 人群中进行评价。 4.胜任特征所指的能够是单个特征指标，也能够使壹组特征指标。 综上所述，本课件对“胜任特征”壹词给出如下定义：胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，且能区分绩优者和绩劣者的潜于的、深层次的各种特质。 胜任特征的定义有以下几层含义： 首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。 其次，胜任特征能够判别绩效优异和绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。 最后，胜任特征是潜于的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。 （二）胜任特征模型的概念及内涵 “胜任特征模型”定义：胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异和壹般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的和绩效高度关联的胜任特征结构模式。
胜任特征模型的定义有以下几层含义“ 1.它反映了胜任的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志， 是建立于卓越标准基础之上结构模式。 2.胜任特征模型是于区别了员工绩效优异组和壹般组的基础上，经过深入的调 查研究和统计分析而建立起来的。 3.胜任特征模型是壹组结构化的胜任特征指标，能够通过数学表达式或方程式 表现出来，方程中的各个因子是那些和绩效高度关联的胜任特征要素的有机集合。 二、岗位胜任特征及其模型的分类 （一）岗位胜任特征的分类 1.按运用情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念特 征分析。 2.按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特 征。 3.按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型，即元胜任特征、行业通用胜任特 征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。 冯明博士对胜任特征作出了如下描述： 1.元胜任特征属于低任务、非公司具体性和非行业具体的生日特征。 2.行业通用胜任特征属于低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性的胜任 特征。 3.组织内部胜任特征属于低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任
胜任素质模型中20种常见素质 企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。 1. 承认灵活性的必要 2. 灵活地运用标准 3. 采取一定战术 4. 采取特别的战略 影响能力 为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。 1. 采取了单项行动去说服 2. 采取了多项行动去说服 3. 运用非直接影响 4. 运用复杂的影响策略 诚实正直 一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。 1．对于工作环境的态度坦诚
2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致 3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事 4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。 人际理解能力 即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。 1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。 2. 对目前情感和明显内容都理解。 3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解 4. 理解深层意义 献身组织精神 根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。 1. 有努力适应的行为 2. 表现出忠诚的榜样 3. 表现出支持公司的使命和目标 4. 为公司牺牲自己个人的利益 成就导向 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。 1. 自创杰出衡量标准
请简要叙述构建胜任特征模型的过程 胜任特征就是针对相同的岗位而言，能够将绩效优异者与绩效平平者进行区别的个体潜在的深层次特征。胜任特征模型是个人完成某项工作或达到某一绩效目标所要求的一系列不同素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。 构建胜任特征模型的过程，大体上要经过八个步骤： 1.对企业的组织结构进行梳理，建立分层分类的职务体系 梳理组织结构的目的是发现职位之间的关系，准确地理解各类型职位的特点，便于下一步开展分析工作。 2.确立分析岗位的绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。 专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。 如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。 3.确定效标样本。根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。确定绩优者与绩效一般者的目的是寻找合适的访谈对象，在甄选的过程中，适当的样本量是20到30人，绩优者与绩效一般者的比例6：4，还要坚持“双盲理论”，即访谈者不知道在确定的访谈对象中谁是绩优者、谁是绩效一般者。所选定的绩优者与一般者也不应知道要进行访谈的内容与目的。这能够保证双方都将影响访谈效果的无关因素降到最低。 4.利用各种方法收集信息 收集信息是构建过程中的核心环节。收集的方法主要有：关键行为事件访谈
岗位胜任模型 个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效 目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用 ?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励 定义 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。 基本内容 1.知识
某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能 掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 6.动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 建立岗位胜任模型步骤 定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。