以人为本建设企业文化与企业文化评估
一、企业文化是主观实践的精神成果，不是所有的企业都有企业文化。
笔者不认同所有的企业都有自身的企业文化，一些企业仍处于“没文化”的混沌状态。比如，凡是国人都蒙受汉语教育，其中有家庭教育、学校教育和社会教育三种，或多或少懂得一些汉语知识，也能够进行最基本的语言沟通，但并不意味着“这个人有文化”，也不会去谈论“这个人的文化怎么样”。同样，认为“只要是企业就有其企业文化”的观点，也实在过于勉强。
笔者认为企业文化具有层次性、系统性、多样性和传承性等特征。从企业文化建设的层次性来看，创业阶段是企业文化的构建时期，发展阶段是企业文化的完善和健全时期，事业（产业）阶段是企业文化的形成和传播时期。因为企业文化的多样性，学术界、企业界研究企业文化，学派林立，众说纷纭，诸如“企业文化的成形是企业发展到一定阶段的必然产物”、“企业从诞生之日起就有其文化，这种文化主要是创办者、主要经营者的个人文化在企业中的反映”、“企业文化建设是形成一套完整的理念系统、行为识别系统、视觉识别系统”等等。笔者认为：企业文化的形成是企业家（决策层、管理层）成功改造企业活动中的精神成果，但不是必然产物。拿母鸡孵小鸡来说，企业文化建设是从鸡蛋到小鸡的过程，任何一个鸡蛋都具有鸡的基因，都有衍变成小鸡的可能性，但在小鸡出壳之前，鸡蛋就是蛋，鸡就是鸡，鸡非蛋，蛋亦非鸡。但是，在蛋破生鸡的过程中，会发生由于温度欠佳导致臭蛋或者外部因素导致蛋破等等，各种负面的因素都会使得小鸡出壳的失败。同理，一个官本位、一味攫取巨额利润、丧失对员工人性关怀、企业相关人和人民群众不能在企业发展成果中受益的企业是不可能有企业文化的，即使这些企业也会形式主义地创建图书馆、阅览室、广播站、黑板报、企业内刊，举办文艺联欢，粉刷企业口号等等，却是背离企业文化“以人为本”之本，粉饰枝叶之末，口头上大谈建设企业文化，自诩“很有文化”了，压根儿还是一个要跟吴妈睡觉，想摸小尼姑脸，要白衣白盔去抢去劫去偷去盗，最后还是头颅落地、云里雾里的阿Q。国内曾有一家在全国红透了半边天的大商场，
员工统一着装，每天早晨搞升旗仪式，集体背诵企业精神，引得许多地方的大中型商场竞相效仿，但这个“标兵”最终竟然倒闭了。
二、企业文化的核心体现是企业凝聚力。
企业文化是企业相关人在改造企业实践过程中创造的文化的总和，在这种创造性的活动中起主导和决定作用的是企业员工，如果把企业看成一个有机体，那么员工就是构成这个有机体的活细胞，企业就是由一个个的活细胞组织而成。IBM的一位总裁曾说：你可以拿走我的机器，摧毁我的工厂，只要留下我的员工，我就可以东山再起！宝洁公司的前董事长Mr.Dupree曾说：如果你拿走我的资金、厂房及品牌，留下我们的人，十年内我们将重建一切！可见，员工是企业的主体和企业效益的创造者，员工本身也就是企业最大的财富。企业的创业、发展在于人，企业的做大、做强的根本也在于人，企业做出价值、传播价值的关键在于人，企业的发展成果最终受益者是人。无论是建设企业文化，还是要使企业文化发挥作用，首要前提是以人为本，重视员工的权益，企业内部要保持相对畅通的信息度，尊重并发挥外部社会监督、内部企业工会等组织的职能，企业重大决策、利润分配方案必须设法让员工共同参与，让员工认同企业的价值观，进而对企业核心价值观的无限忠诚。
由于企业文化本身具有广义和狭义之分，企业界和学术界对企业文化的特征及其表现形式的认识也是见仁见智，有人把企业文化的特征笼统地归为一种个性环境；有人认为企业文化是员工认同的共同价值观；有人认为企业文化是企业制度、理念、目标等；也有人说企业文化是一种管理行为，比如：用适当的人做适当的事、奖惩制度等等。笔者认为，上面提到的观点都是企业文化的有形化中的一种表现形式，归根结底都是企业凝聚力的外在体现。如何审视、评估一家企业的文化，其核心体现就是这家企业的凝聚力，具体地说，是这家企业所有相关人的凝聚力。松下幸之助曾说：“我只要走进一家公司七秒种，就能感受到这个公司的业绩如何。”同样，笔者认为“只要圈定一家企业做一个简单的调查，准确评估相关人对这家企业的凝聚力，就能感受到这家企业的文化如何。”
企业文化作为一种主观实践的精神成果，反过来，它对企业相关人的主观实践活动具有相应的引导作用，突出表现为企业文化的凝聚功能，也就是企业相关人在企业文化创建过程中的主动自觉程度。
企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的人文氛围，强化了团体意识，使企业相关人之间形成强大的凝聚力和向心力。企业要高度重视企业相关人，特别是企业员工在企业管理过程中的知情权、参与权和建议权，员工只有把为企业效力看成是一种幸福和自愿的行动，并上升到对企业感恩的精神层面，企业文化才有活水源泉不断提升，企业整体风貌才会气宇轩昂、生机勃勃；企业效益才能与时俱进、与日俱增；企业才能不断进步、发展、做大、做强、做久、做得有价值。世界知名企业麦当劳通过‘尊重人权’，对员工进行激励，使员工个体的目标与企业的总体目标协调一致。在麦当劳，职工不论职位高低一律以大哥、大姐相称，不准加任何头衔，甚至可直呼职员的名字，使员工感到公司有人情味，有种归属感。
三、不同时期的企业文化建设。
企业文化建设应是一种基于员工自身需要的文化自觉和行动自觉，意味着平等、尊重、付出、福利、回馈等各种关系的和谐。员工是企业创造价值的主体，前面提到，企业文化建设主要是企业家（决策层、管理层）坚持以人为本，以尊重人的生存权利和满足人的发展需求为前提，通过有形化渠道或策略，构建“为了人、关心人、培育人、重视人、尊重人、理解人、依靠人、凝聚人”的人文氛围，最终实现企业发展成果共享最大化和企业价值最大化的实践活动。所有的文化都是以人为载体，企业文化建设要“入乎其内”，一个企业的文化特点必然内化到每一个企业相关人的内心深处，又必然“出乎其外”，通过他们的言语、动作、精神等外在行为表现出来。在企业文化建设上，企业家（决策层、管理层）的个人素质和价值观发挥着支配性的作用，所谓“小型企业看老板，中型企业看管理，大型企业看文化”。松下幸之助在论述企业管理时说：“当员工100人时，我必须站在员工前面以身作则、发号施令；当员工1000人时，我必须站在员工中间，请求他们鼎力相助；当员工10000人时，我只有站在员工后面，运筹帷幄即可；如果员工几万人时，我必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”松下幸之助认为企业家在企业不同阶段应扮演不同的角色：企业创业时期，企业家要事必躬亲；企业发展时期，要善于用人；企业壮大时期，要通过构建卓越的企业文化，衍生员工精神上的工作自觉和主动性、创造性。下面，笔者从企业的创业时期、发展时期和事业（产业）时期三个阶段简述企业文化建设。
1、创业时期的企业文化建设。
这个时期也是俗称的“老板文化”时期，主要是企业家（决策层、管理层）逐步建立和形成企业的基本价值观、企业精神、员工行为准则、道德规范及其责任感、荣誉感等，在企业相关人的意识形态里牢固确立企业的共同价值观、经营理念、发展规划、事业领域等等。企业的价值观是企业经营的核心和基础，是企业相关人对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，它规定着全体员工的共同一致的方向和行为准则，它指导着公司整体的活动和形象，而企业员工的行为准则、道德规范则是企业基本价值观的外在表现。在企业的基本价值上形成了共同的目标和理想，企业相关人把企业看成是一个和谐共同体，这时，“与企业共兴荣”成为企业相关人发自内心的真挚感情，“企业是我家”也会变成大家的实际行动。例如“零售之王”沃尔玛的企业文化崇尚“尊重个人”；沃尔玛不只强调尊重顾客，为顾客提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个员工。在沃尔玛，不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”，公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。沃尔玛的管理者必须以真诚的尊敬和亲切对待下属，了解员工的为人及其家庭，还有他们的困难和需求，尊重和赞赏下属，帮助他们成长和发展。包括沃尔玛的创始人沃尔顿在内，沃尔玛的领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于底层，员工为顾客服务，领导则为员工服务。领导的工作就是给予员工足够的指导、关心和支援，以让员工更好地服务于顾客。公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。这让员工意识到，自己和上司都是公司内平等而且重要的一员，只是分工不同而已，从而全心全意地投入工作，为公司也为自己谋求更大利益。还有日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，世界知名企业壳牌的《壳牌商业原则》，明确规定可持续发展是壳牌核心理念等等，这些理念都成为了全体企业相关人共同一致的愿景和行为准则。
2、发展时期的企业文化建设。
企业发展到一定时期，企业文化建设需要一个公平公正的制度体系的支撑，完整的制度体系是构建企业文化的基础和保障。这个时期，企业从企业活动的实际出发，完善各种机制，通过制定和落实
各项制度实现企业的有效管理和规范运作，保障企业相关人共享企业发展成果。企业制度是企业文化的内容之一，它对企业相关人的行为具有一定的强制性或约束力，并能保障一定权利的各种规定。在广义的企业文化中，制度文化既是精神文化的表现形式，又是物质文化实现的保证。企业制度在规范员工行为、树立和传播企业形象、协调企业相关人之间的关系、保障各方面的利益均衡等方面具有重要的作用。企业文化的形成，不能完全依靠人的主观意识，而是相对公正公平的客观制度。
营销学上有则七人分粥的故事，很形象地说明了企业建立一套切实可行的制度的重要性。有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。制定制度的关键是简单明了、容易操作，体现效率与公平。所以，企业营造感恩文化氛围，首先面对应该是机制和制度，企业的机制和制度是否完全公平公正公开，员工的“责、权、利”是否有机统一和完美结合。
3、事业（产业）时期的企业文化建设。
这个时期的企业文化建设突出表现是该企业的社会责任。企业履行社会责任最直接的体现就是成功创造巨额利润后反哺社会，比如有财务预算的捐赠、捐助，参与和支持公益事业，持续性地资助希望工程和扶持社会弱势群体等等。这也是笔者在《中国企业的社会责任和感恩文化建设》一文中提到的感恩文化建设时期，也是企业文化的形成和传播时期。企业发展到事业（产业）阶段，企业应通过构建感恩文化，以感恩反哺的形式处理好企业、社会、客户、合作伙伴、员工之间的关系的文化，这里包括最基本的五种感恩互动关系：一是企业和员工对社会的感恩意识；二是企业和员工对客户的感
第1章总则 1.1为深入贯彻落实国家科学发展总战略，全面推进“两个转变”，建设统一的企业文化，促进公司 科学发展，制定本办法。 1.2建设公司统一的企业文化就是要坚持以人为本、科学发展、统筹兼顾、注重实效的原则，开展企 业文化传播工程、落地工程、评价工程，全面落实“五统一”（统一价值理念，统一发展战略，统一企业标准，统一行为规范，统一公司品牌）要求，引导和激励员工步调一致，坚决贯彻执行公司决策部署，推动公司科学发展。 1.3本办法适用于*****有限公司及下属分、子公司。 第2章管理职责 2.1公司层面 2.1.1贯彻落实国家关于企业文化建设的方针政策和工作部署，决定公司企业文化建设重要事项；制 定公司企业文化建设规划、计划和管理办法；领导开展企业文化传播工程、落地工程、评价工程建设，是公司企业文化建设的决策中心。 2.1.2在公司党组的领导下，公司企业文化建设领导小组负责领导统一的企业文化建设工作。领导小 组常务部门为人力资源部，履行企业文化建设管理职能。公司各专业部门根据职责承担相应企业文化建设管理任务。 2.1.3分、子公司按照一体化建设要求，协助公司总部做好管理工作。分、子公司人事行政部根据职 责承担相应企业文化建设管理任务。 2.2分、子公司层面 2.2.1贯彻落实公司决策部署，落实公司企业文化建设规划、计划和管理办法，组织所属单位实施企 业文化传播工程、落地工程和评价工程，是开展统一的企业文化建设、落实“五统一”要求的责任主体。 2.2.2分、子公司成立企业文化建设领导小组，常务部门为人力资源部，负责企业文化建设日常工作。
各职能部门根据职责承担相应企业文化建设管理任务。 第3章管理内容 3.1实施企业文化传播工程 3.1.1开展企业文化宣传。构建统一的企业文化传播平台，组织开展统一的企业文化宣传工作，宣传 建设和弘扬统一的企业文化的重要意义、基本内涵，认同和遵循统一的公司使命、宗旨、愿景、核心价值观、企业精神和以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业理念。宣传贯彻落实公司统一的战略目标、战略途径、战略保障、工作思路和工作方针，明确公司发展方向。选树宣传先进典型，营造讲诚信、讲责任、讲创新、讲奉献的良好氛围，引导广大员工自觉实践统一的企业文化。 3.1.2开展企业文化培训。把统一的企业文化培训工作纳入公司培训体系，对各级领导、员工、企业 文化建设管理人员开展企业文化培训。 3.1.3开展企业文化活动。组织开展建设统一的企业文化主题实践活动。围绕建设统一的企业文化， 开展群众性精神文明创建活动。组织开展丰富多彩的职工文化体育活动，不断满足广大员工日益增长的精神文化需求。 3.1.4开展品牌传播。推进企业文化环境建设，在办公、会议、生产营业窗口和施工等场所，弘扬公 司统一的企业文化，营造良好的文化氛围。开展品牌传播，在公司与政府、利益相关方、社会公众间建立价值认同基础上的信任关系，为公司发展构建良好的外部环境。 3.1.5开展传播工程重点项目建设。公司统一组织年度重点项目建设，坚持“三贴近”（贴近实际、 贴近基层、贴近员工）原则，实行项目化管理，打造传播公司统一的企业文化的优秀产品。3.2实施企业文化落地工程 3.2.1推进执行力建设。各级领导带头学习、宣讲、践行统一的企业文化。坚持以文化人，用统一的 企业文化武装人、凝聚人、鼓舞人、塑造人，建设一支政治素质好的领导班子队伍，专业素质强的管理者队伍，文明素质高的员工队伍，提升执行力、创新力和战斗力。 3.2.2推进激励体系建设。把统一的企业文化作为人才选拔使用、人才招聘、薪酬管理和评选各类先 进典型的标准之一，把建设和弘扬统一的企业文化落实情况作为各级领导业绩考核内容。
( 安全文化 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 2020年用“以人为本”的核心价 值观引领铁路企业文化建设 Safety culture is the product of human civilization, and corporate safety culture is to provide a guarantee for safe production in production, life and survival activities of enterprises.
2020年用“以人为本”的核心价值观引领 铁路企业文化建设 南昌铁路局南昌南车辆段党委近年来在开展企业文化建设中，以安全文化建设为突破口，坚持“以人为本”的基本价值取向，不但使政治工作焕发出新的活力，而且有效促进了安全生产的持续稳定。截至2008年10月5日，该段实现了行车安全2337天。我们通过在段、车间（包括异地车间）和班组召开座谈会、发放问卷调查表等形式进行了课题调研，对于该段卓有成效地开展企业文化建设的做法深受启发，主要有以下三个方面的启示。 启示一：只有用“以人为本”的核心价值观引领铁路企业文化建设，才能为铁路安全文化建设打下牢固的根基 以人为本，最重要的是充分认识人的安全价值，安全生产的最终目的是维护人的生命权、健康权；同时，安全生产必须依靠人，
人是安全生产的实践主体，对安全生产起决定性作用的因素。铁路作为大众化交通工具，是公共安全的重点部位，确保安全生产既是铁路的第一位责任，也是实现铁路科学发展的前提。保障安全需要加强安全管理，需要严密的规章制度和严格的劳动纪律，必须严抓、严管、严考核。但是在坚持严格管理的同时，更需要充分发挥文化对安全管理的广泛渗透力和影响力，需要关注职工的观念、道德、情感等人文因素，注重职工的自我控制和日常行为习惯的养成。因而，加强铁路安全文化建设，坚持“以人为本，安全第一”的理念，把尊重人、关心人、理解人、爱护人作为安全文化建设的基本出发点，具有极为重要的意义。 安全文化是从属于企业文化的一个子系统，是企业文化的重要组成部分。作为安全生产经营方面的管理文化，安全文化是依附于企业文化而生、随着企业文化的发展而发展的。安全文化建设必须依赖于企业文化这个基础，没有企业文化的建设与发展，企业安全文化也就没有了根基。企业文化是企业经营管理和发展的灵魂，企业的发展必然以企业文化为依托。企业文化在企业持续发展过程中
企业文化——以人为本? 很多企业都在强调“以人为本”的经营理念，标准的说法是:“客户满意是我们追求的目标,但是首先要有满意的员工,这些满意的员工才能服务好客户，才能有满意的客户，满意的客户给企业带来长久而丰厚的收益。企业的发展才是长久的。”这样服务客户的企业，奉行“以人为本”的理念，也有些企业把“以人为本”作为企业文化的核心，诺基亚的广告上说:“科技以人为本,诺基亚。”但往往企业在宣讲企业文化时,不能讲解透彻，很多员工对“以人为本”这个理念的认识产生偏差，经常发出这样的感慨: “我是公司的老员工了,已经做了两年,干工作也是尽心尽力，销售业绩还可以。为什么其他销售代表，待遇比我高？为什么新进入公司的,提升机会比我多？为什么一有了问题,出了状况，承担责任的总是我，这哪里是什么“以人为本”,我怎么没觉得?纯粹是骗人！” 这些抱怨放下不提,其中有很多个人的情绪,下面的一个真实故事可能更说明问题。不久前一次内部培训是在深圳郊区的一个酒店里举行。两天以后,培训结束,返回深圳的时候。 一个学员找到培训助理,说：“我刚刚发现自己的边防证过期了,您看怎么办，帮帮忙，下午我就要回湖南了，六点的火车。” 培训助理说:“这个我帮不了，我在培训通知上已经说了,要带齐自己的证件，尤其是身份证和边防证，现在出了状况,来找我,我也没有办法。” 学员说:“哦，是这样。您看，能不能让公司送一张边防证过来呢？以前客户大会时就送过很多次。” 培训助理说：“来接我们的车已经出发了，我不可能让公司另外出车，为你送边防证。这超出了我的权限,即便车队肯送,送到这里最少也要40分钟,你是要这３0个人等你40分钟？” 学员：“我可以自己走，跟另外一辆车走,我到总部还有事情要办。” 助理说：“我还是没有办法,你自己想办法吧。” 于是，这个学员走开了，我听到他在嘟囔:“企业文化讲要以人为本,我的边防证出了问题，没人管。真是说得一套,做得一套,哪里有什么企业文化！”
企业文化概叙 一套完整的企业文化建设方案需要包括企业文化建设的八个方面，即精神文化、物质文化、制度文化、行为文化、管理文化、营销文化、品牌文化及学习。 企业文化建设需要内化于心、固化于制、外化于形、实化于行。 企业文化主要包括理念文化和规则文化或者企业文化建设关键是要落地生根，也就是要共理念到行为习惯 第一步入眼 是指企业文化的认知。梳理、凝练企业文化的核心：愿景、使命、核心价值观，写成体系（手册），让全员认识、感知自己的企业文化。 第二步入脑 是指企业文化的认可。通过培训、研讨企业文化核心，让全体员工认可、感觉自己的企业文化。 入脑的主要步骤方法： 、入职及专业知识职业培训 1、量化企业相关绩效方法 2、完善的企业培训制度 3、完善的营销培训方案 4、定期活动增强员工凝聚力，及向心力，以司为家 第三步入行 是指企业文化的践行。通过讨论、公开承诺，让理念变成行为，让全体员工践行、体验自己的企业文化。
、汇总讨论成果，形成行为 规范 二、汇总故事案例，形成故事集，编辑文化墙 三、对照行为准则、规范，修正自己的行为。 四、理念变为行 为 五、长期坚持，慢慢形成习惯，不要成为念在嘴里，和挂在墙上的宣传 物质文化：节假日活动提 案 制定 企业文化墙建 设 制定 企业文化宣传标 语 制定 制度文化：绩效/ 相关 规定 相关产品绩效奖惩分配制 度 制定 各部门各团队奖惩制 度 制 定 各部门升值加薪方 案 制 定 年终奖分配方 案 制定 相关规定：考勤制度制定 着装制度-制定 岗位责任制度- 制定
深入学习相关产品专业知识 借阅相关资料 物料领用及财务管理制度 制定 合同及协议等 - 制定 行为文化：积极行为 / 消极 行为 着装及行为规范 建立着装行为规范制定 人际交往，工作交流 早晚打招呼问好等礼貌礼节 各管理层引导传播积极行为，杜绝消极思想 定期安排座谈会 管理文化：明确企业管理架构 建立企业架构体系板 建立相关企业管理规定，并实施 建立企业相关规章制度 定期管理层交流，明确并完善方向 定期安排座谈会 明确各岗位职责，严禁越权越部门行为 制定各岗位职责 以相关制度位置严格执行，奖惩分明 建立企业相关规章制度 营销/ 品牌/学习文化：统一公司营销方向及方法 制定相关产品营销方 案 定期培训及更新营销方案 建立相关培训方案
企业文化的量化评估与提升正略钧策企业文化D评估改进模型描述 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
企业文化的量化评估与提升——正略钧策企业文化7D评估改进模型描述字号: | 发布: 2009-3-25 14:37 作者: 韦华伟、周丽来源: 正略均策查看: 49次罗马的建成非一日之功，企业文化的建设也是一个长期过程，需要通过一段较长的时间才能塑造理想的企业文化。并且，即使原来已经建成了适用的企业文化，如果不加以维护，该文化也可能在各种因素（比如新进的CEO、新进员工）的影响下发生一定的改变；企业经营环境的变化也可能会使得原来适用的企业文化变得不适用了。因此，有必要建立起一套企业文化评估改进系统，定期对企业文化进行评估和诊断，为企业文化的持续改进提供指导。 我们正略钧策咨询公司在以往企业文化咨询经验积累和对企业文化深入研究的基础上，总结出了《正略钧策企业文化7D评估改进系统》，它包括“企业战略与企业文化的匹配度”、“企业竞争力与企业文化的支持度”、“企业品牌与企业文化的特色度”、“企业管理与企业文化理念的适用度”、“企业制度与文化的融入度”、“员工行为与文化的一致度”、“企业文化宣贯实施体系的有效度”等七个方面。 （1）企业战略与企业文化的匹配度 企业文化必须与企业战略相匹配，促进企业战略的实现。比如，3M公司采用的是技术领先战略，即始终坚持通过独特的技术品味、开发出色的产品来抵御竞争对手，在竞争对手开始效仿之前，从独特的产品中获取丰厚利润，在竞争对手开始效仿之后，则已开始在新开拓的市场中获取新一轮利润。这种技术领先战略使3M公司获得了巨大的成功。而这种战略的有效实施的原因之一就在于3M公司
企业文化传递与传播载体规定范文 文化的传递与传播需要有载体，通过它们进行广泛深入的宣传，营造浓厚的企业文化建设氛围。企业文化的主要传递传播载体有如下八种，根据实际情况可组合运用： 1、企业旬刊 《企业旬刊》是企业人反映动态、交流思想、沟通信息、展示形象的纽带，是企业文化传递传播的重要载体。简报由企业文化建设办公室负责，每月一期。在创办初期，可设置以下栏目： ?公司动态?理念阐述?管理广角?文化活动 ?信息之窗 ?前进中的企业人 2、企业广播 企业广播是通过听觉接受渠道来增强企业理念的感染力的重要手段。根据企业人的作息安排情况，可在每天中午12：00~13：00，播放下列内容： ?企业新闻 ?企业评论员文章?好人好事?动听的音乐 ?催人进取的精彩文章（征文、演讲录音、报刊的励志文章等）?转播涉及公司发展的重要新闻（如经济形势、行业政策等） 3、黑板报、宣传栏 黑板报、宣传栏是员工每天都可以看到的一面“镜子”，它是企业文化传递传播的重要渠道。黑板报、宣传栏由“企业文化建设办公室”负责，安排各单位轮流举办，年度进行效果评比。举办周期
以一月一期为宜；在版面风格上，要以形象鲜明的色彩和绘图，将企业视觉识别系统VI和理念识别系统MI融合起来；版面内容可使用下列稿件： ?企业核心理念语及阐述 ?公司在企业文化建设方面的规划部署 ?短小精悍的励志文章 ?身边发生的令人回味思索的一件小事 ?寓意深刻的漫画 4、现场标语、招牌 据心理学研究证实，人们接受外界信息的最主要渠道是人体的视觉器官，大约有60%的信息是通过眼睛输入大脑的。因此，企业公司要在工作现场积极运用视觉化的手段，让员工时时处处感受到理念的存在与冲击，不断强化理念的力量。 ?将企业使命、企业精神、企业价值观、企业座右铭、企业经营口号等制作成标牌、广告语、装饰品等张贴在墙上、印在产品包装或说明书上。 ?将企业价值观和企业理念的标牌、广告语、装饰品对应地出现在各工作岗位的现场。 5、广告 广告载体和广告形式是多种多样的，它们都可以成为企业文化传递传播的有效载体，如企业简介、企业文化手册、请柬、礼品、对外广告等。 6、大众传媒
企业文化建设必须坚持以人为本 企业文化建设必须坚持以人为本 企业文化建设必须坚持以人为本 企业文化是以人为本的新的企业管理理论和管理方法，是企业在一定的历史条件下,在运转和发展过程中形成的包括企业经营理念、价值 标准、企业作风、传统习惯、道德伦理、精神风貌、行为规范和规章制度的有机整体。文化是企业发展的深层次推动力，它无时不在、无时不有，融会在企业的观念和行为中，潜移默化地发挥着巨大作用，决定着企业的兴衰成败。在深入学习实践科学发展观的今天，企业如何坚持“以人为本”的核心理念，让员工愿意致力于企业的发展壮大？我认为应从以下几方面考虑： 一、坚持以人为本 科学发展观的核心是以人为本。“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展。”这一新论断，深刻阐明了我党新发展观的本质特征。新发展观明确把以人为本作为发展的最高价值取向，就是要尊重人、理解人、关心人，就是要把不断满足人的全面需求、促进人的全面发展，作为发展的根本出发点。我们要认真吸收科学发展观的核心——以人为本，并合理运用到企业的发展中。一个企业的发展成功与否，主要是看企业人文理念是否到位，即在科学发展观中所坚持的“以人为本”的核心理念，这是企业发展的生命线，左右企业的前进与胜负。 我个人认为企业“以人为本”包含着“用好人”，“服务人”，“依靠人”，三层含义。企业的发展壮大需要依靠大家的共同智慧和劳动。以心为本，以智为本，以和为本是企业文化中人本思想的具体体现（一）“用好人”又分为用“好人”和“用好”人二层：一是用“好人”，在我们电力施工企业中，会涉及到还没来得申请专利的新工艺和新技术、财务数据、施工合同内容、招标投标的标的等等都属于企业的商业秘密，员工在企业活动中，难免会遇到利益矛盾和诱惑的情况，在这种情况下，如果一个员工的职业操守有问题，再加上利益的驱动，很难保证其不作出有损于企业利益之事，这样必会给企业造成
加强企业文化建设提升企业软实力（之三） 加强企业文化建设提升企业软实力（之三） 企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。著名经济学家于光远先生站在战略高度精辟指出，“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”。可见，企业文化对于企业发展壮大的关键作用。企业有了积极向上的优秀文化，它就会重视创新、尊重知识、尊重人才、赢得客户、打响品牌，终成“百年老店”；反之，企业缺乏优秀的文化，它就像一个没有个性和创业激情的人，终将在市场竞争中湮没沉沦，失去竞争力，为市场所唾弃。正是由于企业文化在促进企业发展战略实现过程中的灵魂和支柱作用，企业内部控制应用指引才将其单独立项加以规范。以下就此进行解读和大家共勉。 一、企业文化在促进企业发展战略实现中的重要作用； 美国兰德公司的研究表明，世界500强之所以强，固然受多种因素的影响，但关键在于以文化力致胜。这是不可否认的事实。在当今激烈的市场经济竞争条件下，企业要实现发展战略，做大做强，应当重视和加强企业文化建设、孙主席提出我们在“十二五”期间最为紧迫的任务，就是如何加强
企业文化建设和干部队伍思想建设、营造和谐的企业精神氛围，使软实力建设与生产经营并驾齐驱、同步发展。它决定着我们所有广汇人能否具备一种强大的精神素质和核心价 值观、能否带领全体员工向着更高、更远的目标冲击。我想信“人心齐泰山移”。有这样一个伟大的事业把我们凝聚在一起，即使个别观点不一致，甚至出现一些偏差，都是正常的，但在企业精神自我修正、自我完善的道路上，我们的指导思想绝不能出现偏差，核心价值观的确立不能有偏差。（一）企业文化建设可以为企业提供精神支柱。一个人活在世上应该有一点精神，要有理想和追求。因为有了积极向上的精神，他才能活出精彩，活得有价值，活得有点味道。一个企业要在市场竞争中取胜，保持可持续、健康、快速发展，同样需要具备顽强拼搏、不懈奋斗、无私奉献的精神。有了这种现代企业精神，才能将企业董事、监事、高级管理人员和全体员工的心紧紧连在一起，让他们尽最大努力，充分发挥主观能动性，为企业创造最大价值。有了这种现代企业精神，才能让企业在遭遇国际金融危机等重大困难情况下不致被击倒；才能让企业抓住发展机遇，实现跨越式发展。这种现代企业精神集中体现为企业文化。从这个意义上讲，建设企业文化，可以为企业提供精神支柱。 （二）企业文化建设可以提升企业的核心竞争力。企业核心竞争力是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势
企业文化工作成效如何评估？ 有量化的方法？ 在回答问题前，我想首先向大家提供解决问题的一个基本方法，就是5W1H工作法：Why——为什么干这件事？（目的）What——怎么回事？（对象） Where——在什么地方执行？（地点） When——什么时间执行？什么时间完成？（时间） Who——由谁执行？（人员） How——怎样执行？采取哪些有效措施？（方法） 运用这种方法时，可先将这六个问题列出，得到回答后，再考虑列出一些小问题，再得到回答后，便可进行取消、合并、重排和简化工作，对问题进行综合分析研究，从而产生更新的创造性设想或决策。 我想，企业文化建设成效的评估有三个前提：首先，要明白企业文化的功能；其次，明确企业文化建设的阶段性任务和目的（这要根据每个企业的实际状况来定）；再次，就是建立评价指标体系，明确相应的目标。 建立可量化的评价指标体系，很多人都觉得这很难，其实很简单，就是：紧紧抓住两端——员工、客户；重点关注两件事——人才激励和品牌推广。那接下来指标的设计思路就很清晰了，品牌推广，主要评估：品牌价值，品牌知名度与美誉度，客户满意度等；人才激励，主要评估：员工满意度、员工流失率，员工价值观认同度等；此外还有的就是：企业文化工作计划（含培训、活动、仪式等）完成率，员
工参与度等。总之，企业文化评估，完全可以借鉴绩效考核的策略和方法。 企业文化建设评估宜阶段性进行，一年一次最好，而且这是全局性考量，不是针对企业文化部门的。把握住这个原则：要什么考什么！要什么评估什么！企业文化建设的策略之一就是“从问题入手”，企业文化成效评估也如此，评估不是目的，清晰问题、解决问题才是根本，坦率地说，就是要以数据和事实达到教育、推动的目的。
浅谈企业文化传播的有效方法和途径(一) 【摘要】企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培养起来的,并且共同遵守的目标、价值观和行为规范的总称。它是以价值观为核心的关于企业整体状况的综合信息,它表现为企业独特的行为方式。 【关键词】企业文化文化传播方法途径 一、企业文化传播的意义 企业文化的关键在于“落地生根”,无法“落地”的文化就只是口号,只有倡导者的激情,却没有响应者的行动;无法“落地”的企业文化更像是空中楼阁,即使建构起健全的文化架构体系,也只能悬在空中。因此,企业文化建设需要通过有效的方式传播,将理念转化为认知与行动,从而确保文化的“落地”,这就离不开企业文化的传播。企业文化的传播是通过不同的工具和途径,将已设计出来的企业理念、核心价值观等有针对性、有计划地呈现出来,并为企业内部和外部所认知、认同。企业文化只有通过有效地传播,才能真正对企业的发展起到促进作用,企业的理念和价值观才能真正融入企业的安全生产和经营管理中去。 传播企业文化的具体意义表现在:一是为企业的发展创造良好的环境;二是为企业创造文化品牌,提升产品或服务品牌的附加值;三是增强客户或消费者对企业和品牌的忠诚度和依赖感;四是以文化的感召力影响社会。企业文化建设的最高境界是让文化理念融在思想里、沉淀在流程中、落实到岗位上、体现在行动中,要达到这一境界,企业文化传播必不可少。 二、企业文化传播的对象 1.对内传播对象 企业文化的对内传播实际上就是对企业内部职工及管理者进行的企业内部的文化培训、教育、宣传、灌输。企业文化对内传播具有辅助企业文化形成的功能,又兼有使企业文化得到传承和发扬,从而激发员工战斗力的功能。企业文化的形成、发展、积累都与企业文化对内传播有密切的关系。企业文化对内传播的通道有五个:企业发展过程中的种种事迹、故事案例等,是对内传播的无形通道;将企业文化用语录、标语、口号等形式表达出来,就成为对内传播的有形通道;企业管理者及对下属的要求及个人行为、作风等,构成对内传播的主要通道;企业文化培训、考核、激励机制的制定与实施,是对内传播的重要通道;企业举办的一系列活动、仪式、庆典等,是对内传播不可缺少的通道。 2.对外传播对象 企业文化对外传播具有树立企业形象、提高品牌忠诚度和竞争力的功能,同时也兼有推动社会精神文明建设、促进社会文化进步的作用。企业文化的对外传播是一种文化交流,不是单向的文化输出。全面准确地对外展示、传播本企业的文化,最终在社会公众心目中留下一个美好印象,塑造良好的企业形象,对企业发展至关重要。对外传播的途径有:企业文化的主动输出式传播;企业文化的示范传播;企业文化的交流合作。
GDGM-QR-03-077-B/1 Guangdong College of Industry & Commerce 毕业综合实践报告 Graduation synthesis practice report 题目：以人为本思想进行企业文化建设的案例分析 (in English) People-oriented thoughts on case analysis of enterprise culture construction 系别：工商管理系 班级：11商管1班 学生姓名：陈款琴 学号：1120158 指导老师：刘小艳 完成日期：2014年5月10日
摘要 儒家思想在中国传统体系中居于主导地位，其“以人为本”的思想贯穿在整个企业文化建设当中，尤显可贵。从企业文化角度角度看，从儒家思想中汲取有益的思想，以此来丰富、补充和完善现代企业文化的建设，无疑对企业的发展具有重大意义。 关键词 以人为本企业文化建设
目录 一、引言 (1) 二、企业文化介绍 (4) （一）什么叫企业文化 (1) （二）企业文化建设与企业发展的关系 (1) （三）企业文化对我国企业发展的重要意义 (2) 三、以人为本思想的介绍 (4) （一）儒家以人为本思想的含义 (4) （二）现代企业以人为本思想的含义 (4) 四、案例分析 (4) （一）以人为本：爱立信中国公司 (5) （二）淮南矿业集团以人为本的管理理念 (6) 五、以人为本思想在企业管理实践中的运用 (6) 六、结束语 (7) 致谢辞 (8) 参考文献 (9)
一、引言 在经济全球化与市场经济化程度愈渐加深的当今世界，面对愈演愈烈的市场竞争，企业如何在强手如林竞争环境中取得竞争优势，保持竞争实力，从而使企业屹立于现代企业之林，是每一个企业都在努力奋斗的目标。长远的看，企业文化决定着企业的经营、管理理念以及前景规划。现代企业之间的竞争，归根结底，可以说，就是企业之间的文化之争。企业文化对企业的生存与发展起着关键性的作用，它是企业的核心竞争力。企业文化说明着企业全体成员的共同理念和愿望，企业文化从本质上就体现着人本主义思想。松下电器的创始人松下幸之助曾说：企业最好的资产是人。在这个知识经济时代，企业要谋求发展，人才是核心要素。作为一种全新的管理理念，以人为本的思想早在上世纪八十年就风靡了全球。在企业文化建设中贯穿以人为本的思想理念，以一种关注人、重视人的态度投入到企业的经营与管理当中，这不仅符合科学发展的内在要求，也是企业实现良性、快速发展的必由之路。 二、企业文化的内涵 （一）什么叫企业文化 企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。 （二）企业文化建设与企业发展的关系 美国著名的《财富》杂志曾在扉页上写道：“没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。”可见企业文化已成为企业核心竞争力的重要组成部分之一。企业文化的力量是长期逐渐显现的，有意识地培育企业文化和没有意识地建设企业文化的区别只有在企业长期经营过程中才能显示出来。 企业的行为绝不仅仅是一种经济行为，文化对企业经营活动具有至关重要的。企业文化旨在培育员工的共同的价值观和行为准则，因而企业文化在企业竞争与发展过程中具有调动员工积极性的激励功能，具有引导和规范员工行为的约束功能，具有指明共同努力方向的目标导向功能。以及促进全体员工为了企业目标的实现而团结奋斗的凝聚力功能。然而，实际上企业文化对企业发展的影响和作用绝不是直接的。有没有意识建设企业文化、同样在商场上纵横驰骋
企业文化考核 来源：百度文库 责任划分： 企业文化建设是一项全员性工作，可以由人力资源总监负总体责任，人力资源部、行政部牵头。具体责任如下： 人力资源总监： 人力资源部： （1）公司文化建设方案的拟订、实施与监控。 （2）做好企业文化建设费用预算。 （3）控制文化建设开支，提高资金使用效率。 （4）企业内刊的编辑发行。 （5）公众媒体宣传的策划与实施。 （6）公司文化体育活动的策划与组织实施。 （7）文化稽查。 （8）其他相关责任。 行政部： （1）协助人力资源部做好文化体育活动的组织实施工作。 （2）按照文化建设方案要求开展各项管理。 （3）严格要求本部门员工遵守文化建设规定。 （4）带领部门员工切实参与文化建设工作，提升个人形象，维护公司形象。 （5）接受人力资源部关于文化建设方面的检查。 （6）其他相关责任。 市场部： （1）按照企业文化建设方案要求开展市场推广和各项管理。 （2）严格要求本部门员工遵守文化建设规定。 （3）带领部门员工切实参与文化建设工作，提升个人形象，维护公司形象。 （4）接受人力资源部关于文化建设方面的检查。 （5）CIS策划。 （6）其他相关责任。 其他部室： （1）与市场部共同做好CIS策划与实施工作。 （2）按照企业文化建设方案要求开展市场推广和各项管理。 （3）严格要求本部门员工遵守文化建设规定。 （4）带领部门员工切实参与文化建设工作，提升个人形象，维护公司形象。 （5）接受人力资源部关于文化建设方面的检查。 （6）其他相关责任。 考核指标： 企业文化考核指标是与责任划分相对应的，具体指标如下： 1、人力资源部考核指标 定性指标 （1）公司文化建设方案的拟订、实施与监控情况。 （2）企业文化建设费用预算情况。 （3）控制文化建设开支，提高资金使用效率情况。 （4）企业内刊的编辑发行情况。 （5）公司文化体育活动的策划与组织实施情况。
编号：SM-ZD-49578 以人为本的企业文化Orga nize en terprise safety man ageme nt pla nning, guida nee, in spect ion and decisi on-mak ing, en sure the safety status, and unify the overall pla n objectives 编制：____________________ 审核：____________________ 时间：____________________
以人为本的企业文化 简介：该安全管理资料适用于安全管理工作中组织实施企业安全管理规划、指导、检查和决策等事项，保证生产中的人、物、环境因素处于最佳安全状态，从而使整体计划目标统一，行动协调，过程有条不紊。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。 一个人要赢得别人的尊重，首先要尊重别人。同样，成 功企业的魅力就在于它能最大程度地尊重人、理解人、关心人，并用人性化的经营，调动企业每位员工的积极性、主动性，为企业的发展提供持续不断的活力。如同做人要有自己的性格特点和办事风格、行为准则那样，企业文化无时无刻不在体现着本企业全体员工的价值观念与行事方法，它是企业员工的生活方式与工作态度，是企业发展的动力和源泉。 竞争日益激烈的电力市场空间带来的巨大压力与挑战，赋予企业文化具有时代特色的内涵一一也孕育富含人情味和人性魅力的企业文化。 在企业经营中能否认识到“员工第一”，这不但是一个“位置”的问题，更是一个涉及企业发展的核心问题。“员工” 究竟在领导心目中的地位是怎样的？如何才能真正实现“以人为本”？一般说来，人的追求并不仅仅以薪金报酬为唯一目标，更重
以人为本的企业文化(最新版) Safety culture is to establish a safe, reliable, harmonious and coordinated environment and a safety system for matching operation. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0043
以人为本的企业文化(最新版) 一个人要赢得别人的尊重，首先要尊重别人。同样，成功企业的魅力就在于它能最大程度地尊重人、理解人、关心人，并用人性化的经营，调动企业每位员工的积极性、主动性，为企业的发展提供持续不断的活力。如同做人要有自己的性格特点和办事风格、行为准则那样，企业文化无时无刻不在体现着本企业全体员工的价值观念与行事方法，它是企业员工的生活方式与工作态度，是企业发展的动力和源泉。 竞争日益激烈的电力市场空间带来的巨大压力与挑战，赋予企业文化具有时代特色的内涵——也孕育富含人情味和人性魅力的企业文化。 在企业经营中能否认识到“员工第一”，这不但是一个“位置”的问题，更是一个涉及企业发展的核心问题。“员工”究竟在领导心
目中的地位是怎样的？如何才能真正实现“以人为本”？一般说来，人的追求并不仅仅以薪金报酬为唯一目标，更重要的是随着企业文化的发展而实现自我价值。企业提高薪酬在员工看来只是应得的回报，如果能在心灵上给员工以关怀和慰籍，则更能产生感召力。在加强企业管理、发展企业文化的同时，不把企业文化停留在口号上和文娱活动中，而是真正发挥企业文化作为企业发展核心思想的“以人为本”的价值观念上。就是要做到“员工第一”，真正实现员工在企业中的地位和价值，只有把企业的发展真正融入到员工的人生目标和个人发展中去，把企业的发展观念与员工的价值观念进行整合和统一，充分反映企业发展的核心作用，这才是“企业文化”作为推动企业发展的“管理思想”上的真正意义所在。 “人”是企业中核心的要素，企业文化就是企业中每位员工的文化。加强企业文化建设已是一个刻不容缓的问题，无论是对企业发展还是员工个人，企业文化都是一个涉及到企业生存与发展的问题。做企业文化工作，就是要真正地做到领导与员工、员工与员工之间的互动：既要让员工熟悉企业的发展现状、理解企业的困难、
企业文化建设评估办法 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
附件 集团公司 企业文化建设对标评估办法 第一章总则 第一条按照国务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》、《中央企业企业文化建设评价体系及操作要求》的相关规定，紧紧围绕培育和践行社会主义核心价值观，认真开展企业文化建设工作，明确企业文化管理对标评估标准，加强对企业文化建设自查自评和过程控制，增强企业文化建设的科学性和实效性，充分发挥企业文化在集团公司改革发展中的带动和促进作用，特制定本对标评估办法。 第二条集团公司企业文化建设对标评估工作原则 （一）结果导向与过程控制相结合的原则。把改革发展和经营管理成果作为科学评价和衡量企业文化建设成效的重要标准之一。同时，关注企业文化建设全过程，对照标准，查找问题，分析原因，不断改进，使企业文化建设持续提升，着力缩小与世界一流企业的差距。 （二）系统全面与突出重点相结合的原则。在企业文化对标评估中，既要目标明确，流程规范，内容全面，科学系统的设置对标评估指标，又要突出重点，抓住关键环节，以对标评估促进企业文化建设工作。
（三）以人为本与科学规范相结合的原则。坚持把“职工群众认可、客户满意”作为企业文化对标评估的标准，同时又把握企业文化本质，遵循企业文化建设的基本规律。 （四）客观公正与联系实际相结合的原则。坚持实事求是、一切从实际出发，客观、公正、真实的调查、收集、整理资料和数据，并进行科学分析，保证对标评估结果能够准确反映企业文化建设的真实面貌。 第二章对标评估体系及评价标准 第三条企业文化建设对标评估体系 从企业文化管理的系统性、完善性、实效性、先进性等方面，对企业文化管理状态进行定性、定量自评，同时将领导班子重视情况、员工满意度和用户满意度情况纳入测评范围, 进行综合测评。各单位可结合自身实际情况和企业文化建设阶段性任务的需要，对以下五个项目测评权重进行适当调整。 （一）企业文化管理定性自评：满分100分，设定4个项目，每个项目满分25分；20个子项目，对应5种分值状态。企业文化管理定性测评权重为35% 。测评应用工具是《企业文化管理定性测评表》（见表1）。 （二）企业文化管理定量自评：满分100分,设定一级指标4个类别，每个类别满分25分，二级指标20项,每项二级指标满分5分，分别对应3种量化状态分值。企业文
企业文化的评估包括哪些内容企业文化的评估包括哪些内容 企业文化评价体系的指标结构，也是一个动态的结构，是随着企业的发展而不断变化的，它是由“标尺”、“效应”、“信度”和“常模”四个基本架构组成的。这里的“标尺”讲的是测评的准则和依据，采用什么工具去评价。“效应”讲的是测评的有用程度。“信度”讲的是评价的可靠性怎么样。“常模”指的是通过分析解剖一个单位的企业文化参数，来解释整体的企业文化发展态势。 企业文化评价体系的具体建立，一般是由四个模块组成: 3.环境指数模块它是由四个维度组成，主要包括：企业形象建设(执行企业文化CI标准情况);企业内外环境建设(本单位环境治理情况);现场管理(遵照现场管理标准达标情况);治安环境(综合治理情况)等。 4.发展指数模块它是由五个维度组成，主要包括：产品生命周期(产品在市场上的生命循环情况、产品研发情况);技术创新(在技术创新方面的情况);用户满意度(产品返修率、顾客评价、品牌知名度);经营业绩同比度(年度销售收入同期比、年度成本控制同期比);职工收入同比度(比上年度增长率)等。 1.企业文化评价体系的建立与实践，在整个企业文化建设中是一项举足轻重的工作。这个体系没有建立和实践，就不能保证企业文化建设沿着健康向上的方向发展。因此，企业文化评价体系必须成为企业文化建设的一个不可分割的整体。 2.企业文化评价体系的建立与实践。从哲学意义上来讲，也是一个从实践、认识，到再实践、再认识，循环往复、不断提高的一个过程。这是因为，企业文化建设就像盖一座大厦一样，我们首先要知道大厦的建设进展如何，主体浇灌到几层了。质量上有什么问题
没有，了解了这些情况后，才能及时深化、诊断、保证工程的优质完美。搞企业文化评价，其实也是这个道理。目的就是找准企业文化建设的立足点和落脚点，因地制宜，有的放矢的设计和实施企业文化建设。 3.企业文化评价体系的建立与实践，有它自己的规律，这就是：以物化的装备、发展能力为基础;以非物化的规章制度为依据，以精神层面的理念价值为保障;采用定性和定量的方法去展开评价工作。 动态性原则 尤其是老国有企业，有着较长的历史，在长期的'发展过程中，积淀了自身独有的企业文化。而企业文化建设又是随时代发展而与时俱进。因此，评价体系的建立要注意时效，要考虑企业的历史和现实，追踪和预测企业发展。 系统性原则 企业文化评价体系是一个由相互联系、相互依赖、相互作用的部分和层次构成的有机整体。它的设立要涉及到企业的各个方面，因此在这一体系的构建中要保持其完整性和协调性。从企业文化的功能、内部结构及相互关联的方面综合评价和分析。 实用性原则 企业文化建设评价体系最重要的原则就是实用，使其必须与企业的各项经营活动融合起来，不要脱离企业实际、脱离企业管理的全过程、脱离职工的实际思维方式等。
三一文库（https://www.doczj.com/doc/a45524251.html,）/总结报告/企业文化 以人为本的企业文化 一个人要赢得别人的尊重,首先要尊重别人。同样,成功企业的魅力就在于它能最大程度地尊重人、理解人、关心人,并用人性化的经营,调动企业每位员工的积极性、主动性,为企业的发展提供持续不断的活力。如同做人要有自己的性格特点和办事风格、行为准则那样,企业文化无时无刻不在体现着本企业全体员工的价值观念与行事方法,它是企业员工的生活方式与工作态度,是企业发展的动力和源泉。 竞争日益激烈的电力市场空间带来的巨大压力与挑战,赋予企业文化具有时代特色的内涵——也孕育富含人情味和人性魅 力的企业文化。 在企业经营中能否认识到“员工第一”,这不但是一个“位置”的问题,更是一个涉及企业发展的核心问题。“员工”究竟在领导心目中的地位是怎样的?如何才能真正实现“以人为本”?一般说来,人的追求并不仅仅以薪金报酬为唯一目标,更重要的 是随着企业文化的发展而实现自我价值。企业提高薪酬在员工看来只是应得的回报,如果能在心灵上给员工以关怀和慰籍,则更
能产生感召力。在加强企业管理、发展企业文化的同时,不把企业文化停留在口号上和文娱活动中,而是真正发挥企业文化作为企业发展核心思想的“以人为本”的价值观念上。就是要做到“员工第一”,真正实现员工在企业中的地位和价值,只有把企业的发展真正融入到员工的人生目标和个人发展中去,把企业的发展观念与员工的价值观念进行整合和统一,充分反映企业发展的核心作用,这才是“企业文化”作为推动企业发展的“管理思想”上的真正意义所在。 “人”是企业中核心的要素,企业文化就是企业中每位员工的文化。加强企业文化建设已是一个刻不容缓的问题,无论是对企业发展还是员工个人,企业文化都是一个涉及到企业生存与发展的问题。做企业文化工作,就是要真正地做到领导与员工、员工与员工之间的互动:既要让员工熟悉企业的发展现状、理解企业的困难、熟知领导安排自己的良苦用心;又应使领导熟悉员工的工作状态和内心需求,理解员工的心理,只有这样才能真正实现“人”在企业中的地位和价值。而企业的领导者真正能做到从内心去理解员工,做到企业人与人之间的平等、真诚、合作、发展,将是企业文化成熟发展的生动体现,更是一个企业保持良性发展,持续进步的源泉和灵魂。
以人为本建设企业文化与企业文化评估 一、企业文化是主观实践的精神成果，不是所有的企业都有企业文化。 笔者不认同所有的企业都有自身的企业文化，一些企业仍处于“没文化”的混沌状态。比如，凡是国人都蒙受汉语教育，其中有家庭教育、学校教育和社会教育三种，或多或少懂得一些汉语知识，也能够进行最基本的语言沟通，但并不意味着“这个人有文化”，也不会去谈论“这个人的文化怎么样”。同样，认为“只要是企业就有其企业文化”的观点，也实在过于勉强。 笔者认为企业文化具有层次性、系统性、多样性和传承性等特征。从企业文化建设的层次性来看，创业阶段是企业文化的构建时期，发展阶段是企业文化的完善和健全时期，事业（产业）阶段是企业文化的形成和传播时期。因为企业文化的多样性，学术界、企业界研究企业文化，学派林立，众说纷纭，诸如“企业文化的成形是企业发展到一定阶段的必然产物”、“企业从诞生之日起就有其文化，这种文化主要是创办者、主要经营者的个人文化在企业中的反映”、“企业文化建设是形成一套完整的理念系统、行为识别系统、视觉识别系统”等等。笔者认为：企业文化的形成是企业家（决策层、管理层）成功改造企业活动中的精神成果，但不是必然产物。拿母鸡孵小鸡来说，企业文化建设是从鸡蛋到小鸡的过程，任何一个鸡蛋都具有鸡的基因，都有衍变成小鸡的可能性，但在小鸡出壳之前，鸡蛋就是蛋，鸡就是鸡，鸡非蛋，蛋亦非鸡。但是，在蛋破生鸡的过程中，会发生由于温度欠佳导致臭蛋或者外部因素导致蛋破等等，各种负面的因素都会使得小鸡出壳的失败。同理，一个官本位、一味攫取巨额利润、丧失对员工人性关怀、企业相关人和人民群众不能在企业发展成果中受益的企业是不可能有企业文化的，即使这些企业也会形式主义地创建图书馆、阅览室、广播站、黑板报、企业内刊，举办文艺联欢，粉刷企业口号等等，却是背离企业文化“以人为本”之本，粉饰枝叶之末，口头上大谈建设企业文化，自诩“很有文化”了，压根儿还是一个要跟吴妈睡觉，想摸小尼姑脸，要白衣白盔去抢去劫去偷去盗，最后还是头颅落地、云里雾里的阿Q。国内曾有一家在全国红透了半边天的大商场，员工统一着装，每天早晨搞升旗仪式，集体背诵企业精神，引得许多地方的大中型商场竞相效仿，但这个“标兵”最终竟然倒闭了。