六西格玛管理公司浅析DMAIC过程的控制阶段
控制阶段是6SIGMA项目团队保持改进成果的重要步骤。作为DMAIC过程的最后一个阶段，控制是十分关键的。形容过程就像一个橡皮团，你给它压力，就会形成新的和有趣的形状，但是一旦你放松，它又回到原来的状态。
控制阶段的主要目的是避免“突然”回到旧的习惯和程序上来，要想最终对人员的工作方式形成长期的影响并持续下去，不仅要对结果进行测量和监视，还得不断对6SIGMA观念进行宣传和“推销”。控制阶段有如下细节:
①制定过程监视程序，明确已经做出的改变；
②制定应变计划；
③聚集关注点，集中在少数重要的测量上。
这些测量结果显示最新的项目结果(Y）以及关键过程测量值(x)的动态。控制阶段有四个要素: 1、条件
维持一个稳定的、可预测的过程需要个人水平和组织水平两方面的条件。只有对相关员工进行选择、培训、跟踪，特别是恰当的评价和奖励，过程才会稳定。这在很大程度上取决于满足顾客需求程度的投入力度。如:
①使用过程图来记录程序；
②使用数据来监控绩效；
③使用控制图发现潜在的问题；
④明确责任人。
2、文件化改进过程
为使改进成果能够保持下去，应使改进过程文件化，用文件记录过程。如果让那些将来应用这些文件的人来帮助创建文件，可能会更有效。文件化程序应做到:
①文件简练，易于理解；
②文件既包括对常规工作的说明，又包括对“紧急事务”的注释；
③将过程文件作为过程管理的重要部分，包括一些标准的起草。
3、持续的过程测量
采用控制图等办法监控过程，以迅速发现过程的异常波动。同时，团队必须找出KPOV和KPIV，实施关键过程测量，以确保更长时间的维持和管理改进的过程和成果。持续的过程测量应关注:
①改进的SIPOC图；
②关键过程和过程变量；
③关键输入变量。
4、建立过程管理计划
一个关键的要素是过程管理计划。即使一个良好的过程也可能存在许多问题，所以无论问题是否发生都要有一个针对问题的预警或应对计划。这体现了6SIGMA的预防性管理主题思想。过程管理计划应包括以下内容:
①正确的SIPOC图；
②行动预警及过程应对计划；
③应急方案；
④针对持续改进的计划。
随着团队成员对项目的辛勤付出，以及项目成果的巩固，项目团队将完成其历史使命。在项目结束之前，团队还必须履行以下职责:
①通过陈述和示范的方式推销项目；
②把项目的责任移交给日常工作的人；
③确定管理者认可的项目长期目标。
通过DMAIC方式，企业看到了形成解决方案的全过程，也看到了该过程的价值，同时也认识到6SIGMA系统所具有的潜能。
文章来源：https://www.doczj.com/doc/a42794840.html,/liuxigemaguanli/332.html
六西格玛项目一般流程和方法
项目 阶段
步骤
建议使用的工具
目的
注意事项
树图、柏拉图、优先 确定应改善的项目，使改善方向与公
项目筛选
矩阵图、排列图 司战略方向一致
节省是首先考虑的
确定大 Y
树图、柏拉图、排列 明确项目大 Y
图
用历史数据说话
确定小 Y
柏拉图
使用历史数据说话，使小 Y 可测量， 明确项目小 Y，了解工作的具体方向 Y 分得越细，工作的思路可以越清晰
问题描述
5W1H
1、要涉及到原因分析和感情色彩。 了解项目的现状，为以后改善效果评
估做对比
2、用历史数据说话
确认项目范围 定义 (每个 步骤 流程小 Y 陈述 都必 须有)
目标陈述
SIPOC 推移图
了解项目涉及到的范围，也是我们以 顾客和流程的选择尤其要准确
后工作的范围
了解小 Y 的具体内容，包括它的特性，目标不是不良率的目标，一般指尺寸 怎么定义缺点，它的规格是怎样，我
的中间值 们针对小 Y 的目标是怎么样
明确小组工作的目标才能有动力
六西格玛目标设定一般原则是改善 现状水平与最佳水平差值的 70%，这 里的最佳水平可以是历史、同行业、 设计应有
财务收益预估 团队成员组成
测量 (每个 步骤 都必 须有)
宏观流程图 动线流程图
宏观流程图 动线流程图
应遵循 SMART 原则
明确财务计算法则，了解项目一年可 必须得到财务的支持
以节省的金额，最大限度的得到公司
的支持
计算法则必须得到财务的同意
项目不是一个黑带或绿带就能完成 的，必须发挥团队的作用，要起到 1+1>2 的效果
合适的组员很重要，合适的分工更重 要
找到目标流程
基于 SIPOC，目标制程的准确可以避 免我们少走多少冤枉路
不同的小 Y 一般又不同的流程图，除 非制程是同一个目标制程
1、 找到隐形工厂
1、 对隐形工厂和 NVA 工序可以 采取措施进行改进，是量测阶段可以
财务分析业务流程 1投资决策分析流程 总经理财务部经理投资主管关键步骤说明 提岀最优方案 做岀投资决策:①投资主管在进行投资 :决策分析之前需要设 :定项目投资目标 I I I I I :②包括宏观经济形势、政 :策环境及社会环境等 I I I I I I :③投资主管根据投资目 :标与收集到的投资项 :目信息，提岀若干有价 ;值的投资方案，以供主 :管领导选择 I I I I I I ;④总经理组织技术部、市 :场部等部门会同财务 :部就投资方案的可行 :性进行讨论 I i I I ! I :⑤总经理根据审核意见 :确定最佳投资方案 I I I I I I :⑥投资主管组织相关专 :员领域的专家对投资 :项目的可行性进行论 I I :证 I I I I I I ;⑦投资主管根据论证意 :见，提请主管领导做岀 :投资决策
总经理财务部筹资对象关键步骤说明 「①财务部融资主管运用 ；财务分析法确定合理； I ;的融资规模 I I I I ■②财务部融资主管根据 I ; 企业总体融资计划选 I I ;择合适的融资机会 I 1 I I : : ;③财务部融资主管根据 I ;对融资成本的分析，选 ;择短期融资或长期融 I 1 :资，制定最佳融资期限 :决策 I 1 I 1 I I I I :④财务部融资主管根据 i确定的融资渠道，与融 I ;资对象协商确定有利 ■于本企业的融资方式 I I I 1 ;⑤财务部融资主管根据 I 1 :与融资对象的沟通，制 ;定备选的融资方案，提 I : 交总经理审批 I 1 I I I 1 I I :⑥总经理组织财务部、市 I ' : 场部、技术部等部门讨 :论融资方案 I 1 I 1 I 1 I 1 :⑦财务部负责组织相关 I I :部门或相关领域的专 I I :家对融资方案进行论 I 1 :证
DMAIC方法包含5个步骤：(1) 定义。(2) 测量。(3) 分析。(4) 改进。(5) 控制。精益六西格玛项目的实施步骤为： 定义阶段： 1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会； 2．分析组织 战略和组织的资源； 3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。 测量阶段： 4．定义流程特性； 5．测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)； 6．对测量系统分析： 7．评价过程能力。 分析阶段： 8．分析流程，查找浪费根源或变异源； 9．确定流程及关键输入因素。 改进阶段： 10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案； ll．定改进计划。 控制阶段： 12．建立运作规范、实施流程控制： l3．验证测量系统，验证过程及其能力； 14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。 具体内容如下： D 1、为什么要做这个项目（问题陈述）？ 2、客户是谁，客户的需求如何？什么是关键质量特性（CTQ）？ 3、定义CTQ（Y），小Y的定义（缺陷定义） 4、CTQ的测量系统可靠吗（GR＆R）？ 5、CTQ的初始过程能力如何 6、CTQ（Y）的分布规律 7、如何确定CTQ的目标？ 8、项目成果预估（有形（财务）和无形成果） MA 1、是否找全影响CTQ的所有输入因素（详细流程图）？有无快赢机会？ 2、定性初选影响CTQ的主要X是什么(C&E表)？有无快赢机会？ 3、是否定性研究主要X的风险分析和初步的改进对策(FMEA)？有无快赢机会？ 4、主要X的测量系统可靠吗？如何分析改善(MSA) ？有无快赢机会？
5、主要X的过程能力和控制方法如何？有无快赢机会？ 6、建立完整的数据收集系统和数据收集计划并予以实施 7、定量确定影响CTQ的关键输入变量X（假设检验、多变量等） 8、关键X此阶段的过程能力和控制方法如何？有无快赢机会？ 9、FMEA筛选出的关键变量X得到现场或数据的验证（假设检验、多变量等） 10、FMEA筛选出的关键变量X制订相应的控制计划 IC 1、初步改善的效果验证和确认 2、是否得到每个工序Y=f（X）内在规律（DOE）？关键变量X的最佳设置是什么(优化实验设计)？ 3、快赢机会的改善实施及其控制 4、现场改善（最佳）实施方案计划是否合理有效？ 5、项目改善结果和有效改善措施的确认和检验（X,Y） 6、目前指标标准与客户需求的偏差是否得到纠正？ 7、怎样进行过程控制以保持项目成果？ 8、项目收益是否计算合理，是否具有可观的财务贡献？
六西格玛管理系列讲座之八 关于6西格玛项目的选择 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。 什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当： 第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。
第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。 第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及测量方法。 第四：有挑战性的目标。一般来说，每个6西格玛项目都要将“缺陷”降低70%-80%。因为，每个6西格玛项目都要实现过程业绩的突破性的改进。这个目标是项目团队必须努力实现的。 第五：范围清晰、适当。每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的范围适当，可在4-6个月的时间框架内完成。在许多情况下，一个问题的改善会涉及到若干方面。比如：缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等等。6西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题。每个问题构成一个项目，可以在
六西格玛管理项目团队选择成员的要素 企业如何选择六西格玛项目团队成员： 因为企业大多数六西格玛工作都由团队来完成，所以，如果忽略团队成员的选择过程，关于角色的讨论就不算结束。 无论何种类型的团队，在组建时可能最常犯的错误就是选出的成员过多。通过分析旅客上下机场巴士的情形，你会得到有关要旨: ①一位男士或女士带着一个相当轻便的衣箱，可能还有一个样品包、公文包或手提电脑，情况就是这样； ②某位旅行者带着两个大提箱，身上还背着一个鼓鼓的小旅行包。 当然，当第一位旅客已经轻巧地跳上巴士坐下时，第二位才气喘吁吁地将第一个大箱子拖上巴士台阶——嘿，就剩这两个了，哪一位旅行者比较有经验? 经常出门在外的人都知道，旅途最麻烦的就是你把预想需要的“百货商店”都搬着，以备需要时可以从中“购买”。相比之下，不经常出门旅行的人常常会把一切认为可能需要的东西都塞进箱子，甚至还会带上一大瓶洗发液，像是头发要一天洗两三次，还有为了预防反常的天气而带上保暖内衣。 你可能会说:“啊，这位老兄可能是要去度假吧。”你也许说对了一点。但是，你能想象一个精明的旅行者会像我们这位老兄一样带如此多的东西吗?我们无法想象。 我们的意思是在团队建设的问题上，许多组织的做法就如同一个初次旅行者，将项目期间可能用到的各种人全部网罗到团队中。人员臃肿的团队行动迟缓，其成员也常常是投入少和缺乏热情，这并不足为奇。有许多不同的确定团队人数的“经验法则”，但是，几乎所有项目团队的人数都以5-8人为宜。超过这个范围，沟通就会变得比较复杂，决策就难以做出，凝聚力也会减弱。 这里，有几个主要问题可供你在选择团队成员时考虑： ①谁最了解正在改进的过程或最擅长与顾客联系? ②谁最了解问题或最容易获得数据? ③在整个项目进程中，什么是贯穿始终的技能或洞察力? ④哪些部分或职能部门会受到项目最直接的影响? ⑤我们需要什么程度的管理、监督和一线代表? ⑥在项目进程中，哪些技能、职能或组织能力当需要时就可以获得? 选合适的成员组成一个有效的团队是项目成功的一个关键因素。这个团队应包含熟悉过程制造流程的人员，同时还应包含以下各方面的代表： （1）在过程中接受活动的顾客——包括内部和外部的顾客； （2）在过程中实施活动的部门； （3）提供过程输入的供应商。
习题 单选错60各个 第一章到第四章 C1．六西格玛管理推行成功最关键的因素是： A．培训 B．组织结构 C．领导的参与和支持 D．项目计划 C2．关于六西格玛管理和零缺陷管理之间的关系，正确的是： A．零缺陷是比六西格玛质量目标要求更高的管理模式 B．零缺陷不容忍缺陷，但是六西格玛容忍百万分之3.4的缺陷 C．六西格玛管理所追求的也是零缺陷 D．以上说法都不对 B3．下列陈述中，哪个是质量管理先驱休哈特的观点？ A．取消工作定额，代之以领导职能强化 B．单一的观测几乎不能构成客观决策的依据 C．质量管理活动中重要的三个过程：质量策划、质量控制和质量改进 D．质量特征值偏离目标值导致质量损失 C4．B企业推行六西格玛一般可以分为四个阶段，即导入期、加速期、成长期和成熟期。对于正准备导入六西格玛管理的企业来说，下面哪个建议是正确的？ A．先进行黑带或绿带培训，然后再让他们做项目 B．先进行高层管理培训，让高层统一理念 C．先请咨询公司为企业做项目，验证六西格玛方法是否有效 D．先进行黑带培训，然后让黑带培养绿带 A5．情景策划是一种用来的方法。 A．设想将来可能会以遇到的一系列问题 B．评价组织治理水平 C．确定战略目标和指标 D．配备和优化资源 D6．某企业六西格玛小组为了获取顾客对企业提供的服务的反馈信息，建立了呼叫中心并收集顾客投诉信息。3-5月份该企业服务的顾客为6000人，而顾客投诉只有6人，同时该小组对投诉顾客进行了分析，发现回头客只有1%，重复购买率很低。基于这一结果，正确的结论是： A．以上数据矛盾，数据一定有问题 B．投诉率为0.1%，说明满意率为99.9% C．顾客满意度与是否重复购买之间一定没有关系 D．投诉率为0.1%，不代表满意率为99.9%
《6 Sigma项目运作实例》 如何定义一个项目？ 项目定义是由冠军来完成的。我们简单介绍以下项目是如何定义的。 1确定要紧商业问题： a目标 b目的 c可交付使用的 2对与生产来讲：
a循环时刻 b质量/缺陷水平 c耗费 3项目的选择 a选择项目的工具 a1宏观图 a2 Pareto图分析 a3鱼骨图 a4因果矩阵图 b项目的标准（评估） b1减少缺陷的70%
b2第一年节约 $175K b3项目完成周期为4个月 b4最少的资金总额 b5黑带的第一个项目必须满足培训目标 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->我们在定义时期做什么 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 我们在定义时期需要做什么？ 1，完成项目陈述。 2，完成项目预测节约金额。 3，完成问题陈述：
3.1问题是什么？ 3.2在哪里和什么时刻发觉的？ 3.3问题将涉及哪些工序？ 3.4谁将受到阻碍？ 3.5问题的严峻程度是什么？ 3.6你是如何得知这些的？ 4，绘制宏观图。 5，描述项目的主线。 6，完成目标陈述。 7，组成项目小组，列出小组成员。 8，完成财务评估。 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何进行项目问题陈述
--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何进行问题陈述？ 分六个方面进行问题陈述： 1问题是什么？ 2在哪里和什么时刻发觉的？ 3问题将涉及哪些工序？ 4谁将受到阻碍？ 5问题的严峻程度是什么？ 6你是如何得知这些的？ 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何绘制宏观图 ---------------------------------------------------------------------------------------------------
六西格玛项目的选择要点（很难找到） https://www.doczj.com/doc/a42794840.html, B.e e k7~ 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。六西格玛品质论坛&{4T4O ~0m ~ L:^ ` 什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project ）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem ）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC 或DFSS ），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当： O%F K6o k&h g6T&j 第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。 W,t y:J N K 质量-SP C ,six sigma,TS16949,MSA ,FMEA! A zq j(S u q4Z(u 第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。*s4a F0r { s:E l p _ H B L0c 第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接
第二章财务分析信息基础 一、单项选择题 1．会计分析的关键在于（）。 A．揭示会计信息的质量状况B．评价企业会计工作 C．找出会计核算错误D．分析会计人员素质 2．进行会计分析的第一步是（）。 A．分析会计政策变化B．分析会计估计变化 C．阅读会计报告D．修正会计报表信息 3．应用水平分析法进行分析评价时关键应注意分析资料的（）。 A．全面性B．系统性C．可靠性D．可比性 4．利用共同比资产负债表评价企业的财务状况属于（）。 A．水平分析 B．垂直分析C．趋势分析D．比率分析 5．可以预测企业未来财务状况的分析方法是（）。 A．水平分析 B．垂直分析C．趋势分析D．比率分析 6．社会贡献率指标是哪一利益主体最关心的指标（）。 A．所有者B．经营者C．政府管理者D．债权者 7．酸性试验比率又称为（）。 A．流动比率 B．速动比率C．存货周转率．D．利息保障倍数 8．下列指标中属于利润表比率的有（）。 A．资本收益率B．利息保障倍数C．净资产利润率D．资本收益率 9．对于连环替代法中各因素的替代顺序，传统的排列方法是（）。 A．主要因素在前，次要因素在后B．影响大的因素在前，影响小的因素在后C．不能明确责任的在前，可以明确责任的在后D．数量指标在前，质量指标在后10．杜邦分析法是（）。 A．基本因素分析的方法B．财务综合分析的方法
C．财务综合评价的方法D．财务预测分析的方 二、多项选择题 1．财务分析实施阶段包括的步骤有（）。 A．确立财务分析标准B．报表整体分析C．财务指标分析 D．基本因素分析E．价值评估 2．行业竞争程度和盈利能力的影响因素包括（）。 A．市场占有率B．现有企业间的竞争C．替代产品或服务的威胁 D．新加入企业的竞争威胁E．市场议价能力 3．新企业进入某一行业的障碍主要有（）。 A．替代产品的威胁B．销售网与关系网因素C．规模经济 D．先入优势E．法律障碍 4．选择低成本策略应做的工作（）。 A．提供差异产品或服务B．改善资源利用率C．优化企业规模 D．明确消费才需求E．提高与供应商议价能力 5．比率分析的基本形式有（）。 A．百分率B．比C．周转天数D．增长率E．分数 6．从投资者观点看主要关心的比率有（）。 A．总资产报酬率B．总资产周转率C．净资产利润率D．资产负债率E．股利支付率7．哪些比率指标属于资产负债表比率（）。 A．流动比率B．存货周转率C．营运资产周转率 D．资产负债率E．存货对营运资本比率 8．属于会计分析的方法是（）。 A．比率分析法B．因素分析法C．水平分析法D．垂直分析法E．趋势分析法 9．标准比率的计算方法有（）。 A．加权平均法B．算术平均法C．综合报表法D．中位数法E．移动平均法
财务分析简答题 一、财务分析基本程序与步骤 答：财务分析的程序与步骤归纳为四个阶段十个步骤。 1、财务分析信息搜集整理阶段 主要由以下三个步骤组成：明确财务分析目的；制定财务分析计划；搜集整理财务分析信息。 2、战略分析与会计分析阶段 是财务效率分析的基础，该阶段主要由以下两步骤组成：企业战略分析；财务报表会计分析。 3、财务分析实施阶段 是在战略分析与会计分析阶段的基础上进行的，它是为实现财务分析目的，进行财务指标计算与分析的阶段，该阶段主要包括以下两步骤：财务指标分析；基本因素分析。 4、财务分析综合评价阶段 是财务分析实施阶段的继续，它根据不同的财务分析目标，形成财务分析最终结论，该阶段具体又可分为三个步骤：财务综合分析与评价；财务预测与价值评估；财务分析报告。 二、财务分析报告的内容 答：1、基本财务情况反映。 基本财务情况反映主要说明企业各项财务分析指标的完成情况。对于一些对外报送的财务分析报告，还应说明企业的性质、规模、主要产品、职工人数等情况。 2、主要成绩和重大事项说明。 这一部分在全面反映企业总体财务状况的基础上，主要对企业经营管理中取得的成绩及原因进行说明。 3、存在问题的分析。 这是企业财务分析的关键。进行存在问题的分析，一要抓住关键问题，二要分清原因。对于存在的问题，应分清是主观因素引起的，还是客观原因造成的。 4、提出改进措施意见。 财务分析的目的是发现问题并解决问题。财务分析报告对企业存在的问题必须提出切实可行的改进意见。 三、分析货币资金发生变动的原因 答：企业货币资金变动的主要原因可能是：第一，销售规模的变动。第二，信用政策的变动。第三，为大笔现金支出做准备。第四，资金调度。第五，所筹资金尚未使用。 四、从经营角度讲，应收账款变动可能出于以下原因：1、企业销售规模变动导致应收账款变动。2、企业信用政策改变。3、企业收账政策不当或收账工作执行不力。4、应收账款质量不高。 对应收账款的分析，应从以下几方面进行：1、关注企业应收账款的规模及变动情况。2、分析会计政策变更和会计估计变更的影响。3、分析企业是否利用应收账款进行利润调节。4、要特别关注企业是否有应收账款巨额冲销行为。 五、满足下列条件之一的，可以变更会计政策： 第一，法律、行政法规或者国家统一的会计制度等要求变更。 第二，会计政策变更能够提供更可靠、更相关的会计信息。
《新编财务报表分析》（第五版）练习题 参考答案 项目一认知财务报表分析 一、单项选择题 1．A 2．C 3．C 4．C 5．B 6．C 7．D 8．C 9．B 10．C 二、多项选择题 1．ABCD 2．ABD 3．AC 4．ABD 5．ABD 6．ABC 三、判断题 1．正确。 2．错误。财务报表分析的第一个阶段是收集与整理分析信息。第一个步骤是明确财务分析目的。 3．错误。财务指标分析包括财务比率分析和其他非比率指标的分析，如比较分析法对利润额增减情况进行分析属于非比率指标分析。 4．正确。 5．错误。在财务报表分析中，将通过对比两期或连续数期财务报表中的相同指标，以说明企业财务状况或经营成果变动趋势的方法称为趋势分析法。 6．错误。比率分析法一般不能综合反映比率与计算它的会计报表之间的联系，因为比率通常只反映两个指标之间的关系。 7．正确。 8．正确。 9．正确。 10．错误。差额计算法是连环替代法的简化形式。连环替代法应用中应注意的问题，差额计算法都应考虑，包括替代顺序问题。 11．错误。因素分析法的替代顺序必须依次进行，不能交换顺序。 12．错误。环比动态比率，是以每一分析期的数据与上期数据相比较计算出来的动态比率。 四、计算分析题 1．（1）确定分析对象 产品销售收入实际数－产品销售收入计划数=1056－1000=56（万元）（2）建立分析模型 产品销售收入=销售数量×销售单价 （3）进行因素分析 销售数量变动的影响值=（220－200）×5=100（万元） 销售单价变动的影响值=220×（－5）=-44（万元） 两个因素共同影响的结果：100－44=56（万元）
财务分析的五个步骤 有效的财务分析无论对企业的财务会计还是整个企业管理都十分重要，如何增强财务分析的有效性？这是一个迫切需要研究和解决的课题。我的看法是：财务分析是一项难度很大的工作，它涉及面广、不确定性大、需要的知识多（如会计、财务、经济学、战略管理、证券市场、法律等），也有很强的“艺术性”。所以，有时候不易达成完全一致的意见。在思考有效的财务分析模式时，既要看到经济和产业分析在评估企业未来发展前景中的重要地位，又要看到财务报表的意义和局限性，并尽可能避免盲目地使用财务比率和相关分析指标。为此，本文认为有效的财务分析必须包括以下五个相互关联的步骤： 一、确定企业所处特定产业（或行业）的经济特征 财务分析能不能够在企业范围内完全解决？现在看来是有问题的。因为，财务报表与企业财务特性之间关系的确定不能离开产业经济特征的分析，换句话说，同样的财务报表放在不同产业的企业中，它所体现的经济意义和财务特性很可能完全不同，如零售业、钢铁业、房地产业就有着差别很大的财务比率；又如，高科技产业与传统的产业不仅在产业经济特征上有很大的差别，而且决定其竞争地位的因素也各不相同。在财务分析时，产业经济特征是一个非常重要的分析基础，只有了解和确定一个企业所处特定产业的经济特征，才有可能真正理解财务报表的经济意义，并发挥财务分析在管理决策中的作用。缺乏对所处产业经济特征的把握，那就意味着企业财务分析人员把自己孤立在一个小圈子里面，不知道企业所处的环境、产业发展前景及其影响、竞争地位。 在实际工作中，有许多认定产业（甚至企业）经济特征的模式，其中最常用的是五个层面的经济属性模式，这五个层面包括需求、供应、生产、营销和财务。其中，需求属性反映了顾客对产品或服务价格的敏感性，产业成长率、对商业周期的敏感程度、季节性影响都是评估需求的重要因素。供应属性是指产品或服务在提供方面的特征。在某些产业中，许多供应商提供的产品或服务是非常相似的，而在另外一些产业中，则只有非常有限的几家供应商。人们通常用产业进入的难易程度来判断供应，就生产属性而言，某些企业纯粹是劳动密集型的，而有些企业是资本密集型的，在分析生产属性时，制造过程的复杂程度也是一个重要的判断标准。产业的营销属性涉及产品和服务的消费者、分销渠道，有些产业的营销特别费劲，而另一些产业的营销则容易得多。对财务属性的认定重点是要明确与企业资产结构和产品特征相配的负债水平和类型，对那些成熟、盈利的公司来说，其对外举债一般都比新办的公司少。此外，某些产业由于产品寿命短（如个人计算机制造业）或长期发展前景令人怀疑（如传统的钢铁制造业）、风险高，一般不能承受高水平的对外负债。 确定企业所处产业的经济特征是有效财务分析的第一步。透过产业经济特征的确定，一方面为理解财务报表数据的经济意义提供了一个“航标”；另一方面又缩短了财务比率和相关指标与管理决策之间的距离，从而使得财务分析的信息对管理决策变得更加有意义。 二、确定企业为增强竞争优势而采取的战略 财务分析与企业战略有着密切的联系，如果说产业经济特征是财务分析人员理解财务报表数据经济意义的“航标”，那么企业战略就是财务分析人员在财务分析中为管理决策作出相关评价的具体指南。离开企业战略，财务分析同样会迷失方向，财务分析就不可能真正帮助管理决策作出科学的评价。因此，在有效的财务分析模式中，紧接着产业经济特征分析之后的就是要确定企业战略。
六西格玛项目重要步骤之关键质量CTQ及其分解 一、什么是关键质量 关键质量CTQ又称为关键特性，是从顾客角度出发，在流程输出结果中最关注的那些特性要求。确定顾客的关键要求，是六西格玛项目工作中重要的一步。整个项目工作是在这个步骤的基础上展开的。因此，在六西格玛项目工作的定义阶段，需要特别关注这一点。当顾客的需求被正确理解并恰当地转换为过程输出的CTQ时，项目才具备了展开的基础。 许多情况下，顾客需求需要进一步展开，才可以将其转化为具体可测量的要求，在识别顾客关键需求和CTQ时，通常需要通过质量功能展开（QFD）等方法将顾客需求转换成为情绪定义的、可测量的、有具体的评判标准的CTQ。 例如：顾客要求产品必须在30日内准时交付。 1.CTQ：交付周期。 2.定义：从顾客下定单到将产品交付到顾客的时间。 3.测量：从定货到交付的时间。 4.标准：不大于30天。 二、应用的目的 一个过程可能会有许多类型的顾客同时存在。在过程的顾客中，有外部顾客和内部顾客、中间顾客和最终顾客、当前的顾客和未来的或潜在的顾客，以及关键顾客和一般顾客等。在项目定义阶段，需要识别项目需要关注的主要顾客是谁以及他们的要求是什么。如果项目的关键顾客不能识别清楚，可能会误导整个项目的方向，使项目最终误入歧途。同时，顾客关键需求必须要转化为CTQ，而CTQ 具有定义清晰、可测量、有具体的评判标准的特点。因此，识别出了CTQ，则过程输出的测量Y即可确定，项目的目标等便可以清晰地界定出来。 三、CTQ分解与CTQ树
CTQ的确定是以顾客的关键需求为出发点，通过在顾客关键要求与所涉及内部过程之间建立相关关系，从而评价出CTQ及其测量。一个特性是否是“关键”，首先看它是否是顾客关心的，对顾客来讲是否是重要的。顾客需求是否得到了充分的展开或分解，则可通过观察该CTQ的定义、测量及其标准是否清晰来判断。如果某个CTQ不易定义和测量，则往往需要对其进一步分解，直到该CTQ具体、清晰与可测量为止。而对大型复杂产品来说，也需要将顾客需求展开，形成针对系统、子系统、组件/部件、零件的CTQ。这些展开的CTQ，也构成了CTQ树，如图所示。 图：顾客关键要求的分解与CTQ树 图中，总成级CTQ是产品或服务最终须满足的顾客关键要求；系统级CTQ是 总成级CTQ的细化，CTQ 总成=F（CTQ 系统 ）；组件或部件CTQ是系统级CTQ的细化， CTQ 系统=F（CTQ 部件/部件 ）；零件或要素级CTQ是组件部件级CTQ的细化，CTQ 组件/部件 =F（CTQ 零件 ）；而零件或者要素级的CTQ是CTQ树的最后一级。 四、应用方法 CTQ一般来自于顾客需求调查、售后服务信息、顾客满意评价以及内部流程中上下游顾客中反馈的问题或内部流程中暴露出来的问题。可以采用树图的形式，将CTQ展开，在此基础上通过调查以及信息和数据收集，确定六西格玛项目应关注的CTQ所在，并在此基础上，确定CTQ的定义、测量与标准。 五、应用示例 下面是某电话服务中心的CTQ树图展开示例，以及在此基础上选择六西格玛项目所关注的CTQ的过程。 本例中，团队通过对过去6个月来顾客满意度调查结果的数据收集，发现顾客不满意主要集中在需事后回复的电话服务不能在48h之内完成。则“事后回复电话的时间”即是一个非常重要的CTQ。在确定了CTQ后，要给出CTQ的明确定义，即：在什么条件下用什么方法判别这个“特性”。在本例中，“事后回复电
新编财务报表分析》（第五版）练习题 参考答案 项目一认知财务报表分析 一、单项选择题 1．A 2 ．C 3 ．C 4 ．C 5 ．B 6 ．C 7 ．D 8 ．C 9 ．B 10 ．C 二、多项选择题 1．ABCD 2 ．ABD 3 ．AC 4 ．ABD 5 ．ABD 6 ．ABC 三、判断题 1．正确。 2．错误。财务报表分析的第一个阶段是收集与整理分析信息。第一个步骤是明确财务分析目的。3．错误。财务指标分析包括财务比率分析和其他非比率指标的分析，如比较分析法对利润额增减情况进行分析属于非比率指标分析。 4．正确。5．错误。在财务报表分析中，将通过对比两期或连续数期财务报表中的相同指标，以说明企业财务状况或经营成果变动趋势的方法称为趋势分析法。6．错误。比率分析法一般不能综合反映比率与计算它的会计报表之间的联系，因为比率通常只反映两个指标之间的关系。 7．正确。 8．正确。 9．正确。 10．错误。差额计算法是连环替代法的简化形式。连环替代法应用中应注意的问题，差额计算法都应考虑，包括替代顺序问题。 11．错误。因素分析法的替代顺序必须依次进行，不能交换顺序。 12．错误。环比动态比率，是以每一分析期的数据与上期数据相比较计算出来的动态比率。 四、计算分析题1．（1）确定分析对象 产品销售收入实际数－产品销售收入计划数=1056－1000=56（万元） （2）建立分析模型 产品销售收入=销售数量X销售单价 （3）进行因素分析 销售数量变动的影响值=（220—200）X 5=100 （万元）销售单价变动的影响值 =220X（—5）=-44 （万元）两个因素共同影响的结果：100—44=56 （万元）
山东工商学院SHANDONG INSTITUTE OF BUSINESS AND T ECHNOLOGY 毕业论文(设计) GRADUATION THESIS（DESIGN）
基于六西格玛的威高集团注射器质量研究Quality Rsearch on Sringe Based on Six Sigma for WEGO.Ltd 作者：易孟良 山东工商学院
指导教师对毕业论文（设计）的评语 Advisor’s Comments on Graduation Thesis (Design) 评语： 指导教师（签章） Signature of Advisor 日期 Date
评阅人签字：年月日
答辩（评审）委员会意见 Appraisal of Defence Commission 答辩（评审）成绩 Mark of Defence 鉴定意见 Appraisal & Comments 主任（签章） Signature of Dean 日期 Date
基于六西格玛的威高集团注射器质量研究 摘要本设计是基于威高集团注射器车间的六西格玛质量研究，首先根据客户的需求和过程控制关键特性选定了六西格玛改进项目，然后对选定的项目运用D(定义)、M(测量)、A(分析)、I(改进)、C(控制)的模式进行改进。其中综合运用了质量管理的七大工具、相关与回归分析、实验设计和其他的一些统计方法。最终，印刷工序的过程西格玛值由3.4845提高到3.7203,不良率由23600PPM下降到13200PPM,停机次数由10次降到5次，达到了设计的目的。 关键词相关分析回归分析六西格玛注射器
项目财务分析步骤及公式 步骤： 1、建设投资估算（要先确定土建工程、设备购置安装工程内容与数量单价） 2、确定产品消耗定额（单位产品消耗原材料辅料运杂费、燃动力费用） 3、劳动定员：确定用工数量、工资标准、附加养老金等比例，工作制度，按定员确定生活用水量。 4、产品生产成本估算（单位产品生产成本和年生产成本、增值税进项税） 5、确定投资是否贷款，贷款数额、时间、利息，用于建设投入和流动资金投入各多少，估算银行贷款还本付息表 7、估算固定资产折旧及摊销 8、估算项目经营年总成本 9、估算销售收入（包括销项税、进项税、应缴增值税、税金及附件） 10、估算流动资金 11、作总投资构成分析表 12、作投资计划和资金筹措表 13、作利润及利润分配表 14、作财务计划现金流量表、项目投资现金流量表、项目资本金现金流量表。
15、作资产负债表 16、作财务预测与效益分析汇总表 估算公式： 总成本=固定成本+可变成本 固定成本=总部成本—原材料和燃料动力 =劳动定员工资工资附加+折旧 +摊销（递延无形）+维修+租金 +其它费用（销售额10%）+建设期利息摊销 可变成本=外购原辅料及运杂费、燃动力费用(生产消耗的一切) 经营成本=总成本费—折旧费、摊销费、贷款利息 维修费=折旧额×30% 折旧估算中 待摊投资及其他费用=待摊投资+建设预备费 年总成本估算中: 折旧：含折旧、投资摊销及预备费（10年摊销期残值0） 摊销：无形、递延、建设期利贷款息等一般5到10摊销期折旧： 车辆折旧一般8年残值0；砖混建筑10-50年，残值5%；机器设备10—20年残值残值5%；种猪2.5—5年残值40—60%。固定资产折旧中投资摊销及其他费用：含建设预备费 待摊投资及其他费用=待摊投资+建设预备费+建设期利息其他费用=销售额×10%； 工资及附加=劳动定员×年平均工资×(1+30%) 应付账款=年外购原料燃动力÷周转次数=可变成本÷周转次数
（六西格玛管理）关于西格玛项目的选择
六西格玛管理系列讲座之八 关于6西格玛项目的选择 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论于获得实际效益仍是于变革企业文化上均有着十分重要的意义，特别是企业于导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功和否仍关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。能够说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的壹个关键环节。 什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。我们能够将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC或DFSS），于规定的时间内寻找最佳解决方案且实现预定目标的问题。壹个好的6西格玛项目应当： 第壹：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-CriticalCustomerRequirements）的实现。 第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的壹种有效手段，每壹个6西格玛项目均应当和企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，于企业和未来的战略目标之间架起桥梁。 第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问
题且不限于产品质量问题，它们仍包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪壹种问题，均必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及测量方法。 第四：有挑战性的目标。壹般来说，每个6西格玛项目均要将“缺陷”降低70%-80%。因为，每个6西格玛项目均要实现过程业绩的突破性的改进。这个目标是项目团队必须努力实现的。 第五：范围清晰、适当。每个项目均有壹个明确的要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的范围适当，可于4-6个月的时间框架内完成。于许多情况下，壹个问题的改善会涉及到若干方面。比如：缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、仍涉及到另壹些零部件采购周期的缩短等等。6西格玛黑带要有能力将壹个大问题分解为若干个关键的小问题。每个问题构成壹个项目，能够于4-6个月的时间内解决。这些项目的完成支持企业关键问题的解决。我们把这相互关联的项目集合称为“项目群”。 第六：为企业带来较大的经济效益。这些效益于财务上清楚具体，是“硬”收益。壹些企业为项目规定了最低收益标准，比如，每个项目的年收益要达到25万美元等，按照我们的经验，于我国企业中，壹般是可达到每个项目的年收益达10万元人民币左右的，壹些项目甚至能够达到上百万元人民币的收益。 第七：项目得到管理层的支持和批准。能够得到适当的资源支持，特
财务分析的五个步骤 高顿网校友情提示，最新丽江会计从业资格网上公布相关财务分析的五个步骤等内容总结如下： 编辑小语：有效的财务分析必须包括以下五个相互关联的步骤：1、确定企业所处特定产业(或行业)的经济特征2、确定企业为增强竞争优势而采取的战略3、正确理解和净化企业的财务报表4、运用财务比率和相关指标评估企业的盈利能力与风险5、为管理决策作出相关的评价 有效的财务分析无论对企业的财务会计还是整个企业管理都十分重要，如何增强财务分析的有效性?这是一个迫切需要研究和解决的课题。我的看法是：财务分析是一项难度很大的工作，它涉及面广、不确定性大、需要的知识多(如会计、财务、经济学、战略管理、证券市场、法律等)，也有很强的“艺术性”。所以，有时候不易达成完全一致的意见。在思考有效的财务分析模式时，既要看到经济和产业分析在评估企业未来发展前景中的重要地位，又要看到财务报表的意义和局限性，并尽可能避免盲目地使用财务比率和相关分析指标。为此，本文认为有效的财务分析必须包括以下五个相互关联的步骤： 一、确定企业所处特定产业(或行业)的经济特征 财务分析能不能够在企业范围内完全解决?现在看来是有问题的。因为，财务报表与企业财务特性之间关系的确定不能离开产业经济特征的分析，换句话说，同样的财务报表放在不同产业的企业中，它所体现的经济意义和财务特性很可能完全不同，如零售业、钢铁业、房地产业就有着差别很大的财务比率;又如，高科技产业与传统的产业不仅在产业经济特征上有很大的差别，而且决定其竞争地位的因素也各不相同。在财务分析时，产业经济特征是一个非常重要的分析基础，只有了解和确定一个企业所处特定产业的经济特征，才有可能真正理解财务报表的经济意义，并发挥财务分析在管理决策中的作用。缺乏对所处产业经济特征的把握，那就意味着企业财务分析人员把自己孤立在一个小圈子里面，不知道企业所处的环境、产业发展前景及其影响、竞争地位。 在实际工作中，有许多认定产业(甚至企业)经济特征的模式，其中最常用的是五个层面的经济属性模式，这五个层面包括需求、供应、生产、营销和财务。其中，需求属性反映了顾客对产品或服务价格的敏感性，产业成长率、对商业周期的敏感程度、季节性影响都是评估需求的重要因素。供应属性是指产品或服务在提供方面的特征。在某些产业中，许多供应商提供的产品或服务是非常相似的，而在另外一些产业中，则只有非常有限的几家供应商。人们通常用产业进入的难易程度来判断供应，就生产属性而言，某些企业纯粹是劳动密集型的，而有些企业是资本密集型的，在分析生产属性时，制造过程的复杂程度也是一个重要的判断标准。产业的营销属性涉及产品和服务的消费者、分销渠道，有些产业的营销特别费劲，而另一些产业的营销则容易得多。对财务属性的认定重点是要明确与企业资产结构和产品特征相配的负债水平和类型，对那些成熟、盈利的公司来说，其对外举债一般都比新办的公司少。此外，某些产业由于产品寿命短(如个人计算机制造业)或长期发展前景令人怀疑(如传统的钢铁制造业)、风险高，一般不能承受高水平的对外负债。 确定企业所处产业的经济特征是有效财务分析的第一步。透过产业经济特征的确定，一方面为理解财务报表数据的经济意义提供了一个“航标”;另一方面又缩短了财务比率和相关指标与管理决策之间的距离，从而使得财务分析的信息对管理决策变得更加有意义。 二、确定企业为增强竞争优势而采取的战略 财务分析与企业战略有着密切的联系，如果说产业经济特征是财务分析人员理解财务报表数据经济意义的“航标”，那么企业战略就是财务分析人员在财务分析中为管理决策作出相关评价的具体指南。离开企业战略，财务分析同样会迷失方向，财务分析就不可能真正帮助管理决策作出科学的评价。因此，在有效的财务分析模式中，紧接着产业经济特征分析之后的就是要确定企业战略。 企业之所以要确立其战略，并将其与竞争者区分开来，完全是出于竞争的需要。尽管一个产业的经济特征一定程度上限制了企业在制定与同行业的其它竞争者进行竞争的战略的弹性，但是许多企业仍然通过制定