经营模式设计
一、营销计划
1、渠道通路计划
农产品批发市场、零售企业（包括连锁超市、商场）、连锁食品专营店、终端集团消费客户、贸易商（包括国内贸易商、进出口商以及一些加工贸易商）这五种市场渠道都将纳入公司的渠道通路计划中。农产品批发市场、大型零售企业将是我们国内销售的主要渠道。
批发市场一直是我国农产品流通的主渠道，选择这种通路作为公司大宗农产品批发的主要渠道通路；大型零售企业，如商场和超市，是销售品牌农产品的主要渠道，选择这种通路作为公司中高档农产品，如绿色食品、品牌农产品的主要渠道通路。各主导产品渠道通路设计如下：
1）水产品
国内有五种渠道：
●在水产品批发市场设立窗口进行批发和零售；
●销给零售企业（包括连锁超市、商场）；水产品市场。在上海、北京、深圳等地的主
要水产品市场建立批发窗口；
●本公司的连锁食品专营店；
●销给集团用户（包括大的餐饮集团）；
●销给国内贸易商（包括上门收购的批发商）。
国外通过自营进出口权、其他进出口商（如上海外贸）向日本、韩国等地出口。
2）大米
国内主要通过五种市场渠道：
●在农产品批发市场设立窗口进行批发；
●销给零售企业（包括连锁超市、商场、米店）；
●本公司的连锁食品专营店；
●销给集团用户；
●销给国内贸易商（包括一般贸易商和加工贸易商）
国外主要通过获得自营进出口权、其他进出口商销售大米。
3）生猪和猪肉
白条猪、冷却肉的国内销售主要通过四种市场渠道：
●销给零售企业（包括连锁超市、商场）；
●本公司的连锁食品专营店；
●销给集团用户；
●销给国内贸易商（包括一般贸易商和加工贸易商）。
白条猪、冷却肉的国外销售主要通过获得自营进出口权、其他进出口商向港澳等地供应白条猪和冷却肉。
生猪主要销往肉食品加工厂和各地肉联厂。
4）水果
国内主要通过五种市场渠道：
●在水果批发市场设立窗口进行批发；
●销给零售企业（包括连锁超市、商场）；
●本公司的连锁食品专营店；
●销给集团用户；
●销给国内贸易商（包括一般贸易商和加工贸易商）。
国外主要通过获得自营进出口权、其他进出口商销售水果。
2、销售队伍设计
公司总部设销售部，下设六个办事处，分别为：上海办事处、北京办事处、广东办事处（位于深圳，并设广州分处）、福建办事处（位于福州，并设厦门分处）、浙江办事处（位于杭州，并设宁波分处）、江苏办事处（位于南京，并设苏州分处）。江西绿色食品集团股份有限公司销售部组织结构图如下：
二、采购供应方案
为了保证采购供应的质量、数量和合理的价格，必须建立可靠的供应来源。根据不同类型的产品的特点，各类主导产品采购供应方案规划如下：
1）水产品
水产品的采购供应可以采用四种方式：
●合资控股水产品养殖基地，例如：军山湖鱼蟹开发公司等特色水产品企业，在优质
水产品供应资源上获得相对垄断优势；
●与水产品养殖户建立合同契约的运作方式，统一收购；
●寻找适宜的水域，自建或与当地机构共建基地，雇佣工人养殖；
●在特色水产品地区，以市场价收购，供应市场的零售和批发。
2）大米
大米的采购和供应可以采取三种方式。根据同原料供应方的关系可归结为：
●紧密型模式：公司直接进入大米的生产加工环节，将大米加工纳入自己的价值链，
对一些中高档大米加工企业，例如，碧云米业等进行投资做其总经销商；
●松散型模式：公司根据市场需求和自身的产品质量标准，选取符合要求的优质大米
加工企业，建立特约供应关系，按所需的品种和数量为公司提供大米；
●“公司+基地+农户”型模式：在公司发展到一定阶段时，进入农工贸一体的农业产
业化运作的供应链模式。公司同农场、粮食局和农户建立合作，根据市场的需求提出大米的品种、品质和各项指标，提供种子和种植技术服务等，最终以保护价收购大米。
3）生猪和猪肉
生猪的采购和供应可以采用两种方式。根据不同的原料供应方可归类为：
●与生猪养殖场或肉联厂合作：公司可以采用与生猪养殖厂、肉联厂签订定点供应合
同的形式，由他们提供符合质量标准的生猪。这种方式管理简单，风险小适用于公司成立初期。
●与生猪养殖户合作：当公司发展到一定阶段时，开始从养殖源头切入，建立生猪产
业链。公司与养殖户建立适当的合同契约，与养殖户的合作上，可以提供所需生猪品种的仔猪、饲料、技术服务，并对重金属、瘦肉精和药残等指标进行控制。在生猪出栏时统一收购。
白条猪和冷却肉的供应可以通过自建屠宰加工线或与生猪加工企业，例如：国鸿等合资建加工厂进入生猪加工领域。
4）水果
水果的采购供应可以采取三种方式：
●紧密型模式：公司与一些水果生产企业或水果生产基地，例如：赣南果业等签定合
同做其总经销商；
●松散型模式：公司根据市场对产品的品质和价格的需求，选取优良的水果基地为公
司提供符合要求的产品，公司主要以市场行为进行购买；
●“公司+基地+农户”型：在公司发展到一定过模式，与水果基地和果农建立合作关
系，可以提供部分生产资金、生产原料等，并且严格控制产品质量和产品品质，统一收购。在与果农的合作方面，公司也可采用一些相应的制约措施，如“五户联保”
的方式保证供应的数量和质量。
三、技术与质量控制方案
建立自身的产品质量标准和质量管理体系。在质量管理体系上公司可以请有关机构帮助企业设计认证，如：如ISO9000系列认证。在产品质量方面，公司可以采用绿色食品、无公害食品认证，以及出口的国际标准认证。同时，公司可以请农科院、农大等机构提供技术支持。以下列出个主导产品的技术质量控制规划。
1）大米
大米产品和生产管理质量的控制有以下五种方法：
●采用质量标准认证，如ISO9000系列、绿色食品认证、无公害食品认证。欲进入国
外市场则需进行国际标准认证，如欧盟、日本等所要求的质量标准认证方式来保证本公司所生产和销售的大米的质量；
●根据公司的质量管理标准和体系，对大米加工企业、生产基地实行分承包方质量保
证认证，实行动态考核；
●对所使用的种子和化肥农药进行标准规定；
●建立一套收购质量控制标准，对出糙率、水分、黄粒米、杂质、互混、不完善粒分
别制定比例，以及执行GB/T17891- 1999标准；
●在农户方面，建立自己的技术服务力量，同时借助省农科院等技术力量指导农户的
种植技术，并对质量进行监督。
2）生猪和猪肉
生猪和猪肉产品和生产管理质量的控制有以下五种方法：
●采用质量标准认证如ISO9000体系认证、国家经贸委HACCP体系认证、绿色企业及其
食品认证、无公害食品认证和欲进入国外市场的国际标准认证如欧盟GMP、俄罗斯STOD认证等方式，来保证本公司所生产和销售的白条猪、冷却肉的质量；
●对生猪养殖厂、肉联厂方式实行分承包方质量保证认证，实行动态考核；
●对所使用的猪种和饲料进行规定；
●公司派驻技术员常驻养殖厂、肉联厂并根据质量管理标准，如：ISO9002的要求对肉
联厂的硬件、现场管理、猪源进行检查控制，保证生猪屠宰前的质量；
●在养猪户方面，建立自己的技术服务力量，同时借助省农牧局等技术力量指导养殖
户的饲养技术，并对质量进行监督。
3）水产品
水产品品质和生产管理质量的控制有以下三种方法：
●向养殖户提供所需水产品幼苗；
●控制收购的质量标准；
●提供饲料和技术服务。
4）水果
水果产品和生产管理质量的控制有以下五种方法：
●采用质量标准认证，如：ISO9000系列认证、绿色企业及其食品认证、无公害食品认
证和欲进入国外市场所要求的质量标准认证等方式来保证本公司所生产和销售的大米的质量；
●对水果企业实行分承包方质量保证认证，实行动态考核；
●对所使用的化肥农药进行规定；
●控制收购的质量标准；
●借助省农科院等技术力量指导基地和果农的种植技术，并对质量进行监督。
四、物流运输方案
这里物流方案的设计主要是针对公司初创阶段的运作。这一时期主要的物流方式是利用社会上的物流力量，减少资金投入，降低企业的风险，就地、就近解决产品采购和运输问题。当企业不断发展壮大，产品以及地域更加复杂时，可以考虑与一家大型第三方物流企业合作，利用其优势，帮助企业设计物流系统，并负担运营责任。
1）水产品
采购供应与从江西到各地办事处的销售物流均采用火车车皮和社会上的汽车运输力量。2）大米
原料采购方面，部分由农场、农户直接送往加工厂，部分由加工厂在指定地点收购后，再通过社会汽车运输力量送回厂内。从江西到各地办事处的销售物流主要采用铁路车皮运输。
3）生猪及猪肉
原料采购方面，由生猪养殖厂、肉联厂、农户直接送往加工厂；从江西到各地办事处的销售物流主要采用社会上的物流冷链解决，短距离的运输可以一公司自己的冷藏车运输。
4）水果
采购物流通过社会汽车运输力量；从江西到各地办事处的销售物流主要采用铁路车皮运输。
五、信息化管理与电子商务
利用先进的信息化管理提高企业管理水平，加快企业对市场的反应速度，增强市场竞争能力，对希望在短时期内迅速成长的江西绿色食品集团股份公司来讲是十分重要的战略
措施。为了有效地达到以上目的，我们建议江西绿色食品集团股份公司建设协同商务平台系统以实现企业信息化管理和电子商务。该系统建设首先在公司总部实施。系统的应用范围包括公司总部和公司二、三级单位。它的应用将极大地改变传统的机关办公模式和管理手段，促使公司工作人员运用先进的技术手段提高工作效率和管理水平。
1、协同商务平台构架及功能应对
协同商务意味着企业员工、合作伙伴和顾客的一种动态合作。他们通过互动交流，在虚拟社区中找到节约成本、创造价值和解决业务问题的方法。协同式商务是需求链与供应链之间复杂的工作流的一种更为完整的反映。大部分产业都会走向协同商务模式，一般而言，它应当由四个部分组成：数据服务、应用服务、接入服务和门户服务，这几部分浑然一体，构成企业的协同商务平台。对江绿集团的商务运作模式框架参见下图，主要围绕商务信息流、物流、资金流的一个商务框架，具体包括如下业务平台：
管理/支持1）购销业务平台
购销业务平台包括：
●网上招标平台系统（BP）：采购网上招标平台，供应商登录报价。
●网上采购定单系统（PO）：选定供应商及批量下采购定单。
●供应商关系管理系统（SRM）：供应商（代理采购、指定供应商）交易数据及考核管
理。
●网上报价单管理系统（QO）：询价及报价，录入报价单。
●网上销售定单系统（SO）：报价通过后生成销售定单。
●分销客户关系管理系统（CRM）：客户（代理客户、大客户）交易数据及信用管理。
●购销结算业务系统（PS）。
2）物流业务平台
物流业务平台包括：
●分销资源计划系统（DRP）：自有车、司机与发运组织管理。
●与第三方物流系统接口（TPL）：与TPL的发运单接口与网上发运监控。
3）业务支持系统
业务支持系统主要是公司职能管理，系统包括：
●网上办公系统（OA）：办公申请、审批的办公工作流。
●研发知识管理系统（KM）：研发选项、立项、技术文档、质保文档管理。
●财务管理系统（PRM）：应收款、应付款、总帐、银行现金管理。
●资产管理系统：台式计算机、笔记本电脑、品质检测设备的管理。
2、协同商务平台规划目标及推进计划
1）协同商务平台规划目标
●规范管理
●高工作效率
●降低办公成本
●提升企业形象
●资源共享
●实现远程办公
2）协同商务平台推进计划
遵循“总体规划、分步实施”的原则，分为四个阶段进行实施。具体如下表：
企业管理运营模式转变方案设计1 企业管理运营模式转变方案设计 引言： 随着经济全球化和信息网络化的加速发展，电信行业外部环境和内部结构都在发生巨大而深刻的变化。在企业战略转型的关键时期，现行管理运营模式不能适应行业新的发展需要和挑战，电信行业企业的管理问题不断的暴露出来，集中表现在电信行业领导人管控缺失问题，经常出现由于领导人管控缺失造成的工作停滞现象的发生，严重阻碍了电信行业企业的稳步发展。此时，基于电信行业企业现行管理运营模式和领导人管控中出现的问题进行管理运营模式的转变就显得势在必行。构建多级代理人体系，转变管理经营模式，有利于整个公司所有业务部门的融合化运营，客观上保障部门内运作效率的提高，防止领导人管控缺失问题。由此可见，转变管理运营模式是防止领导人管控缺失问题的根本手段，是推动电信行业企业长足发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某电信行业企业搭建管理运营模式的项目纪实。 【客户行业】：电信行业 【问题类型】：管理运营模式转变 【客户背景及现状问题】 西北某电信公司成立于2004年，是隶属于中国电信集团公司的分支机构。主要经营固定电话、移动通信、卫星通信、互联
网接入及应用等综合信息服务。公司成立的时间不长，凭借着“技术为导向”的先端优势，该电信公司赢得了许多地方性市场先机，但是随着电信行业竞争压力的加大，电信行业仅仅以“技术”获得先机的时代已经过去了。以用户为中心的、对市场需求敏感的运营理念已经成为电信行业发展、壮大的核心要素，该电信公司过去的管理模式已经明显不适应这样的变化，急需要改革管理模式。 该电信公司仍然沿用着“以技术为先导”的管理运营模式，对于新的综合服务的市场需求缺乏感受力。在企业战略转型的关键时期，管理运营能力不适应行业新的发展需要和挑战，该公司的管理问题不断的暴露出来。集中在领导层管控缺失的问题大致有如下几点： §坚固的部门墙。该电信公司以业务为划分依据，形成了各个业务部门。而旗下的业务部门各自为战，就造成了该电信公司在销售方面，移动、宽带和商业服务无法形成一个全套的服务能力，对不同用户的需求无法迅速做出反应，没有形成一个融合式的服务。这样不仅会带来部门之间沟通与协调成本的居高不下，也将无法适应消费者日益复合式的服务需求。 §领导者一旦缺失，管理体系“瘫痪”严重。该电信公司的各个部门领导人经常会外出和开会，而领导人掌握着整个部门的资源和审批的权利，这样就会造成整个部门因为领导人的缺失而工作停滞的现象发生。 【华恒智信问题分析】 华恒智信顾问专家在与该电信公司内部管理层进行大量沟
装修公司的管理运营模式 方法/步骤 一、如何检验。客户逐步质量认定制，公司实施客户逐步质量认定制，工程从材料进场到竣工验收，均请客户共同参与，每一步均需有客户认定签字，每一道工序验收前，质检员或项目经理应教会客户如何进行检验。 二、客户洽谈。客户咨询、电话咨询、客户上门咨询、设计师上门咨询。当客户拨打装修公司电话时将会听到：您好，**装饰！我是客户服务员***（或设计师***）。 客服员每日接待新客户时，要与客户填写“客户洽谈单”，并对客户就公司情况做简单介绍。客服员根据客户的需求推荐合适的设计师为客户服务。客服员定期协同设计师电话回访填写“客户洽谈单”的客户，征求客户对公司的服务意见。 三、参观再施工程。公司每周六、日为客户免费提供看房班车，参观工地，专人讲解。为客户提供方便，让客户感觉企业对他们的重视度。 四、上门量房。客户要求设计师上门量房的要求，不能被拒绝。一般的装修公司都会与客户签订《客户立项书》。然后设计师上门为客户量房。 五、预算。绘制平面图是为客户做初步预算，一般的装修公司，看房子的大小来决定出预算的时间。一般量房在100平米以下会在3天左右为客户绘制出平面图、效果图和预算书，然后邀请客户与公司负责人见面，介绍初步设计思路及大概工程预算。 六、客户确认。客户修改、认定后，公司应会充分了解客户需求，最大限度的贴切客户的意愿设计。 七、绘制详细图纸。图纸、预算需经设计部主管审核、签字。合同签订后,两天之内会给客户出齐详细施工图。
八、签订施工合同，客户交首期款。这是装修公司管理运营模式的重点。签订合同后，一般的公司会让客服员为客户培训《客户须知》及必要的家装知识。个别有违反物业管理规定的装修项目，如果客户执意要求施工，必须签订“客户授权施工责任书”。（暖气、煤气管路及设施不能改动的）公司与客户签定订的责任书一式两份，客户、设计部各一份。 九、建立客户工程档案。公司的工程统计员将把您的档案编号，建立客户工程档案，填写工程资料明细，向相关人员发放工程管理表格。客服员会及时完善《客户管理档案》，以便为客户做好服务。 十、设计一次交底。从签订合同之时算起，两天以内进行设计一次交底，由客服员召集质检员或项目经理，在设计部与设计师进行一次交底。 十一、设计现场交底。设计一次交底次日，进行设计现场交底，客服员召集设计师、客户、项目经理，进行现场交底。质检员或项目经理对施工现场进行查看，项目经理负责向客户说明现状，并填写“施工现场原状情况说明单”。 装修公司看到很多这样的情况，可能客户在时间方面遇特殊紧迫原因，设计师经请示设计主管和工程部同意后，我们将直接进行现场交底。 十二、施工领款、备料。施工队领款人员的照片应在财务部备案。项目经理持工程部签发的领料单，到公司指定材料部领料。 十三、分阶段材料进场验收。项目经理填写“进场材料验收记录单”，并询问设计师是否有特殊材料，如有必须有设计师签名，进场材料验收记录单上须有客户与项目经理、质检员与施工负责人员的签字。 十四、施工质量监督。质检员检查自己的责任工地时应填写“质检员工程自检情况汇报表”；检查他人责任工地时应填写“质检员工程互检情况汇报表”；工程部经理、企业管理人员检查工地时应填写“工程质量巡检情况汇报表”。
现代企业战略性管理沟通模式设计 企业战略性管理沟通设计必须包括以下几个方面的内容：一是企业的战略管理沟通设计必须与企业的基本组织结构与日常管理架构重合或整合在一起，即三者互相配合，融在一体，而不是互相分离。与之相对应的企业战略性管理沟通设计，主要是指管理沟通模式的沟通渠道结构设计。二是企业管理沟通的方式、方法设计。企业有了正常和顺畅的沟通渠道，并不能保证管理沟通顺利进行。在具体的管理沟通活动中，方式、方法不同，会造成沟通效果差异。如果我们想要保证必要的沟通效果，必然要对每一类比较大的具体沟通进行沟通方式、方法的设计。三是企业管理沟通内容的设计。本论文已经对管理沟通的内容做了较为详细的区分，详细的沟通内容的设计有助确保所有应该沟通的信息都各有自己的渠道与方式在沟通，从而避免企业管理沟通设计有所残缺。四是管理沟通的目标与原则设计。管理沟通必须有明确的目标，管理沟通也一定要遵循必要的原则，才能达到预期的沟通目的。没有沟通目标与沟通原则，企业的管理管理沟通活动无法正常有效地进行。五是企业管理沟通模式设计还应当包括企业管理沟通的监督、支持体系，与管理沟通的效果考评体系。这也就是企业对企业管理沟通模式的维护、管理。 一，企业战略性管理沟通设计的渠道设计
企业战略性管理沟通模式的设计，首要的工作是要进行与企业管理目标相匹配、相适应的管理沟通渠道的设计。而正如上所述，管理沟通渠道的设计又必须与企业的组织结构与管理结构相融合，三者合而为一体，才能构成一个完整而精练，全面而高效能的管理沟通系统。 笔者以最简单的采用直线型的组织结构与管理架构的企业，进行企业管理沟通渠道设计为例来进行说明。关于直线型企业应当如何构建完善的管理沟通模式，笔者在上面已有初步论述。从前面的论述笔者可以看出：企业的规模与业务模式决定了企业应该采取的基本组织结构与日常管理结构，而企业基本的组织结构与管理架构又构成了企业企业管理沟通渠道结构的主干部分。抛开或缺少这些主干部分，企业完整的管理沟通渠道体系也就失去了基础和骨架，犹如空中楼阁，无法建立。 但我们也可以看到，虽然企业的基本组织结构与管理架构构成了企业管理沟通渠道结构的主干部分，但如果没有别的更多的管理沟通渠道的设置，则管理沟通渠道体系也不完整，无法充分实现管理与管理沟通的目的，最终无法实现企业生存发展、获取预期利润的根本目标。因此，管理沟通渠道设计，一方面一定要与企业的组织结构与管理架构相重叠；另一方面，又要看到企业基本的组织结构与管理架构仍然无法全面覆盖企业管理所应该覆盖的管理沟通范围。要形成和达到完整的企业管理沟通渠道结构，必须在它们之中之外，适当加入某些新的沟通渠道才行。
如何成功建立集团公司管控模式 伴随着中国经济的急速发展，中国集团型企业数量日渐增多，企业跨地区程度越来越高，投资控股关系也越来越复杂，这给企业的管理提出了很大的挑战。中国企业要想在世界领域内产生影响，比肩500强，不断扩大企业规模并且使之协调发展，首先必须理顺母子公司关系，扫清母子公司管控困境这个障碍。 集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道，在我们看来，任何集团即要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务。在管控层面：集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。在整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。 实施集团化管理模式，分权抑或集权就成为一个无法绕开的话题。在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前母子公司管控模式研究的主要任务。 在集分权的命题下，集团化公司管理体系的顺利推进，关键还要看管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这些问题的过程中，建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使得对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，这无疑也是一个重点和难点。 毋庸置疑，中国经济的强大离不开超大型跨国巨头企业的培育和打造，而母子公司管控
六种最常见的企业管理模式 1、系统化管理模式： 企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。 这样的好处是有利于企业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个企业管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。这就是企业组织系统最大可利用性。 2、亲情化管理模式： 这种企业管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业初期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种企业管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。 3、友情化管理模式： 这种企业管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种企业管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。 4、温情化管理模式： 这种企业管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。所以企业管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。 5、随机化管理模式： 在现实中具体表现为两种形式：一种是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。另一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。企业管理者随时可以任意改变任何规章制度，他的
现代企业的战略性管理及沟通模式设计 企业战略性管理沟通设计必须包括以下几个方面的内容：一是企业的战略管理沟通设计必须与企业的基本组织结构与日常管理架构重合或整合在一起，即三者互相配合，融在一体，而不是互相分离。与之相对应的企业战略性管理沟通设计，主要是指管理沟通模式的沟通渠道结构设计。二是企业管理沟通的方式、方法设计。企业有了正常和顺畅的沟通渠道，并不能保证管理沟通顺利进行。在具体的管理沟通活动中，方式、方法不同，会造成沟通效果差异。如果我们想要保证必要的沟通效果，必然要对每一类比较大的具体沟通进行沟通方式、方法的设计。三是企业管理沟通内容的设计。本论文已经对管理沟通的内容做了较为详细的区分，详细的沟通内容的设计有助确保所有应该沟通的信息都各有自己的渠道与方式在沟通，从而避免企业管理沟通设计有所残缺。四是管理沟通的目标与原则设计。管理沟通必须有明确的目标，管理沟通也一定要遵循必要的原则，才能达到预期的沟通目的。没有沟通目标与沟通原则，企业的管理管理沟通活动无法正常有效地进行。五是企业管理沟通模式设计还应当包括企业管理沟通的监督、支持体系，与管理沟通的效果考评体系。这也就是企业对企
业管理沟通模式的维护、管理。 一，企业战略性管理沟通设计的渠道设计 企业战略性管理沟通模式的设计,首要的工作是要进行与企业管理目标相匹配、相适应的管理沟通渠道的设计。而正如上所述,管理沟通渠道的设计又必须与企业的组织结构与管理结构相融合,三者合而为一体,才能构成一个完整而精练,全面而高效能的管理沟通系统。 笔者以最简单的采用直线型的组织结构与管理架构的企业，进行企业管理沟通渠道设计为例来进行说明。关于直线型企业应当如何构建完善的管理沟通模式,笔者在上面已有初步论述。从前面的论述笔者可以看出：企业的规模与业务模式决定了企业应该采取的基本组织结构与日常管理结构,而企业基本的组织结构与管理架构又构成了企业企业管理沟通渠道结构的主干部分。抛开或缺少这些主干部分,企业完整的管理沟通渠道体系也就失去了基础和骨架,犹如空中楼阁,无法建立。 但我们也可以看到,虽然企业的基本组织结构与管理架构构成了企业管理沟通渠道结构的主干部分,但如果没有别的更多的管理沟通渠道的设置,则管理沟通渠道体系也不完整,无法充分实现管理与管理沟通的目的,最终无法实现企业生存发展、获取预期利润的根本目标。因此,管理沟通渠道设计,一方面一定要与企业的组织结构与管理架构相重叠;另一方面,又要看到企业基本的组织结构与管理架构仍然无法全面覆盖企业管理所应该覆盖的管理沟通范围。要形成和达到完整的企业管理沟通渠道结构,必须在它们之中之外,适当加入某些
项目名称：某大型企业集团管理模式优化设计项目委托单位：某大型企业集团 承约单位：**管理咨询有限公司 编制： 审核： 审批： 日期：年月日
目录 1．项目背景及需求理解 (2) 1.1项目背景 (2) 1.2项目需求 (3) 2.项目目标 (4) 3.项目设计思路 (4) 4.项目内容及成果 (5) 4.1项目内容 (5) 4.2项目成果 (6) 5.项目运作流程及项目推进计划 (8) 5.1项目运作流程 (8) 5.2项目推进计划 (9) 6.项目咨询团队 (9) 7.项目设计经费 (9) 8．双方合作优势与公司服务特色 (9) 8.1合作优势 (9) 8.2服务特色 (10)
1．项目背景及需求理解 1.1项目背景 改革开放所带来的历史性机遇、市场资源的大整合、巧妙运作所独有的短期高效率，创造了民营企业高速成长的奇迹，也形成了民营企业发展的一般规律性。现阶段，中国的民营企业家们一方面对过去的高速发展感到惊奇和意外，同时也受这个一般规律性的制约，普遍对未来的发展感到困惑。意外和困惑是目前企业家们的普遍心理特征。某集团发展历程也是这个一般规律性作用的结果。 某集团抓住了改革开放的历史机遇，通过广泛整合包括政府资源在内的各种资源，利用创业者们的商业特质与巧妙运作，在一个狭小的细分市场创造了集团发展的根基。目前集团经营涉及到汽车、房地产、投资三大领域，拥有北京分公司、上海分公司等家分支机构，注册资本亿元，年销售收入突破亿元，是一个成长中的集团公司。 重政策调控、轻体制改革、官员考核制度扭曲等是体制性经济过热增长的原因，也是民营企业利用政府资源快速发展的机会，但同时更是民营企业发展的巨大风险。某集团是一个典型的在体制性经济过热增长中快速成长起来的企业，在体制性经济过热增长中抓住了机会，实现了企业的快速成长；但同时也买进了长期发展的战略性风险。企业战略定位不明确、盲目的多元化战略扩张导致投资分散、企业缺乏核心支撑业务和核心能力；多元化导致企业资金规模扩张、成本上升，支撑费用巨大；多元化扩张和调整导致组织的稳定性、协调性差，难以形成完善的组织管理体系……某集团正处在战略性结构调整的关键时期。 转型时期的艰巨性和特殊性突破了企业家原有的能力边界，信息技术的发展对原有封闭性的组织架构和商业模式形成了巨大的冲击，科学发展观的提出等
6种企业管理模式 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。 亲情化管理模式 这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。 温情化管理模式 这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益