五个步骤搞定大客户
在营销领域，有一个众人皆知的“80：20法则”，即一个公司80%的销售量是由20%的经销商来完成的，这20%的经销商就是公司的大客户，因此，如何拓展及维护经销商中的这20%的大客户是各个厂家向来关注的焦点。
给送子观音烧香求财、给财神爷磕头求子，这不是犯糊涂吗？可是，在大客户销售中，这样的“糊涂虫”不乏其例。因为，大客户中的各路“神佛”是“隐身”的，要准确地找到你该拜的”神佛“并不容易，你必须睁大双眼、细心查访，方能于“五步”之后见到“真佛”。
第一步分析客户采购流程
客户内部的采购流程如果不清晰，你就会像无头苍蝇一样，不知道如何根据客户的采购流程对客户进行跟踪。大客户的采购流程一般为：
内部需求→确立项目→收集信息→技术筛选→项目评估→最终决策→
后续服务
销售人员只有了解客户的采购流程，并根据客户所处的采购阶段制定销售方案，才能满足客户不同阶段的不同要求。
可以看出，在客户内部一般要经历三个阶段：采购部收集信息，初步筛选合作伙伴；项目小组评估分析，价格谈判；项目决策者最后拍板定案。销售人员明确客户内部的采购流程，根据项目进程侧重与不同的人建立良好关系,对于项目进展非常有帮助。在大客户销售中，结果固然重要,但是只有做好每一个环节，才能取得好的结果。
第二步分析客户组织架构
B公司购买了一批电脑，各个部门对电脑非常满意，但对IBM键盘有些争议。D键盘生产厂家的销售人员张三得知这一消息后，决定向这家企业推销键盘。客户为此召开了一次会议，专门讨论更换键盘的事。参加会
议的有总经理办公室主任、技术部门的工程师、市场部的小李、财务部的小黄和销售部的小王。各个部门表态如下：
办公室主任：大家每天都要用键盘工作，我们要争取让每一个人满意。
技术部门：这两种键盘都不好。根据我们的维修报告，联想公司键盘的故障率是最低的。
市场部小李：D键盘声音太大，市场部人多，烦也烦死了。HP键盘不错，很安静。
财务部小黄：无论要哪家的键盘，最重要的是价格不能超过预算。
销售部小王：D公司的键盘手感非常光滑，摸上去非常舒服，而且声音比较好听。
在讨论中，大家各抒己见，争执不下。最后，总经理办公室主任无奈地宣布：“算了，我们不要换了，还是用IBM键盘吧。”
只有知道了客户内部的组织构架，才能掌握各个部门之间的关联性、相关度，才能根据组织构架各个击破，达成销售。从上述案例中可以看出在B公司企业内部的组织构架中，总经理办公室主任是非常关键的人物，其他各个部门的作用各不相同—销售部与市场部关心使用情况，技术部关心维修,财务部关心预算,总经理办公室主任关心各部门之间的协调与利益
最优化。如果销售人员在讨论会前根据B公司的组织构架，针对不同部门展开不同的工作，那么讨论会可能就是另一种有利于销售人员的结果。
第三步明确各个部门的职能
在大客户销售过程中，由于客户内部各个部门分工不同，关心的侧重点也就不同。销售人员只有了解客户每个部门的职能，只有明确哪些部门是支持者、哪些部门是中立者、哪些部门是反对者，才能采取不同的策略“对症施治”。
销售人员需注意：在实际工作中，可能几种类型的职能部门集于一个部门，甚至一个人。例如:民营企业可能是五种类型的职能部门集于老板一身，也有可能是两三个职能部门只有一个人负责。另外，影响项目决策的角色有时不一定仅仅是这五种类型的部门，还可能是其他的角色，如项目决策人的秘书、老婆、亲戚、小孩等。这就要求销售人员在明晰各个职能部门的角色定位过程中，不能一概而论，而要随机应变。
第四步主动出击获取有效信息
黄岩公司是一家以机加工为主要业务的制造企业，拥有一批技术精湛、经验丰富的工程师和技术工人，且加工机械设备先进，其卓越的加工技能在业内有口皆碑。最近该公司大客户经理丁力苦恼不已，因为其负责的老客户玉环机械公司的一个投标项目迟迟没有回音。好几家同类企业对这个项目虎视眈眈，准备以超低价位夺标。丁力前期已争取到玉环机械公司采购部、技术部的支持，但这个项目由玉环机械公司的韩总亲自负责，这两个部门都不是关键部门。丁力得到的信息都是韩总正在评估中，对其他情况一概不知。
也就是说，丁力陷入了项目中期的“信息孤岛”(前期沟通已经没有问题，方案已经提交，客户内部一直处于项目评估状况)。在大型项目的“信
息孤岛”期，销售人员不能被动等待客户通知，而要积极主动采取措施接近决策者，获取影响中标的有效信息，从而制订有效策略。
在长期的合作过程中，丁力知道军工企业一直是玉环机械公司的重点发展客户，但是由于玉环机械公司的机械设计人力资源不到位，产品结构设计存在的不足制约了他们和目标客户的合作。为了接近韩总，丁力让黄岩公司的技术人员给玉环机械公司制定了一套完整的技改方案，并提出了黄岩公司和玉环机械公司技术项目深度合作的倡议。
当技术部把丁力的提案交给韩总时，韩总特别高兴，当天就约见丁力商谈技术项目深度合作的事情。在交谈中丁力了解到，这次项目招标中，玉环机械公司除了价格，更看重合作伙伴提供给他们的技术服务，他们对
黄岩公司提供的技术服务非常满意。至此，丁力悬着的心才算落地了。最终黄岩公司以高于竞争对手5%的价格中标。
第五步找到关键人物一锤定音
江淮集团是安徽省非常有名的一家大型企业，几年前在一个150万元的信息化软件工程招标项目中却输给了当地一家不知名的小公司。竞标失败的原因不是价格、服务、品质，而是对方攻克了负责那次招标的副总经理。
来，在得知那次招标的负责人是客户的副总经理王先生后，竞争对手刘小姐就通过客户的员工联系上了王先生的太太，并迅速取得了王太太的信任，从王太太那里得到王先生要到上海出差的信息。
王先生刚下飞机，就看见一个服务生高举美观大方的接机牌，上边写着自己的名字。在“一位朋友”的授意下，服务生把王先生安排到了五星级
豪华客房。紧接着，王先生又收到“一位朋友”欢迎他到上海的花篮。当然了，这一切都是江淮集团的竞争对手刘小姐的安排。
在王先生办完事情的那天下午，刘小姐给王先生打电话说明了这个安排，希望能认识王先生，并表示希望王先生允许他们公司的技术人员到王先生所在的公司进行技术交流。刘小姐随后还带领王先生观看了他最喜欢的话剧——《茶馆》。
两天后，王先生返程时刘小姐又安排车把王先生送到了机场。临走时，王先生很痛快地答应了技术交流的事情。在整个项目运作过程中，各个协同部门都感觉到了副总经理王先生的倾向性，所以刘小姐很顺利地拿下了那个150万元的订单。
通过本文列举的几个案例不难发现，在大客户销售中，销售人员只有在分析客户内部采购流程、组织架构，明确各自的职能的基础上，在关键
时刻主动出击、获取有效信息，主攻关键部门、关键人物，才能有更大的取胜把握。
大客户开发方案 文案受控状态 经销商大客户开发方案 名称编号 执行部门监督部门考证部门 一、意义和目的 1．大客户开发的成功与否直接决定了公司的营销目标能否如期实现。 2．指导大客户开发业务的展开。 二、潜在大客户分析 1．对现有或潜在大客户进行分类 根据公司经营方向和发展的重点，将公司现有客户或准客户按照产品类别、客户性质、服务内容等方式来加以分类，以便大客户小组的分类开发能更有效。 2．对大客户进行分析 大客户分析的内容如下表所示。 大客户信息分类表 分析类别具体内容 1．客户的漉动资产率——客户是否有买单的现金实力是很关键的； 2．客户的净利润率——可以衡量整个公司的收益状况； 3．客户的资产回报率——可以比较客户的投资与收益，并用来评估客户公司的管理水客户经营 平； 信息 4．回款周期——可衡量客户公司内部的现金是用来偿还贷款还是作为流动来使用的； 5．存货周期——可以衡量出客户的销售能力或实际使用量，还可以看出其现金流动的 速度。 客户销售1．客户产品的购买对象，包括性别、年龄以及客户的营销方式等 信息2．客户的物流方式，包括客户产品的保存、运输等特点 客户高层决包括决策人在公司的地位、决策人的性格、决策人面临的压力和挑战、决策人的兴趣、策者的信息爱好、决策人的家庭情况等 3．掌握影响经销商大客户采购的因素 影响经销商大客户采购的因素如下表所示。 大客户开发影响因素表
因素具体内容 购买费用越高，则对方的购买成本越高，包括决策时间延长、决策人员增多、决策环产品购买费用 节增加、对方的销售能力评估等 产品技术含量客户需要考虑产品的技术含量是否同其经销能力和社会发展的要求相吻合 包括行业标准的改变、环保的要求、法律的要求等都会直接决定对方对产品的需求的 政策、社会因素 特点 4．分析公司与客户的交易记录 主要包括客户每月的销售额、采购量，我们的产品在该公司所占的份额，单品销售分析等等。 5．竞争对手情况分析 公司大客户开发人员对主要竞争对手进行分析、比较，明确公司自身的优势和不足，充分认识到公司 大客户开发的风险。 6．费用、销售预测分析 包括销售额、销售利润，需要的库存利息、人员的支出、差旅费、风险系数高低、开发客户所带来的 管理和经营费用等等，从而真正得出该大客户是否有开发价值。 三、确立潜在大客户开发的竞争优势 可以赢得竞争优势的内容包括以下 6 个方面。 1．减低综合采购成本——劳动成本、设备损耗、保养费用、库存利息、能源开发等。 2．增加收益——提高销售、加强生产线、提高利润率等。 3．避免浪费——减少对新人员的需求、减少对新设备的需求和维修次数。 4．提高工作效益——简化采购流程、优化采购组织。 5．解决方案——真正为客户解决实际的问题。 6．无形价值——提高公司声誉、优化决策流程。 四、选择客户开发方式 1．客户开发方式在很大程度上决定了客户开发的成功几率，因此选择适当的客户开发方式是客户开发的重要工作。 2．大客户开发经理组织召开目标大客户开发会议，通过介绍目标大客户的信息，听取大客户开发人员对开发方式的意见，并最终确定最合适的开发方式。 3．常用的大客户开发的方式 （1）邀请客户参加公司组织的产品介绍会/ 推广会。
大客户开发流程及步骤详细 内容简介：大客户开发是一个系统工程，大客户开发能否成功取决于规划、策略、环节的掌控能力。应把开发大客户当作打一个大战役来看待，而我们就是这一战役的指挥者或称“导演”。清晰的阶段性工作策略及工作重点，对预计达到效果的准确把握，能使工作富有成效。 阶段一、确定开发对象(潜在需求的有无，进行初步沟通) 1、参与人员：商务经理 2、阶段工作内容 A)对客户潜在需求进行了解(客户基于何种考虑需要增加或调整供应商?增加或调整的紧迫性如何?) B)初步沟通，了解客户经营概况; C)判断成交机会的有无。 3、工作重点 (1)对客户的经营时间、规模、目前经营状况进行了解; (2)对客户的潜在需求进行判断，依据是供应商概况(结构与现存问题)、业务规划、该公司特定需求的有无/强烈程度进行判断; (3)根据初步沟通，判断成交机会的有无。有则进入下一阶段，无则终止。 4、关键词潜在需求 阶段二、样品提供/信息收集(内线确定;样品送达;信息充分;需求明确) 1、参与人员：商务经理 2、阶段工作内容 (1)提供样品：提供合乎双方约定好的样品。我司技术部门必须对样品是否达到约定标准承担责任。坚决避免样品提供中的随意性与散漫性，保证及时提供满足技术要求的样品。 (2)确定在客户内部的内线(或称内应、情报员、信息员)，密切往来，强化相互关系(思考谍报人员怎样开展工作)。
(3)搜集关键决策人的所有个人信息，包括其籍贯、年龄、生日、兴趣、爱好、在该企业时间长短、权限大小、性格、做事风格、家庭情况等。对关键决策人了解越深入，就越易于发现突破口，知道怎样与之建立/维持/深化关系。 (4)搜集采购流程信息。一般地，具有一定规模企业的采购流程是：a)内部需求和立项;b)对供应商调查、筛选;c)确定采购标准;d)招标、评估;e)考察供应商;f)签订合作协议。企业不同，采购流程也会略有差异，而客户在采购流程的不同阶段，其所关心的侧重点不同，我们的应对重点也要有所区别。我们需要针对客户具体的采购流程与决策程序，形成我们与之相对应的开发程序。而客户的采购流程及其每一流程所涉及到的人和部门的角色与职能分工，必须成为我们关注的重点。 (5)目前供应商情况信息：供应商的结构;供应商现存问题;客户改变目前供应商结构的意愿及其强烈程度;供应商供应时间的长短;供应商当时的成交过程。 (6)客户采购决策的周期长短;成交难度;成交中客户关键关注因素的排序(质量/价格/供应能力/对长期合作的考虑等)。 (7)公司经营信息：资源状况;经营稳健性;付款周期;付款时间的准确性;质量问题的处理程序等 3、工作重点 (1)建立内线。内线或为采购员，或为采购经理，或为其他人员;他对商务经理有一定好感/认同;双方能谈得来;内线对象在客户处工作时间较长，了解内情较多。 (2)与内线建立关系的步骤：认识→约会→认同→信赖→同盟，与内线一定要发展成为朋友关系—区别于普通朋友的、基于商业关系与商业利益的朋友。内线是中介，是桥梁，是信息中心，是情报员，必须加强对内线重要性的认识(可参阅《情报学》、《谍报学》中的相关知识，加强对内线攻关，促进其作用的发挥)。 (3)通过穿针引线的内线，才能了解客户内部决策过程，并可引导我公司业务人员顺利通过每桩大型采购活动必然存在的种种权力及影响力的政治斗争。
每一个专业礼业顾问都希望能拿到大订单，但他们之中很少有人知道要如何才能容易并且可持续性地找到大单。 大部分专业礼业顾问反而是从营销部分拿到潜在客户名单的，那其中的大部分都毫无用处。有研究表明，在大部分这样的名单里，只有一个潜在客户有可能成为正式客户，而剩下30个都毫无用处。 嗨，这也就不能理解为什么那么多专业礼业顾问都讨厌陌拜了。 如何拿到一份潜在客户名单，并且把它们以一种你自己习惯的方式进行排序，以便你从中分辨出在你销售习惯下，哪些潜在客户可以成为重要的大客户。 同时，要如何在不浪费大量金钱和时间来找到和开拓出大客户。 第一步：停止无目的的陌拜 人们普遍认为努力就找到新客户就意味着新的机会能够源源不断地涌进来，这是一个误区。营销部门会给团购部门提供长长的潜在客户名单，然后销售代表们会去和他们接触，希望可以得到开展新业务的机会。 但是，这样的成功率十分渺茫，因为无论是营销部门，还是团购部门，都没有做必要的调查研究，以确定在这个名单上的客户是不是真的可能会有订单雪求。 用这样的方法来寻找新客户，不仅仅无助于找到开展新业务的机会，同时还会严重打击礼业顾问的士气。如果一个礼业顾问总是在不停地寻找新客户，但又不能做成一桩生意的话，这个礼业顾问将会很容易开始怀疑自己的能力，或者会觉得礼品订单那么难做。
一次又一次的失败带来情感上的打击，这就可以解释为什么绝大部分礼业顾问就是不愿意去寻找新客户了。 因此，你第一步要做的就是关掉水龙头。放弃联系那些不可能成为大客户的客户。相反，你需要做的是花些时间来分析整理客户资料，找到目标客户。 千万别把时间浪费在陌拜无用的潜在客户上。 这是一种更好的办法……下面，我们就来说说要怎么做…… 第二步：定义一个合格的客户 如果你还不知道什么样的客户可以被称为大客户，你就来参加这个讨论，这未免显得有点太傻了吧。你越努力地学习如何定义一个大客户，那么当你遇到他们的时候，你也会更容易把他们从其他客户里区分出来。所以，让我们从最基本的开始。 礼品订单客户有三个等级，每高一级，就意味着选择标准又高了一些。处在最底层的是无差别客户，也就是那些“水龙头”客户，他们正是我在第一步里推荐你们忽略的那一部分。 在这些无差别客户里，会有一些合格的客户——这些就是你的潜在客户了。 在这些合格的客户里，有一些将会成为大客户——从个人上来说，你最容易接近这一类客户。 因此，要找到大客户，首先你必须知道怎样才能称为一个大客户。下面我们来看看怎么样定义一个大客户 1. 定义你的目标行业。任何一种产品天生都有市场，总会有一些
如何开发大客户 第一单元基于客户的销售过程
、影响客户采购的因素 【情景】 销售员：我手中有一个放置在包装盒里的铃铛。它价值元钱。您是否愿意花元钱买这个铃铛呢？ 客户：我对产品不了解，我不买。 消费者如果不了解产品的价值，便一定不会买这个产品，这就是客户采购的第一个要素：对产品的了解，即产品的价值。 【情景】 销售员：那么现在我给您介绍一下。打开包装之后，您就可以看到一个很漂亮的铃铛，铃铛外层有非常精美的图案，声音听起来也很悦耳。现在，您对产品有了初步了解，它的价格是元钱，您愿意买吗？ 客户：价格是元钱，我怎么知道它值不值，所以我很难做决定是否购买。 理智的消费者就提出另外一个问题：到底这个铃铛值不值元钱，我为什么要买这个铃铛？所以消费者在采购时，一定要明白，这个产品带来的价值到底会不会超过元钱。客户采购的第二个要素，就是有需要，而且觉得值得。 有经验的销售员接下来会努力引导客户的需求，继续把这个产品卖给客户。 【情景】 销售员：您可能不知道这个产品的来历，它可不是一般的铃铛，这是九世达赖喇嘛送给乾隆皇帝两个铃铛中的一个。现在只卖元钱，您愿意买吗？ 客户：我不知道你说的是真还是假，它到底是不是真的是乾隆皇帝的，所以我还是不能决定。 这就是消费者采购的第三个要素：相信。销售人员可能会把产品说得天花乱坠，或者十全十美，但是消费者不一定会相信。消费者在相信了销售人员的介绍之后，才会购买。 假设在销售员的努力之下，客户花了元钱买了这个铃铛。由于非常想知道这个铃铛是不是乾隆的铃铛，就拿到一家古董店鉴定，结果真的是乾隆皇帝的，而且老板还当场花万元收购了这个铃铛。一年之后，这个客户
大客户销售管理流程是兼顾整体效益、资源调配和过程管理而设计的，通过对销售过程进行追踪与控制，全面分析客户组织政治和个人动机，客观评估销售机会，制定有效的攻单战术；了解日常销售工作的动态、进度，结合客户关系推进的进程，利用大客户销售流管理工具，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售流程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。 大客户销售管理流程是通过一个依次推进的客户开发阶段、立项阶段、提案阶段、招投标阶段、商务谈判阶段和工程实施阶段等六个递进阶段的销售过程和节点，来定义大客户销售周期、了解大客户销售的特性、评估大客户销售机会和管理大客户销售过程，具体可分为六个阶段： ·客户开发阶段，关键节点：准确的项目信息； ·立项阶段，关键节点：售前立项； ·提案阶段，关键节点：有效的客户关系推进； ·招投标阶段，关键节点：投标或议标； ·商务谈判阶段，关键节点：合同审批和合同签订； ·工程实施阶段：关键节点：工程验收和项目结项。
通过制定大客户销售流程管理，明确销售各阶段工作内容，制定严明的管理纪律，树立崭新的销售文化，要求所有销售和实施人员遵循标准流程进行工作。同时，利用标准流程管理，对销售各阶段（或状态）的统一的定义或描述，使销售工作每一环节和每一过程都有据可依，管理层定期对流程进行回顾总结或督查，增加销售可控性，强化企业对客户的竞争销售能力。 因企业所处行业不同、产品特性不同、竞争状况不同和企业资源状况不同，不同企业面向大客户的销售流程和销售各阶段的工作内容可能有所不同，但一般包含如下内容:
大客户销售流程 有效大客户销售流程管理，实现最佳业绩提升 同样的工作态度、同样的销售技能，为什么取得的业绩不同？同样的业绩为什么付出的费用比例相差悬殊？为什么签下大项目，却留不住大客户？ 这是因为管理和控制。 大客户销售管理流程是兼顾整体效益、资源调配和过程管理而设计的，通过对销售过程进行追踪与控制，全面分析客户组织政治和个人动机，客观评估销售机会，制定有效的攻单战术；了解日常销售工作的动态、进度，结合客户关系推进的进程，利用大客户销售流管理工具，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售流程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。 大客户销售管理流程是通过一个依次推进的客户开发阶段、立项阶段、提案阶段、招投标阶段、商务谈判阶段和工程实施阶段等六个递进阶段的销售过程和节点，来定义大客户销售周期、了解大客户销售的特性、评估大客户销售机会和管理大客户销售过程，具体可分为六个阶段： ·客户开发阶段，关键节点：准确的项目信息； ·立项阶段，关键节点：售前立项； ·提案阶段，关键节点：有效的客户关系推进； ·招投标阶段，关键节点：投标或议标； ·商务谈判阶段，关键节点：合同审批和合同签订； ·工程实施阶段：关键节点：工程验收和项目结项。 通过制定大客户销售流程管理，明确销售各阶段工作内容，制定严明的管理纪律，树立崭新的销售文化，要求所有销售和实施人员遵循标准流程进行工作。同时，利用标准流程管理，对销售各阶段（或状态）的统一的定义或描述，
使销售工作每一环节和每一过程都有据可依，管理层定期对流程进行回顾总结或督查，增加销售可控性，强化企业对客户的竞争销售能力。 因企业所处行业不同、产品特性不同、竞争状况不同和企业资源状况不同，不同企业面向大客户的销售流程和销售各阶段的工作内容可能有所不同，但一般包含如下内容: 客户开发阶段的工作内容 ·客户线索寻找，利用必要的市场开发手段和销售技巧，在客户立项前期，及时掌握客户可能的项目信息，建立强大的项目获取渠道，增加市场覆盖率； ·评估销售机会，尽量搜集和明确客户的需求、项目/购买进度表、预算、竞争、决策和优先评估项等关键评估元素； ·通过客户分析，判断项目是否符合公司战略规划、市场定位及产品和技术的经营方向。否则，须确定项目对公司未来发展方向或市场影响力的因素是否有相关性； ·如果是大客户或大项目，判断属于A级、B级、C级、D级客户的哪一级别，明确客户的类型，填写大客户客户跟进表。大客户部门更新大客户名单或大项目名单，并做适当客户分配； ·通过客户开发，提高现有客户的使用率，增加新客户的市场占有率，保持新客户的增长，稳固提升公司的经营业绩。 立项阶段的工作内容 ·通过交流和调研等跟进方式，努力提高公司知名度和美誉度，尽力将竞争者挡在外面，至少要在这个阶段准确了解客户的关键评估元素，并与决策者建立一定的联系，进一步确认客户价值。
业务人员如何开发大客户 顾客价值的2/8分化现象几乎成了市场中的铁律，对于企业来说，大客户的贡献率甚至超过总利润的50%，在某些行业里，这一比例会更高。因此，开发大客户资源成了企业利润的主要保障与突破口。 本文中谈到的大客户不是消费额度大的个人客户，而是大额消费的组织客户，如采购商、渠道商、集团客户等。下面笔者根据多年市场实操经验，总结出10条大客户开发技巧。 1、充足的客户拜访准备 现在很多业务员一旦发现目标客户，马上就抄起电话联系或转头就带上资料登门陌拜，这样很可能因为准备不充分而被客户所拒绝，浪费了宝贵的客户资源。正确的做法是：在给客户打第一个电话前或登门拜访前，尽可能多的了解大客户的各种信息，尤其是他们的需求信息，还要想好对方可能提出的问题、可能发生争议的焦点、让步的底线等，准备的越充分，成功的几率越高。另外，建议接洽陌生客户前先通过电话等渠道来摸底与初步沟通，这样可以大大提高工作效率。 2、成为你所销售产品的专家 大客户不同于一般顾客，其专业性要求很高，因此，业务人员对所推销的产品是否够了解，是否够专业，是否能给客户以信心，就成了成交的关键因素。我们都很容易接受某一方面专家的建议，对专业人士的话也更容易相信，所以，做一个你所销售产品的专家，对促成
业务非常有帮助，反之，连你自己都不了解自己的产品，客户怎么会放心购买呢。 3、为客户创造价值 假设客户需要的商品只有你的企业能提供，那还需要业务人员吗？还需要我们去开发客户吗？当然不需要，那时客户自然就挤破头来找你合作了了，因为你为客户提供的价值是独一无二的，就像微软一样，我们几乎别无选择，因此，很少见到微软去推销他们的操作系统。但能像微软一样的企业并不多，我们也不必苛求独一无二的价值，只要以商品为载体，我们能为客户提供更多些的价值，大客户就好谈了。而且，也只有有价值的合作才能持久，不要以为达成初步合作或抓住了一个关键负责人就可以长久的拥有这个大客户，想长期合作的唯一方式就是为大客户的组织不断创造价值，当你对于大客户组织来说是有价值的，重要的，甚至是不可替代的，那么即使你不去维护关键的负责人，也可以长期拥有该大客户。当然，除非这个负责人就是企业主本人，否则，对其私人的关系维护也不可放松。抓大客户组织中关键决策人物的大客户开发手段是大家都熟悉和惯用的常规手段，这里就不多赘述。 为客户提供大的价值是业务人员很难做到的，这要靠企业组织来完成，一种组织战略层面的思考与决策，而这一点也正是一个企业长久生存与发展的关键所在。业务人员能做的只是日常与大客户共享一些对其有价值的行业动态信息、销售数据、营销建议等。 4、关注竞争对手
钓大客户必备:大客户开发技巧及流程 如何开发大客户？开发大客户一定要通晓大客户开发的技巧与基本流程。世界工厂网学堂频道制作出本期课程着重对大客户开发技巧及流程进行一个较为全面系统的介绍,希望能帮助您有效地“逮”到更多大客户！ 以下就是本课程的相关内容及目录: 课程简介: 大家都知道,大鱼不好钓。这大客户开发也就是件很不容易的事。但就如人们都喜欢钓到大鱼一样,销售员们开发客户也都更希望能多抓几个大客户。 问题就是:如何进行大客户开发呢？大鱼不好钓,因此,开发大客户一定要通晓大客户开发的技巧与基本流程。世界工厂网学堂频道制作出本期课程着重对大客户开发技巧及流程进行一个较为全面系统的介绍,希望能帮助您有效地“逮”到更多大客户! 课程目录: 第1课什么就是大客户?四“大”的客户才就是大客户 第2课大客户开发流程及步骤详细 第3课某公司大客户开发方案范例 第4课怎样开发大客户?大客户开发策略 第5课如何开发大客户?11大实用大客户开发技巧 第6课怎么开发大客户?十大要点教您培养潜在大客户! 第7课锁定大客户五步攻略 第8课如何开发大客户总结篇 Tips:世界工厂网小编温馨提醒,本期课程共包含8节内容,具体每节内容请从第2页瞧起。 ?第1课什么就是大客户?四“大”的客户才就是大客户 什么就是大客户?我们都知道,通常,一个大客户就能保证一个区域市场的市场份额。但究竟怎样的客户才算就是大客户呢?就什么就是大客户,有朋友为我们总结了大客户满足的一些条件。同世界工厂网小编一起来瞧瞧吧。 什么就是大客户 大客户就就是销量大、利润大、实力大、潜力大。正所谓"吨位决定地位",一个区域市 场如果有两、三个吨位大的大客户,就能保证这个区域市场的一定市场份额,有了市场份额才 可以实现公司产品的绝对的市场占领,大公司追求的终极目标就就是产品绝对的市场占领。
大客户管理流程 中国的买卖关系管理从最初的“产品出售”到“销售产品”而后到“关系营销”，再到后来的“品牌营销”，由单纯的产品销售到现在的立体式的战略营销。国内的市场是巨大的这谁都看到了，中国的市场是分割式的，这大家也应该看到，国内的市场已经开始在各行各业里不同程度的出现了饱和，包括产品的饱和，服务的饱和，成本的饱和等，消费者购买商品的声音越来越大，经销商的力量也越来越雄厚，消费者的需求和购买行为更是越来越复杂。产品的有效生命周期边的更加短暂，替代的廉价商品穷出不尽，竞争者越来越多等等，种种迹象表明，不管是生产商还是经销商，抓住企业的“命根”——客户是唯一的出路。 客户关系管理（CRM）这一名词随之而出，CRM（Customer Relationship Management）是以客户为中心的营销整体解决方案，其重点是在于赢得客户，赢得人心，而赢得人心不仅局限于满足需要，更在于是保持客户忠诚度，这就要求企业必须把资金、人才、管理等集中在这个关键问题上，CRM包括销售自动化（SFA），营销自动化，客户服务自动化，再加上CALL CENTER（客户呼叫中心）或者是800免费电话等的概念和方式方法的应用。以客户为到导向的企业营销是大势所趋，今年来，有关客户管理的文章和书籍也是如雨后春笋般的冒出来，客户关系经理也变的很吃香。然而，就我们看到的，很多的外资企业或本地企业在中国以失败而告终的例子不在少数，中国的企业生命期能超过5年的也是少得可怜，这些企业都看到了中国市场的前景，但没有看清楚中国市场的本质，中国有无数的城市，而这每一个城市就是一个市场，每个地区的人口、消费习惯、人均收入等等都不一样，就想广东的“堡汤”和“降火”药品在我国北方城市的销售是几乎可以忽视的。客户也一样，个性化的需求在手机爱好者身上便可以看出，很多消费者都是半年换一部手机。用同一种服务方式来对待现在的所有消费者已经很难满足他们了，准确的说应该是——“每一个客户就是一个细分市场”，然而，事情并不是像我们想的那么简单，客户那么多，而且每个客户都是经过千辛万苦才开发出来的，但是事实告诉我们，按照20：80原则，实际上对我们有用的客户却只有25%，于是，我们把客户分为三种来加于区分，包括VIP客户、MGC客户、BZ客户，VIP客户是给企业创造最大价值的客户，他们创造最大的利润，而MGC客户是最具有增长性的潜在客户，MZ是给企业带来负增长的客户，很显然我们要的是保住开发好VIP客户，尽快挖掘 出MGC客户，并迅速抛弃MZ客户。 因为有了这样的分类，现代企业几乎颠覆了传统的“一视同仁”的观念，实行差异化的个性服务。我们来看看这个例子，于2002年进入上海后的花旗银行浦西支行让很多中国人大跌眼镜，与国内的银行不同的是，上海花旗银行浦西支行的营业厅分为上下两层，现金柜台却被安排在了二楼，而方便大众服务的一楼则被设置成“一对一”理财咨询服务柜台和
大客户开发流程
大客户开发流程 （一）确定开发流程的意义 1、使客户开发程序性加强，降低工作盲目性； 2、充分说明阶段/步骤/重点/关键要素，提高对成交过程各环节的可把握性； 3、减少无效投入或低效投入，节约开支； 4、有能力对每一阶段工作进行客观评判并确定下一步工作重点。 （二）开发流程的五个阶段 大客户开发是一个系统工程，大客户开发能否成功取决于规划、策略、环节的掌控能力。应把开发大客户当作打一个大战役来看待，而我们就是这一战役的指挥者或称“导演”。清晰的阶段性工作策略及工作重点，对预计达到效果的准确把握，能使工作富有成效。 阶段一、确定开发对象（潜在需求的有无，进行初步沟通） 阶段二、样品资料提供/信息收集（线确定；样品资料送达；信息充分；需求明确）阶段三、价值评估/开发程序（成交可能性；成交障碍；预期费用；开发程序） 阶段四、关系建立（与关键决策人建立良好关系；影响力渗透） 阶段五、促成成交（高层沟通、考察/验厂、系统支持） （三）开发对象的确定 1、参与人员：开发经理 2、阶段工作容 A）对客户潜在需求进行了解（客户基于何种考虑需要增加或调整供应商？增加或调整的紧迫性如何？） B）初步沟通，了解客户经营概况； C）判断成交机会的有无。 3、工作重点 （1）对客户的经营时间、规模、目前经营状况进行了解； （2）对客户的潜在需求进行判断，依据是客户概况（结构与现存问题）、业务规划、该公司特定需求的有无/强烈程度进行判断； （3）根据初步沟通，判断成交机会的有无。有则进入下一阶段，无则终止。 4、关键词潜在需求
（四）信息收集与样品资料提供 1、参与人员：开发经理 2、阶段工作容 （1）提供样品：提供客户需要的样品。 （2）确定在客户部的线（或称应、情报员、信息员），密切往来，强化相互关系（思考谍报人员怎样开展工作）。 （3）搜集关键决策人的所有个人信息，包括其籍贯、年龄、生日、兴趣、爱好、在该企业时间长短、权限大小、性格、做事风格、家庭情况等。对关键决策人了解越深入，就越易于发现突破口，知道怎样与之建立/维持/深化关系。 （4）搜集采购流程信息。一般地，具有一定规模企业的采购流程是：a)部需求和立项； b)对供应商调查、筛选；c)确定采购标准；d)招标、评估；e)考察供应商；f)签订合作协议。企业不同，采购流程也会略有差异，而客户在采购流程的不同阶段，其所关心的侧重点不同，我们的应对重点也要有所区别。我们需要针对客户具体的采购流程与决策程序，形成我们与之相对应的开发程序。而客户的采购流程及其每一流程所涉及到的人和部门的角色与职能分工，必须成为我们关注的重点。 （5）目前供应商情况信息：供应商的结构；供应商现存问题；客户改变目前供应商结构的意愿及其强烈程度；供应商供应时间的长短；供应商当时的成交过程。 （6）客户采购决策的周期长短；成交难度；成交中客户关键关注因素的排序（质量/价格/供应能力/对长期合作的考虑等）。 （7）公司经营信息：资源状况；经营稳健性；付款周期；付款时间的准确性；质量问题的处理程序等 3、工作重点 （1）建立线。线或为采购员，或为采购经理，或为其他人员；他对开发经理有一定好感/认同；双方能谈得来；线对象在客户处工作时间较长，了解情较多。 （2）与线建立关系的步骤：认识→约会→认同→信赖→同盟，与线一定要发展成为朋友关系—区别于普通朋友的、基于商业关系与商业利益的朋友。线是中介，是桥梁，是信息中心，是情报员，必须加强对线重要性的认识（可参阅《情报学》、《谍报学》中的相关知识，加强对线攻关，促进其作用的发挥）。 （3）通过穿针引线的线，才能了解客户部决策过程，并可引导我公司业务人员顺利通过每桩大型采购活动必然存在的种种权力及影响力的政治斗争。 （4）与线必须保持密切的私下交流；线必须能认同我公司产品/服务；线信赖开发经理；线知道自己付出努力会有一定回报；对线已作出一定的费用/感情付出；并有下一步此方面规划。 （5）除了通过线之外，在网上或其他渠道收集关于目标客户的所有信息，借以做出对目标客户更全面、更客观的判断。
大客户部运营思路及方案 一、目的 1.外部因素 目前国的珠宝企业其实也在涉及创新和改变，依据2013年中国珠宝行业报告容中，珠宝企业的创新大多提现在强强联合等大的控制成本方面上，针对具体细节方面上的创新相对较少。 自己入这个行业也没有多长的时间，就主观上的观察，目前的珠宝企业大多还是在进行传统的开店、招代理、招加盟等经营模式上。我公司目前想走的平台型的模式确实是对这个传统行业的一个冲击。但是这个模式的前景及竞争力需要有待市场的考验。 2.部因素 公司从90年代开始创建至今，使用过的模式也很多：直营、加盟、代理、网络等。其实没有成功的原因不一定都在于上面所举模式的不对，也可能在于这些模式没有去认认真真的做。既然公司目前采取的模式是走一城一店，那么我们就只需要考虑采取什么样的销售渠道来满足公司的经营发展。 公司目前的销售渠道就是依靠商场名气资源，不能说这样的渠道不好，只是这个渠道有自己的短板及公司品牌方面的限制。另外，公司目前销售人员的心态和习惯也固定到了一个来人服务接待的销售框框里面（前几天，有个做汽车销售的女孩来面试，通过聊天后就问我一个问题，你们公司的销售人员为什么不追踪没有成交的客户呢？
既然能来店里面看，肯定有想买的需要，为什么不跟踪呢？）。结合上面公司目前销售的现状，以及公司今后的所采用的模式，公司是很难以去得到长远的发展的。公司需要有新的渠道和新的运作方式来提高我们的销售以求满足以后的经营模式。 当前珠宝行业中林林总总激荡着各种观点，成功给人启示，失败同样给人反思。个人建议我公司在销售渠道方面的方式是：精品店面区域扩和终端消费深度直销分销。但说的容易做起来难，必须学会两条腿走路才是关键。这个两条腿走路就是专业化的销售队伍和渠道、针对性强的品牌提升方案和销售营销策划方案（当然，我在这里提的建议只针对我公司目前状态下；黄总自己方面的批发则不在这个围）。 依据目前的情况，我只仅限于在销售方面提出个人方向建议，当然其他方面也需要公司安排人员去相互配合持续进行运作。当前在销售方面我们需要组建一个队伍去打通终端消费方面的渠道，为今后我公司的模式去尽早的建立人脉销售网络，以此来找到我公司在销售方面的在珠宝市场上突破口。 3.目的 ●绕开珠宝行业传统销售渠道和经营模式的激烈竞争； ●寻找高价值客户以及具有高价值潜力的客户，为公司今后所运作 的模式去铺路； ●通过对销售人员对终端市场的深入、人脉渠道的建立，为公司产 销售开辟新的渠道，寻找新的增长点； ●提前一步去接触终端市场，阻截其它品牌的客户；
大客户开发步骤 Prepared on 22 November 2020
走访熟悉客户大体步骤 可以分以下几步走： 1、对目标公司的熟悉 需要对该公司的经营情况有个大概了解，这包括其资金实力、信誉度、结账周期等等。 2、对目标公司产品的熟悉 了解我们的产品用到什么地方，目标公司的产品在行业中所处的大体位置，以及该公司的利润情况，这在双方的价格谈判中会对我们有帮助。 3、对目标公司人员的熟悉 确定核心人物（技术、采购、财务、销售），技术人员、采购人员、财务人员，是我们一般重点关注的，我们往往忽视对销售人员的重视，当然并不是所有的客户都需要我们去重视销售人员，但有些客户和他们的销售人员保持有效沟通，是可以达到事倍功半效果的，比如我们在华东区的芳纶纸蜂窝客户-苏州芳磊，通过和他们销售人员的接触，我能感受到，他们的意见和态度对产品的销售是至关重要的，我们和竞争对手产品的差价折算到终端产品中，有一定差价但不大，当终端客户徘徊在谁最具有性价比的问题思考中时，目标公司销售人员的言语推荐往往起到积极推动作用。 4、抓住客户的真实需求
机会从何而来，其实是源于客户的需求，只要能敏锐的发现看客户的需求，然后再思考以何种方式通知客户，并且让客户有良好的体验，那赚钱的事情就会顺理成章了。 痛点：客户存在什么问题，TA睡不着觉，ta苦恼，这些痛就是客户急需要解决的问题。 痒点：工作上有那些别扭的因素，有种乏力感，需要有人帮挠痒痒。 兴奋点：即能给客户带来刺激，抓住这3点，立即敲单。 凡事预则立不预则废，在做市场的过程中理顺思路，明确方向至关重要。理顺思路的过程就是思考的过程，明确了方向，才能向前走得踏实不糊涂。在不断的实践和总结中，建立了一套行之有效的方法来指导自己的工作。 一、坚持开发终端客户的销售理念 在各个领域中都有标杆客户，可以引领整个行业的方向，我们就是坚持做这样的终端客户，起到提纲挈领的作用，让我们在如繁星般众多的客户中，知道自己该干什么，该向哪儿去努力。ABB是国际知名公司，为他提供外包和服务的客户非常多，但我们始终坚持和ABB直接接触，同时兼顾服务商的利益，充分利用其中的利益关系，牢固掌握终端客户。ABB的使用带动了行业内其他高端客户的跟进，西门子，庞巴迪等国际巨头，纷纷来公司和我们接洽商谈合作事宜。这是我们坚持这一政策的最成功案例。 二、优化销售品种结构，提高产品附加值
附件2 区域新客户合同签定流程 1.寻找客户 2.客户确认有需求 3.填写《区域代理申请表》 4.对相关资料进行审核 5.初次拜访 6.介绍和确认合作意向 7.起草拟定《代理合同》 8.签定《代理合同》， 进行三个月试合作期， 合作期满后转为正式合作 9.定期进行回访协助开发市场 (一)、确定开发流程的意义 1、使客户开发程序性加强，降低工作盲目性; 2、充分说明阶段/步骤/重点/关键要素，提高成交过程各环节的可把握性; 3、减少无效投入或低效投入，节约开支; 4、能够对每一阶段工作进行客观评判。 (二)、开发流程的五个阶段 客户开发是一个系统工程，客户开发能否成功取决于规划、策略、环节的掌控能力。应把开发客户当作打一个战役来看待，而我们就是这一战役的指挥者或称“导演”。清晰的阶段性工作策略及工作重点，对预计达到效果的准确把握，能使工作富有成效。 阶段一、寻找确定开发对象(潜在需求的有无，进行初步沟通) 阶段二、提供产品相关资料样品提供/信息收集(内线确定;信息充分;需求明确)。 阶段三、价值评估/开发程序(合作可能性;合作障碍;开发程序) 阶段四、关系建立(与关键决策人建立良好关系;影响力渗透) 阶段五、促成合作(多进行高层沟通、评估合作意向、重点客户进行全系统支持) (三)、开发对象的确定 1、参与人员：商开专员 2、阶段工作内容 A)对客户潜在需求进行了解(客户基于何种考虑需要同我们合作?增加或调整的紧迫性如何?) B)初步沟通，了解客户经营概况; C)判断成交机会的有无。 3、工作重点
(1)、对客户的经营时间、规模、目前经营状况进行了解; (2)、对客户的潜在需求进行判断，依据是供应商概况(结构与现存问题)、业务规划、该公司特定需求的有无/强烈程度进行判断; (3)、根据初步沟通，判断成交机会的有无。有则进入下一阶段，无则终止。 4、关键词潜在需求 (四)、信息收集与样品提供 1、参与人员：商开专员 2、阶段工作内容 (1)、提供样品：提供合乎双方约定好的样品。我司商审委员会必须对样品是否达到约定标准承担责任。坚决避免样品提供中的随意性与散漫性，保证及时提供满足我司要求的样品。 (2)、确定在客户内部的内线(或称内应、情报员、信息员)，密切往来，强化相互关系(思考谍报人员怎样开展工作)。 (3)、搜集关键决策人的所有个人信息，包括其籍贯、年龄、生日、兴趣、爱好、在该企业时间长短、权限大小、性格、做事风格、家庭情况等。对关键决策人了解越深入，就越易于发现突破口，知道怎样与之建立/维持/深化关系 (4)、目前供应商情况信息：供应商的结构;供应商现存问题;客户改变或增加目前销售模式的意愿及其强烈程度;供应商供应时间的长短;供应商当时的成交过程。 (7)、公司经营信息：目前客户资源状况;经营稳健性;售后质量问题的处理能力等。 3、工作重点 (1)、建立内线。内线或为采购员，或为采购经理;他对商务经理有一定好感/认同;双方能谈得来;内线对象在客户处工作时间较长，了解内情较多。 (2)与内线建立关系的步骤：认识—约会—认同—信赖—同盟，与内线一定要发展成为朋友关系;区别于普通朋友的、基于商业关系与商业利益的朋友。内线是中介，是桥梁，是信息中心，是情报员，必须加强对内线重要性的认识。 (3)通过穿针引线的内线，才能了解客户内部决策过程，并可引导我公司采购人员顺利通过每桩采购活动必然存在的种种权力及影响力的因素。 (4)与内线必须保持密切的私下交流;内线必须能认同我公司运营模式/服务;内线信赖我司采购员;内线知道自己付出努力会有一定回报;对内线已作出一定的费用/感情付出;并有下一步在此方面的规划。 (5)除了通过内线之外，在网上或其他渠道收集关于目标客户的所有信息，借以做出对目标客户更全面、更客观的判断。 (6)信息搜集的成效标准是能否可据此做出明确的价值评估。 4、关键词内线信息充分 (五)、价值评估/开发程序 1、参与人员：采购员、部门负责人 2、阶段工作内容 (1)根据上述信息，判断成交的可能性，并描述成交的路径，设计基于该客户的开发程序。 (2)价值评估是对以下几方面作出评估：A)成交后所占份额大小;B)需花费的时间、精力及费用预估;C)成交风险评估;D)成交对我司经营方面的价值所在;E)客户风险评估;F)我方销售能力;技术难度评估。 (3)整体评估后，根据价值大小、成交难度大小对目标客户进行分类，把主要资源时间
大客户及会展业务的具体工作与流程 一、业务拓展流程 1、大客户业务开发流程：大客户资料收集与分析→客户销售策略与设计→客户需求挖掘与服务产品介绍宣传→建立互信与超越期望→确定成功销售途径→面对面的销售活动→销售谈判→签定服务合同→客户服务组织实施→客户关系管理。 2、会展业务开发流程：会展业务信息收集分析→会展服务产品与会展项目策划→会展产品与项目宣传→销售推广→销售谈判→签定服务或合作合同→客户服务或会展项目实施组织→会展现场管理与控制→客户关系管理。 二、业务拓展问题与控制 1、业务拓展制约因素：产品种类、产品功能、产品价格、产品品牌、服务质量、广告宣传、消费心理、消费习惯、营销方式、人才素质； 2、业务拓展的关键要素：行业信息、技术资讯、资金支持、人才素质、业务班子、销售政策、品牌信誉、创新观念； 3、业务拓展成本项目:(略) 三、业务拓展合作的筛选和评估流程 项目的筛选与评估是业务合作工作中最关键的一环。一般来讲，在对项目进行选择时，要进行下面三方面的工作：业务拓展行业选择；投资阶段选择；投资项目评估。业务拓展与产品合作的选择原则：
1、合作选项：技术门槛高、创新产品、高成长性、核心竞争力。 2、不作合作选项：竞争激烈的产品；易于盗版假冒的产品；没有技术亮点、没有知识亮点的产品；市场份额1％以下、利润率10％以下、增长速度50％以下的产品；相似众多、人才平庸、志向短浅的行业。 四、业务拓展项目与计划： 1.银行合作项目； 2.中航信合作项目； 3.中国邮政合作项目； 4.保险合作项目； 5.工商机构合作项目； 6.税务机构合作项目； 7.贸促会合作项目； 8.电信运营商合作项目； 9.中国旅游合作项目； 10.中国奥运合作项目； 11.迪斯尼合作项目； 12.中美CEO峰会
销售新手如何找到大客户的六个方法 销售，它是一种时间的积累，专业知识的积累，实战经验的积累，行业人脉的积累。它绝对因人而异，不同的销售人员代表着产品不同的价值。那么销售新手如何找到大客户呢?下面，就随一起去看看吧，希望您能满意，谢谢。 销售新手找到大客户的六个方法销售新手找到大客户的方法一、客户推荐 在很多行业中，同业之间的关系都很密切，如果能让现有大客户替你去向其它客户推荐一下你们的产品或服务，效果将远胜过我们业务人员的穷追猛打。那么，如何劳动客户大人的金口玉牙，帮我们做这件事呢?方法有两个：1、让利益作为杠杆，比如，转介绍一位“下家”将对此客户产生一定的好处，这种好处根据行业的不同，内容也不同，如推荐客户可以共享被推荐客户的一些资源、购买产品或服务有更大优惠等;2、最直接有效的方法是与负责人搞好客情关系，这样请其动动嘴就容易得多了。如果同时具备以上两个条件，让客户做你的推销员应该不是难事。但是，客户的推荐只是帮我们打开了下一个客户的大门，进去之后还要我们自己努力。 销售新手找到大客户的方法二、成为你所销售产品的专家 大客户不同于一般顾客，其专业性要求很高，因此，业务人员对所推销的产品是否够了解，是否够专业，是否能给客户以信心，就成
了成交的关键因素。我们都很容易接受某一方面专家的建议，对专业人士的话也更容易相信，所以，做一个你所销售产品的专家，对促成业务非常有帮助，反之，连你自己都不了解自己的产品，客户怎么会放心购买呢。 销售新手找到大客户的方法三、关注竞争对手 大客户为什么不与你合作呢?不是他们没有需求，而是你的竞争对手更好地满足了他们的需求，因此，对于竞争对手的关注就很重要。我们开发大客户时往往把大客户当做了对手，全部力量都放在这里，其实真正影响我们是否能与大客户达成交易的是同业竞争对手，战胜了竞争对手的同时基本就拥有了大客户。因此，我们在了解大客户情况的同时也要全面了解竞争对手的情况，包括他们的实力、可以为大客户提供什么价值、他们的底线是什么、弱点是什么、强项是什么等，我们了解的越清楚，战胜他们的把握越大，即所谓的知己知彼百战不殆。当我们把竞争对手的相关数据、大客户的相关数据及自身的数据摆在一起进行比对分析，攻取大客户的战术自然就浮出水面了。但是，对于各方信息的了解单靠一个业务人员很难做到，最好也发挥组织的力量。 销售新手找到大客户的方法四、组织系统支持 本文中提到的各种战略战术都涉及到了组织，因为我们要面对的大客户是组织客户，以个体力量来应对显然势单力薄，只有组织有计划的介入支持，业务人员才能借力使力，完成任务。 我们开发大客户时基本是一个大客户由一个专人来盯，但是一个
大客户开发方案 一、目的及意义 ①大客户开发工作的成功与否直接决定了公司的营销目标能否如期实现。 ②指导开展大客户开发业务。 二、潜在大客户分析 1.对现有或潜在大客户进行分类 根据公司的经营方向和发展的重点，将公司现有客户或准客户按照产品类别、客户性质、服务内容等方式进行分类。 2.对大客户进行分析 大客户分析的内容如下表所示。 大客户信息分类表 3．掌握影响大客户采购的因素 影响大客户采购的因素如下表所示。 采购因素表
4.分析公司与客户的交易记录 主要包括客户每月的销售额、采购量，本公司产品在客户公司所占的份额，单品销售分析等。 5.竞争对手情况分析 大客户开发人员对主要竞争对手进行分析、比较，明确公司自身的优势和不足，充分认识到大客户开发的风险。 6.费用、销售预测分析 包括销售额、销售利润，需要的库存利息、人员的支出、差旅费、风险系数高低、开发客户所带来的管理和经营费用等，从而真正得出该大客户是否存在开发价值。 三、确立潜在大客户开发的竞争优势 可以赢得竞争优势的内容包括以下六个方面。 ①降低综合采购成本——劳动成本、设备损耗、保养费用、库存利息、能源开发等。 ②增加收益——提高销量、加强生产线、提高利润率等。 ③避免浪费——减少对新进人员的需求，减少对新设备的需求和维修次数。 ④提高工作效益——简化采购流程，优化采购组织。 ⑤解决方案——真正为客户解决实际问题。 ⑥无形价值——提高公司声誉，优化决策流程。 四、选择大客户开发方式 ①大客户开发方式在很大程度上决定了大客户开发的成功几率，因此，选择适当的大客户开发方式是大客户开发工作的重点。 ②大客户开发经理组织召开目标大客户开发会议，通过介绍目标大客户的信息，听取大客户开发人员对开发方式的意见，最终确定合适的开发方式。 ③常用的大客户开发的方式如下。 A.邀请大客户参加公司组织的产品介绍会、推广会。 B.从大客户利益出发，向目标大客户寄送能够充分体现本公司竞争优势的产品或服务的宣传资料。
大客户开发流程 Prepared on 22 November 2020
大客户开发流程
大客户开发流程 （一）确定开发流程的意义 1、使开发程序性加强，降低盲目性； 2、充分说明阶段/步骤/重点/要素，提高对成交过程各环节的可把握性； 3、减少无效投入或低效投入，节约开支； 4、有能力对每一阶段工作进行客观评判并确定下一步工作重点。 （二）开发流程的五个阶段 大客户开发是一个系统工程，大客户开发能否成功取决于规划、策略、环节的掌控能力。应把开发大客户当作打一个大战役来看待，而我们就是这一战役的指挥者或称“导演”。清晰的阶段性工作策略及工作重点，对预计达到效果的准确把握，能使工作富有成效。 阶段一、确定开发对象（潜在需求的有无，进行初步沟通） 阶段二、样品资料提供/信息收集（内线确定；样品资料送达；信息充分；需求明确） 阶段三、价值评估/开发程序（成交可能性；成交障碍；预期费用；开发程序） 阶段四、关系建立（与关键人建立良好关系；影响力渗透） 阶段五、促成成交（高层沟通、考察/验厂、系统支持） （三）开发对象的确定 1、参与人员：开发经理 2、阶段工作内容 A）对客户潜在需求进行了解（客户基于何种考虑需要增加或调整供应商增加或调整的紧迫性如何）
B）初步沟通，了解客户经营概况； C）判断成交机会的有无。 3、工作重点 （1）对客户的经营时间、规模、目前经营状况进行了解； （2）对客户的潜在需求进行判断，依据是客户概况（结构与现存问题）、业务规划、该公司特定需求的有无/强烈程度进行判断； （3）根据初步沟通，判断成交机会的有无。有则进入下一阶段，无则终止。 4、关键词潜在需求 （四）信息收集与样品资料提供 1、参与人员：开发经理 2、阶段工作内容 （1）提供样品：提供客户需要的样品。 （2）确定在客户内部的内线（或称内应、情报员、信息员），密切往来，强化相互关系（思考谍报人员怎样开展工作）。 （3）搜集关键决策人的所有个人信息，包括其籍贯、年龄、生日、兴趣、爱好、在该企业时间长短、权限大小、性格、做事风格、家庭情况等。对关键决策人了解越深入，就越易于发现突破口，知道怎样与之建立/维持/深化关系。 （4）搜集采购流程信息。一般地，具有一定规模企业的采购流程是：a)内部需求和立项；b)对供应商调查、筛选；c)确定采购标准；d)招标、评估；e)考察供应商；f)签订合作协议。企业不同，采购流程也会略有差异，而客户在采购流程的不同阶段，其所关心的侧重点不同，我们的应对重点也要有所区别。我们需要针对客户具体的采购流程与决策程序，形成我们与之相对应的开发程序。而客户的采购流程及其每一流程所涉及到的人和部门的角色与职能分工，必须成为我们关注的重点。 （5）目前供应商情况信息：供应商的结构；供应商现存问题；客户改变目前供应商结构的意愿及其强烈程度；供应商供应时间的长短；供应商当时的成交过程。 （6）客户采购决策的周期长短；成交难度；成交中客户关键关注因素的排序（质量/价格/供应能力/对长期合作的考虑等）。 （7）公司经营信息：资源状况；经营稳健性；付款周期；付款时间的准确性；质量问题的处理程序等 3、工作重点 （1）建立内线。内线或为采购员，或为采购经理，或为其他人员；他对开发经理有一定好感/认同；双方能谈得来；内线对象在客户处工作时间较长，了解内情较多。 （2）与内线建立关系的步骤：认识→约会→认同→信赖→同盟，与内线一定要发展成为朋友关系—区别于普通朋友的、基于商业关系与商业利益的朋友。内线是中介，是桥梁，