战略管控不再是空谈
-- 卓有成效的战略管控支撑体系
蓝凌研究院黄德毅
从企业发展规模谈起
企业在起步阶段，老板或者管理者个人往往清楚企业的每一个环节，对战略的管理从战略制定、战略执行、战略回顾等都能亲力亲为。
当企业发展到一定规模，个人管理方式再不能支撑企业的运作，进而转入制度化管理方式。企业战略往往需要集体决策，而且战略的执行需要多个部门，甚至是多个分公司共同完成，战略管理问题成为管理层最为重要的工作内容，也是企业发展最为重要的内容，同时也是管理层最为头疼的问题。
挑战1：员工说：我们制定的战略离他们太远了？
?战略先于执行，企业不能有效执行既定的战略，很大程度上归因于战略制定者不能对战略进行全面清晰的描述。无法全面地描述战略，管理者之间及管理者
与员工之间无法沟通，对战略就无法达成共识。
?如何把它的战略规划与各种资源转化为实实在在的成果？战略执行过程中注重结果还是注重过程？
?战略实现路径中除了人、财、物外，知识等无形资源如何有效支撑？
挑战2：我们的战略如何落地呢？
?“战略目标挺明确的，但好像只是愿望，真不知道具体怎么才能达成这个美好的愿景。”
?“分公司的执行总不如理想，是战略不切合实际还是执行脱离的战略预设的轨道？”
?“高层面对着各部门、各领域的问题及任务，这些任务错综复杂、环环相扣，到底执行得怎样？”
?“各部门的战略执行情况迟迟未传递到高层，计划出现滞后现象，工作效率与效果大打折扣。”
挑战3：开会，占了我90%的时间！
?“为什么会有这个会议？”“这个会议与其他会议有什么关系？”……从战略层面考虑会议，需要把会议构建成支撑战略执行的完整体系，而不是为开会而
开会。
?“这个会议我有必要参与吗？”“大家要为这个会议准备些什么？”……对会议进行自上而下划分，使高管有限的时间参与到必要的会议中。
?“会议有什么结论？”“会议决策的内容如何执行？”……除了会前的准备，会中的激情，会后的执行更显重要。
挑战4：战略执行节奏如何把握？
?战略的执行往往需要不同部门，不同岗位的人在某个时点聚集起来共同推进，不同部门、人员如何协同起来朝着一致的目标开展工作呢？
?不同部门的职责是否清晰，工作内容与结果是否透明？
?不同部门的资源投入及效率是否与既定计划一致，是否需要有一个统一的时间指引？
高管需要一个卓有成效的战略管控支撑体系
强有力的领导团队将会使你的公司取得超乎想象的成功。第一步是设立公司的远景，设立一个激动人心的目标。第二步，你需要建立一个强有力的、有针对性的战略规划。该规划包括为实现目标内部所需的明确事项，用以不断促使你的公司向最终目标前进。第三步，你需要将战略规划成功地表述出来，辅以强大的团队有效率的执行力。加上一个有效率的控制体系，公司的表现自然胜人一筹。
根据多年对集团管控及战略管控的研究及实践，提出卓有成效的战略管控支撑体系，从一个中心、两个维度、七个支撑点结合知识化理念确保战略层层落地，步步实现：
图1 卓有成效的战略管控支撑体系
一个中心
以知识与战略相融合为中心。以战略为本，确保战略能有效落地，过程能有效管控；以知识为源，确保战略执行过程能得到对应知识支撑，同时战略过程中产生的知识得以活用。
两个维度
维度一：战略落地纵向维度
从战略目标和计划制定、战略推动及实施到战略业绩评估，卓有成效的战略管控支撑体系以战略地图、运营计划、任务管理及工作总结四个支撑点确保战略纵向落地，并且提供相应的反馈机制，形成行动闭环。
维度二：战略管控横向维度
管理时钟时刻为管理者呈现战略执行的进度，并且确保每个环节相应的运作能协调同步，相关的会议能及时有效，执行结果能及时反馈。会议体系确保高层能以正规渠道驱动战略的执行。
七个支撑点
支撑点一：战略地图-- 构建战略路标，勾勒战略执行与知识衍进路径。
支撑点二：运营计划-- 从时间与空间两个角度对战略层层分解，提供自上而下与自下而上的执行与反馈通道。
支撑点三：任务管理–统筹不同来源的任务，实现任务统一分派与管理，确保任务与战略一致。
支撑点四：工作总结-- 对工作进行总结与提升，自我思考战略执行效果，为下一个战略周期提供知识支撑。
支撑点五：管理时钟-- 跟踪战略执行步伐，为每个战略节点提供“闹钟”，让行动自动与目标同步。
支撑点六：会议体系-- 从战略支撑角度构建会议体系，使得必要的人参与必要的会议，得出必要的结论。同时会议体系与管理时钟进行结合，让会议成为管理时点，让时
钟指向会议。
支撑点七：业务报表-- 战略KPI与战略执行进行溯源，为管理层提供战略执行的全景。
战略规划管控：战略地图
战略地图（Strategy map）可以帮助企业向员工说明战略的内容以及实施战略相应的流程和支撑系统。战略地图往往描画出许多内容，包括销售目标，利润目标，支撑业务对应的客户市场，内外部人力与系统投资等。广义来说，战略地图旨在构建战略路标，勾勒战略执行的路径，展示一个企业如何把它的战略规划与各种资源（包括公司文化和员工知识等无形资源）转化为实实在在的成果。
战略地图一方面是平衡积分卡的补充，另一方面又可以与平衡积分卡相独立，但唯一不变的是战略地图的主体是战略，其作用把战略地图体系化，并且进一步颗粒化，实现战略动态跟踪。
一、体系化：
把企业的战略进行体系化梳理：
-企业管控纵向梳理：通常有集团战略、业务群战略（或者事业部、分公司战略）、具体业务单位战略。
-企业职能横向梳理：可以依据价值链模型或者平衡积分卡模型进行横向体系构建，例如包括人力资源战略、研发战略、财务战略、采购战略、营销战略、生产战略等。
图2 战略地图体系
二、颗粒化：
在战略地图制作过程中需要考虑：
-颗粒化的维度：确定战略地图从什么维度进行构建，例如战略生命周期，战略分解阶段等维度。
-颗粒化的深度：战略描述的具体程度，例如各级KPI细化，各级业务/管理支撑流程细化，各级会议等。
-颗粒之间的关联度：战略地图中各个环节之间的关联关系，地图中知识关联关系等。
三、动态跟踪：
战略地图不是一成不变的，而是随着战略的推进不断更新，高管可以清晰定位当前战略的执行情况、前期执行结果以及后期推进计划等。
-战略执行过程总结：把战略执行的结果进行汇总与总结，更新到战略地图中，让战略留下踏实的脚印。
-战略执行知识支持：前期战略执行的总结可以作为后期战略的知识支持，同时随着时间的推进，新进知识必须及时纳入到战略地图中以更好支持战略执行。
-战略执行流程支持：战略执行的流程会随着战略执行而不断细化，根据战略地图的颗粒度必须把必要的支撑流程纳入战略地图。
它山之石
某快消品上市公司在知识型企业建设过程中，高层多次提出把战略进行知识化及系统化，以提高下级对战略的执行力及上级对战略过程的管控能力。在知识管理咨询过程中，咨询机构把咨询工作划分为以下三个阶段：
-第一阶段：对战略管控目标进行调研，明确战略地图的需求；
-第二阶段：进行具体的战略地图体系构建，包括集团战略地图体系，营销中心战略地图体系，将战略从制定、执行、分析、策划、计划、预算等角度进行颗粒化，分别落实到具体的业务会议、核心流程等，并且对每个颗粒进行知识化。
-第三阶段：借助战略地图系统将具体的战略地图进行固化，并且与企业战略管控模块进行有机整合，以使企业组织能够以统一的平台与全体员工进行战略管控沟通，确定驱动战略成功的关键内部流程，协调人力、技术和财力等资源；及时预警战略的缺陷，尽早采取纠正措施。
图3 战略地图落地示例
战略计划管控：运营计划，任务管理，工作总结，业务报表
作为管理者想要的运营状态？
“统一的计划和控制系统，战略能够顺利落地。”
“员工彼此间有良好的沟通渠道，井然有序。”
“能有上下认同的工作目标和衡量此目标的KPI指标同时每个员工有计划、有目标地围绕部门目标，自行开展改进性工作，提高工作绩效。”
“客观的对员工工作的过程和结果进行评估.”
……
运营计划管理
“超过72％的CEO认为成功执行战略比制定战略要难的多。”“大约70％的战略执行失败不是战略不好，而是执行不到位。”当然战略执行失败的原因有许多，正所谓“有略无术，胜日无期，有术无略，败不远矣。”由此确保战略能成功落地，企业内部形成合适的战略执行体系实现战略生命周期的全程管控。
在对战略进行描述而形成战略地图的前提下，必须对战略进行层层落实到各个业务单位和职能部门，使得各个单位在执行自身战略的同时能够形成对企业战略的强有力的支撑。从知识管理角度出发，除了组织、文化、制度等方面的保障外，战略管控需要从以下几个层面入手：-第一：搭建知识化的运营计划支撑平台。
◆梳理运营计划流程及运作体系及机制，需要从两个维度进行运营体系梳理：
?时间维度：形成年度计划、季度计划、月计划、周计划体、日计划
?空间维度：形成集团计划、业务群计划、业务单位计划、部门计划、个人
计划
◆运营计划内容梳理，规划运营计划包含的内容及内容之间的关系。
◆搭建实现战略的运营支撑体系，明确计划的实现方式与落实单位。
◆对计划实施过程所需知识进行匹配。
◆反馈实施过程中的执行状态。
图4 运营计划示例
-第二：统一管理工作任务。
◆明确任务的来源，来自运营计划的细分、战略执行会议还是计划外任务？
◆明确任务的目标，支持战略的哪一个环节？
◆明确任务的资源，所需时间、人力、财力、知识等，可以通过任务卡片进行任
务标准化。
◆及时监控任务的进度，对任务进行评价等。
◆提供任务双向沟通机制，确保任务完成质量，并进行绩效应用。
图5 源自会议体系的任务管理
-第三：沉淀流程中或任务中的知识。
◆作为新知识产生的源头之一，沉淀的知识需要推送或关联到必要的流程和战略
执行环节中。
◆作为正式的渠道就业务情况进行上下级沟通。领导者可以直接了解员工、部门
甚至是事业单位工作情况，确保员工、部门的工作方向与战略一致。
报表体系
运营过程中，会产生对应的业务数据以及资讯，其中业务报表及KPI报表体系是反映战略执行效果最为直接的窗口，从战略管控角度必须对其进行体系化管理，同时它也是战略管控中的一个知识源头。
在报表梳理过程中必须充分考虑以下细节：
-必须考虑业务特性，自身战略模式以更好支持业务活动
-必须考虑报表之间，报表与数据之间的关系，维持溯源功能，增加报表的可信度、精细度以及透明度。
-必须根据企业管理习惯考虑报表的内容类型，例如提示类报表，预警类报表，统计类报表等，更好预警战略执行的每个环节。
主要从以下三个角度实现报表体系与战略的整合：
第一：从多维度构建报表分类体系
由于报表数据来源，报表所属类型，报表内容类型，报表的制作主体，报表的使用主体
等有都不尽相同，报表体系构建必须依据不同维度进行分类，才能构建出满足企业实际所需的报表体系。通常报表分类维度有：
-报表周期维度
-业务流程维度
-编制主体维度
-使用主体维度
-报表内容类型
……
另外，报表的属性也是报表梳理的重要内容，一方面支撑当前的报表管理，另一方面必须考虑到后期的统一报表管理支持平台的实现。
第二：报表使用规划
报表与战略结合：在分类的前提下，报表可以直接动态或静态关联到运营计划的各个环节以及战略地图的各个颗粒中，实现报表与战略及运营的融合。
报表自成体系展示可以从不同层面实现报表展现：
-依照各个维度构建不同的报表中心，例如依照价值链构建销售报表中心，生产报表中心，人力资源报表中心等等
-将多维度相结合展示，例如依据报表功能与报表主体交叉展示（如示意图左）-以管理驾驶舱形式对报表内容进行展示（如示意图右）
图6 报表体系规划与展示示例
第三：报表体系管理
根据报表生命周期进行管理，确保报表及时性，准确性。同时规范报表的权限，确保合适的人使用合适的报表做出正确的决策。
战略运作会议管控：会议体系
“时间就是金钱，时间就是生命”，在信息膨胀，业务活动复杂的知识经济时代更为明显。对一个企业来说，时间就是其最宝贵的资源之一，尤其是高层的时间。彼得〃德鲁克在《卓
有成效的管理者》中谈到，管理工作卓有成效的基础是：记录时间，管理时间，统一安排时间。然而现在不少企业的高层绝大多时间都花费在铺天盖地的会议当中，而这些会议往往议而不决，决而不行，行而不果。根据英国经济学人智库一项对全球187个企业的研究，企业最高行政人员平均每月大约80%的时间被用来讨论那些与公司长期价值相关性低于20%的问题，例如运营、战术、信息分享、漫无边际的讨论等。
公司战略的执行往往由层层的业务活动实现，而这些业务活动过程中必须有着一系列相应的讨论与决策会议，如何合理安排会议的开展，让合适的人，在合适的时间，参与合适的会议是我们研究的目标。
结合对会议管理研究与项目经验，企业要创建高效的会议运作模式必要从以下几个角度使会议形成固化的、可管理的体系：
-构建合理的会议体系：会议体系的构建必须与企业价值链、战略目标相结合，并对会议进行优先级评估，一方面推动战略的执行，另一方面有效监控战略的进展。例如按照不同的管理层级，可以划分董事会议，总裁会议，业务分析会议等。
透过与战略的融合，各管理决策者将能明确自身的会议时间安排，从而减少突发性会议的干扰，同时确保会议能在适当的时间召开。例如会议体系可以包含：决策例会、战略管理类会议、专题会议、日常会议、机动会议等，其中战略管理类会议就可以与具体落实到战略地图、管理时钟、运营计划中去。
-梳理会议的联动关系：在体系的支持下，对会议之间的关系进行梳理能大大而提高会前准备、会中决议与会后总结的效率；把相应的任务与支撑知识进行关联，可以实现会议工作的“知识化”。
-规范会议内容：报告标准化、议程规范化、角色清晰化、纪要有序化、任务流程化。可以从会议卡片、会议纪要模板、会议八要素（时间、地点、人物、主题/目标、议程、前/后臵任务、纪要、知识支撑）等环节进行具体落实。
-结合系统固化高效会议文化与会议机制：高效的会议必须依赖于会前的准备，会中的规范，与会后的跟踪。在明确会议管理组织与制度的前提下，必要的IT系统是确保会议制度落地的最好途径，主要功能包括：
（1）支持会议体系的规划，
（2）实现会议之间沟通与联动，
（3）提供正式渠道进行会议发布与通知，
（4）统筹会前、会中、会后各种资源，包括人类资源、物资资源、知识资源等，
（5）提供任务执行与沟通的窗口，确保会议议而决，决而行，行而果。
企业必须需要不同部门在某些时刻甚至是时间段协同一致地完成战略既定的计划与目标。如果在战略执行过程中没有统一的时间标准，不同部门、不同岗位的人员能否按照流程要求完成相应的任务呢？ 什么是管理时钟
从企业运作实际情况看，企业多级组织步调往往不一致、多个管理体系工作安排不兼容、高层领导对战略推行进度不能深入及时掌控。
管理时钟是以时钟机制同步各单位管理节奏，驱动战略执行的系统工具，主要通过规范化管理流程实现整体体系和局部组成的有序运作，可视化战略甚至企业运作的全局，最终实现各级组织的战略目标。
图7 管理时钟体系规划示例
一个时钟能否精确行走，准确报时等功能，必须依赖于合理的时钟结构与充足的“动能”，企业管理时钟也不例外：
管理时钟结构
- 管理时钟体系规划：就战略执行层面，管理时钟体系应该与战略体系相对应，由此，管
理时钟可以从纵向和横向两个维度进行体系化建设。例如纵向把时钟分为：战略时钟、业务时钟、协助时钟；或者集团时钟、中心时钟、部门时钟等。
此外必须把其他重要的业务、管理活动也纳入到时钟体系中，实现全局统一管理，确保节奏一致。
- 管理时钟标度规划：在各个不同的时钟层级中，管理活动的精细度与重要度都不尽相同，
必须对每个级别时钟所管理的活动进行识别，明确其重要度、紧急度等。时钟的标度通常包括：
战略运作节奏管控：管理时钟
?
会议体系中的各类会议 ?
运营计划中的各种执行流程 ?
任务管理中的各种任务 - 管理时钟节奏规划：明确每个管理时钟的管理活动，必须对其进行节奏性规划，确保每
个活动依据重要度、紧急度等合理安排到时钟去。
管理时钟动能
- 管理活动执行与跟踪：战略时钟的启动需要各个管理活动的支持，包括业务流程、管理
流程、各种会议、运营计划任务、专项活动等，相关负责人把活动的进行反馈到管理时钟系统中确保是指正常运作。
当时钟到达某个时点时，系统将自动促发相关的活动并通知活动的主体，进行任务分配、资源分配等，确保活动能如期进行。
当某些任务出现停滞时，时钟将自动启动“闹铃”功能，协助管理者推动活动进度。 - 组织及制度保障：必须通过组织保障、运作规范、运行监控确保管理时钟正常运转，例
如建立管理时钟管理委员会明确什么层级的时钟由什么人来管；建立管理时钟运转制度明确不同层级时钟的运作流程；建立管理时钟测评与考核机制，保障时钟持续优化，同时给予时钟运作的人文动力。
我们从各企业的战略管控实施案例中总结出了一个有效的“352”实施模式（如图所示），按此模式，战略管控中的体系（战略地图/会议），运营计划模式，知识/流程等梳理是最重要的成功因素。正是通过细致深入的体系及相应流程、会议、知识等梳理，我们才能让企业的战略管控有序化，而只有在这一基础上，我们的战略管控体系才能真正“知识化”起来。
图8 “352”实施模式
卓有成效的战略管控支撑体系实施模式