《丰田工作法》读后感二篇 《丰田工作法》读后感二篇 【篇一】 一直庆幸，甚至感谢能够走进精益，通过读《丰田工作法》，更加深了这种感觉。这本书的撰写通俗易懂，思路清晰，知识点明确，引入了很多经典案例，在指明工作方法的同时，还教会了我们怎么运用，可谓有理论、有指导。 本书从丰田最重要的工作哲学、丰田工作中的“5S”管理、“改善力”是一切工作的基础、战无不胜的“问题解决力”、就算只有一个部下也要发挥“领导力”、让生产效率提高一倍的“交流法”、能够立刻取得成果的“执行力”七个章节讲述了工作方法，让我从认知和态度上有了很大的转变，最重要的是在工作方法和思路上收获颇丰。 “错不在人，在于制度”给我留下了深刻的印象，书中举的例子很明确，告诉了我们凡事要有制度、有标准衡量才
能做到一致，而不是一味的强调让别人“不要怎样，要怎样”，虽然目的是一个，但每个人的想法和审美是不一样，这让我想到了朝阳路收费站的食堂关于椅子腿包套的改善。前不久在食堂用餐完毕后，和以往一样将椅子归位，奇怪的是没有发出刺耳的摩擦声，以前很小心的时候多少也会发出一些声音，仔细一看，原来是椅子腿包上了深色的皮子套，当时考虑到的只是这个站真细心，真贴心。 这个事情如果真解决起来，我想正常的思维应该是用多种方式提醒大家要将椅子归位，注意不要拖拽吧。当我学习了这个知识点的时候立刻明白了，这种解决办法不仅解决了食堂内出现拖拽椅子的刺耳声音，还解决了大家担心将椅子归位时会发出声音的困惑，所以及时将椅子归位的情况得到了有效改善。这与书中“在自己的能力范围内解决真因”的方法相得益彰，不要只想到造价高的，约束别人的方法，而是自己能解决的，能有标准或行动的简单方法。 “没有问题就是最大的问题”给予了我很大的鼓励和改变。原来总不希望自己在工作中出错，甚至存在问题，如果真的出错和存在问题，就真成了问题人员。当我学完了这个章节，学完这个知识点我发现“没有完美，只有更好”，要想进步必须直面问题，所以我决心培养自己发现问题、寻找真因的能力。我要静下心来重新审视自己的看法和工作，慢慢培养这种能力，做一个勇于探索创新、谦虚求进步的员工，
汽车配件基础知识汽车行业 汽车配件基础知识 国产汽车配件的类型 国产汽车配件的编号规则 日本丰田汽车配件知识简介 奔驰汽车零部件的编号规则 其他品牌汽车零部件的编号规则 国产汽车配件的类型 汽车配件：汽车零部件、汽车标准件、汽车材料 一、汽车零部件 编入车型备件目录，标有统一规定的零部件编号。 13>.零件：不可拆卸的整体件（活塞、气门） 2.合件：由2个以上零件组装，完成单一零件作用的组合体（带缸套的气缸体）。其名称常以起主要作用的零件命名，如连杆－－带连杆盖。 一、汽车零部件 3.组合件：由几个零件或合件组装的，但不能完成某一机构作用的组合体，也称为半总成（变速器）。 4.总成：由若干个零件、合件、组合件组装成一体，能单独起着某一机构作用的组合体（变速器总成、离合器总成）。 5.车身覆盖件：由冷轧钢板经冲压、点焊形成，主要起着分割车身空间的作用。 6.车身结构件：安装基础件，主要承载件。 二、汽车标准件 按国家标准设计与制造，对同一种零件统一形状、尺寸、技术要求，能
通用在各种机器和设备上，并具有互换性的零件。（螺栓、标准轴承） 三、汽车材料 汽车运行材料：油料、防冻液、冷媒、轮胎。通常是非汽车生产企业生产。不编入配件目录。也称为汽车的横向产品。 第二节国产汽车配件编号规则 按中国汽车工业联合会，1990年颁布的《汽车产品零部件编号规则》统一编制。 不包括专用挂车专用装置部分的零件、总成和总成装置图的编号。 零部件编号由：企业名称代号、组号、分组号、件号、结构区分号、变更经历代号（修理件代号）组成。 汽车零部件编号 组号：用2位数字表示汽车各功能系统内分系统的分类代号。如，组10－－发动机组11－－供给系。共58个组。 分组号：用4位数字表示总成和总成装置图的分类代号。前2位表示它隶属的组号，后2位表示它在该组中的顺序号。 组10有22个分组：1000~1021 不属于独立总成零部件编号 件号：用3位数字表示零件的代号。 结构区分号：用2个字母或数字区别一类零件、总成和总成装置图的不同结构、性能、尺寸参数的特征代号。 变更经历号：用1位字母和1位数字表示零件、总成或总成装置图的更改过程代号。A－－首次更改，B、C、D…各次更改（影响互换） 属于独立总成零部件编号 修理代号：在标准尺寸的基础上加大或减小尺寸的修理件，按其尺寸加大或减小的顺序进行编号。用2个字母表示，前一个字母表示修理尺寸级别，后一个
《丰田工作法》学习心得 公司领导经常告诫我们，要多了解事件的真相，勤于动脑、善于思考，充分挖掘出自己的潜力，全身心地投入到每天的工作当中，守护好自己的一亩三分地。只有这样才有可能把工作做好，只有这样才能成为一名合格、称职的管理者。 我们现在的管理人员，大多都有这样一个通病——工作没有章法、工作进展迟缓。这与公司领导的预期目标相差甚远，之所以会出现这种情况，概况为以下两个方面：基础工作没有做踏实，对事态的判断不够准确。公司领导要求我们多进生产现场，多熟悉设备和工艺，多了解人员技能水平，多学习先进技术，要对自己管辖范围内的人和设备真正做到心中有数。而且，还要对行业内出现的新设备、新技术和新思路及时掌握，学会利用现代化技术，搞好生产管理工作。这正是我们所欠缺的，也是我们整体工作的一个短板，需要在今后的工作中不断地修正和完善。 不会利用资源，不懂得如何培养人才。越来越多的年轻人只懂得等待指示去完成一项工作。如果上级不安排，自己就不会主动去做。整天被动地工作，主人翁意识淡薄，工作积极性差，还容易出差错。就我自己而言，也经常出现这种情况：本来有很多事，可以安排下面的人去完成，但又担心
做不好，索性还不如自己亲手去干，但每天的时间是有限的，人的精力也是有限的，自己往往顾此失彼，搞得精疲力尽，而员工的业务能力却没有丝毫提高，工作也不能有效开展，有点得不偿失。与其这样，还不如大胆放手，一方面可以锻炼人才，提高部门的整体工作效率；另一方面自己可以腾出手来完成其它重要的工作，何乐而不为呢！ 《丰田工作法》我通读了几遍，每次学习都有新的收获。虽然能真正在工作当中得以运用的少之又少，但是只要持之以恒，日积月累，总会实现质的飞跃，带来全新的改变。当然，最重要是必须要有“学以致用”的学习思路，在实践中用心体会、加强学习、不断总结，把《丰田工作法》的精髓灵活运用在工作的方方面面。
浅谈丰田工作方法（TBP）的应用 企业外部环境总是在不断的变化，人口红利的下降带来的工资提升、资源短缺引起的价格上涨、电子商务的兴起带来的全球化和扁平化，企业的经营是就是在这种背景下不断的发现问题，不断地改善和调整自身，亦即“标准化、执行、调整、反思、学习、再决策”的循环过程。 这种循环是丰田精益生产及思想的一种体现，作为丰田生产方式之思想论和方法论——丰田工作方法，一句棒喝——“没有问题才是最大的问题”，它成功地破除了思想上的禁锢，长期贯彻变革思维，依靠管理组织，通过不断变化来成功地应对了各种变化，唯一不变的就是企业存在的宗旨和理由； 丰田工作方法在有了问题解决意识之后，还需要不断的追问和反问，我们的工作的真正目的在哪里，是什么，是怎样做这项工作的，怎样判断自己做的方式是正确的，如何知道自己的工作成果没有瑕疵。解决问题设定的目标是否具有挑战性，是否有数据可以支持。在寻求真因阶段，有无真正的考虑清楚问题的真因是什么，找到没有呢，是否在问题解决之后取得了可持续性的成果。制定的解决方案是否多方面考虑了后期的变化，这种变化有无提前考虑到对策，对策是否最优化的。 中国很多制造企业明白自己在供应链所处的定位，也想摆脱低成本拼杀、被快速复制和模仿的格局，很多的有识之士认识到精益生产是中国制造企业成长的必由之路，也因此很多企业都在学习丰田精益生产方式，也导入了，成功的很少。单从TBP模块和内容看，就是十大意识和八步法，咋一看非常简单，应用载体就是A3报告，但在深一步的研究和探讨后，发现非常不简单。 首先就是看待和对待问题的眼光，一种是不想被上级和多数人知道，在发现问题后，马上进行掩盖，通过临时措施快速解决或是表层次解决，但问题还是会反复和不断的出现；另一种觉得问题较小，还可以再等一等，先优先的解决紧急事项，每天都在不断的救火，从而形成那种小问题不是问题的意识和思想。 其次是寻找问题真因的过程，作为解决问题的一线人员和直接人员，手头掌握的信息不全面，在寻找真因和制定对策时，根本就没有找到真因；还有就是虽然找到部分的真因，但涉及到其他部门和人员，需要走出去与相关人员磋商，在沟通的过程中，可能因本位意识的影响、人力或财力资源的制约或沟通渠道不畅，导致搁浅。 我们要强调领导作用，自上而下的推行比自下而上要容易得多，上级管理者要强调问题的存在，要多鼓励解决问题，带领下属，共同研究每一个操作环节上，甚至是具体操作步骤中，所需要的信息、需要关注的现象到底是什么，在问题解决后，总结得失，评价过程和结果，并把成果巩固下来，标准化到程序文件、作业指导书，横展到其他部门、工位和人员，这样管理者既调整了自身工作作风，破除了“官僚化”，又提高自己的指令的针对性，也带动了企业员工解决问题的
丰田工作法读后感《丰田工作法》读后感 五篇 《丰田工作法》读后感五篇 【篇一】一直庆幸，甚至感谢能够走进精益，通过读《丰田工作法》，更加深了这种感觉。这本书的撰写通俗易懂，思路清晰，知识点明确，引入了很多经典案例，在指明工作方法的同时，还教会了我们怎么运用，可谓有理论、有指导。 本书从丰田最重要的工作哲学、丰田工作中的“5S”管理、“改善力”是一切工作的基础、战无不胜的“问题解决力”、就算只有一个部下也要发挥“领导力”、让生产效率提高一倍的“交流法”、能够立刻取得成果的“执行力”七个章节讲述了工作方法，让我从认知和态度上有了很大的转变，最重要的是在工作方法和思路上收获颇丰。 “错不在人，在于制度”给我留下了深刻的印象，书中举的例子很明确，告诉了我们凡事要有制度、有标准衡量才能做到一致，而不是一味的强调让别人“不要怎样，要怎样”，虽然目的是一个，但每个人的想法和审美是不一样，这让我想到了朝阳路收费站的食堂关于椅子腿包套的改善。前不久在食堂用餐完毕后，和以往一样将椅子归位，奇怪的是没有发出刺耳的摩擦声，以前很小心的时候多少也会发出一些声音，仔细一看，原来是椅子腿包上了深色的皮子套，当时考虑到的只是这个站真细心，真贴心。
这个事情如果真解决起来，我想正常的思维应该是用多种方式提醒大家要将椅子归位，注意不要拖拽吧。当我学习了这个知识点的时候立刻明白了，这种解决办法不仅解决了食堂内出现拖拽椅子的刺耳声音，还解决了大家担心将椅子归位时会发出声音的困惑，所以及时将椅子归位的情况得到了有效改善。这与书中“在自己的能力范围内解决真因”的方法相得益彰，不要只想到造价高的，约束别人的方法，而是自己能解决的，能有标准或行动的简单方法。 “没有问题就是最大的问题”给予了我很大的鼓励和改变。原来总不希望自己在工作中出错，甚至存在问题，如果真的出错和存在问题，就真成了问题人员。当我学完了这个章节，学完这个知识点我发现“没有完美，只有更好”，要想进步必须直面问题，所以我决心培养自己发现问题、寻找真因的能力。我要静下心来重新审视自己的看法和工作，慢慢培养这种能力，做一个勇于探索创新、谦虚求进步的员工，因为这个过程能够帮助我们在能力上得到成长，在思想上得到提升。 比如目前我们在梳理的工作标准一样，刚开始大家都没有头绪，无从下手，这就是问题，但我没有静下心来去剖析，是刘部长根据大家的反应，结合具体情况做了深刻的分析，然后做了一个清晰的表，让我们按流程或模块梳理工作，这下我们才找到梳理工作标准的第一步，即先确定有哪些工作能梳理标准，是新建还是提升改善。 “耳听为虚，眼见为实”强调了现地现物。听别人的说法，那是别人的站位，经过了别人的思考加工，所以一定要现场看、现场问，
员工读《丰田工作法》有感 我身为XX发电分公司一名员工，在看完丰田工作法之后感触颇多，总结起来就是：制度决定成败，智慧引领未来。 俗话说：没有规矩不成方圆。一个企业若想获得长足发展，除了必要的资金市场支撑外，最根本的保障在于制度。首先，企业有了完善的制度保障，才能够吸引各方面的人才。人才能为企业的生存发展不断出谋划策，能进一步完善企业竞争力形成良性循环，不断拓展企业生存空间。其次，拥有完善的制度保障，可以规避企业风险，降低成本。经营中存在风险是必然的，但只要我们将各方面的制度加以完善，做到及时检查，及时对生产中的运行参数分析，及时维修、及时对设备发生事故的参数进行比对，总结事故原因，所有员工同心协力，企业风险自然就会降低。 制度作为企业的生命线，是一条不可践踏的红线，但是所有的制度都是顶层设置，都是管理智慧的结晶。 智慧不仅在于学习，更多在于探索。丰田的企业文化及管理实践，除了一代又一代丰田人的继承发扬外，更多的在于探索，在于敢于否定，在于不固步自封。不积跬步，无以至千里;不积寸土，无以成高山，作为企业管理人员，最重要的在于不断学习和积累，才能在企业发展中积累更多的经验和智慧，为企业发展贡献更大的力量。
智慧不仅在于当前，更多显现在未来。有人说，做好当前的工作是一种能力，做好未来的工作就是一种智慧。无论是企业管理人员还是普通员工，对待自己的工作，首先要热爱，将它当作生活的一部分。做到短期计划和长远规划，做到尽善尽美。 智慧不仅表现在惊涛骇浪，更体现在涓涓细流。作为企业，做大做强是终极目的。我们在不断拓展外围业务的同时，更重要的在于注重细节，在于完善细节。勿以恶小而为之，勿以善小而不为。一个习惯，一个微笑在于细节的培养，最终成为一种企业文化，成为支撑这个企业发展的内在动力。 天行健，君子以自强不息。做好自己的今天，就是做好自己的未来。一个企业，同样需要自强不息，需要自我审视为未来长远发展。丰田工作法既是对企业员工及客户的负责，更是将企业的发展壮大当作一种历史使命去实践、去探索、去完成。员工对于企业是不可或缺的生命之泉，企业对于员工是必备的历史舞台，二者相辅相成，缺一不可。
丰田生产体系（TPS） 1）简介 丰田式生产管理(Toyota Management)，又称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS），其萌芽出自丰田佐吉和丰田喜一郎,最终集大成于丰田副社长大野耐一,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。随着时代的发展，形成了包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。 准时化(JIT-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。 人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：
《丰田工作法》学习心得精选 我们知道,任何生产过程都有局限性,并非完美。 其中,有些是工艺的原因,有些是制造的缺陷, 有些是安装使用不当的问题,有些是维护修理不到位的问题。这就要求我们,要不断地发现问题, 并且及时解决问题。 然而，解决问题最重要的环节,就是发现问题的根本所在,从根源上解决问题。如果不能找 到问题的根源,即使这次处理好了,过不了多久,同样的问题还会再次出现，如此反复,费时费力, 还有可能影响到其它环节。 在我们的工作中,每天都要面对和解决各样的问题。而解决问题的关键之处，就在于找出 问题的根本原因。不论是现场设备操作、维护和检修,还是在办公室整理数据,做任何事情都应 切中要害、脚踏实地,绝不能敷衍了事。问题出现后,应通过明确问题、了解现状、设定目标、 找出真因、提出对策、实施对策、确认效果、固定成果的处理步骤，根据“应有状态”与“现有 状态”,认真分析查找根源,不能“想当然”、 “靠想像”、 “凭经验”,就草草了事。 我们应该实事求是， 用数据和事实说话,确定问题关键所在，从而对症下药，使问题得到完美解决。 我们现在的工作,很多时候都是在被动地补漏洞、补缺口。遇到间题或出现问题,不深入细 致分析问题发生的根源、本因,只是表层的检查分析,然后采取填补措施,解决现有问题。但用不 了多久,同样的问题会再次出现,如此反复,既浪费了资源,又增加了成本， 更使得检修人员身心疲 惫。另外,因为某些设备选型、采购不合理,与现有系统不匹配,造成设备无法长期、稳定运行 , 不仅如此， 与其相关联的设备也会产生故障,会造成更大面积的设备、 系统问题,甚至安全事故。 就比如说现场设备渗油、漏油的问题,起初都不重视,不能采取合理有效的根治措施,只是要 求处理已经渗漏的油污,但是油污不同于其它,即使处理了,也不能处理得绝对干净。 一段时间后, 油污到处渗扩,被污染的面积越来越大,程度越来越严重。有的时候,有些设备因距离受限不好处 理，有些设备又不允许随便触碰,因此只能任由其扩散、污染。时间久了,既影响美观,又影响其 工作性能。当问题越来越严重,或者又有新问题出现的时候,再想去解决、去消除,那工作量、工 作难度就更大了。 所以问题出现了并不可怕 ,只要有合理的解决方案 ,找到问题的根源,从根本出发去解决问 题,一切都将迎刃而解。 “问题解决力”着重向我们讲解了解决问题的诸多技巧 ,为我们今后从根本上解决问题提供 了宝贵的方法和思路。 第一次读《丰田工作法》，便深深地被它所吸引。开篇“丰田最重要的工作哲学”一章，就 让我受益匪浅，学到了很多知识，拓宽了视野，增加了智慧。 领导与员工之间的差异,就是彼此所承担的“职责”不同罢了。毛泽东曾经说过:“革命工作只 有分工不同,没有高低贵贱之分。”当然,付出与回报是成正比的,一分耕耘一分收获，多劳者多 得。所以,不论是领导还是员工，在对待工作这个层面上,每个人都是平等的,都必须努力工作、 1 / 5