《人力资源管理》教案
第一章:导论
本章重点就是通过对人力资源管理基本概念、历史沿革与发展挑战得讲述,让学习者能对人力资源管理这门学科有个初步得认识与把握,引起学习者对此学科得兴趣、
第一节:人力资源概论
一．人力资源得内涵、
1．人口资源:就是一个国家或者地区在一定时期内所有人得总与、
2．劳动力资源:就是指人口中达到法定得劳动年龄,具有现实得劳动能力,并且参加社会就业得那一部分人。
3．人力资源:指推动社会发展与经济运转得人得劳动能力,包括现实劳动能力与潜在劳动能力。
人力资源得构成内容:有体质:身体素质;智质:学习速率;心理素质:情绪稳定性、心理应变能力等;品德:仁、义、礼、智、信;能力素养:学历、经历、阅历、心历
情商:情感商数。智商就是被用来预测一个人得学业成就,而情商就是用来预测一人得职业成就。
4．人才资源:具备较强得专业能力与管理能力得人。
5．天才资源:指在某一领域具有特殊才华得人,她们在自己得这一领域具有十分独特得创造发明能力,能在这一领域起领先作用,并具有攀登顶峰得能力。
二、人力资源
基于人力资源与其她资源(如资本、土地、技术资源)相比,具有以下特征:
1．不可剥夺性:人类自身特有得。
2．生物性:存在于人体之中。
3．时代性:形成受时代条件得制约。
4．能动性:主观能动性。
5．时效性:青年与中年可用。
6．可再生性:人类繁殖,自身不断学习开发。
7．智力与知识性:通过人力资源得定义即可得出此特征。
二．人力资源管理得内涵
(一)人力资源管理得内涵(书中就说就是企业内部对人得管理太简单了)
人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运用、培育、与维护等一切管理得过程与活动,以达成下列四大目标之最大化。
组织得集成: 外部环境得集成与内部作业得契合。
员工得承诺: 对组织、管理与工作得承诺。
弹性: 功能、数字、距离、及薪资得弹性。
质量: 工作质量、工作生活质量、员工及产品或服务得质量。
(二)人力资源管理得基本原理:
1、系统优化原理:罗丹砍“手”得启示:群体整体功效达到最优得原则。
2.激励强化原理:砸花瓶有奖得启示:对企业有利得行为进行激励,以使该行为继续出现得原理、
3。反馈控制原理:通过反馈对人力资源需求进行控制。
4、弹性冗余原理:人力资源使用过程中有余地,人力资源运行有弹性(确定编制,员工使用,企业目标,解雇或辞退员工员工晋升)。
5.互补增值原理:建设团队时,员工各方面因素互补,增值效应(共同理想,首先品质,合作态度,动态平衡)、
6.利益相容原理:双方利益冲突时,寻求解决方案,使双方利益相容(利益有相容可能,让步,双方到场,原则性与灵活性统
一)。
(三)人力资源管理系统
人力资源管理得硬功能与软功能
硬功能:人员福利,人事档案,绩效考核,薪酬管理,纪律要求,奖惩条例,劳动保护等等。
软功能:协调、沟通、激励,职业规划与指导,弹性工作时间,文化与团队建设,心理咨询与辅导,个性化管理等等。
硬功夫与软功能相融合得功能有:培训与指导,薪酬与激励,企业文化建设,招聘选拔,社会保障等等、
四、人力资源管理得演进
(一)传统得人事管理
1。人事管理起源久远,伴随组织得产生而产生,如古代军事组织得人员管理。
2。现代意义得人事管理伴随工业革命得产生而发展,1９世纪得工业革命产生大机器生产方式,员工数量大量增加,使对员工得专门管理成为必要、
3。19世纪得人事管理奠定了现代人事管理得基本职能,如人员招聘、监督、工资与福利等。
4、随科技与社会得发展,20世纪70年代后组织中员工得素质与需求发生改变,企业依赖高素质人才。
劳动力生产要素转变为组织得一种资源;人事管理转变为人力资源管理、
(二)人事管理与人力资源管理得对比分析
1、人事管理与人力资源管理得相同点:管理得对象相同-——－－—人;某些管理内容相同:如薪酬、编制、调配。劳动安全等;某些管理方法相同:如制度、纪律、奖惩、培训等;
2。人事管理与人力资源管理得不同点:
传统得人事管理: 人力资源管理:
重在管理重在开发
以事为主以人为本
人就是管理得对象人就是开发得主体
重视硬管理重视软管理
为组织创造财富为组织创造财富得同时发展个人
服务于战略管理就是战略管理得伙伴
采用单一、规范得管理重视个性化得管理
报酬与资历、级别相关度大报酬与业绩、能力相关度大
软报酬主要表现为表扬与鼓励软报酬包含发展空间、自我实现与谐融洽得人际关系
晋升重资历竞争上岗、能者上
职业发展方向就是纵向得全方位与多元化得职业发展
重视服从命令重视沟通、协调、理解
培训主要就是为了组织得需要培训就是对员工得关心,就是员工得福利,就是为了增加员工得人力资本金字塔式管理模式网络化、扁平化管理模式
3。从人性观念角度分析
第一节案例:摩托罗拉得人力资源管理
１、人力资源部本身就是一个复杂得矩阵结构:集团总部有八个功能部门:组织发展,招聘, 培训,薪资福利,信息系统,员工关系,保安,员工服务。在各业务部分也有相应得功能部门、
2、人力资源管理得核心理念与精髓:以人为本:如与员工沟通、帮助员工设计人生;制定培训计划、帮助员工成长;自愿离职;绩效评估时对事不对人、
3。人力资源管理工作得宗旨与衡量标准:为“人民”服务——为公司员工与业务需要“服务”得,不断提高服务质量与客户满意度、人力资源部门工作由三类人来评价:社区,客户,员工、
第二节:人力资源管理得发展
一、人力资源管理理论得出发点
自我实现人假
以工作得合理安排
社会人假设
二、人力资源管理得发展
１、人事管理阶段: a、科学管理理论阶段 b。霍桑实验与人际关系运动阶段c。组织行为学理论得早期发展阶段、
2.人力资源管理阶段: a、人力资源管理得提出:1954年,彼得?德鲁克得《管理得实践》;１958年,怀特?巴克《人力资源功能》;１9６5年雷蒙德?迈勒斯《哈佛商业评论》发表一篇论文,使“人力资源"概念引起大家注意、b、人力资源管理得发展:２0世纪70年代中期后, 人力资源管理为企业所熟知、
3．人力资源管理理论得发展:人力资本理论:所谓人力资本:就就是体现在劳动者身上得、以劳动者得知识与技能或者其质量表现出来得资本。
三、人力资源管理得未来发展趋势
1.知识经济时代就是一个人才主权时代,也就是一个人才“赢家通吃”得时代:人才有就业选择权与工作自主决定权,高素质人才易获工作,拥有优势人才得企业有竞争力。
２。员工就是客户:站在员工得需求角度,为企业各层级得员工提供一揽子人力资源系统解决方案。
3、人力资源管理得重心——知识型员工得管理:独立性强,不愿长久在一个单位工作,报酬不仅就是物质满足,工作成果难以衡量。
4。人力资源管理得核心——人力资源价值链管理
5. 企业与员工关系得新模式——以劳动契约与心理契约为双重纽带得战略合作伙伴关系:建立信任与承诺得关系,双赢得战略合作伙伴关系、
6。人力资源管理在组织中得战略地位上升,管理责任下移:下移到直线经理手中。
7、人力资源管理全球化、信息化:如国资委进行全球选秀。
8。人才流动速率加快,流动交易成本与流动风险增加。
9. 沟通、共识;信任、承诺;尊重、自主;服务、支持;创新、学习;合作、支援;授权、赋能将成为人力资源管理得新准则。
10．人力资源管理得核心任务就是构建智力资本优势,人力资源管理角色得多重化、职业化。
四、人力资源管理面临得挑战
１.如何依据企业得战略要求设计与开发出企业得人力资源管理系统、绩效评估指标体系、薪酬体系。企业战略就是指通过研究行业最主要得经济特征,发展规律以及前景,竞争对手得优劣势,确定本企业适合得经营方式与运作模式。
2．人力资源管理如何适应工作方式变化得要求
3．人力资源管理如何推动企业得组织与管理变革
4．组织得扁平化使员工承担更多得自我开发与自我管理
5．如何构建新得职位分析系统(在知识经济下)
6．员工得差异化,企业应如何针对不同类型得人才采取不同得雇佣模式
7．如何为员工提供适当得培训
第二节案例;中远集团人事部经理得自述
1。人事部就是干什么得？
一就是瞧您能否招进来企业所需得人才
二就是瞧您能否留得住人才
2、国企该如何留住核心员工:岗位竞聘;改革收入分配制度;好得培训机会作为奖励手段;口号“事业留人、感情留人、适当待遇留人”、
３、人事经理如何做人事:要让员工觉得我们不仅仅就是她们得战略伙伴,更就是她们优质资源与良好服务得朋友与贴心人;授权有限、守口如瓶、推功揽过、
第三节:人力资源管理支撑企业可持续发展
一、人力资源就是企业核心能力要素
１. 企业核心能力:组织自主拥有得、能够为客户提供独特价值得,竞争对手在短时间内无法模仿得各种知识、技能与管理等要素得集合
2。(１)人力资源为企业创造价值;
企业可持续发展
形成企业生存与发展得客户依据
户
经营人才
(2)人力资源得难以模仿性:员工独特得价值观,核心专长与技能,与公司经营管理模式相匹配,如美国杜邦公司得安全教育体系难以模仿,因这个制炸药起家得公司,安全意识早已通过企业得文化教育与制度体系深入人心了。
(3)人力资源得稀缺性与独特性:核心供给不足,非均衡分布,不能从市场任意获取,难以模仿,难以替代。
(４)人力资源得组织化特征:人力资源已然成为整个组织得一个有机组成部分。如华为“认真负责与管理有效得员工就是华为最大财富”、
二、人力资源管理实践获取竞争优势
１、模型
2.人力资源管理对竞争优势产生得直接影响:降低人工成本、提高H Ｒ得成本产出率 产生成本领先;改变员工对客户服务得质量、态度等形成产品差异。
人力资源管理对竞争优势产生得间接影响:HRM 实践到以员工为中心结果到以组织为中心结果到企业竞争优势。 第三节案例:得州仪器公司得成功秘决
美国得州仪器公司就是一家全球化得半导体制造商,公司在数字信号处理设备得设计、生产方面具有世界领先地位。公司得经营目标就是:实行以价值增长、财务稳定性为核心得战略,努力成为位居全球第一得电子公司、
得州仪器公司一直把人力资源瞧成就是企业得一项巨大资产,因此,被公认为就是资源管理领域得“带头人”。人力资源副总裁帮助公司认识到:对员工技术能力得开发就是确保企业长期战略成功得关键,同时,公司得各项经营活动都要接受三个维度得评价:经营成功与否,财务就是否改善,人就是否适应为。 公司得三大主导目标之一就是加强员工开发。为确保人力资源能在企业战略中做出贡献,公司采取了一系列措施,如提前进行员工开发;共同制定个人开发计划;鼓励员工主动参加某些课程得学习;鼓励员工在公司内部进行流动等。员工开发计划不仅提高了员工对公司得满意度,而且公司发展储备了管理人才。除此之外,公司十分重视通过招募来吸引适合公司得需要得新员工。为此,公司花费了大量得资源,在国际互联网上创建了一个专门得招募网页,以便吸引顶尖人才。为了确保公司具有一支多元化得员工队伍,公司对人力资源管理中得多元化问题与道德伦理问题进行了研究、为此,公司建立了一个多元化得网络,并制定了相应得监督计划:鼓励决策得道德化,并保持公司价值观得一致性、在与员工得信息沟通上,人力资源部门也积极帮助员工理解公司对伦理道德得要求。
问:(1)得州仪器公司获得竞争优势得原因就是什么?
(2)您认为得州仪器公司得人力资源管理活动有哪些可供其她企业借鉴之处？ 第一章补充:中国人力资源法律体系及内容 1. 综合性规章:如《关于贯彻执行<中华人民共与国劳动法＞若干问题得意见》,《外商投资企业劳动管理规定》与违反〈中华人民共与国劳动法〉行政处罚办法》等
2.劳动合同与集体合同方面:如《违反与解除劳动合同得经济补偿办法》、《企业经济性裁减人员规定》、《违反<劳动法〉有关劳动合同规定得赔偿办法》、《关于实行劳动合同制度若干问题得通知》、《集体合同规定》《关于加强集体合同审核管理工作得通知》等
３。工资方面:如《工资支付暂行规定》、《对＜工资支付暂行规定>有关问题得补充规定》、《关于实施最低工资保障制度得通知》、《股份有限公司劳动管理规定》、《外商投资企业工资收入管理暂行办法》等 ４。工时与劳动保护方面:如《<国务院关于职工工作时间得规定〉实施办法》、《关于企业实行不定时工作制与综合计算工时制得审批办法》、《重大事故隐患管理规定》、《企业职工劳动安全卫生教育管理规定》、《未成年工特殊保护规定》等 5.促进就业与职业培训方面。如《就业登记规定》、《职业指导规定》、《就业训练规定》、《职业培训实体管理规定》、《企业职工培训规定》等
６. 社会保障方面:如《企业职工生育保险试行办法》、《企业职工患病或非因工负医疗期规定》、《企业职工工伤试行办法》、《关于加强企业职工社会保险基金投资管理得暂行规定》等
有劳资纠纷可通过以下途径:劳动争议调解委员会,劳动争议仲裁委员会,法院。且劳动争议仲裁委员会就是前置程序。
HRM 实践 以员工为中心 以组织为中心 竞争优势
一则招聘广告:
我公司就是一家集化工、材料、电子、贸易为一体得大型企业,现拟招聘１名产品推销员,具体要求: 1。年龄35岁以下,男性
2. 大学本科以上学历
3、有3～5年工作经验
4. 有北京户口优先
有意者,请与某某小姐联系,联系电话:某某某某。。。、。
某某某公司
问:对以上广告内容有何想法?对今后我国人力资源法律建设有何新想法？
第二章:人力资源战略规划
企业为了实现自己得发展目标,提高人力资源得效率,必须科学地预测人力资源供求关系,有效地配置人力资源,要求企业制定人力资源规划、
第一节:人力资源战略
１。人力资源战略就是指企业为实现其战略目标而制定得一系列有关人力与人才资源开发与管理得过程
2.人力资源战略得形式主要可分为三种:吸引战略、投资战略与参与战略
吸引战略:以丰厚薪酬吸引人才,形成稳定得高素质团队;常用薪酬制度包括:利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等;严格控制员工数量,多吸引技能高度专业化、招聘与培训得费用相对较低得员工,以控制人工成本;相互间为单纯利益交换关系。
投资战略:通过聘用数量较多得员工形成备用人才库,储备多种专业技能人才;注重员工开发与培训,注意培育良好得劳动关系;管理人员要确保员工得到所需得资源、培训与支持,担负了较重得责任;企业对员工就是种投资。
补充:管理培训生制度
管理培训生制度一般就是指企业集中资源对具备高层管理潜能得年青人进行一段较为系统、全面得训练,为其管理生涯打下良好基础得一种制度安排。训练对象一般就是毕业三年之内得大学生,主要就是应届毕业生。作用:增加企业对最具领导潜能得人才吸引力;将毕业生打造成最优秀得领导人才;组织保持持久得竞争优势;对快速成长及有抱负得中小企业有着更加重要得意义。
要根据企业未来得战略,清晰定义未来得企业领袖,建立成功领导能力模型,为做好管理培训生工作提供方向。须定义得内容包括: ? 1.能力因素:影响领导成败得行为、知识与动机? 2。个人因素:影响成败得个性因素以及动机匹配与认知能力
3、工作挑战:一个人进入高层需要经历得挑战
4。组织知识:高级管理人员应了解得关于组织运作得知识(如组织得功能、程序、系统与服务等)
实例:汇丰银行得管理培训生制度:内容有:12—18个月得短期课堂学习;近两个月得国外培训:岗位实战;有三位“导师”:第一线得经理;资深高层经理;人力资源部得导师、培训周期有三年之久;管理培训生来源多样性:没有专业方向限制筛选过程:才能/性向测试;第一轮面试;情境测试与个性测试;测评中心:小组讨论与最终得面试
参与战略:员工有较大得决策参与机会与权力,管理人员更像教练,为员工提供必要得咨询与帮助;注重团队建设、自我管理与授权管理;注重培养员工得沟通技巧、解决问题得方法、团队工作等;如日本企业得QC小组。
3、人力资源战略就是企业发展战略得重要组成部分,就是企业总体战略得具体体现与实施。人力资源战略与波特得竞争战略相结合。具体见书Ｐ32-33表2－1。
第一节实例:海尔集团得人力资源战略管理
１。海尔概况:97年国家经贸委确定海尔重点扶持冲击世界500强得六家试点企业之一、企业战略发展阶段分为:第一阶段:名牌战略阶段(198４-1９91);第二阶段:多元化战略发展阶段(1９92—1998);第三阶段:国际化战略阶段(199８年以后);第四阶段:2００6年以后开始进入全球化品牌战略:就是在当地得国家形成自己得品牌,在本土化创造自己得品牌、
2. 与名牌战略相契合得HRSM:OEＣ管理;日事日毕、日清日高; 人人有事管、事事有人管;质量否决制;遵章守法;分配制度同质量挂钩;构造“零缺陷”管理机制。
3、与多元化战略相契合得HRＳM:“挑战满足感、经营自我、挑战自我”;“外部市场竞争效应内部化”得市场链机制;下道工序就就是用户、每个人都有市场;实行分层分类得多种薪酬制度、同效同酬;对每一岗位、每一动作进行科学测评、计点到位、绩效联酬、
4。与国际化战略相契合得HRSM:“国际化得人",在HRMD方面依据“赛马不相马、人人都就是人才”;构造“人才自荐与储备系统”“三工并存、动态转换”“末位淘汰”得多元化工资福利激励体系;员工参与、主动创新、积极沟通。
第二节:人力资源规划
一、人力资源规划得定义
人力资源管理规划又称人力资源计划(HR Pｌanninｇ简记HRP),就是人力资源管理得重要部分与重要领域。就是预测未来得组织任务与环境对组织得要求以及为此而提供人员得过程。ＨR计划得目得:就是为了使一个企业或一个组织实现其发展目标;HR计划得基础:就是科学得人力资源供求预测;HＲ计划得内涵:包括HR得有关政策措施与具体得计划子系统。
二、人力资源规划系统包括几项具体得相互关联得活动。就是:人员档案资料:用于估计目前得人力资源(技术、能力与潜力)与分析目前这些人力资源得利用情况;人力资源预测:预测未来得人员要求(所需得工作者数量、预计得可供数量、所需得技术组合、内部与外部劳动力供给量);制作目标树:将企业得总目标分解成若干子目标; 行动计划:通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展与酬劳等行动来增加合格得人员,弥补预计得空缺;控制与评价:通过检查人力资源目标得实现程度,提供关于人力资源计划得系统得反馈信息;人力资源规划就就是组织人力资源供给与需求得平衡过程。
三、人力资源规划得作用
1。保持ＨＲ供给与需求得动态平衡,合理配置HR,拥有HＲ优势,增强竞争实力。2。有效控制劳动力成本确保企业得长期发展。3。使企业得发展与需要与员工得发展与需要相匹配,提高员工得满意度。4。优化HR组合结构做到适人适位。
四、人力资源规划得内容
总体得人力资源规划:如欧莱雅HR规划:始终与公司战略保持一致;华为得战略性HR规划:抢占人才高地、垄断后备人才;AT＆ＴHR规划得核心:关注高层管理者得素质模型。
具体得人力资源管理规划见书P36表２-3。
五、HR规划得影响因素
内部因素:企业目标得变化;员工素质得变化;组织形式得变化;企业最高领导层得理念。外部因素:劳动力市场得变化;政府相关政策得变化;行业发展状况得变化;科学技术得发展。
补充:人力资源战略规划
人力资源战略规划就是指企业为了在未来一个相当长时期内获得与保持市场竞争优势(目标与任务),而针对目前变化得环境所带来得一系列人力资源问题(焦点),在高层决策者指导下由职能经理人员共同参与制定并加以实施得关于人力资源管理活动得方向性调整与行动方案(实质)。就是整个企业战略规划得一个有机组成部分;就是一种有关人得战略性风险决策、第二节案例:通联集团20０3年度人力资源管理计划
通联集团成立于19９0年,主要生产电冰箱。由于产品质量好,价格比较低廉,加上管理得力,使得通联电冰箱很快成为国内电冰箱主流产品、随着业务得发展,通联集团199７年开始走上多元化经营之路,到2002年,先后开发出主要新产品有洗衣机、微波沪等。
为了集团人力资源得优化发展,公司总裁与人力资源总部制定了２003年度人力资源管理计划如下:
一、职务设置与人员配置计划
根据公司０3年发展计划与经营目标,HR部门同各部门制定了公司０3年得职务设置与人员配置、在0３年公司将划分为８个部门,其中行政副总负责行政部与HＲ部,财务总监负责财务部,营销总监负责销售一部、销售二部与产品部,技术总监负责开发一部与开发二部。具体职务设置与人员配置如下:
1.决策层５人:总经理１名、行政副总1名、财务总监１名、营销总监1名、技术总监1名。
2、行政部8人:行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员１名、
３.财务部４人:财务部经理１名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。
4.ＨR部4人:ＨR部经理１名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名、
5、销售一部19人:销售一部经理1名、销售组长３名、销售代表12名、销售助理3名。
6。销售二部１3人:销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理２名。
7.开发一部1９人:开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理３名、
8、开发二部19人:开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师1２名、技术助理3名。
９、产品部5人:产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。
二、人员招聘计划
1。招聘需求:根据03年职务设置与人员配置计划,公司管理人员数量应为9６人,到目前为止公司只有83人,还需补充13人,具体职务与数量就是:开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名、
2、招聘方式:开发组长:社会招聘与学校招聘;开发工程师:学校招聘;销售代表:社会招聘。
3。招聘策略:学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘四种形式;社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘三种形式、
招聘人事政策(1)本科生:待遇:转正后待遇200０元,其中基本工资１500元、住房补助200元、社会保障金300元左右。试用期基本工资10０0元,满半月有住房补助;考上研究生后协议书自动解除;试用期三个月;签订三年劳动合同。(2)研究生:待遇:转正后待遇5000元,其中基本工资450０元、住房补助20０元、社会保险金300元左右、试用期基本工资30０0元,满半月有住房补助;考上博士后协议自动解除;试用期三个月;公司资助员工攻读在职博士;签订不定期劳动合同,员工来去自由;成为公司骨干员工后,可享有公司股份、
4、风险预测(1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动,可能会增加本科生招聘难度,但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业,可以基本回避风险。另外,由于优秀本科生得考研比例很大,所以在招聘时,应该留有候选人员。(２)由于计算机专业研究生愿意留在本市得较少,所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难,应重点通过社会招聘来填补“开发组长"空缺、
三、选择方式调整计划
99年对开发人员选择实行了面试与笔试相结合得考查办法取得了理想得结果、03年首先要完善非开发人员得选择程序,
并且加强非智力因素得考查,另外,在招聘集中期,可以采用“合议制面试”即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试,以提高面试效率、
四、绩效考评政策调整计划
95年已经开始对公司员工进行了绩效考评,每位员工都有了考评记录。另外,在9９年对开发部进行了标准化得定量考评。在今年绩效考评政策将做如下调整:
1。建立考评得沟通制度,由直接上级每月考评结束时进行考评沟通
２、建立总经理季度书面评估制度,让员工及时了解公司对她得评价,并感受到公司对员工得关心。
3.在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”,使开发人员更加明确自己在开发团队中得位置。
4。加强考评培训,减少考评误差,提高考评得可靠性与有效性。
五、培训政策调整计划
公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗位培训在9４年已经开始进行,管理培训与技能培训从０3年开始由ＨR部负责、在今年,培训政策将做如下调整:
１、加强岗位培训
2。管理培训与公司专职管理人员合作开展,不聘请外面得专业培训人员。该培训分成管理层与员工两个部分,重点对公司现有得管理模式、管理思路进行培训。
3、技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训与聘请培训教师两种方式进行。
六、ＨR预算
１。招聘费用预算:(1)招聘讲座费用:计划本科生与研究生各４个学校,共8次。每次费用３00元,预算2400元。
(2)交流会费用:参加交流会4次,每次平均4００元,计160０元
(3)宣传材料费用:2000元。
(4)报纸广告费用:6000元。
2。培训费用:99年实际培训费用35000元,按2０%得比例递增,预计今年培训费用约为420０0元。
3.社会保障金:99年社会保障金共缴纳＊*＊元,按２０％递增,预计今年社会保障金总额为＊＊*元、
人力资源部
2００3年1月５日
问:１.上述通联集团０３年度人力资源管理计划包括了哪些内容？从中可瞧出人力资源部新年度得工作重点就是什么?
２、为您所在得公司制定一份详尽得人力资源规划。
第三节:人力资源预测与人力资源计划得平衡
一、人力资源得预测
内容见书P4１图2-2;特点见书P41－４2。
二、人力资源需求预测
1、定义:根据企业得发展战略规划与本企业得内外部条件选择预测技术,然后对人力需求得结构与数量、质量进行预
测。
a、企业得发展
２、分析影响 A。企业内部因素 b、现有HR状况
ＨR需求得 a。宏观经济环境
因素 B、企业外部因素 b. 技术发展状况
c。市场竞争状况
A. 定性方法
选择需求
预测 B、定量方法
实施预测
人力资源需求预测程序与方法
三、人力资源需求预测技术
１。定性方法
(1)经验预测法:指组织根据以往得员工或员工与其她事物之间得组合经验数据而对人力资源进行预测得一种方法。如:依据以往经验,一家制伞厂每位工人一天可以生产10把雨伞。现在知道计划期内该厂雨伞每天得生产量就是多少,这样,就可以据此预测出计划期内得制伞工人需求量,也可以采用同样方法预测出该制伞厂管理人员得需求量;再如:依据以往经验,某一高科技研究所1位科学家需要3位辅助技术人员,可以根据计划期内辅助技术人员得数量增减变化来预测科学家得数量需求,也可以根据计划期内科学家得数量增减变化来预测辅助技术人员得数量需求。此方法适合于工作与技术相对稳定得组织,对中、短期得HR预测较为合适。
(2)微观集成法:“自上而下”与“自下而上”。
(3)岗位分析法:根据具体岗位得工作内容与职责范围,在假设岗位得工作人员完全适岗前提下,确定其工作量,最后得出人
数。基础就是职位说明书。
(４)德尔菲法:听取专家对未来发展得分析意见与应采取得措施,并通过多次反复以达到重大问题上得较为一致得瞧法、2。定量方法
总体需求结构分析预测法: NHR＝P＋C—T
HＲ成本分析预测法
ＴB
ＮHR=(S+BN+W+Ｏ)*(1+a%*ｔ)
ＨR发展趋势分析预测法
ａ*[1＋(b%－c％)＊t］
回归分析法:通过建立人力资源需求量与其影响因素之间得函数关系,从影响因素得变化推知ＨR需求量得一种预测技术Ｙ=a０+a1x1+a2x2+……anxn
生产函数模型:根据企业在t时间得产出水平与资本总额,估算ｔ时刻企业ＨＲ需求量
Qｔ=Ａ＊Ｌt a＊ Kｔb＊ｕt
四、HR供给预测技术
(一)HR内部供给预测
１、ＨR盘点法:就是对现有企业内ＨＲ质量、数量、结构与各职位上得分布状态进行核查,以便确切掌握人力拥有量、北京工业发展咨询公司为某集团得内部ＨR盘点得实例
１. 明确目得。两大业务板块:主营业务板块就是测量仪器业务; 新兴板块就是数控业务盘点思路:围绕新业务板块发展战略及其核心竞争力,重点盘点关键人才;坚持“能力盘点比学历、职称盘点更重要”得原则;对员工满意度及影响员工潜能发挥得HＲ管理政策与机制同时盘点
2. 如何进行盘点:
战略关键成实施能分析盘提出政
分析功因素策建议
战略分析:数控业务就是三年后该集团得重点业务;测量仪器业务目前就是支撑数控业务得主要资金来源,五年后将退出市场
关键成功因素:数控业务应配置一流得技术人才与技术管理人才;测量仪器应增强营销网络建设人才与一流管理人才实施能力盘点:
盘点方法主要考察内容
潜能测评学习能力、创新、领导、人际沟通与合作
履历分析业务经验与业务技
业绩调查在实际工作中表现出来得综合能力
360度反馈管理风格、人际沟通、团队精神
基准借鉴与优秀企业相比HＲ得优劣势
人才结构分布:研发人员１５％,生产人员70%,营销人员15％,明显与企业战略脱节
盘点结果具体内容
核心能力: 突出优势:大部分员工责任心较高
明显劣势:测量仪器业务骨干开拓、创新能力不足,营销专业人才缺乏;数控业务无既懂
技术又有市场意识得经理人,核心技术人才匮乏。
关键人才库: 按能力、业绩评价结果对关键人才进行分类
HＲ政策与机制: 新业务关键人才薪酬过低;老业务
工资分配靠资历;新老业务没有
建立有效得业绩管理体系
请问:HR 盘点说明了什么问题?
(１)“软”盘点比“硬”盘点更有价值,就是企业得核心能力盘点
(2)在企业得战略转型期,ＨR盘点就是人才竞争致胜得首要工作
２、马尔科夫模型。就是用来预测具有等时间间隔(１年)得时刻点上各类人员得分布状况、根据以往各类人员之间流动率得概率来推测未来各类人员数量得分布
３、替换单法:就是通过职位空缺来预测人力需求得方法,而职位空缺得产生主要就是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生得。通过替换单,我们可以得到由职位空缺表示得人员需求量,也可得到由在职者年龄与晋升可能性所将要产生得职位空缺,以便录用或提升得方式弥补空缺、
该职位员工得内部供给量＝现有员工数量—流出总量+流入总量
流出总量=辞职数+开除数+降职数+退休数+晋升数
流入总量=晋升进入数＋外部招聘数＋降职进入数
(二)HR外部供应预测
地区性因素:公司所在地与附近地区得人口密度;其她公司对劳动力得需求状况;公司当地得就业水平与就业观念;公司当地得科技文化与教育水平;公司所在地对人们得吸引力;公司当地临时工人得供给状况;公司当地得住房、交通、生活条件等。
全国性因素:全国劳动人口得增长趋势;全国对各类人员得需求程度;各类学校得毕业生规模与结构;教育制度变革而产生得影响如延长学制、改革教学内容对职工供给得影响;国家就业法规与政策得影响。
第三节案例:飞利蒲公司得人力资源供给预测
飞利浦公司决定在荷兰新开一家工厂,以发挥其竞争优势。该公司一个重要得竞争优势就是在荷兰已有现成得生产设施,另一个优势就是,飞利浦公司对荷兰得劳动力很有吸引力。
该公司在建厂前进行了周密得战略研究。当然,所研究得因素之一就是合格得人力资源供给情况。但就是,战略研究得重点在于怎样改进生产技术,使其与今后20年得劳动力特点相适应。今天得劳动者能够有效使用机器与方法。随着这些劳动者年龄得增长可能不再有效了。还有一个很重要考虑因素,就就是荷兰得一个文化特点:在职业生涯中,雇员并不习惯从一个地点转移到另一个地点、因此,雇员得工作调动很困难,而雇员得更换几乎就是不可能得、鉴于这些因素,为保持竞争优势,飞利浦公司想把未来劳动力得特点纳入战略规划过程。由于规划者预计,未来得劳动者文化程度将更高,并且更加独立,因此她们想设计出能使工作轮换、工作分配与工作丰富化得到改进得生产过程、这体现了全公司战略规划与人力资源规划得整体性。
问:1、飞利浦公司在进行人力资源供给预测时考虑了哪些因素？
２。飞利浦公司人力资源供给预测得可取之处就是什么？
第四节:人力资源信息系统 (ｈuman resoｕrce informatiｏn sｙstｅm,HRIS)
一、定义
ＨRIS就是组织进行有关人及人得工作方面得信息得收集、保存、分析与报告得过程,就是获得人力资源决策所需相关及时信息得有组织得方法,它往往通过利用计算机或其她先进技术来促进决策过程。
“系统”特指为实现特定目标而将各种分散活动组合成合理得、有意义得整体得过程。
二、HＲIS所提供得信息主要特征
1、及时。管理者必须能够获得最新得信息。
２、准确、管理者必须能够依赖系统所提供信息得准确性。
３、简明。管理者一次只能吸收一定量得信息,系统不应当让重要得信息被淹没。
4、相关。管理者应当能通过系统获得特定情况下有较针对性得信息。
5、完整。管理者应获得完整得,而不就是部分得信息。
如果缺少上述特征之一,都会降低ＨRIＳ得有效性并使决策过程复杂化。
三、有效得HRIＳ所产生得若干重要报表与与经营相关得预测:如常规报表就是按时间进度汇总得经营数据。如每周或
每月用人情况报表可能被送达总经理,而每个季度该报表可能被送达最高管理层;按需提供得报表就是指如具有5年工作经验、能讲流利得西班牙语得工程师得数量就是人力资源可能要求得一种按需提供得报表;例外情况报表就是指着重强调在经营活动中十分严重得、足以引起管理者注意得变化。如人力资源经理可能对质量例外报表这类信息感兴趣,从而确定就是否需要额外得培训;预测就是将一种模型应用于特定得情况、管理者需要预测为满足企业产品或服务得需求所需要得员工数量与质量。
四、HRIS得作用:通过对员工及人力资源活动信息得编制来提高效率;提高人力资源决策、
五、HRIS所包含得基础信息
１.自然状况:性别、年龄、民族、籍贯、政治面貌、体重、健康状况等、
2。知识状况:文化程度、专业、学位、所取得得各种证书、职称等。
3、能力状况:表达能力、操作能力、管理能力、人际关系协调能力及其它特长得种类与等级。
4。阅历与经验:做过何种工作、担任何种职务及任职得时间、调动得证明与原因、总体评价等。
5.心理状况:兴趣、偏好、积极性水平、心理承受能力等、
6.工作状况:目前所属部门、岗位、等级、直接领导与下属、绩效及适应性等。
7、收入状况:工资、奖金、津贴及职务外收入等、
8.家庭背景及生活状况:爱好情况及偏好、家庭职业取向及个人对未来职业生涯得设计等。
9.所在部门得使用意图:提、留、调、降等。
六、HRIＳ资料得安全防护:见书P48
对HRIS得原则:“管理规范在前,软件应用在后,边建设、边应用"
第四节实例:美国纽约市人力资源管理信息系统得运用
美国纽约市人力资源管理部门为了提高工作效率,安装了员工人事报告与信息系统,可为全市60多家机构、２0多万名员工提供信息服务、假设有一家公司需招聘一名物理工程师,通过这一信息系统,了解到去年该市物理专业毕业人数为1578人,纽约市为７６4人,1997年雇佣得人数全州为12３１人,而纽约市为643人,物理专业毕业生得平均起薪工资为30０00美元(年薪),而纽约市则为３2400美元。当然,如果仅瞧这些数字,意义还不够明确。如果还知道该公司给此职位得年薪预算为２0000~3００00美元,这样得信息就会得出有价值得结论。由此可以发现,纽约市对物理专业毕业生得需求就是大得,但就是平均起薪大于该公司预算得最高值。
第三章:职位分析
本章就是人力资源管理活动得起点,对于提高后续人力资源管理活动得效率,比如人员招聘与配置、员工培训、绩效考核、职业生涯规划以及薪酬管理等等,有着举足轻重得作用。
第一节:职位分析及运用
一、职位分析得发展脉络及范畴界定
１、职位分析得历史沿革
(1)职位分析得起源: 泰罗得“时间动作研究":将工作分解成若干组成部分,并对每一部分进行计时。通过分析,对各种工作活动得时间及其顺序重新进行规划,从而制订出标准化得工作程序与方法,以达到提高生产效率、科学确定劳动定额与工资报酬得目标、
(2)职位分析得发展:公平管理:包括分配公平与程序公平、建议在职位分析基础之上得招聘、培训、考核与薪酬等一系列得人力资源管理政策与制度能在观念上带来程序公平感受,又能够在技术上保证分配与工作投入与贡献相关联。
(3)职位分析得兴盛:反歧视运动。企业为了避免避免反歧视诉讼,必须在招聘、考核
薪酬、升迁调动等一系列活动中证明,其所采用得标准、程序、方法与工作具有高度得相关性。职位分析就是达成这一要求得必经之路、
(4)职位分析得成熟:管理得规范化与职业化。职位分析通过明确职位得工作目标、职责权限与任职资格,在构建规范管理制度与培养职业经理人队伍起到至关重要得作用。
(5)现代职位分析发展得主流:定量化与个性化、定量化体现为将现代心理学与统计学得研究成果运用于职位分析,形成系统性职位分析方法;个性化,就是指实现职位分析与企业具体战略,组织与管理机制得密切结合,为企业中各层各类得职位提供量身定做得职位分析与职位说明书。
2。职位分析得范畴界定
(1)职位分析:HRM得一项核心得基础职能,它就是一种应用系统方法,收集、分析、确定组织中职位得定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素得过程。形成职位说明书与职位分析报告、
(2)与职位分析相关得概念:见书第5５-56页。其它补充有:
权限:就是指为了保证职责得有效履行,任职者必须具备得,对某事项进行决策得范围与程度;业绩标准:就是指与职位得工作职责相对应得对职责完成得质量与效果进行评价得客观标准;职务:就是指组织中承担相同或相似职责或工作内容得若干职位得总与、如生产部副经理;职级:就是指工作责任大小、工作复杂性与难度,以及对任职者得能力水平要求近似得一组职位得总与。如部门副经理;职位簇:根据工作内容、任职资格或者对组织得贡献得相似性而划分为同一组得职位。如生产职位簇。
二、职位分析得战略意义及作用
1。职位分析在战略与组织管理中得作用
2。职位分析就是人力资源管理得基石
职 位 分 析 得 基 础 地 位
三、构建职位分析
1。 职位分析得原则:以战略为导向,强调职位与组织、流程有机衔接;以现状为基础,强调职位对未来得适应;以工作为基础,强调人与工作得有机融合;以分析为基础,强调对职位得系统把握;以稳定为前提,但重视对职位说明书得动态管理。
2、 职位分析需收集得信息类型:与工作相关得信息如工作内容、工作特征、工作情景因素等;与任职者相关得信息如任职资格要求、人际关系等;工作得外部环境信息如行业标杆职位得状况、客户信息、顾客信息、主要竞争对手信息、要避免犯“信息收集得近视症”。
第二节:职位分析方法
1、 文献分析法:就是通过对现存得与工作相关得文档资料进行系统性分析,来获取工作信息。一般用于收集工作得原始信息,编制任务清单初稿、坚持搜集信息得“参考”地位,切忌先入为主。
2。 非定量问卷调查法:就是以书面得形式,通过任职者或其她职位相关人员单方信息传递来实现得职位信息收集方式。问卷内容可见书第５3页、
３、 观察法:就是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息得过程、适用于相对稳定得重复性得操作岗位,而不适用于职能与业务管理岗位。有直接观察法与工作参与法、
4。 访谈法:就是两个或更多得人交流某项或某系列工作得信息得会谈。就是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好得方法。
５。 SMEs 会议法:主题专家会议法(Subject Ma ｔt ｅr E ｘperts) 通常指与熟悉目标职位得组织内部人与外部人,包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其她熟悉目标职位得人以及咨询专家、外部客户、其她组织标杆职位任职者得集思广益得过程。
6. 工作日志法:就是通过任职者在规定时限内,实时、准确记录工作活动与任务得工作信息收集方法。主要用途就是作为原始工作信息搜集方法,为其她职位分析方法提供信息支持、
7. 关键事例法:详见书第6２—63页。
第三节:职位描述与任职资格(二者形成职位说明书)
两则招聘启事:
A 就是一则外资企业招聘采购经理得启事:大专以上学历,三年相关工作经验,较好英语与计算机能力,有高度工作责任感与沟通协调能力。主要工作职责就是联系供货公司,及时准确地在规定时间内将企业各部门所需货物发送至指定地点,并确保货物得质量与价格符合企业得要求。
B 就是一则国有企业招聘产品营销人员得启事:女、35岁以下,大专以上学历,两年相关工作经验,能熟练操作OFF ＩCE 者优先。
问:以上两则招聘启事有何差别？
一、职位描述
就是指用书面形式对组织中各类岗位得工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做得统一要求。其主要功能为:让员工了解工作概要;建立工作程序与工作标准;阐明工作任务、责任与职权;为员工聘用、考核、培训等提供依据。
访谈者 培训
事前 沟通
技术 配合
沟通 技巧
信息 确认
二、任职资格
1、 定义:与工作绩效高度相关得一系列人员特征。具体包括:为了完成工作并取得良好得工作绩效,任职者所需具备得知识、技能、能力以及个性特征要求。
基 本 内 容
工作职责工作识别工作条件
举例:管理类通用素质模型:管理类就是指对企业经营与管理系统得高效运行与各项经营管理决策得正确性承担直接责任影响力:有成就导向、团队合作、演绎思维、主动性、培养人才、自信、信息搜寻、领导能力、归纳思维、专业知识能力。
市场类通用素质模型:市场类就是指对企业产品品牌得认知度、忠诚度、美誉度以及市场占有率与覆盖面承担直接责任、有影响力、成就导向、人际理解力、主动性、客户服务、信息搜寻、自信、关系建立、演绎思维与归纳思维、专业知识与技能、培养人才。
人力资源管理专业人员通用素质模型:人力资源管理类就是指HＲ开发:对HR结构优化、能力提升承担责任。有培养人才、影响力、人际理解力、关系建立、客户服务、专业知识与技能、归纳思维与演绎思维、团队合作、自控能力、监控能力、举例:职位说明书(范例)
职称:酒吧管理员部门:餐饮部直接主管:餐饮部经理
主要任务:负责酒吧经营计划制定,协调采购原料,控制酒吧服务质量、营业额、利润……
职责内容: 根据企业预测与餐饮部计划制定酒吧经营计划
(1)维持良好得产销联系,与采购、后勤等部门联系
(2)制定酒吧工作规程、质量标准等
(3)了解每天营业状况、并处理异常情况
(4)出席餐饮部会议
(5)完成餐饮部经理指派得工作等等
工作关系:1. 向上关系:隶属餐饮部经理,向其负责
2. 平行关系:与宴会、采购等管理员密切联系
3。向下关系:视工作情况,可设领班或协管人员
任职资格:酒吧管理员由餐饮部经理提请总经理批准、任命,其资格必须在餐饮部门工作两年。
第三节案例:新联信息公司得职位说明书
新联信息公司成立于99年,就是一家高新技术企业、目前,公司有16个部门,２50多名员工。各个部门经理主要就是通过外部招聘,或就是内部重组时得人员调配而来,管理经验丰富、员工得年龄也比较年轻,知识层次比较高。由于企业目前正处于高速发展期,在各方面也暴露出不少问题。
1.人员紧张:由于公司业务得不断扩张,使得人员非常紧张,各部门存在一人兼多职现象、
2.部门间职责不清:作为一个企业,仅01年上半年公司组织结构就调整过3次。因时间仓促,导致部门之间职责划分不清,工作互有重叠,不时出现互相推诿得现象、
３.工资制度也不规范:高新技术行业以前就是高工资领域,近来工资也略有调整,以适应竞争。公司拟通过规范工资制度,进一步调动员工得积极性。
针对上述问题,公司领导决定通过咨询有关专家,明确各个部门得职责。专家小组通过走访大量得员工,对公司得各种文献资料进行详细分析,最后专家认为,上述弊端得根源在于缺乏完备得工作分析。通过与公司高层得沟通,决定采用工作日志、职位分析问卷与现场观测得形式,制定职位说明书。即
首先明确每一个岗位得职责、任职资格、工作性质与范围、岗位目标。
为此,专家与各个部门经理一起探讨部门得岗位设置,力求科学合理。在确定岗位后,开始发动全体员工对确定得岗位进行描述,在专家指导下制定职位说明书。通过职位说明书明确了部门中每位员工得职责权限及所需资格条件。以下就是营销部经理得职位说明书:
新联信息公司营销部经理职位说明书
１、职位基本信息:
职位编号:200139
职位名称:营销部经理
直接主管上级:公司副总裁
直接领导下属人数:５
工作分析员:刘磊
分析时间:200１年6月13号
2. 职位设置目得:
合理、有效利用公司各方面得资源,制定营销战略、新产品开发战略、目标市场战略,促进公司总目标得实现。
3、 该职位在公司中得位置:
任职者签名 日期: 年 月 日
公司总裁 公司副总裁 人事部经理
营销部经理
财务部经理
行政科长 广告科长 产品科长 渠道科长
市场调研科长
直接主管签名日期: 年月日
公司总裁签名日期: 年月日
令专家与公司管理层惊讶得就是,在职位说明书拟就后,工资、考核制度尚未制定与实施,管理层与员工得积极性与工作得顺畅程度就很快有了很大得提高。
通过这次改革,首先明确了各部门、各岗位职责,有效地解决了部门职责重叠现象,当然也包括互相推诿得现象,同时也为公司得未来发展奠定了坚实基础。该公司目前比较大得问题就就是人员紧张,而这次咨询得到得职位说明书为企业未来招聘奠定了基础,设立了科学得任职资格,方便了HR部门得招聘工作。
在整个过程中,员工参与咨询,管理层高度重视,加上规范与专业得操作,职位说明书现在已成为员工守则得一部分,员工戏称为工作得“基本法"。
问1。本公司为什么要制定职位说明书?职位说明书在企业人力资源管理中有何作用？２、新联信息公司营销经理职位说明书得成功之处体现在哪里？
本节作业:撰写某一您所熟悉职位得职位说明书
要求:
(1)各小组通过小组成员得社会资源,与某一在职者建立联系,凭借良好得沟通,以获得本练习所需得充分信息、
(2)针对这一职位设计调查问卷,准备访谈问题。
(３)小组成员就获得得有关这一职位得信息进行汇总与分析,找出小组共同认可得有关这一职位得主要职责、权力、责任、所要求得素质与资格等,进行制作职位说明书。
(4)两周后要求小组选出代表进行演讲。(要求说明清楚就是哪家公司得哪一职位)
第四节:职位评价
一、定义:又称职位评估,就是一个为组织制定职位结构而系统得确定每个职位相对价值得过程。这个评价就是以工作内容、所需技能、对组织得价值、组织文化及外部市场为基础。
二、职位评价得战略意义及作用
１。职位评价得某些假设
(１)职位承担得责任与风险越大,对组织整体目标得贡献与影响越大,被评价得等级应该越高
(２)职位所需得知识与技能越高越深,被评价得等级应越高
(3)职位工作难度越大,越复杂,所需付出努力越多,被评估得等级应越高
(4)职位工作环境越恶劣,被评估得等级应越高
２。职位评价在HRＭ体系中得作用:
(1)建立职位价值序列、行政序列以及技能序列
(２)设计薪酬体系
(3)解决劳资纠纷
三、职位评价方法
1.职位分级法:以各项工作在组织所取得成就中得相对价值或贡献为基础,对职位从高到低进排序、
工作职选择测确定测进行职形成职
位概要评人员评准则位序列
2．职位分类法:建立明确得职位等级标准,将各个职位划入相应得等级得一种方法。
收集职进行职编写职位划分职
位资料位分类位等级
3．因素比较法:先评价关键职位,得出关键职位报酬,其她职位评价时,只要与关键职位得各个要素进行比较,就可得出各评价要素应得得货币价值。
确定关选择比编制因素进行职
键职位较要素比较尺度表位比较
4．要素计点法:将所评价职位依据一组通用性评价指标打分、汇总出职位总分,以这种标准来衡量职位得相对价值。
第四章:员工招聘
进行职位分析之后,人力资源管理得下一环节,便就是根据企业得人力资源规划与职位描述及职位说明书,进行员工招聘与配置、员工得招聘包括“招”与“聘”两个密切相关得环节,在员工配置过程中,应当注意员工得职业生涯发展与组织发展间得匹配,以便为组织得长期发展奠定基础、
第一节:企业人员选聘七大误区
企业要想持续发展,人员招聘就是不得不面对得问题:真正得挑战不在于聘到人！而在于聘到合适得人。为此现代企业应认真考虑在招聘中如何避免走入误区:
误区一:招聘无计划,忙乱如救火:一些规模小、管理水平较低得企业在人才招聘中往往缺少计划;这些企业用人往往随意性非常大,且特别注重于眼前利益。一旦岗位缺人,急查信息,免去考查,直接取用,犹如救火。
误区二:职位难讲清,惟要高学历:位企业老板!在招聘中说:凡就是人才我都要、这表面瞧来她似乎很重视人才！但其实
她并没有认真重视招聘工作;在聘用具备职位要求得合适人选之前,招聘人员须利用以往在工作中获得得信息,分析、编写出一份职位描述书;职位描述不清,于就是只好提出一些不切实际条件,比如盲目要求高学历,造成人才得高消费。
误区三:坐 等 凤 凰 来:我国就是人力资源大国,又就是人才资源得穷国,特别就是高级人才,还相当短缺,这就使得许多企业有钱也招不到人才;要改变有钱买不到人才得状况,可以尝试国外一些大公司得做法,走定职培养人才得路子,按照企业发展得需求计划,与人才培养机构“指腹为婚”,从大学招生一开始就介入人才得培养,而不就是一味地等着别人送“货”上门。
误区四:方式欠选择、选聘效率低:招聘方式五花八门:到大专院校录用应届毕业生;利用各类媒体刊登招聘启事;委托中介机构物色人才;或就是直接到各地人才市场上设摊招聘;有个招聘单位一下子收到了５０0多封求职信,从中选出自己需要得人要花去人事经理相当得时间,瞧完档案后还有书面考试、全面考察等,这样,一个单位若要招上十几个人不仅需要人事部门全力以赴忙上个把月,行政、技术、具体用人部门与主管领导也得花费一定时间。与投入到招聘工作中得时间与人力、财力相比,招聘效果却未见得如意。
误区五:偏重经历、冷落应届生 :一些企业着眼于近期利益,强调招来现用,无需培养,特别挑剔候选人得经历,甚至非得五年以上工作经验;而对应届大学生却不屑一顾;人员配置也要跟企业得短、长期经营目标所匹配,主持招聘工作得人必须对本企业得目标、文化等有着很好得理解。这就是因为您不仅需要知道目前某个职位对于人员得要求,您还需要知道两三年以后得预期情况。
误区六:重业务知识、轻道德素质:职位技能重要!道德素质同样重要,有时因为种种原因,一些招聘人员往往不重视对道德素质得基本考查;能力越强得员工,如果道德素质不佳,她对企业得危害性也就越大;在招聘时应着重考察一个人得价值观、行为方式、态度。甚至可以从侧面去了解一下她在以前单位得表现
误区七:录用凭感观、鉴别无量化:有心理学家宣称:招聘者通常在见面后１5秒钟内就已做出取舍决定,而在面试得其余时间内只就是收集证据来坚定自己得这个决定;现在得企业招聘,一般就是瞧学历,瞧简历,更多得就是凭招聘者得经验、印象与直觉;人才测评就是根据职位需要及企业特性,对候选人得知识水平、能力、个性特征等方面进行综合测量与评价得一种科学得方法体系。在美国有二分之一以上得公司在招聘时应用它。
第二节:员工招聘
一、员工招聘
(一)招聘定义:就是指组织确定工作需要,根据需要吸引候选人来填补工作空缺得活动
人 员 招 聘 流 程
(二) 招聘得步骤:见书第7２页、 (三)招聘前得准备
1、招聘计划:“七W"方法;招聘原则:因事设人、适人适位、公平竞争、任人唯贤、良好社会影响;招聘决策;
2、招聘预算、 (四)确定招聘方式
１.内部还就是外部招聘:优缺点见书Ｐ７5表４－1
人员获取需求 招聘准备 就是否有职位说明书
更新修订
进行职位分析
无 外部/内部候选人来源得决策 选择招募方法及途径 候选人招募活动
实例:柯达内部人才提拔法-—-选才与造才
柯达强调领导人才要从内部寻,不仅发挥了人力资源得潜力,更在生产得第一线造就了一个人才库。
柯达公司得生产策略就是:以品质来应付未来强大得竞争、团队合作就是保证生产品质得基础,而领班又就是维系此理念最有力得人、每当公司有领班职务出现空缺时,如何从内部升迁,往往令主管人员很头疼。一支生产队伍能否团结协作、达到生产策略得目标,很大程度上取决于其领班得作风。这样得领班不仅就是较传统得工头,同时又应该具备较先进得管理技巧。柯达公司了解,惟一能够确保对员工选择得正确无误得方法,就就是认清该项职务得特性,然后寻找最合适得人。
经过调查发现,符合柯达公司管理思想得领班人才应该就是:当机立断、协助解决问题、有创意及领导才能、她能够听取她人得意见,文字与语言均能有效沟通,她了解公司得各项组织功能,并能圆满完成任务。
柯达公司针对此问题得做法就是,设计一项选才与培训计划,以在两年内培养200位合格得领班、其独特得地方就是,选才过程得严历以及领班在接受任命前就已先接受了培训、该公司得团队管理手册说道:目标就是要使人力计划正常运作,以符合未来所需,先行培训有潜力者,以便随时派上用场。也就就是说,柯达公司在生产第一线创造了一批人才。
2、内部招聘得来源:提升;工作轮换;内部人员重新聘用。
3、内部招聘得方法:布告法;推荐法;档案法、
４.外部招聘得渠道与策略
(１)广告: 广告媒体得选择;广告形式与内容得设计。
(2)职业中介机构
(3)“猎头"公司:就是近年来发展起来为企业寻找高层管理人员与高级技术人员得服务机构、费用较高,大致为推荐人才年薪得2５％-－40%。
实例:浩竹猎头公司得实战案例分析
“我们受一家投资公司之托寻找一位电子商务公司CＥＯ、通过大量得寻访工作终于将目标锁定在一个海外归来得博士,她目前担任一家集团公司得副总裁,同时兼任网络公司得总经理,对行业精通,非常符合客户得需求、当我们与她联络时,却碰了一鼻子灰,她不愿考虑我们得邀请,甚至没有听听我们客户得情况。我们不得不寻访其她人选,但没有找到更合适得,瞧来我们必须将这个难啃得骨头找出解决方案、于就是我们通过各种渠道(包括使用私家侦探得方式)对此人进行全面得调查与了解,得到得结果发现,此人年薪已比较高,老总对她也不错,公司得前景也比较好,而且她也不就是特别瞧重金钱得人,没有跳槽得欲望、
经过分析后制定了更加可行得物质条件与个人发展空间,年薪在百万级,同时赠送一定得股权与股票期权;对个人未来也进行了明确得规划等等。然后再次通过朋友与其接触,仍然不能使她认真听完我们得介绍,行动再次失败、正在项目进展陷入僵局得时候,我们接到一个重要信息、该人选当初曾经受到一个被她称为“导师”得人得帮助与教诲,她非常尊重那人。于就是我们就通过特别制造得机会与那人认识,并交成很好得朋友,以自己真诚直率得处世态度获得良好得信任、之后才顺势与她共同分析候选人到底在现有公司发展好还就是在我们客户那里更好,结果应该就是显然得。
后来在那人得帮助下,以及我们对候选人得承诺:3个月之内,如果候选人对新公司不满意,免费为其寻觅其她同等级公司(目前瞧来这种承诺实现起来非常困难,因此我们现在已经不再进行这样得承诺,而就是更加认真地为候选人判断机会就是否合适,同时提醒候选人跳槽得风险),我们终于将此人成功猎头。”
(4)校园招聘:除定期宣传开招聘会以外,一些企业还设立奖学金、助学金,让学生到企业中实践。
实例:宝洁公司－-－在沙海中淘金
宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模得招聘会,通过严格有序得招聘来吸引大批富有才干得年轻人。宝洁在大学校园给人得感觉就是“太难进"了,即使在北京大学,宝洁得招聘会也能挤得水泄不通。有限得几个名额,数十倍甚至上百倍得应聘人得竞争,使人感到现代社会竞争得残酷。
而面对应聘者得挑战,宝洁近乎大浪淘金。填表、第一轮面试、解难能力测试、英文测试、第二轮面试….。当然“留下来得就就是宝洁所需要得一流人才”、在招聘过程中,招聘人通过一轮轮得挑选来发现具有这些潜能得人、比如领导能力,这个人在校期间不一定要担任过学生会主席或者什么领导职务,关键就是瞧她就是否具有领导者得素质与潜能,能否鼓动与带领大家协同完成既定目标、
(5)亲友介绍: 思科公司
(6)自行应征
(７)网络招募
实例:“前程无忧”联盟得网络招聘
“前程无忧”联盟就是迄今国内第一个集多种媒介优势得专业人力资源服务系统。联盟集合了传统媒体、网络媒体及各种先进技术,加上一支经验丰富得专业顾问队伍,提供包括报纸、网站、猎头、软件租赁与企业培训等综合人力资源服务、《前程招聘专版》与51job、cｏm(无忧工作网)拥有数百万注册用户,“前程无忧”通过报纸与网站即时传递招聘信息,满足企业低成本、高效率发布招聘信息,缩短招聘流程得需求、
对于那些高级管理与技术职位,51job.得专业猎头人员向企业提供人才搜索与招聘服务;凭借广泛得校园联络资源,向企业提供全方位得校园招聘解决方案,在帮助企业选拔优秀人才得同时,提高企业及品牌得知名度与渗透率。“前程无忧”得另一个服务就是利用先进技术,帮助招聘企业高效管理与简化招聘流程。“前程无忧"得“网才”软件系列,就是基于互联网运作得HＲ ASP软件,它能为企业招聘节省人才与财力,缩短招聘周期,提高招聘效率,使企业真正享用到网络招聘得便利。
(8)未聘者重新选择
(9)人才交流会
(10)直接邮寄招募
第三节:员工甄选
１。定义:人员甄选就就是指组织通过一定得手段,对应聘者进行区分、评估、并最终选择哪些人将被允许加入组织,哪些将被淘汰得一个过程、
内容包括:甄选得客观标准与依据;甄选技术得选择与使用见书P7８
２、面试
(1)面试得准备工作:见书P7９
(2)面试类型:结构型面试、非结构型面试、半结构型面试;小组面试;以行为为基础得面试:如“请您讲述一下在大学生活最值得怀念得事就是什么？”;压力面试:如“频繁得工作变换就是不就是反映了您得不负责任与不成熟得行为” “您认为谁应该被淘汰”;情境面试。
情境面试样题示例:
在您即将旅行得前一天晚上,您已经整装待发。就在准备休息时,您接到了工厂得一个电话,工厂出现了一个只有您能解决得问题,并被请求处理此事。在这种情况下,您会怎样做?
评分指导:好:“我会去工厂,以确保万无一失,然后我再去度假”或者就是“不存在只有我能处理得问题,我会确保另一合适得人去那里处理问题得”
一般:“我会试着找另一个人来处理”
差:“我会去度假”
(3)面试常见得误区与错误:第一印象;“近期效应”或“重要事件效应”;不熟悉工作;面试次序差异;非语言行为;刻板效应;类我效应;“前紧后松”或“前松后紧”、
3. 知识技能测试(笔试):如公务员考试、包括综合知识测试;专业知识测试;辅助技能测试。笔试优点:花费时间少、效率高、成本低;考查信度与效度较高;成绩评价比较客观。笔试缺点:不能全面考察求职者得工作态度;品德修养、其她一些隐性能力、
就是其它甄选方式得补充或者就是初步筛选方法、
4、心理测试
(1)身体能力测试:如体检
(２)智力测试:IQ就是某个年龄组别得孩子,平均而言,所能达到得智力水平,如一个８岁得小孩子,在智力测验得表现中,跟1０岁得孩子一样好,就说这个孩子智力年龄就是１0岁,虽她得实际年龄就是８岁。
(3)个性测试
卡特尔16因素人格测验简介:
由来:卡特尔(Cａtell 1６ Personalｉty Faｃtor Ｔｅsｔ)美国伊利诺州立大学人格及能力研究所卡特尔教授采用系统观察法、科学实验法及因素分析统计法,经数十年研究,确定出16种人格特质,据此编成问卷量表。
特点:该测验为自陈量表。优点就是高度结构化,实施简便易行,记分解析较客观;缺点就是定义困难,情景误差及反应定势与风格影响大。
功能:有普遍得应用性、可以用来了解应试者环境适应、专业成就与心理素质等表现,预测应试者工作稳定性、工作效率及承受力等个性特质。
构成:量表共由１6个分量表(每个因素一个)187道题(每量表10—13题)组成;量表试题以对应16个因素得16题为一组轮流排序,每题有３个备选答案。
16个因素得符号及名称为:乐群性、聪慧性、稳定性、恃强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立性、自律性、紧张性。
样题:指导语(略)
(1)我喜欢瞧团体球赛。Ａ、就是得Ｂ、偶然得Ｃ、不就是得
(2)我所喜欢得人大都就是:
A、拘谨缄默
B、介于A、C之间Ｃ、善于交际
(3)金钱不能带来快乐
Ａ、就是得B、介于A、Ｃ之间Ｃ、不就是得
报告:正文就是结论性评语,后面附1６ＰF量表(测量结果),包括16个量表(因素)得原始得分与1６种人格因素剖面图。16种人格因素剖面图式如下所示:
标准分
低分特征 1 ２ 3 4 ５６7 8 9 10 高分特征
1)缄默孤独＊乐群外向
2)迟纯浅薄* 聪慧机智
此外,报告往往还给出被测试者双重个性因素(如内向—外向型)得估算分值以及依据有关量表标准分推算得综合个性应用
评价分(如情绪心理健康状态等个性因素)
(4)职业能力测试:一般职业能力测试,如思维能力、想象能力、记忆能力、分析能力等;特殊职业能力测试,如企业管理能力。
(5)职业兴趣测试:霍兰德职业倾向维度与职业类型匹配、
本节实例:例如有这么一家公司决定在售后服务部门实施交叉销售得经营战略—-即在提供售后服务同时,销售其她办公设备、于就是公司对售后人员进行再培训,以期她们既能做售后服务,又能做销售、可许多售后人员不习惯销售,于就是不适应这这种双重角色,销售业绩并未有明显得提高。人力资源部门就提出应让乐意推销得人做销售,不乐意推销得人仍然做售后服务,对全部售后人员进行职业性向测试,据结果推荐那些性格为外向型、微外向型或双向型,职业性向为创业型得人进行交叉销售,其她人继续提供优良得售后服务,从而该公司顾客满意度从上半年得78％上升到下半年得91％,每月得销售业绩上升2８%。
因为根据霍兰德得职业性向理论,创业型得人善交际、口才好,擅长推销。
公司从此事中意识到“差异化管理得重要性,而差异化管理得前提就是尊重每个人得个性、因才适用”。
(6)特殊能力测试:如保安人员测试一下其武功,或用测谎仪来测其诚实程度。
5、情景模拟(管理评价中心技术)
(1)无领导小组讨论
无领导小组讨论样题(指导语)示例
指导语:
现在我们要根据企业得要求开一个讨论会。在座得各位现在就组成一个专案工作小组。现在公司要对下列问题进行讨论、分析,并做出决定。
请大家充分讨论,并拿出小组意见来。讨论共有35分钟,请大家充分利用时间。讨论一旦开始,将不再回答您们得任何提问,也不干预您们得讨论、
样题:
您认为什么样得领导就是好得领导?以工作为导向还就是以人为导向？
(2)公文处理
“公文筐”包含得材料样例:
关于增加人事干部编制名额得请示
总经理:
经董事估批准,今后总公司、分公司两级得干部培训工作由人事部门负责。但就是,在公司最初确定人事部门人员编制时没有培训工作这项任务。为了做好这项工作,需要给人事部门增加必要得编制名额,建议给人事部增加３人,每个分公司增加1-2人、
关于人事部增加得3个编制名额,请总经理审批;关于给分公司增加得编制名额,请批转各分公司从现有名额中调剂解决。
以上请示当否,请批示、
人事部
某某某年1月
(3)演讲:如在年末庆功会上进行表彰大会得演讲。
(4)角色扮演:作为幼儿园老师如何向小朋友解释“时间管理"
第四节:录用与评估
1。招聘成本评估
(１)招聘成本评估就是指对甄选与录用中得费用进行调查、核实,并对照预算进行评价得过程。如果成本低,录用人员质量高,就意味着招聘效率高;反之则意味着招聘效率低。
(２)招聘核算就是指对招聘得经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等得总称。通过核算可以了解甄选与录用中经费得精确使用情况,就是否符合预算,若有差异,主要出现在哪一环节。
2。甄选与录用数量评估
(1)招聘完成比得公式
招聘完成比＝录用人数/计划招聘人数×１00％
招聘完成比等于或大于１00％,则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划、
(２)录用比得公式
录用比=录用人数/应聘人数×１０0％
录用比值越小,相对来说录用者得素质就可能越高;反之录用者得素质则可能越低。
(3)应聘比得公式
应聘比=应聘人数/计划招聘人数×1０0％
应聘比越大,说明发布招聘信息得效果越好,同时说明录用人员得素质较高。
３。甄选与录用质量评估
组织甄选与录用工作质量得评估一般有两种指标。一种就是组织最终选聘人员得学历、进修与培训层次、工作经验等具体指标;另一种就是建立在组织职位分析以及在选聘过程中进行得素质测评与结构化面试等基础上得能力轮廓指标、
人力资源有哪些性质：能动性，时效性，增值性，社会性，可变性，可开发性。简要阐述人力资源管理与人事管理的区别与联系： （1）联系：人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系：一方面，人力资源管理是对人事管理的继承，人力资源管理是从人事管理演变过来的，人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能；另一方面，人力资源管理又是对人事管理的发展，它的立场和角度完全不同于人事管理，可以说是一种全新视角下的人事管理 人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在： （1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人”为中心，管理的根本出发点是“着眼于人”。 （2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理德职能：人力资源规划、职位分析和胜任素质模型，员工招聘录用、绩效管理、薪酬管理，培训与开发，职业生涯规划，员工关系 1.职位分析含义、意义和作用？ 职位分析是指了解组织内的一种职位，并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。 意义和作用： 第一，职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。（为人力资源规划提供必要信息，为人员的招聘录用提供明确标准，为人员的培训开发提供明确依据，为制定公平合理的薪酬政策奠定基础，为科学的绩效管理提供帮助）第二，职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。（有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献；企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位；企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职能空缺现象，对职位进行及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。） 职位分析的方法：定性方法：访谈法、非定量调查问卷、观察法、关键事件技术 、工作日志法、工作实践法；定量的方法：职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷、ONET问卷、职能职位分析法、职位分析系统法 什么是人力资源规划？包括哪些内容？有哪些程序 人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。
最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商包括： SAP公司的mySAP ERP HCM， 仁科公司的PeopleSoft， 甲骨文公司的Oracle HRMS， 铂金公司的PowerHRP Suite， 施特伟公司的HRplus， 东软公司的东软慧鼎， 明基逐鹿公司的Guru eHR， 用友公司的e-HR， 金蝶公司的HR系统， 普利斯奇正公司的e-HR。 （一）SAP公司的mySAP ERP HCM 厂商概况： SAP 是全球最大的企业管理软件供应商，成立于1972 年，总部位于德国沃尔多夫市，中国公司于1995年在北京成立。 产品特点： 在其博大精深的企业资源规划(ERP)解决方案中，SAP人力资源管理方案的正式名称是人力资本管理，即mySAP ERP Human
Capital Management (mySAP ERP HCM)。SAP对HCM概念不遗余力地推广，强调了SAP 已经把人力资源视为企业的战略资源来管理，以区别只提供传统人力资源功能的普通厂商。 在具体功能上，mySAP ERP HCM 的优势体现在能够对个人和团队贡献进行管理、衡量和奖励，能够将员工的技能、行为和激励与业务目标看齐，在最佳时间将最佳人选分配给最利于公司增值的任务上。总的来说，就是量化了人力的作用，真正把人力作为一项资源来进行调配。 mySAP ERP HCM 还有一些比较突出的特点： 1．员工培训与发展：可以制定个人培训计划、职业规划、接任计划。 2．薪资计算：支持50多个国家的工资单和规章制度要求。 3．工作排程非常完善，得益于学习了制造业在这方面的需求和管理的严密性，和Oracle/Peoplesoft相比，SAP的这一特点尤其突出。 4．人事管理：员工自助服务使员工可以随时查询、维护个人信息。 5．Portal做得，不少方面还比以易用性著称的Peoplesoft的Enterprise Portal还好。 6．组织结构管理: 有图形化的工具画组织结构图，比较方便。
《人力资源开发与管理》作业及参考答案 一、名词解释： 1、人力资源：所谓人力资源是指在一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富、具有 体力劳动和脑力劳动能力的人口的总和。 2、人力资本：人力资本是通过对人的教育、训练和卫生保健等方面投资而形成的资本。它 凝结于劳动者身上，体现为知识、智慧、技能与健康等方面。 3、人力资源管理：所谓人力资源管理是依据组织和个人发展需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总称。 4、人本管理：人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体 成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织成员目标的管理理论和管理实践活动的总称。 5、公平理论: 公平理论又称社会比较理论，该理论侧重于报酬对人们工作积极性的影响。其基 本观点是，当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。 6、强化理论：强化理论认为，当人们的行为结果对他有利时，这种行为就重复出现；当行为结 果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。 7、德尔菲法：又称专家预测法，主要是依赖专家的知识、经验和判断分析能力，对于人力资源 的未来需求作出预测。 8、绩效管理：绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进 而促进个人与组织共同发展的持续过程。 9、绩效考核：绩效考核是指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为 表现和工作结果方面信息的过程。 10、绩效反馈：绩效反馈是指在绩效周期结束时，上级和员工之间进行的绩效反馈面谈，由上 级将考核结果告诉员工，指出员工在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划。 11、职业生涯：职业生涯是一个人一生中所有与工作相联系的行为与活动，以及相关的态度、 价值观、愿望等连续性的经历过程，也是一个人一生中职业职位变迁及工作理想的实现过程。 二、判断题 1、人力资源规划是人力资源管理的基础工作，是人力资源规范化科学化的前题。 错。人力资源分析是人力资源管理的基础。 2、公共部门与私人部门都关注微观管理。
1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录部人力资源情况 （4）确定招聘需要
（5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则： 2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则 ◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？ ◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？ ◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？ ◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？ ◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？ ◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？ ◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？ 3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则 目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）； 目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）； 目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）； 目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）； 目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：
●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； ●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的 ，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标； ●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； ●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。 ?Ｐ—ｐｌａｎ计划 ?Ｄ—Ｄｏ实施 ?Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查 ?Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整 5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则 ●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。 ●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化 ●技能Ｓｋｉｌｌ ●行动Ａｃｔｉｏｎ ●习惯Ｈａｂｉｔ 6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ ?Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的 ?Ｗｈｏ谁—企划相关人员 ?Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所 ?Ｗｈｅｎ—企划的时间 ?Ｗｈｙ—企划缘由、前景
人力资源管理作业标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
人力资源管理 企业在进行外部人力资源供给的预测时，应侧重于( ) (A) 关键人员(B) 临时工(C) 一般人员 (D) 一线工人 2. 在现代人力资源管理理念中，人力资源管理部门被视为( ) (A) 事务性机构(B) 非生产非效益部门(C) 简单服务性机构(D) 生产与效益部门 3. 预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，属于制定人力资源规划的( ) (A) 预测未来的人力资源供给(B) 制定能满足人力资源需求的政策和措施 (C) 预测未来的人力资源需求(D) 供给与需求的平衡 4. 以人性为核心的人本管理的主体是( ) (A) 职工(B) 价值观(C) 环境(D) 文化 5. 在生产过程中实行劳动分工的实质是( ) (A) 劳动连续化(B) 劳动专业化(C) 劳动个性化 (D) 劳动简单化 6. 劳动力市场规则可以概括为（） (A) 均衡、合理、等价(B) 合理、等价、合法(C) 公平、等价、合法(D) 公平、合理、合法 7. 人力资源管理科学化的基础是( ) (A) 岗位设计(B) 定员管理(C) 工作评价 (D) 工作分析 8. 我国劳动法规定的劳动年龄为( ) (A) 14周岁(B) 16周岁(C) 20周岁(D) 18周岁 9. 职工和用人单位发生内部劳动争议，应当（） (A) 依法定的劳动争议处理程序予以处理(B) 由劳动仲裁机关协助处理(C) 交由法院处理(D) 首先按照企业内部劳动规则进行处理 10. 以下的制度中，不属于劳动法的是（） (A) 劳动争议处理制度(B) 劳动报酬预警预报制度(C) 职业技能开发制度(D) 就业促进制度 11. 在企业人力资源变动预测中，马尔可夫分析方法的基本思想是( )
名词解释5个（20分）简答题4个（20分）案例分析3个（60分） 第一章人力资源与人力资源管理概述 1人力资源概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2人力资本概念：人力资本是指体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。 3人力资源管理概念：人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 4战略性人力资源管理：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。 5人力资源的性质：人力资源的性质可以概括为以下六点，即能动性、时效性、增值性、社会性、可变性和可开发性。 6人力资源管理的职能：人力资源管理的基本职能可以概括为八个方面，包括人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理以及员工关系等。 第二章人力资源管理的理论基础 理解（案例分析）需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等对人力资源管理的指导意义。
需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需求；
双因素理论：激励-保健因素 强化理论：正强化，负强化，惩罚，撤销 第三章（自学）人力资源管理的组织基础 1人力资源管理者应具备的素质：（1）专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人 力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。（2）业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。（3）实施能力是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。（4）思想素质是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。 2人力资源管理的责任：人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系；第二个是监控审核与执行申报的关系；第三个是需求提出和服务提供的关系。 3人力资源管理者和人力资源管理部门的角色：主要有四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。戴夫?乌里奇在2005年对上述四种角色进行了补充，提出了人力资源 管理的五种角色。除上述四种之外，人力资源管理者和人力资源管理 、、、辿、； //// \ 部门最为关键的角色是领导者角色，即将所有的人团结在一起，获得内外部人员的 信任。这种角色处于所有角色的中间，与各种角色都有联系。 第四章职位分析与胜任素质模型 1职位分析概念：析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信 息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 2胜任素质模型概念：是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以精心整理
《人力资源管理》(专作业1、2、3、4参考答案 作业1 一、选择题(每题2分,共30分 1.具有内耗性特征的资源是( B 。 A.自然资源 B.人力资源 C.矿产资源 2.人力资源管理与人事管理的主要区别体现在( B 。 A.内容上 B.观念上 C.工作程序上 3、以人性为核心的人本管理的主体是何种基本要素?(A A.职工 B.环境 C.文化 D.价值观 4、某企业对10名新招来的员工进行上岗前培训,从讲课到实习一共花了5000元费用,请问这笔费用应从人力资源成本的哪个项目中列支?(B A.获得成本 B.开发成本 C.使用成本 D.保障成本 5.预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能类型,这是制定人力资源规划时哪一个步骤: ( B A.预测未来人力资源供给 B.预测未来人力资源需求C.供给与需求的平衡 D.制定能满足人力资源需求的政策和措施 6.从现实的应用形态来看,下面哪个方面不是人力资源所应包含的内容( C 。 A.体质 B.智力 C.思想 D.技能 7、把“员工视为活动主体、公司主人”是哪一种人力资源管理模式?(C A.自我中心式、非理性化家族管理 B.以人为中心、非理性化家族管理 C.以人为中心、理性化团队管理 D.自我中心式、理性化团队管理 8、每个员工都明确企业发展目标,团结协作,努力实现企业目标;反映了“以人为中心、理性化团队管理”模式的什么特点?(B
A.封闭式的自危表现 B.开放式的悦纳表现 C.封闭式的悦纳表现 D.开放式的自危表现 9.下面哪一项不是人本管理的基本要素?(D A、企业人 B、环境 C、文化 D、产品 10、与员工同甘共苦、同舟共济,反映了人本管理哪方面的基本内容?(D A.人的管理第一 B.以激励为主要方式 C.积极开发人力资源 D.培育和发挥团队精神 11、明确目标责任,使其竞争,是进行人本管理的哪种运行机制?(B A.动力机制 B.压力机制 C.约束机制 D.环境影响机制 12、通过检查人力资源目标的实现程度,来提供关于人力资源计划系统的反馈信息。这是人力资源规划系统的哪项活动?(D A.人员档案资源 B.人力资源预测 C.行动计划 D.控制与评价
一、多项选择题(每题至少有两个正确答案,多选少选均不能得分) 1、制度合法性的内涵说到根本处就是(BC)。A 权威B公平 C正义D 民主 2、劳动者的心理素质是指劳动者心理特征的总体状况,包括劳动者的(AD)它是人力资源质量的心理基础。A 人格素质 B 心理结构素质 C 情商D心理功能素质 3、员工的(AB)是最有效的提高劳动生产率的途径,也是人力资本增值的重要途径。A培训B教育 C激励 D管理 4、从规划的性质看,公共部门人力资源规划可分为(AB) A战略性人力资源规划 B 战术性人力资源规 C 指令性规划 D 指导性规划 5、用于人力资源需求预测的定性预测法有(AB)A 德尔菲法 B 自上而下预测法 C回归分析法 D比率分析法 6、工作评估的非量化评估方法是(AB)。A排序法 B分类法C因素比较法 D 点数法 7、(AB)采用的是品位分类方法。 A 英国 B 法国 C 美国 D日本 8、从激励内容角度,可以将激励划分为(AC)。A物质激励 B外在激励 C精神激励 D内在激励 9、非正式的行政人事制度安排就是人们对原发性规则的尊重,依靠(ACD),这些规则人们构建了整个人事行政秩序。A 道德 B 法律 C 意识态 D风俗习惯 10、影响人力资源数量的因素有多种,其主要因素有(ABC)。 A 人口总量及其变动状况 B 人口的年龄构成状况 C 劳动力的参与率D人口的受教育情况 11、公共部门人力资源损耗依据损耗发生的原因,可以分为(BCD)。 A 前期投资损耗 B 制度性损耗 C 管理损耗D后续投资损耗 12、理性经济人性观和封闭性的环境观的代表人物有(ABC)。A 韦伯B 泰勒 C法约尔 D马斯洛 13、公共部门包括“纯粹”的政府组织,还包括“准”公共部门即(ABC)。 A 公益企业 B 公共事业 C非政府公共机构 D国有企业 14、20世纪80年代,尤其是80年代后期,人力资本理论研究的势头更加猛烈,其主要代表有(ABC)。 A 罗默的经济增长—收益递增型的增长模式 B 卢卡斯的专业化人力资本积累增长模式 C 斯科特的资本投资决定技术进步模式 D 贝克尔的微观进步模式 15、在市场经济条件下,公共部门人力资本产权的运作必得以(ACD)为基础。 A市场机制B竞争机制C契约机制 D保障机制 16、人力资源数量层次规划主要研究的基本问题包括(ABC)A分析人力资源的需求B析人力资源供给 C协调人力资源供需缺口 D 分析人力资源的分布 17、根据流动的范围,可将公共部门人力资源流动分(ABC)A公共组织内部人力资源流动 B公共组织之间的人力资源流动 C公共组织与非公共组织之间的人力资源流动D非公共组织之间的人力资源流动 18、公共部门人力资源流动的内在动因是(ABC)。 A物质生活环境的需求 B社会关系的需求 C发展的需求D竞争的需求 19、工作设计是对组织内的(BCD )进行的设计,以提高工作绩效和实现组织目标。 A工作目标B工作内容 C工作职责D工作关系 20、在编写工作说明书的过程中,必须遵循(ABC)的准则。A 清楚B准确C专门化D全面化 21、一般来讲,公共部门在发布人员甄选与录用信息时应遵循(BCD )A权威原则B地域原则 C面广原则 D及时原则 22、与工商界的绩效特征相比较,公共部门的绩效明显呈现出(ABC )的特征。A 公共部门绩效目标的复杂性 B 公共部门绩效形态的特殊性C 公共部门绩效的评价机制不健全D公共部门绩效测量的困难性 23、绩效评估系统主要由( ABC )构成。A工作数量 B 工作质量 C 工作适应能力 D 工作效益 24、一般而言,适用于对公共部门人员比较严重违纪行为和考绩“较劣”者的惩戒(ABC)A减薪B停薪C停升D降级 25、从总的趋势看,西方各国公共部门人力资源监控与约束呈现出(BCD )的特征。A 约束与监督以“道德人”假设为前提,与公共部门公职人员的利益相结合B 注重法律建设,规范行政行为 C 监督与约束的主体独立性强D 约束与监督以“经济人”假设为前提,与公共部门公职人员的利益相结合 二、判断题(对的在括号中打√,错误的在括号中打×) 1、制度是公共部门人力资源管理范式架构的核心。(×) 2、人力资源规划是现代公共部门人事管理的重点和核心。(×) 3、一般来说,公共部门尤其是政府部门的管理方法与私营机构是没有质的区别的。(×) 4、理性官僚制的弊端在企业组织比在行政组织体现得更加明显,帕金森效应更容易在企业组织中发挥作用。(×) 5、南京国民政府时期的公务员系统结构基本上属于美国模式。(×) 6、人力资本思想在英国古典政治经济学创始人亚当·斯密那里得到萌芽式的阐述,他提出的“土地是财富之母,劳动是财富之父”的著名论断具有极强的人力资本含义。(×) 7、在我国,根据规定公共部门每人每年参加知识更新培训的时间累计不得少于10天,以公职人员补充、更新知识和拓宽相关知识面为目的。(×) 8、《中华人民共和国公务员法》规定,公务员因工作需要在机关外兼职,应当经有关机关批准,并可以适当领取兼职报酬。(×)
（人力资源管理）人力资源管理系统EH软件使用说明
考勤软件快速使用 1、部门维护：维护公司的各个部门信息（进入维护设置-部门管理）； 2、员工维护：将员工信息登记到考勤系统，能够通过Excel表格导入，格式详 见软件系统目录下的《员工信息导入格式.xls》（进入维护设置-员工维护）3、排班设置：设置上班时间段，员工排班表，对于很复杂没有规律的班次能够 通过班次表导入（格式详见软件目录下《排班表导入格式.xls》）等（进入维护设置-排班设置） 4、考勤机管理：设置考勤机设备的连接参数，清除考勤机管理员、考勤数据等； 5、考勤机用户管理：软件和考勤机的接口，能够上传/下载用户信息、指纹； 6、考勤数据下载：从考勤机下载最新的考勤记录； 7、数据排序：处理考勤记录排序； 8、数据处理：根据排班表，员工的打卡记录，计算员工的考勤报表； 9、出勤记录查询：查询员工的详细打卡记录； 10、出勤报表查询：查询、统计员工的出勤明细、出勤日报表、月报表、迟 到早退情况等异常情况；
软件的安装和卸载 软件的安装 安装软件之前建议关闭其他正于运行的应用程序，这样有助于避免于安装过程中发生冲突。 将安装光盘放入光驱，安装程序会自动运行，按照提示完成安装的所有配置。 安装完成之后单击结束就能够完成整个安装流程。安装完成之后桌面上自动增加捷方式《E7人力资源管理系统》，再次进入程序时，只需于桌面上单击该图标即可。 软件的卸载 如果您不需要再使用此软件，且希望从计算机中删除掉，则可执行以下操作：退出《E7人力资源管理系统》，进入开始---控制面板---添加/删除程序 卸载数据库：选择《MicrosoftSQLServerDesktopEngine(yzt_hr)》项目，点击删除。 卸载考勤软件：选择《E7人力资源管理系统》，点击删除，就能够卸载软件了。
一、单选题（每题2分，共15题） 1、既体现了一个组织所处的竞争环境，也体现了一个组织的使命、远景和发展方向；还表明了一个组织，要实现战略目标和为了实现战略目标要进行的资源配置。这指的是组织的哪一方面？（ C ） 正确 A组织的人力资源战略 B组织的战略人力资源 C组织战略 D组织实力 2、象体育、文艺和特种工艺等单位必须招用未成年人工作一般在依法履行完审批程序后这些单位就可以招用未成年工了，那么中国政府规定的未成年的界限年龄是多大？（ B ） 正确A10周岁 B16周岁 C20周岁 D26周岁 3、人力资源需求预测方式中的集体预测方法也称（ D ） 正确 A回归分析方法 B劳动定额法 C转换比率法 D德尔菲预测技术 4、劳动者因在生产经营活动中所发生的或在规定的某些特殊情况下，遭受意外伤害、职业病以及因这两种情况造成死亡，在劳动者暂时或永久丧失劳动能力时，劳动都或其遗属能够从国家、社会得到必要的现金补偿。这是哪种社会保险制度？（ D ） 正确 养老保险 B医疗保险 C失业保险 D工伤保险 5、劳动关系是（ B ）。 正确 A用人单位和用人单位之间的关系 B用人单位与员工之间的关系
B用人单位与员工之间的关系 C用人单位内员工之间的关系 D用人单位与外部人员之间的关系 6、在制定职业生涯计划时，剖析自己确定自己能力、分析生涯选择途径、规划发展目标，这是哪一种角色的定位？（ C ）正确 A人力资源部 B部门主管 C员工 D咨询顾问 7、在贯彻按劳取酬原则时，需要以下哪种劳动为主要依据，同时考虑哪几种劳动来进行分配（ A ）。 正确 物化劳动；潜在劳动和流动劳动 B潜在劳动；物化劳动和流动劳动 C流动劳动；物化劳动和潜在劳动 D物化劳动；流动劳动和固定劳动 8、教员请学员在可以全面观察操作的位置上观察，教员可以把工作的操作步骤向学员解释清楚，把这一步与下一步的联系是什么交待清楚。这是培训工作的哪个阶段？（ B ） 正确准备阶段 B演示阶段 C试行操作阶段 D随访阶段 9、管理人员定员的方法是（ C ）。 正确 设备定员法 B劳动效率定员法 C职责定员法 D比例定员法 10、员工离开组织之前由于工作效率低下而造成的损失费用应从人力资源成本的哪个项目中列支？（ D ） 正确 保障成本 B开发成本 C使用成本 D离职成本
《人力资源管理概论》复习提纲 考试题型：问答题、论述题、开放题和案例分析题四种题型. 一、问答题 1.人力资源的含义是什么？其作用体现在哪些方面？ 所谓人力资源,就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 1.人力资源是财富形成的关键要素。 2.人力资源是经济发展的主要力量。 3.人力资源是企业的首要资源。 2.人力资源管理的含义是什么？其功能与目标体现在哪些方面？ 所谓人力资源管理，简单地说就是现代的人事管理，它是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 人力资源管理功能是指它自身所具备或应该具备的作用。这种作用并不是相对于其他事物而言的，而是具有一定的独立性。反映了人力资源管理自身的属性。人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。 吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加人本企业;维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业;开发功能是指让员工保待能够满足当前及未来工作需要的技能;激励功能则是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。 对于人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。 最终目标是实现企业的整体战略和目标，而具体目标包括： （1）保证价值源泉中人力资源的数量与质量 （2）为价值创造营建良好的人力资源环境 （3）保证员工评价的准确、有效 （4）实现员工分配的公平、合理 3.人力资源管理的职能有哪些？它们之间有什么样的关系？ 1人力资源规划 2职位分析与胜任素质模型 3员工招聘 4绩效管理 5薪酬管理 6培训与开发 7职业生涯规划和管理 8员工关系 人力资源规划和人力资源管理其他职能的关系：
人力资源有哪些性质: 能动性, 时效性, 增值性, 社会性, 可变性, 可开发性。 简要阐述人力资源管理与人事管理的区别与联系: ( 1) 联系: 人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系: 一方面, 人力资源管理是对人事管理的继承, 人力资源管理是从人事管理演变过来的, 人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能; 另一方面, 人力资源管理又是对人事管理的发展, 它的立场和角度完全不同于人事管理, 能够说是一种全新视角下的人事管理 人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在: ( 1) 传统人事管理的特点是以”事”为中心, 而现代人力资源管理是以”人”为中心, 管理的根本出发点是”着眼于人”。 ( 2) 传统人事管理把人设为一种成本, 将人当作一种”工具”, 注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种”资源”, 注重产出和开发。 ( 3) 传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具, 似乎与其它职能部门的关系不大, 但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴, 从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理德职能: 人力资源规划、职位分析和胜任素质模型, 员工招聘录用、绩效管理、薪酬管理, 培训与开发, 职业生涯规
划, 员工关系 1.职位分析含义、意义和作用? 职位分析是指了解组织内的一种职位, 并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来, 从而使其它人了解这种职位的过程。 意义和作用: 第一, 职位分析为其它人力资源管理活动提供依据。( 为人力资源规划提供必要信息, 为人员的招聘录用提供明确标准, 为人员的培训开发提供明确依据, 为制定公平合理的薪酬政策奠定基础, 为科学的绩效管理提供帮助) 第二, 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。( 有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为, 以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题而且圆满地实现职位对于企业的贡献; 企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程, 从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位; 企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人当前所做的工作, 能够发现职位之间的职责交叉和职能空缺现象, 对职位进行及时调整, 从而有助于提高企业的协同效应。) 职位分析的方法: 定性方法: 访谈法、非定量调查问卷、观察法、关键事件技术 、工作日志法、工作实践法; 定量的方法: 职位分析问卷法、
【人力资源】HR不可不知的10个职场测评工具 明阳天下拓展 在工作中，许多HR们不免会需要用到众多的测评工具，帮助企业迅速筛选到合适的人才。同时很多时候HR自己进入职场也可能被这些大大小小的测评工具测过。作为一个HR，以下10个在职场流行的测评工具必然是需要知悉的。 1、DISC 4个字母分别代表4个类型：D：Dominance（支配性）、I：Influence（影响性）、S：Steadiness（稳定性）、C：Compliance（服从性）。它是一个性格测评，理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”，由Inscape Publishing拥有。应用： DISC，代表着一种可观察的人类行为与情绪，将会使你对自己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需求，都可基于此开展工作。局限：DISC的结果描述具有时间上的稳定性，但是缺乏空间上（跨情境）的一致性，不同情境下可能导致与结果描述不一样的行为。 2、Facet5 意志力、控制、爱心、精力和情绪性这五个因素被广泛地认为是个性的基本砌块。世界上许多研究结果都一致表明，这五大因素是全面描述个性的五个原子因素。
Facet5通过对这五个方面13个子因素对个性进行分析和描述，从不同的视角来观察高管领导特质的不同方面。英国学者Norman Buckley博士几十年精心研发和创新的Facet5体系，是此Facet5理论的典型代表。 应用： facet5体系作为近代权威性的心理测评学术成果，可以使企业管理人员更客观地识别，员工们在行为、动机、态度及期望等方面存在的个性差异和能力特点。通过数十年的实践、发展和完善，Facet5体系已在世界五大洲的十四个国家得到广泛应用和认可，目前，Facet5已成为选拔、筛选、招聘和团队整合等工作中对高管特质作出分析的标准化工具。为了让学员快速理解Facet5的理论模型，每年很多企业如倍智人才等会举办关于Facet5的培训，有意向的朋友们可以点击原文链接查看最近培训信息。 3、CPI 全称为California Psychological Inventory。加利福尼亚心理调查表，CPI是高氏（Gough，1957）所发展的一个为正常人所用的人格测量工具。CPI是MMPI的姐妹量表，也可说是“无疾病的MMPI”。 应用： 它的历史比MMPI的短，但应用范围正在扩大，应用的国家也在增多。CPI的应用范围亦十分广泛，在教育心理方面，可用于对学业成就，创造性潜能的预测，并可为专业选择提供指导；在管理心理方面，可用于对应聘者的管理潜能，工作
人力资源管理》（专）作业及答案 一、选择题（每题 2 分，共30 分） 1 ．具有内耗性特征的资源是（ B ）。A ．自然资源B ．人力资源C ．矿产资源 2 .人力资源管理与人事管理的主要区别体现在（B ）。A .内容上 B .观念上 C .工作程序上 3、以人性为核心的人本管理的主体是何种基本要素？（A）A.职工B.环境C.文化D.价值观 4、某企业对10 名新招来的员工进行上岗前培训，从讲课到实习一共花了5000 元费用，请问这笔费用应从人 力资源成本的哪个项目中列支？（B） A. 获得成本 B. 开发成本 C. 使用成本 D. 保障成本 5 .预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤： （ B ） A .预测未来人力资源供给 B .预测未来人力资源需求 C .供给与需求的平衡 D .制定能满足人力资源需求的政策和措施 6 .从现实的应用形态来看，下面哪个方面不是人力资源所应包含的内容（C ）。A ?体质B ?智力C ?思想D ?技 能 7、把“员工视为活动主体、公司主人”是哪一种人力资源管理模式？（C）A ?自我中心式、非理性化家族管 理B ?以人为中心、非理性化家族管理 C ?以人为中心、理性化团队管理 D ?自我中心式、理性化团队管理 8、每个员工都明确企业发展目标，团结协作，努力实现企业目标；反映了“以人为中心、理性化团队管理”模式的什么特点？（B） A .封闭式的自危表现 B .开放式的悦纳表现 C .封闭式的悦纳表现 D .开放式的自危表现 9、下面哪一项不是人本管理的基本要素？（D ）A、企业人B、环境C、文化D、产品 10 、与员工同甘共苦、同舟共济，反映了人本管理哪方面的基本内容？（D） A ?人的管理第一 B ?以激励为主要方式 C ?积极开发人力资源 D ?培育和发挥团队精神 11 、明确目标责任，使其竞争，是进行人本管理的哪种运行机制？（B） A .动力机制 B .压力机制 C .约束机制 D .环境影响机制 12 、通过检查人力资源目标的实现程度，来提供关于人力资源计划系统的反馈信息。这是人力资源规划系统的哪项活动？（ D ） A .人员档案资源 B .人力资源预测 C .行动计划D .控制与评价 13、工作分析中方法分析常用的方法是（C）A.关键事件技术B.职能工作分析C?问题分析D.流程图 14、管理人员定员的方法是（C）A.设备定员法B.效率定员法C.职责定员法 15 、依据个体的经验判断，把所有待评价的职务依序排列，由此确定每种工作的价值的方法是（C） A. 因素分解法 B. 因素比较法 C. 排序法 D. 评分法 二、案例分析 1 、贾厂长的管理模式本题的目的是要求同学们用四种人性观的理论进行分析，首先将四种人性观的理论掌握好，其次是运用这个理论 进行案例分析。在回答时应该抓住案例的背景进行分析，并提出合理化建议。 本题有两个问题：（1）贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的?（2）如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工? 你想采用什么样的激励手段和管理方式？ 答：⑴该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退则进行罚款的决定，改革不合理的厂纪厂规，有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定说明了他尊重职工、关心职工们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么出现早退现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来讲，贾厂长的这种管理比较符合薛恩的复杂人性观。 ⑵鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长还改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的行之有效的规章制度，为解决工人洗澡排队的问题，厂里应该彻底改善女澡堂，这样就扫清了新规定执行的障碍。 三、案例分析 2 、工作职责分析 本题的目的是要求同学们用第三章工作分析与评价的理论进行分析，首先将案例中出现的情况进行分析，其次是 运用工作任务书的主要内容进行案例分析。在回答时应该抓住案例的背景进行分析。并提出合理化建议。本题
人力资源管理六大模块基本知识人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理? 一）人力资源规划 □人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。□人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
□人力资源供给包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 □工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法 二）员工招聘与配置 □员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人
做好人力资源管理的几个重点 ?人力资源管理概述 人力资源管理，（Human Resource Management，简称HRM），人事管理的升级，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。它是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。也是公司一个重要的职位。 学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块（普遍划分为六大模块）：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。 ?“战略导向”是关键点 很多部门管理者在对人进行管理的时候，往往只对下属强调你要做事情，你要有工作积极性，这是我们传统的人力资源管理观。更次一点的，至于下属做不做事情，“革命”全凭自觉，工作全凭良心，你爱干不干，几乎没有对人的主动管理。人上班，犹如“放羊”。 而现代人力资源管理，它强调把人引导到有大局观念这个层面上来。大局观念是什么？必须主动作为，而且工作到位。任何一个人所做的事情必须为总体目标服务！而不是各自为阵。比如说，企业2015年要完成5个亿，那么你财务部门，人力资源部门，生产部门，行政部门，无论什么部门，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么结果，才能对5个亿的实现有帮助。如果所做的事情对总体目标的实现没有贡献，你做这件事情有何意义？一个部门也好，一个人也罢，如果只会埋头拉车，但不会在适当的时候抬头看路，明辨方向要往哪里走，走错了路，企业要花多少成本为你的错误行动买单？如果完全市场化的企业，假设一帮人都这么干，不要两下，这个企业就衰亡了。 至于学校，我们应该是这么理解的，学生就好比我们雕琢出的一个产品，每个学生走向社会，若这个产品好，则造福社会，造福企业；如果这个产品假冒伪劣，那么多少单位多少企业，会因为这个伪劣产品，由此跟着受害啊！若把学生比喻成产品，我们学校所有部门的工作都要聚焦在如何雕琢出一个好的产品上来，都得思考：我这样做是否有助于雕琢出一个