POM管理流程

总论
POM哲学观
• 管理是动态的,全面的,人与事并重（公司要赚钱，员
工要开心）
Focus on both task and people • 在公司的环境中,“分享”是非常重要的手段及过 程 Teamwork, Shared Responsibility, Involvement • 强调建立共识的重要性VISION • 持续的改善的精神, 只有更好没有最好,A BETTER TOMORROW.
使命——企业的战略目标
使命的特点：
• 把组织的力量集中在主要目标上 • 是明确的、具有强制性、有吸引
力的和一致的 • 给团队以高度挑战性 • 是可以在某一具体时限内实现的
陈述组织的关键目标
宗旨确定我们存在的理由，
使命确定在这一宗旨基础上的短期的具体的目标。
构思使命的说明
信息来自于 • 客户 • 供应商 • 公司目标 • 上级主管部门 • 工作职责 • 小组成员
宗旨
定义：
一个部门存在的理由和价值，其长期努力的方向。 它解决了部门“做什么”，“为谁做”，“怎么做”， “为什么要做”四个基本问题。
特征:
一段宽泛的、基本的、鼓舞人心的和具有持久力 的句子。这句话从广义上确定部门提供的服务，说明 部门的工作对公司的贡献。宗旨必须与全体成员共享， 必须达成一致。
第一单元 （上） 设定宗旨 练 习
设定 宗 旨与使命 建立共享之远景
持 续 性 的 改 善
发展共同的工作计划
领导行动
评估结果和过程
什么是远景
•达到目标时的景象 •对未来的展望 •梦想及前瞻性的思考 •对未来形象的概念化
企业的远景、使命
远景 (Vision)：
生动描述企业成 功后的景象。
设立企业远景、使命的意义：
城市发展策略
例
宗旨和战略目标——战略目标
建立清晰的使命（目标）
如何描述战略目标——SMART原则
详细具体（Specific）：以一个行动动词开始确定准备完 成的一个单独结果； 可以衡量（Measurable）：确定质量、数量、成本的衡量 标准； 可以实现（Achievable）：现实可行，且具有一定的挑战 性； 密切相关（Relevant）：属于对业务结果有所贡献的“少 数关键”因素之一 限定时间（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查 进度的频率；
BUILD A SHARED VISION
CONTINUOUS IMPROVEMENT
DEVELOP SHARED PLAN
LEAD THE ACTION
EVALUATE RESULTS AND PROCESS
管理流程
PROCESS OF MANAGEMNENT
POM (Process of Management)模型提供了一个框架， 它包括公司据以运营的基本理念。 强调公司的目标，组织的价值观以及策略和实践。
管理流程Process of Management
一个学习如何领导和管理团 队的工作模型，强调服从于 组织目标和价值观、团队运 作。
品质管理
设定一套规则和工作标准，训练 组织和个人，使具备更好的能力 去经营业务，为客户创造价值。
教练与管理业绩
设定业绩目标， 教练与发展， 业绩评估， 报酬与回馈 （业绩分享）。
设定宗旨与使命 持 续 性 的 改 善 建立共享之愿景 发展共同的工作计划
领导行动 评估结果和过程
第二单元：建立共享的愿景
本单元结束后，你将能够： o 与你的小组一道拟定一套大家共同的价值观
o 建立对共同愿景的共识和承诺
o 以生动的方式与人沟通你们的愿景
建立共享的远景
与那些为达到共同的目标而需要得到支持与参与的合作伙伴进行交流， 并与团队成员一起描绘共同努力之理想成果。
课程目的：
•能够为你部门、项目设定目的与使命(制定方向)
•发展一套大家一致同意的价值观
•建立共享的愿景 •有效地、并以一种建立共同责任感地方式制定工作计划 •领导行动，使人们满腔热情地集中精力去实施计划 •评估和持续改进你部门的产品、过程和关系 •制定及实施改进你自己的管理作法的计划
课程的形式 与要求
以组为单位，讨论某一个部门的宗旨。 1、列出部门的“股东”、“客户”以及他们各自的需求； 2、分析出关键需求； 3、找出“竞争对手”，列出他们能提供的服务； 4、Leabharlann Baidu据“股东”和“客户”的关键需求以及对环境的分 析，阐述自己部门的核心价值； 讨论时间：15分钟，每组发言时间5分钟。
第一单元 （下）设定使命
以一段广泛的、基本的、鼓 舞人心的、具有持久性的语 言来表达企业存在的原因。
构思宗旨的说明
信息来自于 • 客户 • 供应商 • 公司目标 • 上级主管部门 • 工作职责 • 小组成员 •界 •从 •与 •说 •明
定 广 公 明 确
组 义 司 小 和
宗 旨 的 说 明 织 存 在 的 原 因 上 定 义 产 品 和 服 务 目 标 一 致 组 的 工 作 对 环 境 的 贡 献 有 说 服 力
宗旨的重要意义


决策的依据 多方合作的共同焦点 杰出成就的激发因素 信念、专注和持续一致的根源
“有能力的领导人知道他们想要什么。”－沃伦·本尼斯 “如果你不知道你要去哪里，你会沿着任何道路走。领导人带领人们走 向新的方向。因此，领导人必须知道她或他要去哪里。”－吉姆 · 扣什
确 定 宗 旨
宗旨是一切的出发点
HEAD
逻辑 – 目标
HEART
感觉/信念 愿景/价值观
LEGS & ARMS
行为/举动 计划/行动
热情的人
愿意全身心投入，努力获得成就
宗旨是可持续发展的
可持续发展的鸡
不可重复使用的猪
宗旨是基于对客户的分析

谁是我们的客户？


他们需要我们提供那些服务？
他们的评估标准与期望是什么？ 目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？
• 根据小组的目标，结合来自客户、公司及同事提供 的相关资料写出一份清楚、有说服力、客户导向、又 与公司目标相一致的工作宗旨与使命说明。 •与组员合作从事有挑战性的任务。
设定宗旨和使命
让组织里的每个人清楚地了解有关顾客的需求、企 业的目标、业务及环境方面应完成的使命。
设 定 宗 旨 与 使 命 建 立 共 享 之 远 景 持 续 性 发 展 共 同 的 工 作 计 划 的 改 善 领 导 行 动 评 估 结 果 和 过 程
3.
分配的总时间，从现在到————为止。
本课程经常以小组合作的方式进行，建立有效 的小组是万科经理取得成功的关键。
对杰出经理的态度和行为的研究成果
总论
研究成果：
ESTABLISH A PURPOSE & MISSION
设定宗旨与使命 建立共享之愿景 发展共同的工作计划 领导行动 评估结果和过程
持 续 性 的 改 善
建立清晰的使命（目标）
如何描述战略目标——还有：
目标必须是上下级员工一致认同的； 目标最好有个人努力成分； 目标最好能够存在于一项完整的任务中； 目标越少越好；
宗旨和使命——战略目标
基本操作流程
1、分析公司整体的目标 2、行业的发展趋势 3、专业技术的发展趋势 4、开展SWOT分析 通过分析部门的优势，劣势、机会、威胁，找到 自身的现状与公司目标、行业和专业趋势的差异， 明确需要着重改善和提高的地方。 5、制定战略目标 让大家把自己在充分考虑了上述四个问题后提出 的战略目标写出来，然后进行讨论，达成一致， 形成4——6项3-5内要实现的目标。
例
HP的宗旨
我们为谁提供什么产 品/服务从而创造什 么价值作出什么贡献
创造信息产品以便加速人类 知识的进步，并且从本质上 改善个人及组织的效能。
例
HP的宗旨
创建一个让您驾驭科 技的世界
创造信息产品以便加速人 类知识的进步，并且从本 质上改进个人及组织的效 能
设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、 计算、分析资料，提高信息作为决策的依据，帮助全球的 用户提高个人和企业的效能
POM——管理流程
胡冬梅 2005年4月3日 于东海岸 NMO培训
最佳管理总结：管理是科学还是艺术？
练 习 1. 2. 每个人用最多五分钟时间，叙述你所看到 的或亲身遇到的出色管理的例子，描述他 们的管理行为和特点。 确定你小组的故事中杰出经理的共同行为 和特点。 选择一名发言人，用白板纸向全体作报告。
建立清晰的使命（战略目标） 练 习
练习：
根据本组讨论的宗旨，描述清晰的目标：
1、我们的当前目标是什么？ 2、目标在规定的时间框架内（一般3－5年）是能衡量的吗？ 3、使命有风险性和挑战性吗？ 4、它将使组织的精力非常集中吗？ 5、它帮助我们实现我们的长远目标（宗旨）吗？
时间10分钟，发言1分钟
第二单元：建立共享的愿景
•优秀的团队：全部参与、充分交
流、共识；
•案例分享与思考；
•轻松的；
第一单元： 设定宗旨与使命
设定宗旨与使命
持 续 性 的 改 善
建立共享之愿景
发展共同的工作计划 领导行动
评估结果和过程
建立宗旨与使命 Purpose and Mission 预期成效
本单元结束后，你将能够：
• 确认公司的服务对象，并且从满足对象需求的角度， 来描述你的小组的工作目标。
例
建立清晰的使命（目标）
耐克公司（60年代）：击败阿迪达斯；
本田公司（70年代）：我们将打败亚马哈；
吉诺运动设计公司（1986年）：成为循环企业中的耐克； 威特金斯•强生公司（1996年）：20年后受人尊敬的程度与当 今惠普公司相同； 斯坦福大学（40年代）：做西部的哈佛； GE（80年代）：在我们所服务的每一个市场中数一数二。 通过企业改革，使我们不但拥有大型公司的实力，还具有小 型企业的瘦身和灵活； 洛克威尔（1995）：使公司从一个国防合同商转型成全球最 好的多元化高技术企业。
使命 的 说 明 • 确定具体目标 • 是强制性的、有震撼力的、有吸 引力与挑战性的 • 是容易理解的 • 有具体完成时限 • 建立团队精神
设定使命
与团队建立共享的、清晰的目标
利益相关者 • 上层领导 • 你的团队 • 相关部门 • 合作伙伴 • 客户
例
建立清晰的使命（目标）
沃尔玛公司（1990年）：在2000年时成为拥有1250亿美元的公 司； 福特公司（本世纪初）：使汽车大众化； 索尼（50年代初）：成为全球最知名的企业，改变日本产品在 世界上的劣质形象； 花旗银行（1915年）：成为迄今为止，世界上最强大、最具服 务意识、最广泛的金融机构； 波音公司（1950年）：在民用飞机领域中成为举足轻重的人物， 并把世界带入喷气式时代； 菲利普莫瑞斯公司（50年代）：击败RJR，成为全球烟草公司 排名第一；
POM与一般管理原理的关系（MBO、PDCA）
总论
计划
设定宗旨与使命
公司目标
公司企业文化
持 续 性 的 改 善
建立共享之愿景
MBO
发展共同的工作计划
工作目标
目标管理
执行
领导行动
评估结果和过程
绩效评估
行动 检讨
POM 与其他管理训练和技能的关系
总论
向经理角色转变
管理自己， 获取业绩， 团队工作， 与环境协调。


那此应算是附加价值？
我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？ 我们可以提供其它产品和服务吗？
例
发现组织的核心价值— —宗旨
“尽量增加股东的财富一直是我们放在很下层的目标。没错，利 润是我们所作所为的基础——是衡量我们贡献有多大的指标， 也是自力支持公司成长的手段——但它本身一向都不是重点。 事实上，重点是求取胜利。胜利与否要由顾客的眼睛来判断， 由你是否做了一些能够自傲的事情来判断。这当中有逻辑上的 对称性，如果对真正的顾客提供真正的满意，我们就会获 利。”——约翰•扬 “我们认为我们的首要责任是对医生、护士、医院、母亲和所有 使用我们产品的人负责；我们的第二个责任是对和我们一起工 作的同仁——对在我们的工厂和办公室里工作的男士女士负责； 我们的第三个责任是对我们的经营层负责；我们的第四个责任 是对我们所在的社区负责；我们的第五即最后一个责任，是对 股东负责。”——罗伯特•詹森
企业宗旨的设定办法
提高一档抽象水平
• • • • • • 主营什么业务？ 铅笔有什么用？ 写字作画干什么？ 记录信息有什么用？ 为什么要传递信息？ ……
例
• • • • • • 生产铅笔 可以写字作画 记录信息 传递信息 促进人际交流 ……
以HP为例
例
HP所选择的战场：中小型企业、大型金融企业 提供：完整的解决方案、信息产品/服务、最大效益 目标：增长、市场分额、客户满意、利润、保留最佳员工……