本科毕业论文
毕业论文题目：东莞理工学院饭堂员工薪酬管理制
度问题与改进
系别：工商管理学院
专业班级：人力资源管理1班
摘要
公平、科学、合理的薪酬方案，对于激励员工，吸引并留住企业所需要的人才，对于企业的发展与战略的实施起着至关重要的作用。
本文通过分析东莞理工学院饭堂的薪酬体系设计的情况，利用访谈的方法，找出其薪酬福利中存在的问题，结合薪酬管理的相关理论，并针对性地提出有效可行的薪酬改进方案。笔者希望能对东莞理工学院饭堂在改善薪酬管理质量、提高其竞争力方面提供价值性的借鉴。关键词东莞理工学院饭堂薪酬管理薪酬结构
Abstract
Fair, scientific and reasonable compensation scheme plays a vital role in motivating the employees, attracting and retaining the enterprise needed talents for enterprises to the development and implementation of the strategy. This thesis through analysis of dining hall compensation system of the DongGuan University of Technology, using interview method, finding out the its qustions of the compensation benefit, combining some relevant theories of compensation management, and puts forward a compensation scheme. The author hope that the thesis can help the dining hall of DongGuan University of Techology improve its compensation management quality, enhance its competitiveness,and provide value for reference.
Key words: DGUT dining hall compensation management compensation structure
目录
1．引言 (1)
2．文献综述 (1)
2.1薪酬管理的概念和内容 (1)
2.2薪酬管理的相关理论 (2)
3．东莞理工学院饭堂薪酬结构现状分析 (3)
3.1东莞理工学院后勤集团概况 (3)
3.2东莞理工学院后勤集团饭堂薪酬设计状况 (4)
4．东莞理工学院饭堂薪酬结构存在的问题及成因分析 (6)
4.1薪酬制度及管理不完善 (7)
4.2薪酬水平较低，缺乏吸引力 (7)
4.3薪酬与绩效、工龄关联不大 (8)
4.4忽视内在薪酬的作用 (8)
5．改善东莞理工学院饭堂薪酬结构的对策建议 (9)
5.1完善薪酬制度和管理体系 (9)
5.2提高薪酬福利，为广大员工提供发展和晋升的渠道 (10)
5.3建立和完善绩效工资、工龄工资 (11)
5.4注重员工的多层次需求 (12)
6．结束语 (13)
附录1 (14)
注释 (15)
参考文献 (15)
1．引言
在整个人力资源管理系统中，薪酬管理对于企业的成长与发展起着至关重要的作用。对一个企业来说，如果想要吸引、留住和激励的员工，薪酬无疑是最具决定性的。在中小企业当中，可以没有工作分析和职位设计，可以没有培训开发，可以没有绩效管理，但是却不能缺少薪酬管理。因此，在这些企业当中，虽然没有系统的薪酬结构设计，但企业和员工却总逃不开工资的问题。
对于企业来说，核心问题是如何获得生存与问题，进一步维持其在市场中的竞争力。然而，许多学校的饭堂对人力资源管理系统缺乏足够的清晰认识，他们的领导者或管理人员往往停留在表面的印象中。这种模糊的认识不可避免地使他们对人力资源的了解具有一定的片面性，因而，这些企业的领导者往往缺乏从战略的角度思考问题，制定高效、合理的薪酬管理系统，从而使企业在市场中欠缺一定的竞争力和优势。本课题之所以以东莞理工学院的饭堂作为研究对象，首先，东莞理工学院饭堂是学校饭堂中的典型代表，其薪酬管理的质量从侧面中反映了当前一些饭堂的薪酬管理水平，将其作为研究对象具有一定的针对性。其次，薪酬管理的好坏直接关系到产品与服务的质量水平，深入分析东莞理工学院薪酬结构存在问题的原因，找出相应的改善对策，对于优化饭堂的资源配置，吸引、留住和激励员工，提高饭堂的绩效管理水平，进一步维持和提高饭堂的竞争力具有很重要的现实意义。因此，本文希望通过对东莞理工学院饭堂薪酬状况的研究，探索其人力资源管理系统中的薪酬管理状况，为一些学校的饭堂在薪酬管理方面提供借鉴和建议。
2．文献综述
2.1薪酬管理的概念和内容
2.1.1薪酬的定义①
薪酬显然是报酬的一部分，但是，对于薪酬到底应当包括哪些报酬，目前并无完全一致的定论。薪酬一词在英语中的直接对应词汇是compensation，这个词本来就有弥补和补偿之意，因此，在本质上正是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。然而，即使是在英语中，不同的使用者在使用这一词汇时，往往也会作出不同的界定。对于薪酬概念的界定，通常可以划分为三类。
第一种是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬。②不过，这种宽口径的定义并不是很常见。
第二种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。这种薪酬概念包括工资（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。很多人力资源管理和薪酬管理方面的教科书都采用这种定义。③
第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪资（基本薪资和可变薪资或浮动薪资之和），而不包括福利。在实践中，大多数实际管理部门都倾向于使用这种定义。而本文讨论的薪酬，也是基于这种界定。
2.1.2薪酬的构成④
薪酬，主要包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资和福利四项内容。
基本薪资，是以员工的劳动强度、劳动熟练程度、工作复杂程度以及责任大小为基准，根据员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的薪资。
它是员工薪资的主要部分和计算其他部分数额的基础。
奖励薪资（奖金），是企业对员工超额完成任务以及出色的工作成绩而计付的薪资，其作用在于鼓励人员提高劳动生产率（或工作效率）和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。它可以是针对员工个人绩效的奖励，也可以是对集体绩效的奖励。奖励薪资强调的是较强的针对性、灵活性和激励性，在奖励政策、形式、范围以及程度上都可根据实际状况不断调整变化。
附加薪资（津贴），是为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资。它有利于吸引劳动者到工作环境较差的职位上工作。
福利，是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的一种补充性薪资，包括法定社会保险、带薪休假、优惠住房、免费或折价工作餐、生活用品的发放等，它往往不是采用目前可花费的现金形式支付，多数是实物支付和延期支付，延期支付最典型的例子就是退休金。在工业发达国家，福利在薪酬中所占的比重越来越大，特别是社会保险、带薪休假、优先优惠购买本企业股票等，受到广泛欢迎。
2.2薪酬管理的相关理论
薪酬管理的目的就是吸引、留住和激励员工，高效合理的薪酬体系不仅能大大提高员工工作的积极性，它对于发挥组织的效率，实现组织的目标，维持企业的生存与发展和提高企业在市场中的竞争力具有重要的意义。
2.2.1需要层次理论
需要层次理论是由美国心理学家马斯洛在对默里所著《人格的探索》书中所列举的人类20种不同需要的分析归纳基础上，在其1943年的著作《动机激发论》中提出来的。马斯洛认为，人类具有不同的需要，每种需要有不同的层次。他把人的需要分为五个层次，这五个层次包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。人的需要取决于人己经实现了何种需要，还有哪种需要没有被满足，只有尚未满足的需要能够影响人们的行为。人的需要有轻重层次，某一层的需要得到满足之后，另一种需要才会出现。
2.2.2 双因素理论
双因素理论又称激励—保健因素理论，它是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的。他认为，人的行为与激励、保健因素有关。保健因素是指对职工行为的影响类似于卫生保健对人们身体的影响。当这种因素具备时，人不会因此而满意；当这种因素不具备时，人会因此而不满。它包括企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位。激励因素是指对职工行为具有激励作用的因素。当这种因素具备时，人会因此而满意；当这种因素不具备时，人也不会因此而不满。它包括工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任。
2.2.3 期望理论
期望理论是由美国心理学家和行为科学家弗洛姆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出的。他认为，当人们预期到某一种行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它包括三项变量或三种联系：（1）努力—绩效的联系；（2）绩效—奖赏的联系；（3）奖赏—个人目标的联系。期望理论可以用下列公式表示：激发力量=目标价值（效价）*期望概率（期望值）。用符号表示为：M=V*E，它表示个人工作的积极性或努力程度等于效价与期望值的乘积。
期望理论的关键在于：弄清个人目标满足以及三种联系：即努力与绩效的联
系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系。作为一种权变模式，期望理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题。另外，即使知道员工希望满足何种需要，也不能保证员工能感知到良好的工作绩效可以使他们的需要得到满足。
2.2.4 公平理论
企业中成员的激励不仅受效价以及绩效期望的影响，并且受到企业对其他成员奖励情况的影响。公平理论是美国心理学家亚当斯于1960年代首先提出的。也称为社会比较理论。这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。公平理论可以用公平关系式来表示。设当事人a和被比较对象b，则当a 感觉到公平时有下式成立：
0p／ip＝oc／ic
其中：op——自己对所获报酬的感觉
oc——自己对他人所获报酬的感觉
ip——自己对个人所作投入的感觉
ic——自己对他人所作投入的感觉
人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，并据引作出反应。除了“自己”与“别人”的横向比较外，还存在着自己的目前与过去的比较。
2.2.5 强化理论
强化理论是由美国心理学家斯纳首先提出的。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。因此，管理者要采取各种强化方式，以使人们符合组织的目标。根据强化的性质和目的，可以分为两个类型：正强化和负强化。
如表2-2-5-1所示，强化的类型可以表示为：
表2-2-5-1 强化类型
3．东莞理工学院饭堂薪酬结构现状分析
3.1东莞理工学院后勤集团概况
东莞理工学院后勤集团于2000 年 5 月成立，是高校后勤社会化改革中，我院按“事企分开，两权分离”的原则，成建制地从学院行政管理中分离出来的后勤服务组织。
后勤集团本着“三服务、两育人”的根本宗旨，坚持为教学、科研和师生生活服务的方向，紧紧抓住高校后勤的教育属性和经济属性，社会效益和经济效益并举。集团实行事业单位企业化管理，产业化、集约化经营。按照高校后勤规范分离的职能要求，学院与后勤集团实行甲、乙方关系的管理模式，后勤集团努力为学院提供优质高效的服务。
后勤集团设立中共总支委员会，下设第一党支部和第二党支部。全面负责集
团职工的思想政治工作，为实现集团工作目标起到保证监督作用。
3.2东莞理工学院后勤集团饭堂薪酬设计状况
3.2.1东莞理工学院饭堂简介
东莞理工学院饭堂，又名饮食服务中心，是后勤集团的下属机构。负责全院师生的餐饮服务及学院部分接待餐工作。中心以“三服务、两育人”为宗旨，把食品卫生安全放在首位，抓质量，重服务，致力为师生提供物美价廉的餐饮服务，努力营造和谐、亮丽、舒适的就餐环境。中心现有第一、第二两个食堂，第一食堂总面积8500平方米，设有2500个座位，一楼为大众饭堂，二楼为就餐大厅，三楼为接待餐厅。第二食堂总面积9100平方米，设有220个座位，一楼为大众饭堂，二楼为风味名档和自选餐厅，三楼为接待餐厅。各食堂硬件设施先进，配有自动扶手电梯和中央空调，采用一卡通电脑售饭系统。2004年被广东省教育厅评为“达标食堂”称号，2006年被东莞市评为A级食品单位。经过不断摸索，己经形成了一整套有效的生产、经营、服务管理体系。
3.2.2东莞理工学院饭堂的组织结构
由于东莞理工学院饭堂有两个食堂，第一食初具规模，具有典型性和代表性，本论文将东莞理工学院第一食堂作为主要的研究对象（以下东莞理工学院饭堂指东莞理工学院第一食堂），以实地考查、现场访谈的方式，对东莞理工学院饭堂进行调查研究。饭堂的组织结构如图3-2-2-1所示：
图3-2-2-1 东莞理工学院饭堂组织结构
饭堂的组织结构由办公室、大众一部、大众二部、风味点心部和保障级别构成。由于东莞理工学院的组织形式较为简单，部门数量也较少，因此，可以认为东莞理工学院饭堂是一家小型的企业。
3.2.3东莞理工学院饭堂的人员结构
经过笔者的调查与分析，发现东莞理工学院饭堂共有49人。办公室有6人，包括饮食服务中心主任、副主任廉第一食堂经理、第二食堂经理、仓管主管、行政秘书兼第一食堂办事员、行政秘书；大众一部12人，包括部长1名、厨师3名、厨工8名；大众二部11人，包括部长1名、厨师4名、厨工6名；风味点心部10人，包括部长1名、面点师3名、厨工6名；保障组10人，包括部长1名、金龙卡操作员1名、维修工1名、保洁员4名、厨工3名。其人员结构如表3-2-3-1所示：
表3-2-3-1 东莞理工学院饭堂人员结构
为了使调查研究更加地深入具体，笔者整理了东莞理工学院饭堂的岗位人员分布状况，具体的分布状况如表3-2-3-2和图3-2-3-3所示：
表3-2-3-2 东莞理工学院饭堂岗位人员分布表
3-2-3-3东莞理工学院饭堂岗位人员分布图
3.2.4东莞理工学院饭堂的薪酬现状
笔者从东莞理工学院饭堂大众二部部长中访谈得知，东莞理工学院饭堂办公室人员的薪酬状况与其他部门的薪酬状况是不一样的。办公室人员是通过内部招聘的方式进入饭堂的，薪酬福利明显好于其他部门的薪酬。而其他部门的人员是通过外部招聘的方式进入饭堂的，薪酬福利较为一般。而本文只要集中讨论各部门人员的薪酬状况。各部门人员的薪酬等级主要分为三个等级，第一等级主要由部长构成，底薪是1440元，外加业绩提成（不同部门的业绩提成不同），业绩提成大概在1500元到2500元左右，薪酬水平浮动在3000元—4000元；第二等级主要是由厨师、面点师构成，底薪根据不同人员的厨艺又分为三个等级：初级、中级和高级，分别为880元、960元和1200元，外加业绩提成，业绩提成大概在1000元—1500元左右，薪酬水平浮动在2000元—2500元；第三等级主要由厨工、保洁员等构成，底薪根据不同人员的厨艺和技能又分为三个等级：初级、中级和高级，分别为520元、560元和640元，外加业绩提成，业绩提成大概在1000元—1200元左右，薪酬水平浮动在1500元—1800元。目前，大众部的业绩提成是15%，风味点心部的业绩提成是30%，而保障组的业绩提成是取各部门之间的平均数，也就是20%。东莞理工学院饭堂员工都包吃包住，实行轮班制，一周上6天班，休息一天，由早上6点30分上到晚上7点。节假日不放假，但有一定的补贴，如五一时，员工有400元—600元的补贴。饭堂为员工购买社会保险，费用由饭堂和员工各支付一半，年终奖每人有800元—1200元的奖金。具体的薪酬福利如表3-2-4-1所示：
表3-2-4-1 东莞理工学院饭堂员工薪酬现状
4．东莞理工学院饭堂薪酬结构存在的问题及成因分析
东莞理工学院饭堂是东莞理工学院后勤集团的附属机构，十多年来一直采用传统的薪酬结构，饭堂的内部管理一向参照原来的制度，饭堂就连一个小小的人事部门都没有，更不用说薪酬管理体系和绩效管理体系了，这使饭堂在人力资源管理方面存在不少的问题。在了解东莞理工学院饭堂的基本情况后，通过对其薪
酬体系现状的调查与研究，笔者认为东莞理工学院饭堂的薪酬制度主要存在以下几个问题：
4.1薪酬制度及管理不完善
公平、合理的薪酬制度和体系，对于吸引、留住和激励员工有着重要的意义，同时，有助于企业更好地进行工作分析、招聘员工、培训员工和绩效管理的实施。更重要的是，科学的薪酬体系能够适应企业的战略发展与需要，使企业在竞争市场中保持足够的优势。对于东莞理工学院饭堂来说，说不上从战略的角度分析其薪酬管理体系中的问题，但我们可以从宏观上把握它的薪酬状况。
自东莞理工学院饭堂成立以来，饭堂内部一直采取原来的管理体系，没有设立人力资源相关的部门。由于连一个小小的人事部门都不存在，人力资源管理相关工作的地位在行政部门中就显得微乎其微。缺少人力资源管理的专员，也就难以开展招聘、培训、薪酬管理、绩效管理的工作。而从事东莞理工学院饭堂人力资源管理相关工作的人员由于缺少专业的培训和实践煅炼，专业能力不足，往往使得人力资源管理工作的随意性和盲目性大增强。行政管理人员通常根据过往经验和直觉判断进行人员的甄选和招聘，而招聘进来的人员的工作能力往往只停留在原来的基础上，只有在工作相当长一段时间以后，他们能力才会有显著的提升。同时，饭堂缺乏对绩效管理的认识和重视，在原来的薪酬体系的基础上，员工基本上干多干少一个样，工作积极的激励性很小。在这种人力资源管理体系以及缺乏科学、合理的薪酬制度的条件下，造成了饭堂内部管理效果不佳，绩效难以提高，使得员工工作缺少积极性和主动性。长期下去，这种体制必然使得饭堂的员工容易流失，并且使得饭堂难以适应未来卫生安全、效率高、质量优、服务好的发展要求。
4.2薪酬水平较低，缺乏吸引力
我们知道，科学、合理的薪酬体系需要达到内部公平性与外部竞争性两大目标。这一标准所考虑的是，员工既会将本人的薪酬与企业内部不同职位之间的薪酬进行对比，同时也会与外部劳动市场或其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬进行比较。东莞理工学院饭堂的薪酬水平在市场上属于滞后型，略低于市场薪酬水平，饭堂员工的工资普遍都在1500多元左右，较高工资的厨师也就比普通员工高几百元，在这种薪酬体系下，薪酬结构就显得不太合理，因而缺少激励和导向功能。通过笔者的访谈，根据受访者反映，大多数员工对目前的薪酬水平感到不太满意，这种不满，一方面源于他们对行政工作者的薪酬水平的感觉，因为行政工作者的薪酬水平普遍较高；另一方面源于对外界一些单位的薪酬水平态度，他们认为外部环境一些单位的薪酬水平相对于他们的水平来说，都普遍较高。这样，就导致他们工作的积极性和主动性都不太大，有时，甚至有离职或跳槽的冲动，这对于维持饭堂里的稳定和团结无疑是不利的。
东莞理工学院在不同的职位上的工资待遇还是有差别的，虽然这种差别并不明显。显然，这是为了维持内部公平性而定的。然而，我们不能忽视这样一个问题，那就是员工的职位越高，他的薪酬期望就越高，即便是他的贡献可能并没有某些比他职位低的人多。因此，在饭堂内部，如果员工希望工资能够得到提高，只能通过职位的提升来达到这个目的。而问题恰恰是：饭堂内部缺少完善的晋升机制和制度，部分员工没有晋升和发展的机会。是否具有晋升和发展的空间，会大大影响员工总体的工作态度，同时还会影响员工去留的状况，而且还会影响他们在不同工作、不同领域以及不同的生产班组中员工之间的合作顷向，以及他们对企业的组织承诺。由于饭堂内部一直以来采取原来的管理模式，内部缺少使广
大员工晋升和发展的机制。在这种条件下，无疑使得部分员工满意度和忠诚试大大降低，进而影响着员工工作的积极性，这同时也是使饭堂产生离职或跳槽的重要原因。
4.3薪酬与绩效、工龄关联不大
绩效薪酬体系是具备一定竞争力的、科学的薪酬体系。绩效薪酬体系要求企业成立绩效考核小组，构建绩效考核指标，完善绩效考核体系，并对绩效考核的实施进行监督和反馈。建立和完善绩效体系，对企业的作用无疑是巨大的，特别是绩效体系的激励作用。而具有工龄工资的薪酬设计，往往会对员工工作的积极性产生重要的影响。东莞理工学院饭堂的薪酬模式主要采取基本工资+提成的方法，由于内部缺少完善的绩效、工龄薪酬体系，员工的薪酬与绩效、工龄联系并不大，导致干多干少一个样和出工不出力现象的发生，严重影响了员工的工作积极性，无法有效发挥激励作用。
东莞理工学院饭堂只重视员工的考勤，很少关注员工工作的具体表现。比如，对于橱工来说，东莞理工学院饭堂仍停留在传统的以岗位为基础的付酬模式，强调员工按照规章制度办事，只要求员工做好自己份内的工作。饭堂在薪酬方面采取的是基本工资加提成的方式，而且提成的方式也是相当的简单，不会因为员工个人技能的增长和能力的提高而进行调整。这样无法法激励员工努力提高自身素质和橱艺，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不思进取、安于现状的工作态度。同时，不利于鼓励员工积极地创造优秀的工作业绩和鼓励其培养更多的对工作有利的专业技能。东莞理工学院饭堂员工的薪酬没有与其业绩挂钩，饭堂内部缺少一套相对完善的、可操作性强的考核办法。一般来说，对员工的业绩考核是一个月一次，年底再对全年的业绩进行考核。饭堂内部也认识到员工的薪酬与业绩挂钩的重要性，但却没有建立绩效薪酬体系。
我们知道，工龄工资对于吸引员工、留住员工以及激励员工具有重要的作用。东莞理工学院的薪酬模式是底薪+提成的方式，没有工龄工资，这对于维持东莞理工学院人员的稳定性无疑是极其不利的。对于同一岗位的新老员工工资几乎不存在差距，使得员工感觉内部缺乏公平性，从而使员工产生不满。缺乏工龄工资，使得东莞理工学院在员工去留方面显得极其被动，这是东莞理工学院薪酬方面的又一突出问题。
4.4忽视内在薪酬的作用
广义的薪酬包括外在薪酬和内在薪酬，外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利、养老保险等，而内在薪酬是指员工从工作中得到的满足，是企业给予员工的一种关怀、关心和关爱，是一种心理上的满足。前者需要在经济资源方面付出相应的代价，而后者一般不需要消耗经济资源。外在薪酬与内在薪酬会产生不同的激励效果，外在薪酬有利于吸引人才，尤其是素质比较高的青年员工，但是外在薪酬不是万能的，外在薪酬激励效果只是中短期的，要完善激励效果，必须发挥内在薪酬的作用。
内在薪酬在一定程度上是外在薪酬的补充和完善，充分发挥内在薪酬的作用，有助于企业更好地激励员工。当员工的薪酬水平较低时，如果企业完全忽视内在薪酬的作用，那必然在一定程度上导致员工的不满。如果企业在内在薪酬方面的工作做得较好时，就可以补偿外在薪酬的不足之处，提高他们的满意度，使他们的心理得到满足；当员工的薪酬水平较高时，如果企业忽视内在薪酬的作用，那员工通常会表现平庸，如果企业做好内在薪酬方面的工作，那将会使企业达到更好的激励效果。如表4-4-1所示：
表4-4-1 不同薪酬水平下不同方式对待内在薪酬的结果
于单一化, 还是以传统的金钱刺激为主流，忽略了精神状态方面的激励。饭堂管理人员只关注员工的薪酬水平和工作状况，员工普遍反映饭堂管理人员对他们的人格、生活、工作环境等关注不够。饭堂员工工作表现较好时，他们需要的并不仅仅是物质上的奖励，他们同时需要饭堂管理者对他们表现的肯定。然而，饭堂管理者缺少对员工进行感情上的激励，对于员工的表现，没有批评、没有表扬、也没有什么其他的行动。同时，饭堂管理者很少与员工进行交流，管理者通常只专注自己的工作，很少利用下班的时间和员工进行沟通和聊天，因此，管理者往往不知道员工的真正需求，而员工也不知道管理者对自己工作表现的看法，这就造成了双方在沟通方面存在隔膜。饭堂的管理者通常会认为只要工资足够，他们就会全心全意地投入工作。然而，根据笔者的访谈，发现员工在饭堂里缺乏归属感，而且他们非常在乎自己的工作是否受尊重、被关怀和得到重视。忽视“内在薪酬”的作用，其后果是员工内在薪酬系数为负数，员工对饭堂满意度低，员工缺乏工作积极性和主动性、人员不稳定。
5．改善东莞理工学院饭堂薪酬结构的对策建议
一个科学的公正的有竞争性的薪酬管理体系，有利于充分发挥员工积极性、创造性，并创造良好的工作气氛，提高员工的工作效率。通过对东莞理工学院饭堂的薪酬制度存在问题的研究分析以后，针对其不完善的薪酬制度、低下的薪酬水平、薪酬与绩效、工龄脱钩以及忽视内在薪酬作用的问题，在兼顾饭堂正常运营成本的基础上，提出合理的建议和策施，以激励员工，留住员工，吸引人才，提高饭堂的经济效益，加强对外竞争力，使饭堂有限的资源发挥最大的激励作用，最大限度地调动员工的积极性。针对饭堂的实际情况，现提出薪酬制度改革建议和对策如下：
5.1完善薪酬制度和管理体系
5.1.1建立人事部门
由于东莞理工学院饭堂的薪酬制度和管理相当不完善，这对于激励员工、留住员工和吸引员工无疑是极其不利的。为发挥薪酬激励的作用，必须对原有的薪酬制度进行调整，要完善好薪酬制度及管理体系。
东莞理工学院饭堂有办公室、大众部、风味点心部和保障组，但却缺少一个管理人力资源的部门。东莞理工学院饭堂从规模上讲，是一家小型企业。因此，基本上用不着从战略的角度来建立和完善饭堂的薪酬制度和管理体系，但饭堂需要有一个人事部门，专门负责饭堂的招聘工作、培训工作、绩效管理和薪酬管理。饭堂需要人才的时候，可以通过人事部进行科学、合理地开展招聘工作。饭堂的绩效工作、薪酬与福利的改革、调配和完善都由人事部完成。人事部的人员构成可以由内部人员，如大众部、风味点心部或保障组内进行提拔，可以由这些部门的部长担任人事部部长，下设招聘培训专员一名、绩效薪酬专员一名，也可以从外部进行招聘，由部长领导工作，由专员专门负责人力资源管理工作。新的组织
结构如下图5-1-1-1所示：
图5-1-1-1 东莞理工学院饭堂新组织结构
5.1.2调整薪酬结构
东莞理工学院饭堂的薪酬结构基本上是由基本工资+提成构成，一方面，由于薪酬结构过于简单，岗位结构单一，员工基本没有晋升空间，工资基本上也没什么变化和调整，时间长了，员工士气不免下降，使员工产生跳槽的念头，使饭堂的人员流失严重；另一方面，对于同一岗位的新老员工工资几乎不存在差距，使得员工感觉内部缺乏公平性，进而产生不满。为有效解决这一问题，饭堂的管理人员必须对原有的薪酬结构进行调整。首先，需要建立和完善绩效工资；第二，需要设立和完善工龄工资；最后，需要完善福利制度。调整薪酬结构是从宏观的角度考虑的，这是完善薪酬管理制度和管理体系的必然要求。关于建立和完善绩效工资、工龄工资以及完善薪酬福利制度的具体方法和策施，是针对东莞理工学院饭堂的实际情况和薪酬问题而提出的策施，下文有详细的论述和深入的探讨。
5.1.3坚持内部公平性与外部竞争性的统一
东莞理工学院饭堂员工的薪酬水平要保持动态的平衡，应该根据饭堂的实际状况和外部环境的变动进行调整。坚持内部公平性，就是使饭堂内部的员工根据饭堂的实际情况和员工个人的知识、技能和能力，薪酬水平有一定的区分度，同时，保证相同、相似职位的薪酬水平不偏不倚，减少员工的不满情绪。坚持内部公平性，才能使他们感到饭堂没有偏颇，才能更好地使员工感到安定和安全，才能更好地吸引和留住他们；坚持外部竞争性，就是使饭堂在市场中具有一定的优势，使员工感到其他相似企业与自己所工作的企业的差距，同时，要根据外部环境的变化进行薪酬水平的调整。坚持外部竞争性，才能使饭堂不断地适应外部环境变化的需要，才能使饭堂的薪酬制度具有更大的优势，才能使饭堂保持足够的竞争力。东莞理工学院饭堂管理人员务必把内部公平性与外部竞争性统一起来，使饭堂保持持久旺盛的生命力。
5.2提高薪酬福利，为广大员工提供发展和晋升的渠道
5.2.1增加200元基本工资
由于东莞理工学院饭堂的薪酬水平相对较低，这就要求饭堂在原有薪酬的基础上提高员工的待遇，并为员工提供发展和晋升的渠道。要实行这一策施，第一点要做到的是提高基本工资水平，所有部门的员工，包括大众一部、大众二部、风味点心部及保障组中的部长、厨师、厨工、面点师、操作员、维修工以及保洁员在原来基本工资的基础上增加200元。基本工资水平具有基础的激励作用，如果基本工资水平过低，不仅使组织缺乏竞争力，还会使员工产生不满。只有基本工资水平比市场水平高（略高即可），才难更好的吸引和留住员工，减少组织的员工流失率。在原有基本工资的基础上增加200元，虽然在一定的程度增加了饭
堂的管理成本，但在吸引、留住和激励员工方面无疑起着巨大的作用。
5.2.2完善福利津贴制度
笔者了解到，饭堂只为员工购买了社会保险，为了使薪酬福利达到激励员工、留住员工和吸引员工的效果，饭堂应该为员工购买养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险以及完善各种津贴。如下文所述：
（1）社会保险的津贴
●饭堂根据国家的规定为员工购买社会保险
●社会保险统一按照国家的标准购买，社会保险总额为员工月薪总额的18%，
公司承担10%，员工自负8%。
（2）假期津贴
●饮堂员工统一享受国家的法定假日，不扣工资。
●国家法定期间，员工享有相应的津贴。
（3）住房津贴：原则上由饭堂提供住宿，水电费自费。
（4）伙食津贴：饭堂免费提供为每位员工及办公室人员的三餐，并在饭堂购买食品或吃饭时享受优惠。
（5）丰富的业余生活：饭堂定期举行各种各样娱乐、运动活动。
（6）加班补贴的确定
●工作时间的普通加班（不含假日班及深夜加班），每小时以正常薪金的150%计算补贴。
●假日加班时，按时计时工资乘以比例系数（星期六、日200%，法定假日300%）计算补贴。
5.2.3为员工提供晋升的渠道
东莞理工学院饭堂的薪酬水平不仅较低，员工往往走单一的职业生涯发展道路，而且还缺少为广大员工提供发展空间的晋升渠道，只有部长员工具有晋升的机会，这无疑为高离职率、高跳槽率埋下了伏笔。为此，饭堂应该注重优秀员工的培养，为优秀的员工提供发展晋升的渠道，设置合理多样化薪酬晋升机制。要根据员工在工作态度，工作能力、工作业绩等方面的差异，为员工提供多种不同的晋升渠道，使员工对自己的晋升方向有一个明确的预期，强化薪酬激励的效应。如表5-2-2-1所示：
5.3.1建立和完善绩效工资
绩效薪酬有助于强化组织规范、激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。一方面，绩效薪酬实现了对高绩效员工的充分激励，而不是让他们的收入停滞不前，毕竟企业需要一个有效的薪酬体系吸引高绩效员工的注意力；另一方面，同时向那些绩效表现不好的员工发出一个清楚的信息：要做到这一点，你就必须继续努力，也就是“奖勤罚懒”。因为，绩效表现杰出的员工获得最多，而绩效表现较差的只得到一点点绩效薪酬。这样，在相同员工的薪酬水平中，真
正体现了差异。
为了维持薪酬的稳定性和体现绩效薪酬的激励效果，我们将员工的基本工资称为基本工资水平，基本工资水平分为二个部分，第一部分占基本工资的75%，我们称为基础工资；第二部分占基本工资的25%，并乘以绩效工资系数，绩效工资系数由人事部门评定，其他提成、奖金和津贴福利保持不变。绩效工资系数分
5.4.1 加强精神激励
要发挥内在薪酬的激励作用，东莞理工学院需要注重员工的多层次需求。满足员工的多层次需求，第一点要做到的是加强精神激励。精神激励不仅可以弥补物质激励的不足，还可以形成自身的企业文化。在饭堂这样条件相对辛苦的环境下，饭堂的管理人员应该经常关心下属，表现突出的及时给予鼓励，对下属也应该要有充分的尊重。饭堂管理者要经常与员工沟通，了解员工哪里满意、哪里不满意，通过面谈的方式和员工畅谈工作中和思想上的问题和建议。管理者在表彰先进的同时，对于少数表现较差的落伍者，应该在私下进行必要的批评教育。5.4.2增加员工参与培训学习的机会
在技能培训方面，如厨艺、维修工作、保洁工作，饭堂管理人员可以根据不同人员的特点和需要，采取师带徒、情景模拟、现场操作等方式，对饭堂的员工进行相关技能培训，并提供培训的辅导工作。另外，可以将部分员工派送到其他
学校饭堂进行交流学习，以加强饭堂之间的合作和员工知识培训。设立相应的员工培训机制，根据饭堂的特点和实际情况制订出相应的员工培训项目，并有针对性地对部分员工的弱点进行培训完善，使之更容易地应对工作中的难点。
5.4.3开展职外活动
要满足员工的多层次需求，还可以通过开展职外活动，丰富员工的业余活动。活动可以是集体的，也可以是个人的。比如，可以组织员工一起去打羽毛球、乒乓球或其他运动，可以组织员工一起游松山湖，可以组织员工一起去某个餐厅吃饭（实行AA制），可以组织员工一起去唱K；可以组织写作比赛，评出并奖励优秀者，可以组织演讲比赛，评出并奖励优秀者，可以组织书法或绘画比赛，评出并奖励优秀者。职外活动的开展和进行每周一次，原则上每个活动每个员工都应该参加，同时，本着自由开放的精神，让员工自己选择参加各个活动。管理人员应该监督员工的出勤率，对于经常不去参加活动的员工，给予教育与开导，鼓励其积极参加职外活动。
6．结束语
在现代的市场经济竞争中，人才的作用显得越来越重要，如何吸引、留住和激励人才是企业发展的重要课题。对于大多数学校的饭堂来说，东莞理工学院具有一定的典型性和代表性。东莞理工学院饭堂存在的问题，是大多数学校饭堂在薪酬方面存在的通病。本文通过访谈法和实地考查的方式，对东莞理工学院薪酬现状问题的进行分析研究，提出了解决目前该企业薪酬制度不足的一些建议，笔者希望本文的建议和策施能给大多数的学校饭堂提供一些借鉴。
访谈提纲
1.你所在的部门？你的职务是？
2.你在东莞理工学院饭堂工作的时间？
3.你的工资水平是多少？你认为合不合理？
4.你的总收入包括？你对自己的薪酬福利满意吗？
5.饭堂提供哪些福利津贴，对你是否有吸引力？
6.您认为饭堂的薪酬制度能调动您的积极性吗?为什么？
7.与其他学校饭堂相比，你认为本学校饭堂的薪酬水平如何？
8.你认为自己的工作付出与薪酬回报之间的公平性如何？
9.如果要饭堂提升工资的福度，你认为提升的空间有多大？
10.你认为饭堂的薪酬制度设计合理吗？你有什么合理的建议？
11.员工对薪酬方面的提出意见和建议时，公司的态度如何？
12.您认为在饭堂干得好有望得到提升吗?
13.您对饭堂的晋升制度感到满意吗?
14.饭堂有无完善的绩效考核体系及制度？
15.考核结果是否反馈给个人，与薪酬及晋升挂钩的情况？
16.您认为还有什么问题是需要补充的？
①刘昕. 薪酬管理. 中国人民大学出版社，2007.1第2版
②Joseph. J. Martocchio, Strategic Compensation: A Human Resource Management Approach, Pearson Prentice Hall, 2004, p.2.
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