报告成绩
《企业资源规划模拟》个人报告
班级：国贸091
姓名：
公司名称：U09
第几小组：U09
第一轮成绩：
第二轮成绩：
第三轮成绩：
2011年11月6日
半学期的ERP沙盘模拟结束了，尽管时间不长，但使我对企业经营管理，资源规划以及财务管理方面都有了更深层次的认识。
在ERP沙盘模拟中，我被分到第九小组，我们小组有六个人。再此课程中，首先由老师讲解ERP基本规则，然后进行一轮不计分练习，之后便是3轮计分实战。
业绩分析
由于以前对企业资源规划实践没有丝毫概念，所以在不计分的练习中，我们组的行为十分的大胆，认为反正不计分，可往大了玩，所以除了利润，其它尽可能最大化。贷款210M，在第一年第一季就想买两个大厂房，但是买不了，所以，买了一个大厂房一个小厂房，建了十条生产线，其中有自动线，半自动线，和手工线。产品研发，市场开拓，以及ISO都是全部连续投资，结果很快就破产了，原因是在年末剩余的钱已经不够下一年的贷款利息了，现金流中断而破产，后来获得50M注资继续往下练习。
在第一轮中，吸取了上轮现金流中断的教训，觉得上次迈的步子太大了，这次便小心翼翼。贷款100M，没有买厂房，而是租了一个大厂房，然后建立三条自动线，一条柔性线，两条自动线产p1其余两条产p2，产品研发，市场开拓，以及ISO都是连续投资。第三年第二季转一条柔性线p1到p3，第三季转一条自动线p1到p4 ，第三年第四季出现一次违约，然后在现金还剩42的情况下破产，原因是权益为负，因为上次现金流中断破产，这次片卡着现金流往下走，但是却忽略了权益，加之没买厂房，权益很低，导致了悲剧重演，获得10m注资，继续玩到第四年结束。
在连续两轮光荣破产后，我们迎来了第二轮，第二轮中我们只有一个目标，无论如何也不能破产了。于是把报表做成了电子版，并进行了粗略的预算，觉得上次失败的原因除了厂房没买，再一个就是产能小，利润低，于是就准备扩大产能。贷款190，在第一年第一季贷建了六条生产线，其中4条自动线产p2，2条柔性线产p1 。由于产能很大，预算着第一年就可以赚取不少利润，但是因为广告投放不够多，所以单子接的很少，仅为预算的5/8，就接到了5个p2和4个p1，第一季全产，第二季又产了2个p1和1个p2后便不产了，第四季转两
条柔性线p1到p3。除了单子少以外现金流又吃紧了，所以没钱继续生产了，而且停止了p4的研发，以及ISO的研发。一年就这么过去了，第一年的成绩为以后的恶性循环奠定了良好的基础，由于资金实在紧张，广告投放也不多，一般是每个市场投一，经常落到最后一个选单，第三年接的单子在前两季产完，第三季第四季因为没钱没有再产，第四年，第五年也没有多大改善，单子不多，第一季有两条在产，第二季第三季全产，第四季不产，这样每年都有一半时间是不产的，平均到每个产品上的成本便很高，虽然不生产，但是管理费，维护费照常交，折旧也不会停止。这一轮最后没有破产，但是由于经营太差劲，我们又一次获得了最后一名。
前面这些都是不用还贷款的，都玩的这么差劲，而第三轮是八年期，这就意味着在第6年年初要换贷款，要是按照上一轮的经营方法，确定一定以及肯定必须还不上贷款。所以在这一轮中，我们组中好几个人进行了不同方案的精细预算，其中有短贷的，长贷的，贷100，160，190不等，发现短贷往下滚的话真的很难，技术含量相当高，必须玩的相当好才不破产，所谓一朝被蛇咬，十年怕井绳，我们还是选择了长贷，而且预算中在经营不是特别好的情况下也可以还完贷款不破产。最后共同确定了一个方案，贷款160，买一个大厂房，第一季建两条自动线产p1第二季建两条自动线产p2,这样可以少交2M维护费，推迟折旧。第二年第二季再建一条p3，第四季转一条p1到p3，第三年第二季建一条p3，第四年第四季转一条p2到p4。在第一年末投广告较多，所以第二年的单子较好，一个良好的开端。前五年和预算差不了多少，很顺利，还款后还剩余了不少钱供第六年生产。第六年结束后发现忘了建生产线。第七年接单，发现几乎所有都是需要两个ISO认证，而我们只开了一个，这就导致接单特别差，不仅单价低，好几个市场没有接到单子。产品剩余多，没有再建生产线，第八年，单子都是三帐期的，只生产了前半年。由于产能太小，又以很差的成绩告终。
在这几轮中，我们发现了很多很多问题，我想从三个方面进行分析。
一、管理方面
我们组的管理方面做得不是很好，没有明确分工，公司职务是按照姓氏排名随便写上的，大家都想顾全公平，没有一个很有能力的领导者。这样就导致了组
织的惰性，干什么都是大伙一块干，接单一块接，生产什么的大家都一块看着，这就导致了严重的1+1<2，没有规定谁做预算，所以在第一轮第二轮没有人致力于预算，只是走一步看一步，现金流中断破产后就看着现金流走，权益为负破产后就看着权益走，特别被动。分歧不是很大，因为大家之前没有进行精细预算，所以提出的意见也没有基于数据，不是十分坚定。有分歧，有否定才更有利于计划的实施。所以最后大家只能能实行一个顾全公平，很稳妥的计划，这样的代价就是两次破产和一次倒数第一。直到第三轮，才渐渐有了分工，有负责预算的，由负责报表的，有的负责接单，由负责操作的，虽然还是有些混乱，但比起前几轮要好多了，这也是为什么没有再拿最后一名的原因，汗
二、自身方面
1、不注重细节，有些粗心。
在第三轮之前，完全没有注意到该如何建生产线，都是第一年第一季就开始建，直到第三轮发现第二季建会比较划算。操作上也曾出现过失误，在第三轮中第四年第二季开始建自动线，但是第四季忘记建，到第五年第二季才建成。第六年则是完全忘了建生产线。有时候，接单的过程中讨论时间过长，剩下时间较少时接单，结果跳过了，没接上。然而这些都是在规则上明确说明的。
2、不够理性，态度不够端正。
在不计分练习中，太冲动，没有把它当成一次好的练习机会，只是随便玩，破产后大家都很愉快，觉得钱又不是自己的，再说这次破产，以后就不会破产了，颇有风水轮流转的意义，但后来很快证明我们错的很惨。第一年都破产了，还没有静下心来努力去研究，认为船到桥头自然直，有侥幸心理。第二次破产后没有立即从自身找原因，而是说不知道权益怎么回事，现在想想经营公司不知道权益是怎么回事实在是有点可笑，但是当时还输的很不服气。在第三轮中由于第六年忘记建生产线，而且单子没接好，导致灰心丧气，没有扭转局势，态度的不端正也为经营的失败埋下了伏笔。所以不论做什么端正态度，静下心来认证对待是十分重要的
三、公司经营方面
1、财务方面
第一轮因为权益破产就是因为没有做好财务方面的工作，第二轮第三轮财务
方面还比较顺利，系统数据和报表基本没有什么出入，良好的财务是扩大产能以及实行良好战略规划的基本条件。首先，贷款是为产能做服务的，或者说，贷款是为厂房租买、产品研发、生产线建设维护、原料采购、产品生产、市场开拓、ISO认证、广告投放等做服务的，财务不断流是战略规划的必要条件。不管是要制定短贷规划，还是长贷规划，都要通过财务的精细预算才能获得成功。在经营过程中步步都离不开财务，因为财务可以让你破产。
2、产能
没有意识到产能的重要性。这主要表现在第三轮，第三轮应该第五年或第六年开始多贷一些款然后扩建到十条，产量多，平均利润也就上来了。但是在第五年为确保安全没有建，第六年贷款不够多，而且忘记建，第七年单子少，有些灰心，放弃建，第八年，没机会建了。导致了我们组一直是以六条生产线撑到了最后，比起其他小组的十条生产线，有很大的缺陷。第8年投的广告很多，可以接到很多单子的，但是应为帐期不合适没有接，如果之前产量大，必定有不少存货，在第八年的时候可以全部卖出，获得较大利润。第二轮中也出现了这种问题，每年产两季，是对产能的严重浪费。当时因为权益太低，无法贷款，单子又少所以形成了产能浪费的恶性循环。但是有一个缺陷，当时因为太在乎权益了，不敢贴现，如果可以勇于贴现，使每季能生产，然后多投放广告，那么公司就不至于那么低靡，就会出现活力了。
3、战略规划
财务可以保证公司不破产，但是不能保证公司的发展方向，只有战略规划做的好，才能成为一个成功的公司。首先进行市场分析，市场分析包括产品数量分析、产品毛利润分析、平均获得销售量分析、全市场产品数量分析、全市场产品价格分析、ISO订单所占比例分析。这个过程就是认清市场中“金牛产品”和“瘦狗产品”的过程。然后，根据对市场的分析，规划经营团队的产品组合方案，以何种产品开局，何时扩展新的市场和生产新产品。这其中，产能是王道、产品组合是王道中的王道。产品组合规划的过程就是战略规划的过程，当然，这其中需要财务的支持。根据战略规划的开局方案，单产品/双产品/三产品/四产品，开局方案一般是指前两年的经营方案，前两年开局方案一是要保住权益不低于40以下，二是迅速看清市场格局，调整战略规划，为中期扩能和后面的冲刺做
准备。在确定开局方案后，根据第一年的经营结果，例如分析各个对手的产能状况和产品类型（可从资产负债表、间谍、综合费用表进行分析），确定第二年的广告方案。根据第二年的拿单情况，计算出第二年的权益。调整规划，制定第二年的决策。以此类推，调整以后各年份的经营决策。
在产品组合方面，我们是前两年p1、p2，后来尽量转向p3、p4，但是往往后来只有p3、p4，导致产品单一，选单不利。在分享成功小组的经验后，发现我们从来就没有算过每个产品的平均成本，只是看毛利，这样很明显是很不靠谱的。ISO订单所占比例分析也没有分析过，这就导致没有及时对ISO进行投资，第七年接不到单子。从第三轮才开始精细预算，而且只预算了前五年，觉得只要过了还款的坎儿就万事大吉了，所以从第六年开始，公司经营状况便每况愈下。没有良好的战略规划，使我们一直没有取得好成绩。
4、市场营销
优秀的市场可以让公司发展壮大。市场是为产能服务的，东西真正卖出去才可以赚钱，良好的销售可以争取利益最大化，。所以应该做好市场的详细分析，保证分析数据时时在手，而且要研究销售订单，吃透选单规则。在选择策略方面有市场老大策略、多轮选单策略和单轮选单策略、数量大或单价高策略；集中市场或分散市场策略。也要对对手的市场进行分析。我们组没有对市场进行综合的分析广告方面，一位省钱，每产品每市场只投一，这就导致第二轮第一次选单失败，而影响了后面的整个进程，首先没有对市场进行综合的分析，没有什么预定的选单策略，经常是单子出来了才商量怎么选，也没有去争取过市场老大，对于对手也毫无分析。
心得体会
在这场沙盘模拟中，我们暴露出来很多问题，但我们也有很多优点支持我们一路前行。首先，我们组的每个人都比较乐观，经历两轮破产和一次未破产倒数第一后，仍然微笑前行，从不抱怨，从不放弃。用良好的心态迎来第三轮。虽然第三轮又没有取得理想成绩，但我们还是笑到了最后，这种洒脱是非常值得我们自豪的。我们组在合作中都会顾全大局，不会有人过于偏执，都能够认真听取他人意见。因为一次因现金流破产一次因权益破产，所以我们比较注重财务的计算，
我们把每章报表都做成了excel,而且公式都非常齐全，而且各个表之间相互链接，省了很多宝贵时间。而且我们的表有两种不同形式，每次都是两种表数据一样才往下走。对于订单应该接多少，产品总共需要的原材料，何时交单，何时收款都计算的很好。
在ERP模拟中，虽然公司不是真的，但我也体会到了很多东西，首先是合作的重要性，一个小组，没有良好的分工合作与相互信任是无法取得好成绩的。还让我明白了不管做什么，都不能存在侥幸心理，经营公司是不可能靠运气的，只有靠努力，靠数据，靠规划。只有踏踏实实去做，才能取得成功。不管遇到什么困难，都不要放弃，因为只要你可以再咬牙坚持一下下，就可能起死回生，重新找回希望。
我们就一直在想，如果可以在玩一次，我们一定会成功，因为我们在不断改进，但是已经没有机会了。我觉得这个课程练习的机会太少了，只有半学期，只能在课堂上。当我们还没有吃透规则的时候就开始积分实战了，这样就会导致一些很低级的错误出现。而且有些同学接受会比较慢，这就导致了不能很好的体现出每个人的实力。我们在课下自己电脑上无法登陆，这样就无法花多一点时间去研究市场，去做好市场营销。这的确是一门很不错的课程，希望有更多的同学参与进来，也希望能有更多的练习机会来充分掌握这门课程。
第十一章企业资源计划 ? 一、教学要点 1、开环物料需求计划的基本任务和内容。 2、闭环物料需求计划的基本内容。 3、制造资源计划的基本内容。 4、企业资源计划的概念及其管理思想。 5、开环物料需求计划、闭环物料需求计划、制造资源计划、企业资源计划之间的关系。 6、企业资源计划与供应链管理的关系。 7、企业资源计划的构成要素。 8、企业资源计划的实施过程。 9、业务流程再造的概念及其七项原则。 10、业务流程再造的过程。 11、业务流程再造与企业资源计划的关系。 12、关键名词：开环物料需求计划(MRP)、闭环物料计划(MRP)、制造资源计划(MRPⅡ)、企业资源计划(ERP)、供应链、业务流程再造 ? 二、习题 (一)填充题 1、企业资源计划是在20世纪40－60年代的_________和1980年代的_________基础上发展起来的。 2、MRP的基本内容是编制零件的_________和_________。 3、主要生产计划和生产计划大纲的依据是_________，因此向前又可以扩展到销售管理业务。 4、1980年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代_________的管理思想，在MRPⅡ的基础上发展出ERP系统。 5、从开环MRP经过闭环MRP直到MRPⅡ，其发展基本上是沿着两个方面延伸，其一是_________；其二是_________。 6、ERP系统将_________和_________集成到了整个供应链上。 7、供应链管理的基本思想是：_________。 8、ERP的核心管理思想就是_________。 9、流程再造是指对企业的观有流程进行_________，然后重新构建新的流程的过程。 10、_________的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。 11、一般的ERP软件的财务管理模块分为_________与_________两大块。 12、物流管理主要包括_________、_________和_________。 13、流程再造应围绕_________进行组织。 14、业务流程再造强调_________为改造对象和中心、以_________为目标。 15、从根本上来讲，企业应用ERP的目的在于_________。 16、整个BPR实施体系由_________、_________、_________、_________与_________等五个关键阶段组成。 ? ? (二)选择题 1、按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。下列属于独立需求的是_________。 A.客户订购的产品 B.科研试制需要的样品 C.售后维修需要的备品备件 D.半成品 2、基本MRP的依据是：_________ A.主生产计划(MPS)；
江苏理工学院课程实验报告 课程名称____企业资源管理__ 实验名称 ERP系统主流程实验 班级 学号 姓名 成绩 2015年10月27日
ERP系统主流程实验 1 订单与批次需求计划 本次实验针对按订单生产的业务流程，即根据客户订单安排生产及原材料采购。批次需求计划是指计划的依据是订单/工单/计划，系统自动生成其工单的生产计划及原料的采购计划。当需要针对某张特定工单或订单或计划时，单独计算其生产计划及采购计划时可利用本作业，也就是说批次需求计划适用于接单生产。本次实验我们采用的计划依据为订单。 通过此实验，目的在于： ●了解ERP系统中订单与批次需求计划之间的业务流和信息流； ●理解批次需求计划的主要作用与目的； ●了解主要的基础数据含义及其设置方法； ●掌握订单录入、批次需求计划生成的基本方法； 1.1订单录入 【实验要求】 能根据订货情况制作完整的客户订单，注意其中的某些重要信息：订货数量，价格，交货日期，付款条件等。 【实验资料】 2007-02-02销售员蔡春接到客户“中实集团”的一个订货电话，购买新款办公椅100张，要求2007-02-23交货。当日签订了销售合同，合同内容约定每张办公椅含税单价为600元，交货时随货附发票，交货后一天内付款，并以银行转账支票结算。 【实验环境】 系统日期：2007-02-02 操作人员：系统管理员（DS） 实验准备：系统基础信息设置完成，或恢复账套数据到数据库中。
图2.1系统登录界面 提示:系统日期设置为 2007-02-02。 【实验步骤】 第1步：如图2.2所示，从左边树状结构处，选择“进销存管理”之“销售管理子系统”，点击“录入客户订单”模块。打开后就是“录入客户订单”界面。 图2.2 销售管理子系统界面 第2步：业务人员蔡春根据订货情况，录入客户订单。订单录入如图2.3所示。
公司人力资源规划与执 行报告 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
XX年公司人力资源规划与执行报告【最新资料，WORD文档，可编辑】
过去的2006年是个关键的年份，在经历了化纤行业的激烈竞争和整合后，在经历了公司内部管理的探索和实践后，我们锦兴公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的2007年。按照公司的2007年的规划可以看出，明年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年，而为了配合公司整体的飞跃发展，在经历了2006年人力资源道路探索的人力资源部对于未来的工作已经逐步形成了一定的基础和框架，并准备在2007年在管理咨询公司的配合指导下，人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的锦兴集团人力资源体系。为了达到我们所期望的目标，根据2006年人力资源工作的实践总结和理论充实，我们发现人力资源部的各个分系统之间都是相互关联或互为基础的，在过去的2006年正是由于没有一个完整的计划性，"东一榔头、西一棒槌"的，而忽视了人力资源各种手段和工具的基础，致使人力资源部的工作处处受阻，到处碰壁，当然在一次次的碰壁和受阻后，公司和人力资源部也吸收了不少的经验和教训，因此，在总结了2006年的管理积累，在加上2007年有管理咨询公司的推动和助力，人力资源部在做好一般人事事务性工作的基础上，制定了2007年的发展规划，具体如下： 第一步组织结构和部门职能的划分 根据以往经验分析，本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设计组织结构： 1、确定管理层次和管理幅度 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向"短路"，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。 当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。 因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，在不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管
合理的企业信息资源规划策略 东北电力集团是信息资源规划实施最早的一家大型企业集团，后改制为辽宁电力有限公司，主要经营辽宁省内电网并依法对省内电网实施调度管理，公司注册资本金为人民币100亿元。目前，辽宁省发电装机容量为1360.3万千瓦。省公司所辖全资、控股、参股发、供电企业及事业单位51个，遍布辽宁省。其中，全资及控股发电公司13家，施工企业6家，机械制造企业4家，职工86507人。辽宁省境内现有15条500千伏线路，总长度1613公里，5座500千伏变电所，变电容量600万千伏安。有220千伏线路185条，总长度7392公里，220千伏变电所84座，变电容量1685.8万千伏安。已经形成了南起大连，北至铁岭，西接内蒙，东连吉林，覆盖全省城乡的大型电网。 辽宁地区电力系统的计算机应用工作起步较早，1985年底在国内第一批引进了美国IBM公司的4381中型计算机系统。受当时的技术水平、认识水平、汉字环境以及多种条件的限制，针对不同工作开发了许多独立的应用系统，在当时的企业管理和科技进步中发挥了重要作用。但由于缺乏统一的标准，随着应用的开展，形成了许多“信息孤岛”，为日后的数据共享和系统集成增加了困难。“九五”后期，随着国家信息化工作的逐步深入，辽宁电力也加速了信息化进程，并将工作重点放在信息资源的开发与利用方面。辽宁电力信息资源的开发与利用工作通过三个大工程实现：1998年3月份开始进行的集团公司MIS总体数据规划、1999年初，省公司组建后，根据调整后的组织结构进行了“信息资源规划”、2000年，为优化企业数据环境，在原有信息资源规划的基础上开展“信息资源网络规划”。通过以
企业资源规划实验报告 学号：1143001472044 姓名：杜军 一、ERP及ERP沙盘模拟介绍 （一）ERP的介绍 ERP——Enterprise Resource Planning 即企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。 我们还可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次上，分别进一步地给ERP下定义： 1．它是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想。 2．它是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；。 3．它是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 （二）ERP沙盘模拟的介绍 ERP模拟沙盘则是针对代表先进的现代企业经营与管理技术—ERP（企业资源计划系统），设计的角色体验的实验平台。 ERP模拟沙盘教具主要包括：6张沙盘盘面，代表六个相互竞争的模拟企业。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财务中心。各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等几个部分为设计主线，把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，由受训者组成六个相互竞争的模拟企业，模拟企业5—6年的经营，通过学生参与、沙盘载体、模拟经营、对抗演练、讲师评析、学生感悟等一系列的实验环节，其融和理论与实践一体、集角色扮演与岗位体验于一身的设计思想，使受训者在分析市场、制定战
如何编制企业信息战略和资源规划 信息规划是信息化建设的前提。很多企业不做信息化战略规划，希望利用信息化手段能够迅速产生效益，结果适得其反，得不偿失，形成众多信息孤岛，浪费大量企业的成本。 企业信息化规划又称企业IT 规划，包括信息战略规划、信息资源规划、信息系统规划、企业资源规划，做好这四个规划是做好企业信息化建设工作的前提，它使整个企业信息化目标和任务明确，投资合理、资源有效使用，能够使信息化为企业的发展中起到重要的作用，这四个规划相辅相承。 企业信息战略规划的编制 企业信息战略规划（ISP）是企业信息规划中最重要的部分。信息战略规划（ISP）是根据企业的经营战略来规划和组织信息化建设，以确保信息化应用支持企业战略的实现。信息战略规划中要定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的未来架构,为信息化建设的实施提供一副完整的蓝图，全面系统地指导企业信息化建设的进程。 下文通过实例分析，简单分析一下如何编制企业的信息战略规划。 案例背景 某集团型企业，拥有多个子公司，集团公司的主要功能，除对投资决策、战略规划等方面进行统一运作外，还对采购、销售、库存、财务等进行统一管理，其目标是追求功能和业务领域的优化和协同性，以求得市场份额的不断增长。各子公司主要以产品项目为中心，开展专业化生产活动，以支持集团公司的多元化产品发展战略。该集团已经制定的企业发展战略是：建立标准规范、统一平台的集约化财务管理，建立集中采购和统一配送的物流和销售管理模式，建立集团化的战略决策支持系统。 信息战略规划要坚持三大原则
高度集成原则-- 集团的信息化规划要符合集中式管理的集成要求；总体优化原则化系统要总 -- 集团的信息体规划，统一标准、统一平台；信息充分柔性原则-- 指集团的信息化系统要考虑企业未来发展的需 要和分步实施的要求。 信息应用系统的建设目标 根据企业的发展战略目标，集团信息战略规划为：构造一个支持集团化管理和异地化信息管理系统的信息化管理平台，并在此平台上建立" 四个中心"、" 三个快速反映体系" 、" 三个JIT" 。"四个中心"是指数据中心、文件中心、结算中心、财务中心；"三个快速反映体系" 是指快速营销体系、 快速供应体系、快速生产体系；" 三个JIT" 是指定时、定量、定点采购，定时、定量、定点送料，定时、定量、定点配送。 信息规划常用的方法 信息规划战略常用的方法有BSP业务系统规划法、CSF关键成功因素法、SST战略集合转化法等。 BSP方法的基本思路：要求所建立的信息系统支持企业目标；表达所有管理层次的要求；向企业提供 一致性信息；对组织机构的变革具有适应性实质。CSF方法的基本思路：通过分析找出使企业成功 的关键因素，围绕其确定系统需求，进行规划。SST方法的基本思路：把整个战略目标看成”信息集 合"（使命、目标、战略、管理复杂性、环境约束等）。信息战略规划的过程就是把组织的战略目标 转化为信息系统战略目标的过程。 不同的企业由于经营战略、企业规模和管理水平的不同，以及处在信息化建设的不同阶段，制定信息技术战略的出发点不同，可能会采取不同的方法，也可以综合运用几种方法。但是，不论采用那种方法，都要从企业经营战略出发而不是从信息系统的需求出发，避免陷入脱离目标而进行盲目建 设的困境，要着眼于引进现代管理理念、模式和方法，从经营管理的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用企业的现有资源来满足关键需求，避免信息系统无法有效地支持组织的决策。 一般信息化战略要根据企业的发展的战略不断的做出调整，以适应企业发展的需要，信息战略 的目标、任务、重点可以变，但是企业的基础信息框架不能有大的变动，对信息资源基础管理不能变，这样才能保证信息系统的完整性，不致于由于信息战略变化而引起新的信息孤岛。 分三阶段，开展集团信息化建设
ERP （企业资源计划） 一 ERP 简介 管理的四大职能：计划、组织、领导、控制 ERP 的概念：企业资源计划的简写，指对企业的无形资源和有形资源进行计划 ERP 的核心是计划，对象是企业资源，目标是扩大企业整体经营绩效、降低成本 ERP 的构成： *ERP ∏是一个更强调协同商务、能覆盖所有领域及行业、能更好地处理外部信息，能实现信息公开及共享开放的系统 ERP 的效益： 1、无形（定量）效益：减少库存、缩短生产周期、降低制造成本、减少管理人员 2、无形（定性）效益：加快市场反应速度、提升员工士气、提升企业形象、改善与供应商
的关系 ERP的特点：更强调创新而不是效率；提供特定服务，实现信息共享；以客户为中心，价值链优化；引入智能管理系统 二业务流程再造与ERP应用 流程的概念： 从一个固定时刻开始，占用一定时间和资源，按照一定内部逻辑关系和先后顺序逐步完成多个步骤，得到最后结果的过程 企业的三大业务流程：物流、现金流、信息流 业务流程的评价方法： 1、事件驱动过程链法（EPC)：最常用的描述企业业务组织和过程的方法，从用户管理人员和顾问的利益出发，以组织结构、功能、数据和信息流分析的方式评价信息系统。 EPC的基本要素是：事件、功能、组织、信息。 2、业务流程再造法（BPR）：为显著改善企业运营水平，而重新思考各重要指标，从根本上创建企业业务流程 （1）渐进式再造法：在辨析理解现有流程的基础上，系统地在现有流程基础上创建能提供所需产出的新流程 （2）全新设计法：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程 业务流程再造的构成要素：计划管理模块再造、采购管理模块再造、生产过程控制模块再造、质量管理模块再造、财务管理模块再造、销售管理模块再造 流程再造的原则：以流程为中心、以人为本的团队式管理，以顾客为导向 流程再造的类型： 1、问题丛生的企业的再造：流程再造是拯救企业的必须 2、潜伏危机的企业的再造：流程再造能帮助企业避免危机 3、正处于事业高峰的企业的再造：流程再造能帮助企业保持竞争优势 *BRP强调企业要对现有的流程进行最根本的再思考和彻底的再设计，达到成本、质量、服务与速度四个方面的显著改善 三组织结构与ERP中的组织结构变革 组织结构理论的演变： 1、“科学管理之父”泰勒提出了职能管理制 2、法约尔提出了直线—职能制的组织结构形式 3、韦伯提出了理想的行政组织体系理论 4、20世纪60年代产生的系统学派和权变学派的组织结构权变理论 企业的类型： 1、小型企业：规模小、员工少，投资者直接从事经营管理、生产劳动，投资者对企业的管 理直接达到每个员工、每台设备，仅从事少数几种商品的生产买卖，组织结构为扁平型
课内实验报告 课程名：企业资源规划 任课教师： 专业： 学号： 姓名： 南京邮电大学管理学院
《企业资源规划》课程实验第1次实验报告 实验内容及基本要求： 实验项目名称：固定资产练习 实验类型：上机 每组人数：1 1、实验内容及要求：练习用友软件中关于固定资产的部分，固定资产系统 的初始设置。 2、练习企业日常对于固定资产的各种操作，熟悉了解其操作过程。 实验结果： 一：帐套的建立以及基础资料录入 打开计算机，点击开始——程序—>用友ERP-U8—系统服务——系统管理——系统——注册——操作员输入为Admin——>帐套名称为：default——>确定。 增加系统用户，写入编码为LJ，姓名为刘军，然后退出。 创建帐套，账套号：为001，账套名称：固定资产练习，启用会计期：2015年3月，单位名称：环球公司，企业类型：工业，行业性质：新会计制度科目，账套主管：刘军。 在帐套建立完成之后，必须到权限里面，授予刘军作为001帐套主管，不然后面登陆的时候会发现没有帐套可以选择。这是一个容易犯的错误。 登陆企业应用平台，点击开始—程序—用友ERP-U8—企业应用平台—在操作员中输入刘军，账套选择001，然后按确认。 在企业应用平台业务页签中点击财务会计，选择固定资产，会弹出窗口：第一次打开此账套是否进行初始化，点击“是”。在固定资产编码方式选择时选为“自动编码”：类别编码+序号，序号长为3。 点击企业的基础档案，选择机构人员，点击部门，按增加，增加行政部、财务部、销售部、生产车间的部门信息。 分别在制造费用、营业费用、管理费用科目下增加“折旧费”的明细科目。点击基础档案——财务——会计科目——增加，输入增加的会计科目编码，会计科目名称为折旧费。 登记凭证类别信息，在基础档案，选择财务，然后是凭证类别，选择“记账凭证”类别。 固定资产系统的初始设置，企业应用平台——业务页签——财务会计——固定资产——设置，选中相应的部门——点“修改”——参照输入科目代码——保存。增减方式对应科目设置，如：A.直接购入的方式——点修改——参照录入对应入帐科目1002——保存。出售的方式——>点修改——>参照录入对应入帐科目1701——>保存 对于期初数据的录入，点击业务中的卡片——原始卡片——录入相关信息——保存。将下面的两个固定资产信息录入系统，联想电脑和春兰空调。 卡片复制操作中，将联想电脑卡片复制５张：点击卡片——卡片管理——双击一张卡片——点击“编辑”菜单——“复制”——将卡片编号，范围和复制
企业资源计划实训报告 长春工程学院
教师评价
目录 一、前言 ................................................................................ 错误!未定义书签。 二、实习过程描述 ................................................................ 错误!未定义书签。 三、功能介绍 ........................................................................ 错误!未定义书签。采购管理 ........................................................................................................... 错误!未定义书签。 制作请购单 ....................................................................................................... 错误!未定义书签。 制作核价单 ....................................................................................................... 错误!未定义书签。 制作采购单 ....................................................................................................... 错误!未定义书签。 采购底稿查询 ................................................................................................... 错误!未定义书签。 制作收料单 ....................................................................................................... 错误!未定义书签。 收料明细表查询 ............................................................................................... 错误!未定义书签。 制作检验单 ....................................................................................................... 错误!未定义书签。 制作进货单 ....................................................................................................... 错误!未定义书签。 制作验退退回单 ............................................................................................... 错误!未定义书签。计划管理 ........................................................................................................... 错误!未定义书签。 进行物料需求的计算........................................................................................ 错误!未定义书签。 物料需求发放记录查询.................................................................................... 错误!未定义书签。 工单查询 ........................................................................................................... 错误!未定义书签。销售管理 ........................................................................................................... 错误!未定义书签。
如何编制企业信息战略 和资源规划 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
如何编制企业信息战略和资源规划 信息规划是信息化建设的前提。很多企业不做信息化战略规划，希望利用信息化手段能够迅速产生效益，结果适得其反，得不偿失，形成众多信息孤岛，浪费大量企业的成本。 企业信息化规划又称企业IT规划，包括信息战略规划、信息资源规划、信息系统规划、企业资源规划，做好这四个规划是做好企业信息化建设工作的前提，它使整个企业信息化目标和任务明确，投资合理、资源有效使用，能够使信息化为企业的发展中起到重要的作用，这四个规划相辅相承。 企业信息战略规划的编制 企业信息战略规划（ISP）是企业信息规划中最重要的部分。信息战略规划（ISP）是根据企业的经营战略来规划和组织信息化建设，以确保信息化应用支持企业战略的实现。信息战略规划中要定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的未来架构,为信息化建设的实施提供一副完整的蓝图，全面系统地指导企业信息化建设的进程。 下文通过实例分析，简单分析一下如何编制企业的信息战略规划。 案例背景 某集团型企业，拥有多个子公司，集团公司的主要功能，除对投资决策、战略规划等方面进行统一运作外，还对采购、销售、库存、财务等进行统一管理，其目标是追求功能和业务领域的优化和协同性，以求得市场份额的不断增长。各子公司主要以产品项目为中心，开展专业化生产活动，以支持集团公司的多元化产品发展战略。该集团已经制定的企业发展战略是：建立标准规范、统一平台
的集约化财务管理，建立集中采购和统一配送的物流和销售管理模式，建立集团化的战略决策支持系统。 信息战略规划要坚持三大原则 高度集成原则--集团的信息化规划要符合集中式管理的集成要求；总体优化原则--集团的信息化系统要总体规划，统一标准、统一平台；信息充分柔性原则--指集团的信息化系统要考虑企业未来发展的需要和分步实施的要求。 信息应用系统的建设目标 根据企业的发展战略目标，集团信息战略规划为：构造一个支持集团化管理和异地化信息管理系统的信息化管理平台，并在此平台上建立 "四个中心"、 "三个快速反映体系"、 "三个JIT"。"四个中心"是指数据中心、文件中心、结算中心、财务中心；"三个快速反映体系"是指快速营销体系、快速供应体系、快速生产体系；"三个JIT"是指定时、定量、定点采购，定时、定量、定点送料，定时、定量、定点配送。 信息规划常用的方法 信息规划战略常用的方法有BSP业务系统规划法、CSF关键成功因素法、SS T战略集合转化法等。BSP方法的基本思路：要求所建立的信息系统支持企业目标；表达所有管理层次的要求；向企业提供一致性信息；对组织机构的变革具有适应性实质。CSF方法的基本思路：通过分析找出使企业成功的关键因素，围绕其确定系统需求，进行规划。SST方法的基本思路：把整个战略目标看成"信息集合"（使命、目标、战略、管理复杂性、环境约束等）。信息战略规划的过程就是把组织的战略目标转化为信息系统战略目标的过程。
《企业资源规划实践》个人总结报告
目录 一、比较所有PK的经营策略第2—7页 二、成功及失败之处第7—11页 三、本课程对你的影响及你的收获第11—13页 四、你对本课程的建议第13页
一、比较所有PK的经营策略 （一）第一轮比赛（三年期，初始资金70M）： 第一年买入小厂房，建四条生产线（2条柔性线P1，2条全自动线P2）。长贷110M。研发P1、P2,开发本地、区域和国内市场，开发ISO900和ISO1400。支付管理费4M； 第二年广告投入：本地4M，区域4M，目标是P1、P2目标是拿到12个数量的单子（3季度X4条生产线），实际成功拿满了。第二年第4季度末短贷40。采购原材料18M。维修费4M。支付管理费4M； 第三年广告投入：P1国内1M，P2本地3M和区域3M和国内5M，目标是16个数量，实际拿P1产品2个和P2产品12个。第三年第4季度短贷40。采购原材料16M。维修费4M。支付管理费4M。 总结：本次比赛拿到了班里第二名的成绩。刚开始玩ERP，对规则还是不太熟悉，操作过程有点混乱。我们原本的目标是只要不破产就可以，但是真正开始玩的时候，玩得比预想的还要好。但是还是存在的一些问题。 第一，长短货利用太过混乱，不会理性结合运用。正确的做法应该是借长贷，以短贷滚短贷的方式。但是我们这次比赛，只为了满足现金流不断流，能贷多少就贷多少，而且长贷贷太多，以致利息压力太大了，减少了利润额。
第二，广告投入不是太好。第一次玩单子数量比较多，但是我们太多次投了1M，只能是排在后面选单，单子价格太低，应该投入2M。在第三年的时候，单子并没有拿满，生产线空线了，比较浪费了。 第三，害怕资金周转不来，不敢研发P3、P4产品，研发期只用6季度，但是每个得分是10，还是值得的。 第四，建四条生产线是比较合理的，但是我们建立了2条柔性线，流动性是比较好，但成本是相对其他组还说比较高，综合来看我们这个方案比较适合长期经营，因为利润点集中在后期。所以这个方案在三年比赛中并没有很大的优势。 （二）第二轮比赛（六年期，初始资金70M） 第一年，购买大厂房40M，第一季度新建2条柔性线P1，第二季度新建2条全自动P2。每个季度短贷20M，研发P1、P2，开发5个市场。支付管理费用4M。 第二年，长贷80M，每个季度支付短息和又短贷20M。广告总投入11M：P1本地1M和区域1M，P2本地4M和区域5M。总共目标是拿到12个产品数量，实际只拿到10个。本年拿的单子全是2帐期的，故回收资金特别快。继续开发国内、亚洲、国际三个市场，研发ISO900和ISO1400。采购原材料26M。维修费 4M。管理费4M。 第三年，长贷20M，每个季度支付利息和又短贷20M。广告总投入23M：P1本地1M和国内6M，P2本地3M和区域3M和国内10M。总共目标是16+2（第二年剩余没卖），实际18个数量全拿满了。本次订单有2个1帐期，2个2帐期，3个3帐期。新建2条P2全自动线。在第三年的第三季度开始研究P3。原材料29M。维修费4M，开拓亚洲和国际市场，ISO900和ISO1400。管理费4M。 第四年，长贷40M，每个季度支付利息和又短贷20M。广告总投入22M：P1国内1M和亚洲1M，P2本地5M和区域6M和国内3M和亚洲6M。总共目标是22个，实际拿到22个，拿满了。本次订单1个0帐期，2个1帐期，3个2帐期，2个3帐期。租小厂房，买4条P3全自动线。产品继续研发P3，继续开发国际市场。维修费6M。管理费4M。 第五年，长贷40M，每个季度支付利息和又短贷20M。广告总投入20M：P2
企业资源计划（ERP）系统在现代企业管理中的应用 姓名：梁宇超 班级：信管121 学号：201210901132
［摘要］企业资源计划作为现代企业管理思想的精髓，越来越被更多的企业所接受。文章主要阐述了企业资源计划的理论、项目实施方法和在现代企业管理中的作用。从企业软件选型、项目实施、管理方式改进、管理制度完善、业务及操作规范固化等各个方面总结了企业资源计划在现代企业管理中的应用过程和最终所达到的效果。 ［关键词］企业资源计划；业务流程；企业管理；软件；信息系统 企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为指导，集信息技术与先进的管理思想于一身的现代企业的运行管理模式。随着信息技术的发展，企业资源计划系统现已形成在互联网基础上的跨国、跨企业的运行体系。它基于供需链管理的思想，采用协同商务管理模式，应用组件和工作流开发技术，面向业务流程设计，针对不同行业、不同企业，按照实际需求进行资源配置。真正的企业资源计划系统必然能够适应业务流程的变化。
从广义上讲，供应链上的物料、资金、价值都是通过信息的方式对人们作出的反映。企业资源计划系统正是借助于现代信息技术对供应链的信息流进行获取、分析和处理，达到有效控制和利用企业资源，使资源配置更加合理，以最快的速度、最小的成本为客户提供满意的产品和服务，从而使企业在为客户提供产品和服务的同时，为自己创造利润和价值。 一、企业资源计划的核心及特征 企业资源计划是以供应链思想为基础，应用现代最新信息技术成果的管理方法。它是在物料需求计划和制造资源计划两种应用信息技术管理系统的基础上发展起来的。从20世纪90年代初美国Gartner公司提出企业资源计划的概念以来，企业资源计划的应用风靡全球，在发达国家的制造业，基于企业资源计划及信息集成原理的管理系统普及率已经达到85%以上。 信息集成是企业资源计划的最主要的特征。企业资源计划对供应链上的所有单元，包括供应商、制造商和其他合作伙伴，都按照客户和市场的要求，步调一致地开展业务工作，保证产品和服务能够保质、保量、按时交付到客户手中；同时，企业资源计划将传统管理条件下条块分割的资源按照流程管理的思想重新整合，支持工作流（业务流程）动态模型与信息处理程序的集成或组织，运用面向对象和组件（或构件）开发技术，提供装配型的软件产品来解决专业化和个性化的解决方案，支持各种行业和生产类型制造企业的管理要求，达到整个企业（供应链）资源的优化配置。因此，企业资源计划的核心是企业管理信息的集成。 企业资源计划是用信息化改造传统产业的有效途径，企业资源计划的管理理念和思想是众多企业家和管理工作者智慧的结晶。如管理信息的完整、准确、及时和唯一，物流、资金流和信息流的同步，产、供、销的平衡协调，市场需求变化的把握等都是企业领导者非常关心的问题，只是依靠传统的管理方法和手段是无法做到的。 二、企业资源计划软件选型
电子科技大学成都学院 经济与管理工程系 企业资源规划（ERP）实验报告学生姓名：王丹阳学号： 8 指导教师：张琳 闵静怡30 张俊洋 2 实验地点：第二实验楼306 实验时间：ERP上机实验课堂一、实验目的： 掌握金蝶财务软件的操作程序，学会创建帐套，通过帐套进入财务系统，设置基本财务参数，建立相关人员及其权限，设置有关账务科目，掌握订单采购的相关设置，以及帐套的转换,保存于退出，通过实验更加熟悉的操作该财务软件。 二、实验内容 1．点击金蝶专业版，先在下拉项选择帐套加密后，开始操作创建帐套，键入所需要的参数，如下图，再进行备份。 2.新建用户组,进入财务系统中，选择用户组的新建，由于本次试验中需要创建办公室，财务科，采购科，仓库，按以下方法分别添加这几个分组。 3．新建用户。同样按照新建用户组的原理，点击新建用户，键入用户名称，设置密码后，将其加入所指定的用户组，如下图所示： 4.输入用户的所在用户组。 5.创建完成后，浏览用户管理页面就如上图所示。 6.将凭证字新增，按试验要求输入‘记’字，确定并保存。 7.结算方式的新增。在基础设置中选择结算方式，点击新增，按照试验要求输入代码以及名称。 8．管理人员权限的设置。在用户管理界面中，设置用户的权限，根据实验要求，为每个用户设置不用的权限选项，确认完成后点击最右上角的授权进行保存. 9.设置客户，在核算项目的界面中选中客户，再在空白的区域右键，点击新增，会弹出如下对话框，按要求输入客户的代码，名称等相关内容以。点击保存，并按照此方法一一操作以新增客户。 图（9-2）
10．新增供应商，进入供应商的界面，在空白处单击右键选择新增，按照和新增客户同样的方式新增供应商，过程和浏览结果一次为图所示。 11．新增部门。同样也是在新增部门界面的空白处单击选择新增，同以上程序一样，如下图所示： 12.新增职员，同样的方法，在空白处新增，输入试验所需的参数。 13．增加或修改会计科目。选择“企业会计制度科目”，点击引入，然后新增，每一步的操作都如下图所示。 图（13-7） 14．设置最初是的财务数据，账目数据。在科目初始数据中，按照试验要求开始设置。 15．固定资产初始数据。同样的界面中选择固定资产数据初始化。 16．出纳初始数据。由于数据已经初始化，未能使得出纳数据初始化。 17．计量单位。在基础设置主页面选择计量单位。点击计量单位，新增，安实验要求添加计量单位组，点击重量组，再点击右边的空白区域后，点击新增，再添加计量单位，18．设置存货。在基础设置界面点击核算项目。选择仓库，点击右边空白区域后点击新增。 19．填写存货资料。按试验中要求的数据内容分别进行填写与保存，下图所示： 20．采购。进入采购管理的主页面，点击采购价格资料，先是百事达公司，同样在空白区域里点一下，再新建，设置相应的数据。 21．采购订单。因为管理原始赵立，所以点击页面上的主菜单退出，以赵立的号登入进来，进入采购订单，输入数据，结果为下表所示 22.采购订单审核。以张健的账号重新登录系统，在采购管理界面点击右侧的。采购订单序时簿，对订单进行审核。
1引言 20世纪90年代，计算机与网络技术的飞速发展持续快速地改变了全球商业形态。竞争策略从以往着眼于低价位、高品质、多式样，转变成“快速度”。旧的竞争因素的重要性不减，却变成维持竞争力的先决条件。速度已成为企业资源规划纪元竞争的关键因素。传统的制造业资源规划，经由开发系统平台、主从架构或三层式架构、局域网络、广域网络、关系型数据库、用第四代语言写成的图形接口应用程序等信息科技的应用，得以提升为企业资源规划。FoxERP 系统的财务管理是集成信息的财务管理，它集成了采购管理、原材料管理、产成品的管理、销售管理、生产管理、设备管理、固定资产管理等所有与企业有关的财务活动，其中成本是企业的重要资源，它包括直接成本与间接成本。企业的成本管理在企业中有着非常重要的作用，是企业不可忽视的一部分。 成本管理子系统的基础数据有：销售费用、行政管理费、财务费用、工人的工资、制造费用等。企业的成本的业务处理有实际成本计算、月关账作业、标准成本卷叠等。开发本子系统之前我们用到了PowerDesigner10。PowerDesigner10是Sybase公司推出的机遇客户/服务器体系结构的一组图形化的数据库模型设计工具软件。 在https://www.doczj.com/doc/a32039769.html,中将面向对象的程序设计思想引入到Web应用程序的设计中，在https://www.doczj.com/doc/a32039769.html,中无论是页面本身，还是页面当中的元素以及后台的数据集，都可以用对象的思想来理解。页面内部的元素都是以服务器控件的形式存在于https://www.doczj.com/doc/a32039769.html,的页面中的。 但是在服务器端，服务器控件的代码和普通饿HTML控件代码是不同的。 NET页面被访问的时候，服务器首先调用页面的装卸事件和页面中所有服务器控件的装卸事件。定义这些事件的触发代码来完成需要的功能，例如数据的绑定、属性的设置等。 在https://www.doczj.com/doc/a32039769.html, 提供的服务器端控件分为6组。 这是一组特殊的服务器控件，这组控件的功能是对页面内部其他控件输入的值进行验证和判断。.NET中的层可以分为3种类别。 表示层提供应用程序的用户界面（UI），在https://www.doczj.com/doc/a32039769.html,中的页面就是UI的表现形式。表示层是系统与用户沟通的惟一渠道，是系统功能的展现。 业务层实现应用程序的业务功能。NET中通常以类库的形式封装系统需要处理的业务逻辑，业务层的设计与开发是https://www.doczj.com/doc/a32039769.html,的核心. 数据层提供对外部系统（如数据库）的访问。NET应用程序中的数据访问类库，这些类库中并不包含系统的业务逻辑而仅仅是数据的存取操作方法。 另外在某些大型的https://www.doczj.com/doc/a32039769.html,应用程序中，所有和数据处理相关的页面都用到了同样的操作数据库的方法，这时抽象出单独的数据层大大地降低了代码的复用率，同时也提高了开发效率。.NET的配置信息由machine.config文件存储的是单个https://www.doczj.com/doc/a32039769.html, Web应用程序的配置信息，位于每一个https://www.doczj.com/doc/a32039769.html, Web应用程序的根目录下。Web.config中的配置信息会覆盖machine.config中的配置信息。config文件的功能是用来指定应用于服务器上的所有https://www.doczj.com/doc/a32039769.html,应用程序的设置，而且每个服务器上只能存在一个这样的文件。config存储的设置将被所有的ASP.config文件的重写。config配置设置的易读性。.NET应用程序中需要更改的配置信息写入Web.config固有的信息节点，将信息保存。
前言 目前《企业信息化技术规范》系列标准由以下6个部分组成： 第1部分：企业资源规划系统（ERP）规范； 第2部分：办公自动化规范； 第3部分：电子交易规范； 第4部分：呼叫中心规范； 第5部分：CRM规范； 第6部分：SCM规范。 本部分由信息产业部电子工业标准化研究所归口。 本部分起草单位：中国生产力促进中心协会、中国电子技术标准化研究所。本部分主要起草人：
企业信息化技术规范 第1部分：企业资源规划系统（ERP）规范 1 范围 本规范给出了企业资源规划系统（以下简称ERP）的相关软件功能、开发管理、实施管理的基本要求和方法、适用于企业ERP产品与服务选型工作。 2 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用不着文件，其随后所有修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准确达成协成协议的各方研究是否使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 GB/T 8566-2001 中华人民共和国国家标准信息技术软件生存周期过程 GB/T18491-2001 中华人民共和国国家标准信息技术软件测量功能规模测量 第1部分：概念定义 GB/T 18492-2001 中华人民共和国国家标准信息技术系统及软件完整性级别 GB/T 18493-2001 中华人民共和国国家标准化指导性技术文件信息技术软件生存周期过程指南 SJ 20778-2000 中华人民共和国电子行业军用标准软件开发与文档编制 企业会计制度财会（2000）25号 3 定义 本标准采用下列定义 3．1 验收acceptance 需方授权代表一项活动，通过该活动，需方接受履行合同的部分或全部的软件产品的所有权。3．2 需方acquirer 为自已或为另一个组织采购软件产品的组织。 3．3 批准approval 需方的授权代表对开发方的项目计划、设计或其他方面表示满意并可能作为一阶段工作基础而签署的书面文件。这种批准并不能解除开发方对满足合同要求的责任。 3．4 体系结构architecture 一个系统或CSCI的组织结构，标明它的组成，这些组成的接口和它们之间的操作概念。3．5 相关开发方ASSOCIATE DEVELOPER 一个既不是主承制方也不是开发方的分承制方的组织，但它在同一个或相关的系统或项目承担开发工作。 3．6 行为设计BEHA VIORAL DESIGN 从用户观点出发，对整个系统或CSCI的行为进行的设计，它只考虑满足用户需求而不考虑系统或CSCI的内部实现。这种设计与体系结构设计不同，后者要标明系统或CSCI的内部部件，并有这些部件的详细设计。