QC七大手法分为：
1、简易七大手法：甘特图、流程图、5W2H、愚巧法、雷达法、统计图、推移图
2、QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图
3、QC新七大手法：关连图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法
4、QC旧七大手法由五图，一表一法组成：
五图：柏拉图、散布图、直方图、管制图、特性要因分析图（鱼骨图）
一表：查检表（甘特图）
一法：层别法
新QC七大手法
1. 关联图法--TQM推行, 方针管理, 品质管制改善, 生产方式,
生产管理改善
2.KJ法--开发, TQM推行, QCC推行, 品质改善
3. 系统图法--开发, 品质保证, 品质改善
4.矩阵图法--开发, 品质改善, 品质保证
5.矩阵开数据解析法--企划, 开发, 工程解析
6. PDPC法--企划, 品质保证, 安全管理, 试作评价, 生产量管理
改善, 设备管理改善
7. 箭法图解法--品质设计, 开发, 品质改善
二： 8D
8D 的原名叫做 8 Disciplines，意思是8 个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。 Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。
Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。 Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。
Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。 Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策， 可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。
Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行 D5 后的结果与成效验证。 Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保 D4 问题不会再次发生的后续
行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出BKM、执行ECN 、分享知识和经验等。
Discipline 8. 恭喜小组及规划未来方向(Congratulate the Team)：若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。
8D方法简介
8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。 二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。 当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
8D适用范围
该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题； 8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具； 亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决； 面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。 8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。
8D工作方法的8个步骤
8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤： D0：征兆紧急反应措施 D1：小组成立 D2：问题说明 D3：实施并验证临时措施 D4：确定并验证根本原因 D5：选择和验证永久纠正措施 D6：实施永久纠正措施 D7：预防再发生 D8：小组祝贺 D0：征兆紧急反应措施 目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。 关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。 D1：小组成立 目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技
术素质。小组必须有一个指导和小组长。 关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设 D2：问题说明 目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” 方法：质量风险评定，FMEA分析，5W3H 关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结;审核现有数据，识别问题、确定范围;细分问题，将复杂问题细分为单个问题;问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。 D3：实施并验证临时措施 目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用） 方法：FMEA、DOE、PPM 关键要点: 评价紧急响应措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”;决策 ;实施，并作好记录;验证（DOE、PPM分析、控制图等） D4：确定并验证根本原因 目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。 方法：FMEA、PPM、DOE、控制图、5why法 关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因;原因可否使问题排除;验证;控制计划 D5：选择并验证永久纠正措施 目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。 方法：FMEA 关键要点: 重新审视小组成员资格;决策，选择最佳措施;重新评估临时措施，如必要重新选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控制计划 D6：实施永久纠正措施 目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。 方法：防错、统计控制 关键要点: 重新审视小组成员;执行永久纠正措施，废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改 D7：预防再发生 目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。 关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策 ;组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定 D8：小组祝贺 目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。 关键要点: 有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了解小组对解决问题的集
体力量，及对解决问题作出的贡献;必要的物质、精神奖励。
对8D工作方法的评价
1.优点 发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。 能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。 逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。 预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。 2.缺点 8D培训费时，且本身具有难度。 除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。
8D应用
供方A公司为顾客B制造塑料制品，根据顾客的塑料制品外观标准，2007年5月29日，他们收到顾客B工厂发来的缩模投诉: 塑料制品外观不符合标准. 不管问题怎样提出或来自谁，A公司都会以8D过程作为反应。为鼓励供方和顾客之间的良好联系，B应该辅助供方A在24小时内对任何问题迅速反应。理想的情况，A派一个代表到B工厂评审问题，帮助确定问题的根本原因。如A不能派代表到B工厂，A应请求B将有问题的零件马上发运回以便A能够帮助解决问题。对问题反应的等待将对顾客产生负面影响，如果等待反应越久，供方解决问题将越困难，积极反应的态度和互助的意愿可以使过程迅速平顺的进行。 D-1小组成员 成立小组并任命领导者。小组成员由具备相关技术知识的生产工程师和质量工程师组成，避免仅有一两个人在实施该过程。 D-2问题详述 基本上，零件可能有三种问题：A的问题，设计的问题，B的问题。如果A确认是A的问题，A应该立即开始8D过程的遏制步骤；如果是设计问题，A仍应该开始8D过程，正式形成原因是设计问题的文件；如果A相信是B的问题而不是A的问题，A仍应该开始8D过程以帮助B验证问题，在以文件和8D报告的形式支持B对问题的确认后，A可以移交，虽然这种情况可能很难快速解决，但是A以积极方式处理问题帮助B解决问题将有助于问题得到快速和容易的改进并和B有更佳的工作联系。 常见错误 该步骤发生的常见性错误：针对徵兆而不是针对真正问题工作；对问题的根本原因过早假设；修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往只是问题的徵兆而不是真正的问题。 质量工具 排列图，流程图，因果图。 A公司在接到顾客抱怨后，马上展开调查，在对样品进行检验后，结论与顾客一致，确认问题如下：所有样品经过小组成员确认，总共有500K的产品出货到B工厂，其中发现有17件缩模，现剩余208K。 D-3 立即对策和问题确认 D-3
.1立即对策和问题确认 1.打印缩模缺陷图片通知所有生产操作员，质检员，挑选员重视检查这一问题。 2.通知注塑部门检查目前生产产品是否存在此问题，培训和教育所有注塑部操作员及挑选员以让其知道最重要的事情是遵守工作程序和指导书以保持顾客产品质量，使其意识到他们在产品质量保证中的重要职责，强调任何由于不小心引起的错误都是不允许的并不能重复发生，因为那样将会给顾客带来不必要的损失。因此要把给顾客造成损失的错误展示以教育员工。 3.成立客户投诉处理团队，查找真实原因并解决。 D-3.2库存处理 1.100%挑选所有仓库成品，总数为128k，发现5件产品有同样的问题，挑选后的合格产品内外包装上贴OK标签； 2.对客户库存208k安排换货处理。 常见错误 该步骤发生的常见性错误：筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施；所有可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。 质量工具 排列图，统计过程控制，故障与失效模式分析。 D-4 不良原因分析与确认 D-4.1不良原因分析：生产过程中，如有异常发生，注塑机监控报警。报警处理后，生产的前几模可能有缩模产生。 D-4.2不良原因确认：统计5月31日全天的15次报警，共有13次在报警后生产的前3模产品中发现了缩模17件，不良率17件/（13次*每一生产周期可生产12件）=10.9%，依1天的数量计算不良率大概为：17件／1天的产量1036800﹦0.018%）确认此种情况下，如处理不当，确实会造成缩模混入良品中。 D-4.3不良品流出原因分析： 报警处理后，生产的前几模产品没有完全隔离干净而混入良品中。 D-4.4流出原因：因不良比例较小，质检员抽验时没有发现。 常见错误 该步骤发生的常见性错误：声明的根本原因不是真正的根本原因，操作者错误你准备的问题你或者是问题的徵兆或结果被作为根本原因给出。 质量工具 因果图，故障与失效模式分析，是否分析，实验设计，稳健设计。 D-5 不良原因及对策 D-5.1不良原因改善对策： 1.针对该系列产品制定操作规范，要求操作员在报警时确保隔开不良品。 2.改善收料装置，由改善前：产品直接顶出脱模后落到料斗内。改善后：机械手上装吸盘吸附产品，然后放入良品箱，报警后重新开启全自动后，前5模自动放入料杆入口，这样，保证缩模产品不会进入良品箱。 D-5.2流出原因改善对策：操作员在报警时确保隔开不良品。 质量工具：因果图，故障与失效模式分析，设计验证和报告，稳健设计。 D-6确定执行之
改善行动 1. 已在一台注塑机上试点改善该产品，待确认后推广到所有的系列产品。 2. 质检人员作为稽核项目定期稽核。 3. 针对改善对策执行后一周内的产品安排作业员进行100%挑选，以验证对策的有效性，改善后不良率为0。 以上工作，小组成员共同进行了验证，并请顾客事先批准。 质量工具：故障与失效模式分析，是否分析，统计过程控制。 D-7类似产品或工序问题产生之预防措施 操作规范的产品范围包含同此产品类似的产品。 常见错误 该步骤发生的常见性错误：预防措施是否单独包括了一个审核过程。 质量工具 控制计划，故障与失效模式分析，过程流程图。 D-8 小组及成员成绩之认可 此改善行动有效，可以完结；如果此改善行动无效，需重新进行改善行动。若A的技术工程师需改进不完善的8D，可通过如下途径：推荐和建议基于8D过程的可靠知识来论证该过程的步骤的质量工具知识和每个步骤的目的，基于真实证据的基础上提供开放的，互助的批判；强调进行8D过程培训的重要性，训练有关8D过程，持续的8D过程反映了他们整个质量系统完善与否；鼓励预防为主的哲学，将防止再发生作为完成8D过程的最终目标。 在B要求A参加会议并提供关注问题的最新文件之前，A技术工程师要提供足够的8D过程改善的支持文件，数字化图片，需要更新的故障与失效模式分析，控制计划和任何其他文件；召集制造过程的小组成员开会进行检查；在会议前评审所有的信息和文件并确保这些信息已获得并且是足够的，掌握该事件的知识；如果具备和需要，咨询顾客以决定会议的焦点及更好的准备。
品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的“旧”品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。
8D 报告是一个工厂内为改善制程做的一个阶段性对策的报告 新闻网页贴吧知道MP3图片视频百科文库
5W3H是描述问题的手段，其具体指的是：What，Where，When，Who，Why，How，How much，How feel。
一、如何用5W3H将问题描述清楚？（例如8D 的“问题描述”中可以使用）
What,Where,When,Who,Why,How，How much，How feel
(1)Who：人----什么人发现了问题？如制程人员、客户、供应商
(2)What：事物----什么东西出现了问题？例如产品、半成品、机台、人员、软件、服务（注意不是“事件”是“事物”，很多人经常会描述成发生了什么事情，
应该只需要描述发生了问题的“事物”）（这个非常容易混淆）
(3)Where：地点----在什么地方出现了问题？如地点、位置、方向
(4)When：时间----什么时候发生的问题？问题发生持续的时间段、或者客诉的时间点
(5)Why：原因----为什么这个成为了一个问题？例，一般与标准、规格、目标进行比较，如果存在差异则成为了一件异常问题。（注意不是解释问题为什么发生，只是解释为什么会称之为一个问题） （这个非常容易混淆） 举个例子吧，说一只没有把手的杯子是坏的，在描述WHY的时候，就应该表达成，因为这种型号的杯子是有把手的，而目前这一个（或一批）没有把手，故这个杯子为不良品。（因为不是所有的杯子都是有把手的，不能说没有把手的就是坏的，要跟特定产品的特定标准进行对比)
(6)How：方法----用什么方法量化异常的程度？ 注意：不是如何做对策，如何改进问题，因为这个5W3H仅仅是描述问题，而不是解决问题。（这个非常容易混淆）
(7)How much：问题发生量----问题发生的程度有多大？例，问题发生在哪些产品中？发生的量有多大？问题持续了多长时间？问题造成了多大的损失？可以用图表来表达How much。
(8)How feel：客户感受----该问题对客户造成了怎么样的满意度上的影响。
二、如何用5W3H将做某件事情描述清楚？（例如8D中的矫正措施计划里面，可以使用5W3H）
What，Where，When，Who，Why，How，How much，How feel
(1)Why：为何----为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）？（做这项工作的原因或理由）
(2)What：何事----什么事？做什么？准备什么？（即明确工作的内容和要达成的目标）
(3)Where：何处----在何处着手进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）？
(4)When：何时----什么时候开始？什么时候完成？ 什么时候检查？（时间）
(5)Who：何人----谁去做？ （由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）？
(6)How：如何----如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）？
(7)How much：何价----成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？ 数量如果？质量水平如何？费用产出如何？
概括：即为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。
加上工作结果（how do you feel）：工作结果预测，就成为5W3H。
5W3H分析法，又称“八何分析法”。
运用5W3H分析法，进行顾客分析、市
场需求分析，解决计划编制的结构问题、方向问题、执行力问题。
5W3H的内容如下:
做事的目的（why）:这件事情是否有必要去做，或做这件事情的目的、意图、方向是什么。
工作任务（what）:包括工作内容与工作量及工作要求与目标。
组织分工（who）:这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务。
工作切入点（where）:从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪里终止。
工作进程（when）:工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间预算）。
方法工具（how）:完成工作所需用到的工具方法及关键环节策划布置（工作方案的核心）。
工作资源（how much）:完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。如人、财、物、时间、信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。
工作结果（how do you feel）:工作结果预测。