第一章人力资源规划
一、简述人力资源规划的内容。
1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图、组织调查诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。内容：在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。作用：1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。程序：（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
三、简述工作岗位设计的原则和方法。
原则：1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则。
方法：（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：1、程序分析。2、动作研究。（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程
技术总体设计中人机关系的一门科学。（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。
四、简述企业定员的作用、原则。作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。原则：（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。1、产品方案设计要科学。2、提供兼职。3、工作应有明确的分工和职责划分。（三）各类人员的比例关系要协调。企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。（四）要做到人尽其才，人事相宜。（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。（六）定员标准应适时修订。
五、说明企业定员的基本方法。（一）按劳动效率定员：是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。（二）按设备定员：是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。（三）按岗位定员：是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。（四）按比例定员：按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员：主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
六、介绍企业定员的新方法。（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员。（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。（四）零基定员法。
七、分析人力资源管理制度体系的特点与构成。特点：（一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能。（1、录用。2、保持。3、发展。4、考评。5、调整）。（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定；职业病防治与检查的规定等。对员工进行管理的制度主包括：工作时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动保护与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；员工满意度调查的规定等。
八、简述制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。原则：（一）共同发展原则（二）适合企业特点（三）学习与创新并重（四）符合法律规定（五）与集体合同协调一致（六）保持动态性要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。步骤：（一）提出人力资源管理制度草案（二）广泛征求意见，认真组织讨论。（三）逐步修改调整、充实完善。
九、简述人力资源费用审核的方法与程序。方法：在审核费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经济批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用，按使用部门进行控制，避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训任务。程序：在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项
目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。
十、简述人力资源费用控制的作用与程序。作用：1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。
第二章人员招聘与配置
一、员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点。
渠道：内部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。
外部招募：（一）发布广告；（二）借助中介；（1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司）。（三）校园招聘；（四）网络招聘；（五）熟人推荐。
特点：内部招募：1、准确性高；2、适应较快；3、激励性强；4、费用较低；5、在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；6、容易抑制创新。
外部招募：1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树立形象的作用；4、筛选难度大，时间长；5、进入角色慢；6、招募成本大；7、决策风险大；8、影响内部员工的积极性。
二、对应聘者进行初步筛选的方法有哪些？方法：一、筛选简历的方法（一）分析简历结构；（二）审察简历的客观内容；（三）判断是否符合岗位技术或经验要求；（四）审查简历中的逻辑性；（五）对简历的整体印象。二、筛选申请表的方法（一）判断应聘者的态度；（二）关注与职业相关的问题；（三）注明可疑之处。
三、简述面试的基本步骤。（一）面试前的准备阶段；（二）面试开始阶段；（三）正式面试阶段；（四）结束面试阶段；（五）面试评价阶段。
四、简述面试的技巧。（一）开放式提问；（二）封闭式提问；（三）清单式提问；（四）假设式提问；（五）重复式提问；（六）确认式提问；（七）举例式提问。
五、简述心理测验的分类。一、人格测试；二、兴趣测试；三、能力测试；1、普通能力倾向测试；2、特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试。四、情境模拟测试法；1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。
六、简述情景模拟法的分类。1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。
七、简述员工录用决策策略的分类。一、多重淘汰式；二、补偿式；三、结合式。
八、简述如何进行员工招聘的评估。一、成本效益评估：（一）招聘成本；（二）成本效用评估；（三）招聘收益成本比。二、数量与质量评估：（一）数量评估；（二）质量评估。三、信度与效度评估：（一）信度评估；（二）效度评估。
九、简述劳动分工的内容与原则。内容：1、职能分工；2、专业（工种）分工；3、技术分工。原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响。
十、简述劳动协作的内容、要求与形式。内容：企业的劳动协作除了要安排好最基层的班组、作业组的组织之外，还应当搞好车间一级的协作。要求：1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格的规定。2、实行经济合同制。
3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。形式：简单协作和复杂协作
十一、简述员工配置的方法。以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；以双向选择为标准进行配置。十二、简述“5S”活动的内涵。1、整理。改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。2、整顿。对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。3、清扫。在进行清洁工作的同时进行自我检查。4、清洁。对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。
5、素养。即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。
十三、简述劳动环境优化内容。（一）照明与色彩；（二）噪声；（三）温度和湿度；（四）绿化。
十四、简述劳动轮班的组织形式。（一）两班制；（二）三班制；1、间断性三班制；2、连续性三班制（三）四班制；1、“四八交叉”；2、四六工作制；3、五班轮休制。
十五、简述四班三运转和五班四运转的组织形式。
四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。
五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。
十六、简述劳务外派与引进的程序。
1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记。
2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。
3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函。
4、录用人员递交办理手续所需的有关资料。
5、劳务人员接受出境培训。
6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》。
7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。
十七、简述劳务外派与引进的管理。劳务外派的管理：（一）外派劳务项目的审查；（二）外派劳务人员的挑选；（三）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：（一）聘用外国人的审批；1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人原因的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规定的其他文件。（二）聘用外国人就业的基本条件；1、年满18周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。（三）入境后的工作。1、申请就业证；2、申请居留证。致力卓越的企业人力资源管理方向研究；探讨全新的企业发展管理模式；搭建专业的职业同行交流平台!
第三章培训与开发
1、如何进行培训需求信息的收集与整理？选用的方法和工具
培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有（1）来自于领导层的主要信息；
（2）来自于积压部门的主要信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。
培训需求信息的方法：（1）面谈法；（2）重点团队分析法；（3）工作任务分析法；
（4）观察法；（5）调查问卷。
培训需求信息的工具：（1）培训需求概况信息调查工具；（2）态度、知识和技能需求信息调查工具；（3）课程选择式调查工具；（4）外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。
2、需求分析的基本工作程序
（一）做好培训前期的准备工作。1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。（二）制定培训需求调查计划。包括1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查工作；4、确定培训需求调查的内容。（三）实施培训需求调查工作。1、提出培训需求动议或愿望。2、调查、申报、汇总需求动议；
3、分析培训需求；
4、汇总培训需求意见，确认培训需求。（四）1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。
3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。
1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。
2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。
3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。
4、培训规划的主要内容。
1、培训项目的确定；
2、培训内容的开发；
3、实施过程的设计；
4、评估手段的选择；
5、培训资源的筹备；
6、培训成本的预算。
5、制定员工培训计划的步骤和方法。
1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。
2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。
3、任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，工由费用、时间等因素来决定。
4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。
5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。
6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。
7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。
8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。
9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和直正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去。
6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。
（一）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、确认理想的培训师。
（二）培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。
（三）知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录像。
（四）对学习进行回顾和评估。
（五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。
7、培训效果的信息种类及评估指标。
1、培训及时性信息。培训的实施必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应当在岗位工作需要前就做好培训，以适应新工作的需要。培训也不能太提前，这样可能在工作需要时再进行补充或强化培训，否则会因受训人忘记培训内容而失去或削弱培训的作用。
2、培训目的设定合理与否的信息。培训目的的设定是否能真正满足培训需求。
3、培训内容设置方面的信息。培训内容设置合理，就有可能达到培训目的。
4、教材选用与编辑方面的信息。教材选用与编辑方面的信息是指选用和编写的教材是否符合培训的需求，能否达到培训目的。
5、教师选定方面的信息。教师是否有能力做好培训，是否了解受训人员，是否有良好的教学水平，是否掌握受训人员能接受的教学方法，是否能让受训人员全部或者部分地接受培训内容。
6、培训时间选定方面的信息。培训时间选定的信息包括两方面：一是培训时机选择是否得当；二是具体培训时间的确定，这直接影响了受训人员及教师的情绪，决定着培训效果的好坏。
7、培训场地选定方面的信息。培训场地要根据培训具体内容而定，不同的培训内容要选择不同的培训场所。
8、受训群体选择方面的信息。受训群体是根据受训人员在素质、知识水平、经验上的不同，选择相应的教材和适宜的授课方式。这主要从培训效果和受训人员的接受能力来考虑。
9、培训形式选择方面的信息。选择的培训方式是否有助于受培训人员接受培训的内容，是否有更好的方法。
10、培训组织与管理方面的信息。指培训的后勤保证、培训的现场组织等方面的事宜。
培训效果评估指标：1、认知成果、2、技能成果、3、情感成果、4、技校成果、5、投资回报率
8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。
（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。
（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。
（三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。
（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。
9、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。
一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。
讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。
专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。
研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。
二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。
工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。
工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。
特别任务法通常用于管理培训。
个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。
三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。
参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。
四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。
角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。
拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。
五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。
六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。
10、培训制度的内容：各项培训管理制度起草的要求和方法
1、制定企业员工培训制度的依据；
2、实施企业员工培训的目的或宗旨；
3、企业员工培训制度实施办法；
4、企业培训制度的核准与施行；
5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。
各项培训管理制度起草的要求和方法
（一）、培训服务制度条款
1、培训服务制度条款。
（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；
（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；
（3）培训服务协议签订后方可参加培训。
2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的；（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。
（二）入职培训制度。
内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定；
（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。
（三）培训激励制度。
内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。
（四）培训考核评估制度。
内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。
（五）培训奖惩制度。
内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。
（六）培训风险管理制度
内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；
（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。
起草培训制度草案：1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；
第四章绩效管理
1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计
2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。
（1）准备阶段。
1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。
2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。
3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。
4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
（2）实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。
（3）考评阶段。1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式。4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再审核。
（4）总结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。
（5）应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。
3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？
1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效
理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。
2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。
3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。
4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。
4、绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。
按具体内容区分：1、绩效计划面谈。2、绩效指导面谈。3、绩效考评面谈。4、绩效总结面谈。
按具体过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。
3、解决问题式面谈。
4、综合式绩效面谈。
为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：
1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。
2、收集各种与绩效相关的信息资料。
除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。
5、改进员工绩效的具体程序和方法。
（一）分析工作绩效的差距与原因。
1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。
2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。
（二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。
3、组织变革策略与人事调整策略。
6、绩效管理的考评类型和特点：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。
绩效管理的考评特点：
1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。
2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。
3、按照员工的工作成果进行考评的方法，分生产能力衡量法、目标管理法。
类型：
7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。
从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。
（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。
（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
（3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。
8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。
1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。
3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。
江苏华辰变压器有限公司 人力资源规划方案 一.概述 1.目的和依据 根据公司发展需要的内部和外部环境，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，使公司在持续发展中获得核心竞争力，因而制定本方案以保证公司战略发展目标的实现。 2.适用范围 适用于江苏华辰变压器有限公司 3.基本原则 （1）人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给。 （2）与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势。 （3）与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相适应，确保二者相互协调。 （4）系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。 （5）企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证公司
和员工共同发展。 4.人力资源规划概要及程序 首先，我们应当了解到，公司在成长和发展的过程中存在着众多的人力资源困境，包括：人才流失，不能有效吸引人才；员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活员工工作动力不足、心气有待提高，员工职业素质亟待提高，薪酬考核缺位等。人力资源困境对公司在成长和发展，进一步构造公司的核心竞争能力造成了以下障碍： （1）制约争夺市场的能力； （2）制约创新的能力； （3）制约经营品质的提高。 此报告主题是在对公司人力资源状况进行诊断的基础上，提出公司人力资源规划，以帮助公司尽快走出困境，完成未来五年的项目指标。为此，我们的总体思路是这样的： 公司内外环境分析→人力资源需求预测→人力资源供给预测→供求平衡分析→人力资源具体规划的实施 二、内外环境分析 1.外部环境信息 （1）宏观经济形势 市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入；外资和民营企业对优秀人才的吸引力加
人力资源管理六大模块体系解读 人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！ 1、人力资源规划－--HR工作的航标兼导航仪 航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！ 2、招聘与配置－--“引”和“用”的结合艺术 人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 3、培训与开发－--帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能 对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。 4、薪酬与福利－--员工激励的最有效手段之一
第一章线性规划常见疑问解答 1.线性规划——这一运筹学重要分支的开创者是谁？ 这里，必须谈到两个著名的人物，康托洛维奇和丹捷格。 1939年著名数理经济学者康托洛维奇发表了《生产组织和计划中的数学方法》这一运筹学的先驱性名著，其中已提到类似线性规划的模型和“解乘数求解法”。但是他的工作直到1960年的《最佳资源利用的经济计算》一书出版后，才得到重视。1975年，康托洛维奇与T . C . Koopmans 一起获得了诺贝尔经济学奖。 1947年G . B. Dantzig 在研究美国空军军事规划时提出了线性规划的模型和单纯形解法，并很快引起美国著名经济学家Koopmans的注意。Koopmans为此呼吁当时年轻的经济学家要关注线性规划。今天，单纯形法及其理论已成为了线性规划的一个重要的部分。 2.线性规划模型的形式是什么？ 目标函数和约束条件都是线性的。 3.线性规划模型的三要素是什么？ 就是资源向量b，价值向量c，系数矩阵A（一般都假设A是满秩的）。其中，资源向量b表示了稀缺资源的种类和限度；价值向量c反映了单位产品（广义）所创造的收益或形成的成本；而系数矩阵A是现有生产技术、生产工艺、管理水平的具体体现。只要这三个要素确定了，相应的线性规划模型就确定了。 4.线性规划模型的经济意义何在？ 简言之，线性规划模型对于解决经济学研究的核心问题——资源有效配置有比较重要的意义。它不仅为宏观或微观的经济研究提供了一个有效的解决问题的平台，而且，（曾经）为经济学家提供了一个解决资源优化配置的新的思路。不仅如此，线性规划在企业的运作管理、物流管理、财务管理、人力资源管理、战略管理等诸多方面也能为管理者提供科学的决策支持。 5.线性规划的标准形式是怎样的？ 线性规划的标准形式有三个特点：
人力资源部年度工作计划(最 新版) Frequent work plans can improve personal work ability, management level, find problems, analyze problems and solve problems more quickly. ( 工作计划 ) 部门：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：YB-JH-0391
人力资源部年度工作计划(最新版) （一）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。 1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师（含高级技师、技师、内定技师）培训班，共培训名；开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。 2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手名。同时根据国家、省及行业要求，组织相关工种技能大赛参赛人员的选拔与培训，培养省级以上技术能手2名。 3、大力实施技能人才“”培养工程。 各单位从实际出发，为经验丰富、掌握绝活的优秀技能人才（特
级技师、责任技师等）配备1名理论丰富、文字表达能力强的员工做助手，形成1名优秀技能人才加1名高学历助手的高技能人才团队，导师向助手传授实践经验，助手帮助导师提高理论知识，整理操作经验、诀窍、心得等，培养一批知识型与复合型的高技能人才。 4、选送公司球团竖炉、高炉、转炉、连铸、精炼、轧制等方面的操作骨干50名，到相关同类企业现场跟班培训，学习、了解先进的操作技术与方法。 （二）充分利用内外资源，大力开展专业技术人员的继续教育与技术提升培训。 1、发挥培训中心作用，分层次开办计算机应用提高、计算机三维制图、液压技术、变频技术、plc、英语等培训班。 2、结合新产品开发，有计划聘请内外专家讲授“”知识，开展技术专题讲座次；结合现场工艺与设备，从设备厂家聘请专家来公司开展高层次的液压技术、变频技术、特殊仪表等专业的现场培训，促进新技术、新工艺的传播。 3、加大送外培训力度，有计划地选拔名优秀的专业技术人员到
职业生涯规划 一．前言 没有方向的船，任何方向吹来的风都是逆风。有一个合理的职业生涯规划，犹如航船有了方向，在明确的职业发展目标之下，采取可行的步骤与措施，不断增强职业竞争力，才能让我们在激烈的竞争中脱颖而出，提高成功的机会，实现自己的职业理想。 （不少人都曾经这样问过自己：“人生之路到底该如何去走？”记得一位哲人这样说过：“走好每一步，这就是你的人生。”是啊，人生之路说长也长，因为它是你一生意义的诠释；人生之路说短也短，因为你生活过的每一天都是你的人生。每个人都在设计自己的人生，都在实现自己的梦想。在当前大学生所面对的就业压力十分的大，特别是我们这种未经世事的大学生！我们如何在以后严峻的就业形式面前做的更好，在以后应聘时从众多的应聘者中脱影而出？我们以后到底做些什么？我们以后往那些方面发展？我们所以我们有必要提前规划我们的未来，为我们以后的发展做好规划，也就是我们的职业生涯设计！ 现在社是一会个经济迅速发展的社会，也是一个充满竞争的社会，提前做好自己的规划对我们更好的适应社会打下基础，作为新时代的大专生，就应该对社会有一个清醒的认识，对现在的就业形式，社会的的政治环境、经济环境、文化环境等等，对自己的性格能力都应有清醒的认识，只有这样我们才能更好适应社会，为社会做出更大的贡献，更好的实现自己的人生价值。） 二、自我分析 1. 兴趣方面：喜欢流行音乐，喜欢体育，喜欢去关注世界动态、周边动态。 2.我的价值观：我觉得我是一个很中庸的人，或者是说与世无争。既不低调，也不张扬，不尖锐，也不圆滑。我很看重和谐，我追求物质与精神同步的丰富。我希望以后我能生活在一个舒适、安静、充满朝气的小城市。因为我始终认为，这才是生活的本质，而非永无止境的竞争。 3. 能力方面：具有较好的组织管理能力，也有较强的与人交流能力，善于交流语言表达能力强，有较强的逻辑思维能力以及学习领悟能力等但独立生活能力不够，由于从小到大都比较顺利，所以承受挫折的能力不够。 4．性格方面：我外向开朗，对人和善，也乐于助人，坦率，真诚爱开玩笑，遇事乐观向上，有责任心，做事也有毅力，只要认准的事情我一定能坚持到底，一定要把事情做得完美，并且一向对自己高标准要求。但是缺点也较为明显，不够细心，且有时候太追求完美，太过感性，不懂得控制自己的情绪，遇事不够沉稳，对人有什么说什么往往有负面的效果产生。 三、专业就业方向及前景分析 人力资源专业前景很好，能综合经济管理部门，金融机构和企业从事人力资源规划、绩效管理、薪酬管理等。可以从事人力资源师，企业顾问，公务员，财务会计，市场营销人员，客户服务等工作。
企业人力资源体系建设（大纲） 一、对企业战略的研究和理解： 即企业战略需要什么样的人力资源体系去实现，企业战略实现的人力资源支撑是什么？企业长期发展的人力资源需什么，什么样的人力资源可以保障企业的持续发展和企业战略的实现。在此基础上制定企业的人力资源战略，即人力资源管理的使命，远景。 二、对企业人力资源现状的分析和盘点。 （一）资源现状盘点： 1.人力资源状况的盘点:人员总量、核心团队情况、学历结构、年龄结构、职能结构。人均产出、人均效率、人均人工成本、人工成本占总成本的比例、人工成本占销售收入的比例，人力资源投入产出率 2.现有状况与业务战略目标的人力资源要求之间的差距。 3.现有状况与行业领先企业之间的差距。 （二）管理水平现状盘点： （1）人力资源战略 (2)人力资源规划 （3）组织设计 （4）职位管理 （5）人员招聘与甄选 （6）员工素质能力模型 （7）培训与发展 （8）职业生涯管理 （9）薪酬管理 （10）福利管理 （11）领导力开发与继任管理 （12）绩效管理 （13）员工关系管理 （14）企业文化建设 （15）知识管理 （16）人力资源基础管理（人事档案、数据、人事信息、人力资源管理制度、流程、人力资源管理信息化
（17）人力资源管理专业能力。 分析上述17个方面与行业一流企业的差距、与国际最佳实践的差距及支撑和实施企业未来战略的差距。 三、在上述分析和盘点的基础上配置资源和进行体系变革。 1、对资源的差距进行改善（引进补充、配置调整、培训开发） 2、对管理差距进行改善（对原有体系进行逐步的变革并逐步导入新体系） 对上述17个方面制定改善和完善计划，逐步的进行完善并逐步进行变革（具体技术问题不再赘述） 四、定期的对体系运行情况进行完善和修正，保证体系的有效运转。 第一章战略导向的卓越人力资源管理实践 首先在这里提出一个问题：在今天全球化竞争背景下,在众多的管理容中企业应当以什么为管理核心？针对这一问题，众说纷纭，有人赞同以市场营销为核心，他们的理由是市场是龙头，市场兴则企业发展；有人强调以财务为核心，他们的理由是财务预算管理、成本管理和现金管理是企业成败的关键，许多企业如昙花一现，其原因不在于资不抵债而在于没有做好财务管理导致现金流中断；有人认为以人力资源为核心，其理由很明显，人是一切工作和事业成功的落脚点，企业竞争归根结底是人才的竞争。纵观国外成功企业的管理实践，结合我们多年的咨询和市场调查研究实践，我们认为战略管理应该作为企业现代管理的核心，其它管理（包括：产品、财务、市场、人力资源）都应该服从和围绕战略来实施,人力资源管理的源头是企业战略。这也是本书为什么基于“战略导向”的原因，本书的流程管理、绩效管理、薪酬激励和其它容的管理都是基于企业的战略管理，服务于企业战略目标的实现，确保战略精确制导、战略落地和战略的有效执行。 竞争是市场经济的基本法则，优胜劣汰的自然法则同样适用于企业现实的经济生活，市场经济只奖励绩效和成果。管理学大师彼得?德鲁克的著作《卓有成效的管理者》中说到：管理者的工作必须卓有成效，否则将一事无成，并且指出管理者达到卓有成效工作的能力是可以学习。企业只有管理者做到了卓越才能确保企业做到卓越，唯有做到卓越，成为行业上的领导者，才能过上“幸福的生活”，社会生活中的方方面面，卓越者与平庸者的回报是有巨大差别的，因此无论是企业还是个人我们必须要努力成为最优秀的。读者也许会说，要成为行业的顶尖是多么的困难和不可能。笔者认为，无论现况是平庸还是良好，过去不代表未来，只要我们方确，善于集中精力，不断努力，将来一定能做到卓越摆脱平庸。本书将帮助读者一起如何进行卓越的管理，这也是本书书名冠以“卓越”的由来。当然，在任何领域成为最优都是困难的，这一路可能会是孤独的。一旦你达到了你的目标，也只有一个方向：走下去。如果你是最优的，你会被嫉妒，但是卓越能给你和企业带来：满意、认可、更高的
基于人力资源安排的整数线性规划模型 摘要 本文研究的是葡萄酒与酿酒葡萄等级划分、相互关系以及葡萄酒质量评价的问题。 关键词：背景 1 问题重述 1.1 问题背景 人力资源安排对于公司统筹规划，工程项目规划等方面都具有很重要的研究价值。合理有效的资源安排可以使资源得到最充分的利用，从而使所得利益最大化。 1.2数据集 表1 数学系的职称结构及工资情况 表2 不同项目和各种人员的报酬标准 表3 各项目对专业技术人员结构的要求 1.3 提出问题
根据上述问题背景即数据，题目要求我们建立数学模型讨论下列问题。 (1)如何合理的分配现有的技术力量，使数学系每天的直接收益最大？ (2) 所有人在一周工作时间有限制的情况下，如何合理的分配现有的技术力 量，使数学系一个星期的直接收益最大？ 2 模型假设 1.假设无论技术人员在哪个项目工作，是否工作，当日都可以得到数学系结 算的工资。 2.假设四个项目均存在停工情况。 3.假设在C，D两个项目工作的技术人员所开支的管理费由该数学系承担。 3 符号说明 4 问题分析 4.1 问题一
由于人力资源的合理分配往往决定着工程项目的质量和工作者的最大收益。所以问题一要求我们利用题目中已给的对数学系教师的各项要求来确定一个分配方案，使得工程既能完成，又可以使教师收益最大。 首先，对分配方案进行预估。主要包括对出动人数，调派方案，数学系每日收益的预估。这样可以将利用计算机进行运算的结果与预估结果进行对比，从而判断结果是否最优。 然后，建立整数线性规划模型。我们将求该系每天直接收益最大值的关系式设定为目标函数，并将各项对教师的条件转化为不等式作为约束条件，使得该分配问题成为了一个优化问题。 最后，利用Lingo软件求解模型，得到最优解，得到合理分配方案以及数学系每天获得的最大收益值，将方案与预估方案进行对比观察是否合理。 图1 问题一思路流程图 4.2 问题二 在问题一的基础上，问题二增加了对不同职称教师工作时间的限制。所以，我们在问题一建立的整数线性规划模型的基础上，增加了时间变量和对于时间，人员的约束条件。 首先，我们计算得出了所有职称教师的最大工作时间。将这四种职称教师所能工作的最大工作时间建立向量。 然后，在原有模型的基础上修改目标函数和约束条件。将时间变量对最大收益与人员和时间的影响体现在各表达式中。建立新的模型，我们称之为工时限制模型。 最后，通过Lingo软件求解，得到最优解，即符合各项条件的最大收益方案。 5 模型建立与求解 5.1 问题一的模型建立与求解 5.1.1 分配方案预估 (1)对出动人数的估计
2020年度人力资源年度工作计划 2019年人力资源年度工作计划【2019年人力资源年度工作计划一】 为配合公司全面推行并实现XX年年度销售目标，加强公司人力资源工作的计划性，人力资源部依照年度的整体发展规划，以本公司现阶段工作情况为基础，特制订人力资源年度工作目标，现呈报公司总经理批阅，请予以审定。人力资源部计划从以下几个方面开展XX年年度的工作组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。 一、具体实施方案1、XX年年3月15日前完成公司组织架构和职位编制的合理性调查;2、3月20日前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报总经理审阅修改;3、3月31日前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。各部门配合架构对本部门职位说明书、工作流程进行确定。人力资源部负责整理成册归档。
二、注意事项1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐;而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。 2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。 3、组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础。 三、目标实施需支持与配合的事项和部门1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书;2、组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司领导最终裁定。 职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全
人力资源管理职业生涯规划书【1】 一、自我分析 性格探索：我喜欢挑战和让我兴奋的事情，聪慧，许多事情都比较拿手，致力于自己才干和能力的增长。我有很强的创造性和主动性，绝大多数是事业型的。我好奇心强，喜欢新鲜事物，关注事物的意义和发展的 可能性。通常把灵感看得比什么都重要，多才多艺，适应性强且知识渊博，很善于处理挑战性的问题。我善 于快速抓住事物的本质，喜欢从新的角度和独到的方式思考问题，对问题经常有自己独到的见解。我机警而 坦率，有杰出的分析能力，并且是优秀的策略家。我不喜欢条条框框的限制和因循守旧的工作方式，习惯便 捷的问题解决方法。我喜欢自由的生活并善于发现其中的乐趣和变化。 学习风格探索：我是一个运动型的，我能从新体验、新问题、新机遇中学习。我能全神贯注于短时间的、当时当地的活动，诸如商业游戏、竞赛型的团队任务、及角色扮演练习。活动中充满了刺激性、戏剧性、危 机和变化无常的事情，且有一系列多种多样的活动需要应对。我能引人注目，如主持会议，主导讨论或进行 陈述。我与他人打交道，我思维跳跃，并作为团队的一分子解决问题。在活动中适合尝试一下。 兴趣探索：我对经营事务很有兴趣，也非常喜欢与人打交道，有支配欲，喜欢影响和感染他人。喜好表达、说服，做事积极而有计划，以工作为导向，关心绩效与表现，但也重视个人与群体间的契合，人际关系 良好，喜欢与人相处，并希望自己能成为团体中的焦点人物。对新鲜的事物很感兴趣，关心的问题广泛，但 对机器、物品生产制造技术则较缺乏兴趣，喜欢直觉思考与分析。我志在与人有关的服务机构中，担任经营、管理与决策等相关职务，协助机构谋取合理的利润。我在日常生活中与同事相处友好，可有效的控制他人， 待人热情，乐于助人，善于与别人建立亲密关系，行为大方慷慨，态度和蔼可亲，处事周密，得体，处理各 种复杂人际关系游刃有余，对自己的行为有责任感，受人尊重，受人欢迎，对金钱权力和他人感兴趣。 适宜的成长环境：经营性活动，需要较多人际交往的工作，要求责任与权力的明确、统一，给予个人努 力成就的机会。 喜欢的课程或活动：团体活动、政论聚会、经营管理等。 有兴趣的学科：法律、政治、外语、教育、传播、企业管理、财经等。 喜欢的职业：服务业经理、保险业务员、律师、法官、公关经理等。 价值观报告：我最突出的价值观是赞誉赏识，崇尚独立。希望的工作是具有不确定性的，在这种不确定 性中可以充分发挥自己的创造力;期望在工作中拥有比较自由的空间，能够尝试使用自己的新想法;希望工作 具有较多的自由，可以自己支配安排自己工作的步骤与进度;希望工作范畴内的事务自己可以较自由决策;希 望工作是项目制，从而拥有充分的工作支配权。我非常希望获得有充分保障的工作(包括拥有良好的工作条
人力资源战略与规划知识点 一、判断 1.衡量一个员工职业生涯规划有效性的唯一标准就是充分发挥员工的才能，满足员工的个 人成就感。（满足员工个人成就感与组织发展的双重目标）错 2.企业外部微观环境是指企业运行的政治、经济、社会文化、技术和产业竞争等因素。宏 观环境！错 3.根据所需的人力资源与组织的关系，可以把组织面临的劳动力市场分为外部劳动力市场 和内部劳动力市场。对 4.人力资源战略间接地提升企业竞争优势的逻辑是，人力资源实践指导人力资源战略，进 而导致以员工位中心的结果，以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果，以组织为中心的结果提升企业竞争优势。战略指导实践！错 5.在稳定可以预测的环境中，组织一旦获得适应性，柔性就变得相对次要；而在不断变化 的、竞争的环境，组织只有成为柔性的组织才能获得适应性。对 6.人力资源的数量受遗传和其他先天因素、营养因素、教育因素以及人口年龄构成的影响。 是质量不是数量，错 7.人力资源战略与规划的控制与评价的基本目的，就是保证组织最初制定的人力资源规划 与其具体实施保持完全一致。错 8.企业人力资源战略的制定必须先于企业战略的制定，这样才能使后者更好服务于前者。 人力资源战略服务于企业战略，错 9.人力资源规划的首要任务是对人力资源的需求和供给进行回归分析，以对人力资源的供 需作出评价。是进行内外部环境分析，错 10.企业人力资源信息系统一经建立，就成为指导企业人力资源管理的永久不变的系统。因 此建立是必须周全考虑。错 11. 12.冗员就是超出企业正常生产经营活动实际需要的人员以外的所有人员的总和。错，不包 括正常的后备人员 13.核心竞争力理论认为，企业战略管理应以环境为出发点，强调对环境的分析及对自身优 势和劣势的分析，该理论的典型代表是波特。错，古典战略管理理论安德鲁斯 14.当人力资源战略关注的重点是怎样利用好每一个人，更多的是挖掘现有人才的角度去思 考问题时，这种人力资源战略被称为利用战略。对 15.管理幅度法是通过建立人力资源需求与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化
运用EXCEL进行人力资源管理与优化 人力资源管理是管理中的重要问题之一。为完成既定的生产计划，要将劳动力分配到生产的各个环节上。对劳动力的合理分配，以及通过培训提高工人素质，实现劳动力的优化配置与合理利用，是人力资源管理的重要组成部分，也是提高生产效率/降低成本和增加利润的重要途径。线性规划是人力资源优化的有效工具。我下面结合一个例子来说明如何利用EXCEL工具进行人力资源线性规划管理和优化。 例：某单位生产两种产品：产品1和产品2。每件产品1与产品2分别可获利润100元和200元。同时两种产品均需三道工序，分别有部门1、部门2、部门3完成，其中每道工序所需的人数和每个部门可提供的人数如表1所示。那么该厂应生产多少产品1和产品2才能在满足各部门人力资源的约束下，获得最大利润？ 根据题意，我们运用EXCEL工具进行人力资源的管理与优化的处理步骤如下： 一、人力资源管理模型的构建 （一）设定决策变量 根据题意，可知本问题的决策变量是两产品的产量。设产品1和产品2的产量分别为X1和X2（单位）。 （二）目标利润函数构建 根据题意，本问题的目标函数是求总利润最大化的问题。已知每单位产品1和产品2的利
润分别是100元与200元，设总利润为Y，则目标利润函数构建如下： （三）约束条件函数构建 本问题约束条件是各部门的人力资源约束。即各部门实际使用的人工数不得超过可提供的人工数。由于每单位产品1与产品2的第一道工序需部门1的人工数分别为0.6和1。所以生产X1单位产品1和X2单位产品2所需部门1的人工数=0.60X1+X2；而部门1可提供的人工数为150，因此第一道工序的有限人力资源下的约束条件为： 同样道理第二、三道工序的有限人力资源下的约束条件为： 同时X1，X2应该为非负约束且为整数，那么其约束条件为： （四）模型构建 根据已知条件，目标函数及约束条件函数可以构建出EXCEL规划模型，如图1所示：（其中单元格H4，I4为X1，X2变量所在单元格；H5为目标利润函数Y所在单元格；B11，B12，B13分别为利润最大时三部门所用的人工数。）
人力资源公司年度计划 为了保证人力资源管理各项工作的有序开展，提高人力资源管理工作的效率，为集团的跨越式发展提供保障，要制定人力资源公司的合理工作计划。下面是美文网小编整理的人力资源公司年度计划，希望对大家有所帮助！ 人力资源公司年度计划(一) 为了适应企业组织机构的调整，为企业的可持续发展提供坚实可靠地人力资源保障，改善现有人力资源体系的不足，建立更加科学、完善的人力资源体系架构，特制定2016年度人力资源工作计划。 一、2016年度人力资源整体目标 根据本年度工作情况与存在的不足，结合目前公司发展状况和发展规划，人力资源计划从以下5个方面开展2016年度的工作： 1、结合企业现有组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，重新规范各项工作流程，进行各部门的定岗定编，并完成岗位说明书的编制，同时做到让每位员工都了解自己的职责与权限。 2、建立企业管理层、专业技术、专业管理以及后备人才三大人力资源管理体系，完成各体系的培养、评定、考核以及薪酬福利等管理办法，丰富企业员工的发展途径，力争做到人尽其能、人适其岗。 3、完成日常人力资源招聘与配置工作，保证各岗位人员的及时有效配备。2016年度将大力开展人力资源分析工作，要针对人力资源现状进行细致分析，明确每位员工包括一线员工的工作量以及所能
创造的价值，分析匹配度及平衡度，从而在进行招聘或岗位配置工作时能够起到管控作用，不再是单纯的服从指令。 4、建立并推行全新薪酬管理制度，在进行科学的工作分析基础之上建立科学、公平且具有激励性的薪酬体系。薪酬体系应同绩效考核相结合，确保其公平性及激励性。 5、建立KPI绩效考核体系，在现有绩效考核基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行。绩效考核应与薪酬紧密结合，从而提高其权威性及有效性。 二、各项工作具体实施方案 1、规范工作流程、科学定岗定编 (1)实施步骤 ①2016年2月底前：规范各部门业务流程，明确各项业务之间的连接点及关键控制点，并按新流程开展工作，做好跟踪管理，对不合理之处及时进行更改完善。 ②2016年3月底前：完成各部门定岗定编工作，将部门工作任务分配到各个岗位上，并提炼出各岗位的关键绩效指标，同时完成岗位说明书的编制。 (2)实施注意事项 ①在规范业务流程工作中应本着高效快捷、科学合理的原则，在提高工作效率的同时保证工作质量，重点分析各项流程衔接的关键控制点。规范工作的具体体现形式表单，减少表单数量的同时不忽视工作环节，要明确每一项表单的作用及传递过程。
人力资源工作者的职业生涯规划 越来越多的人向往人力资源这个行业，越来越多的人步入人力资源行业。可是我们发现，自己似乎一直停留在人力资源的底层，甚至有的人开始对人力资源绝望。迷茫，让我们无从下手，虽然向往着向更高的层次发展，却不知道如何去做。 我们一般可以把人力资源分为三个层级，分别是事务层、技术层、管理层。下面我就分别说说这三个层级，然后大家可以根据自己的实际情况，比如自己的个性，能力，喜好以及工作环境等，参照的给自己做一个人力资源职业生涯规划，给自己设计一个发展道路，然后再细分，进行一系列的计划，最终达到顶峰。 一、人力资源之事务层事务层介绍： 这个层次是绝大多数人力资源从业者入门的时候所需要经历的阶段，也是目前大部分人力资源从业者所处的一个层次。这个层次主要偏重各项人力资源事务流程的操作、办理、解决、执行。部分企业这个层次的人甚至还需要做一些行政或者财务的工作。 事务层岗位： 人事专员、人事助理、人事文员、行政人事专员，部分企业的人事主管、个别企业的人事经理。 事务层工作内容： 员工录用手续办理、解除劳动合同手续办理、社会保险交纳、工资计造、考勤管理、简单的招聘、简单的考核、小公司规章制度的起草、
其他执行操作性人力资源事务。 事务层应掌握知识： 当地用工政策及事务办理流程、劳动法律法规、办公软件的熟练运用（特别是EXCEL）、人力资源软件的操作（比如考勤系统、EHR系统等）、当地人才、劳务市场机构的熟悉、基本的招聘流程、基础的绩效考核常识。 事务层工作时间： 1~3年，看个人，能力强的人，1年不到就能全部掌握各项人事事务流程与操作技巧，最多3年，如果超过了3年，你还停留在这个层次，或许你已经是个主管或者是经理了，但是你依然还是属于人力资源最基层，对自己的人力资源知识，自己的能力，需要好好的提升下了！ 二、人力资源之技术层技术层介绍： 技术层我们又可以分为基础级和专家级。基础级主要做一些人力资源专业性的技术事务的设计、操作、执行，工作具有一定的技术含量，但是未必非常专业。专家级主要是对人力资源专业性的某一个模块或几个模块有深入的研究，精通并能熟练运用，成为业内专家。 技术层基础级岗位：人力资源各个模块的专员、人力资源主管，部分企业的人力资源经理，个别企业的人力资源总监。 技术层专家级岗位：人力资源各个模块的主管或经理、人力资源经理、咨询公司的专家、培训讲师、部分企业的人力资源经理、个别企业的人力资源总监。 技术层基础级工作内容：
（人力资源规划）如何进行人力资源规划中的预测工 作
如何进行人力资源规划中的预测工作 人力资源规划是壹个预测和分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是壹个最为重要的环节。 所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指于对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来壹定时期内人力资源情况的壹种假设。其预测有需求预测和供给预测俩种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给情况的分析。 企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响 根据企业发展的生命周期中的不同阶段，于对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑于不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。能够说于企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处于不同的状态，也就是说供需平衡的情况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。 于企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；于企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需情况趋于平衡；于企业的
稳定发展阶段，由于内部存于着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；于企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处于壹个较为理性的阶段，人力资源供给和需求的矛盾尽管仍处于矛盾的情况下，但由于已积累了较多的经验，所以这壹时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。 从之上的分析能够见出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。 人力资源预测的重点考虑问题 以下描述适合壹个处于成长期的企业的情况。 于企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下壹个方面的问题： 1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些均直接影响人力资源供需的预测；
人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训， 具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结
果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体容： 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，
基于线性规划的护士排班优化问题 姓名1：学号：专业： 姓名1：学号：专业： 日期：2011年7月15日
基于线性规划的护士排班优化问题 摘要 本文研究的是关于医院护士排班最优问题，本文的主要思想是根据约束条件建立相关的线性规划模型，利用Lingo 求解，分别计算出每天，每星期的最少护士数，并给出具体的排班方案。 问题一：计算每天该科所需的最少护士数。针对这一问，从各班次护士需求量考虑，依据每个护士每天至多工作8个小时，即上两个班次且两个班次不连上这一假定条件，假设每个时间段开始登记上班的人数为x i ，建立规划模型，进而运用Lingo 软件进行求解，从而求出每天该科所需最少护士数为145人。 问题二，以一个星期为周期，计算该科最少需签约多少护士。针对第二问，依据题目给出的约束条件：时间段02:00-06:00（大夜班）每个星期最多只排一次，且第二天必须休息。经过本文规划约束可以得出每个星期该科至少需签约210名护士。 问题三，以一个星期为周期，试给出具体的排班方案。依据问题二得出的结果，综合考虑题目中各约束条件，将一个星期（七天）六个班次设为42个班次， 引进0,1变量，即???=班次号护士不上第第班次 号护士上第第i j i j x ij 01，建立线性规划模型，给出具 体的排班方案，见附录1，由于有的排班人数大于该次排班的最少要求人数所以 该方案不唯一。 问题四，计算最少需要多少护师职称以上的护士。运用问题三的方法，增加约束条件，即每班次上 班的护士中护师以上（包括护师）职称的所占比例不低 于40%。同样引进0,1变量，即???=班次无护师级别以上第班次有护师级别以上 第i i x i 01，以需要最少 的护师职称以上的护士为目标函数，同样建立线性规划模型。得出需要最少的护师（包括护师）职称以上的护士为：84人。 关键词：护士排班 线性规划 0-1变量 Lingo
人力资源年度工作计划(标准 版) Frequent work plans can improve personal work ability, management level, find problems, analyze problems and solve problems more quickly. ( 工作计划 ) 部门：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：YB-JH-0776
人力资源年度工作计划(标准版) 人力资源年度工作计划(一) 一、目标概述： 20xx年人力资源部需要完成的人力资源招聘配置目标，是在保证公司日常招聘与配置工作基础之上，基于公司搬迁至**工业区以后、公司成立营销二部以后的现实情况，基于公司在调整组织架构和完善各部门职责、职位划分后的具体工作。因此，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。人力资源部将严格按公司需要和各部门要求完成此项工作。(人才需求数据各部门尚未提供) 人力资源的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。人力资源部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足公司运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。所以，
在达成目标过程中，人力资源部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到公司目前正处在发展阶段和变革时期，人力资源部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。 二、具体实施方案： 1、计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络、报刊、猎头、推荐等。其中现场招聘主要考虑：**地区(含**、**)人才市场、**人才市场。必要时可以考虑广州、南京等。还可以在 2、3月份考虑个别大型人才招聘会，6、7月份考虑各院校举办的应届生见面会等;网络招聘主要以本地**人才网、**人才网、海峡人才网、前程无忧人才网、卓博人才网等(具体视情况另定);报刊招聘主要以专业媒体和有针对性媒体如中国服饰报、服装时报、厦门日报、南方都市报等;猎头荐才与熟人荐才视具体需求和情况确定。 2、具体招聘时间安排： 1— 3月份，根据公司需求参加5至8场现场招聘会; 6—7月份，根据公司需求参加3至5场现场招聘会(含学校供求
个人职业生涯规划 ——人力资源（HR）从业人员的职业生涯规划随着社会经济的发展，HR的开发与管理作为企业重要战略摆到了很多人的面前，HR人也一跃进入了人们视线焦点,有越来越多的HR人开始关注自身的职业发展与职业生涯规划。 一般来说，每个人的职业生涯都会经历“青黄不接”、“事业塑造”、“事业锁定”、“事业开拓”和“事业平稳”五个阶段。而对于人力资源从业人员来说，同样地会遇到以下几个职业生涯阶段：即人力资源助理、人力资源专员、人力资源主管、人力资源经理、人力资源总监。每位人力资源人员谈起职业生涯规划来，也都是侃侃而谈，滔滔不绝。但是人力资源从业人员自己的职业生涯规划，又会有多少人会关心呢？可见，人力资源从业人员自身做好职业生涯规划是相当必要的，下面就我个人的实际工作情况做一下规划： 一.? 个人自我评估 1.自我优势分析： （1）乐观积极，稳重自律，勤奋进取，有责任心，有吃苦耐劳的精神； （2）实事求是，诚实守信，有目标有主见，追求具体明确的事情； （3）专业知识扎实，具有良好的团队精神，较强的组织协调能力和沟通适应能力，综合能力较强； （4）敢于探索创新，有服务、竞争意识，能够承受工作压力； （5）人际网广阔，善于交谈，懂得开导自己，并以己推人； （6）做事有自己的原则，强烈要求自己，让自我更完善。 2.自我劣势分析： （1）兴趣广泛，但没有特专长的一面，没有注重培养； （2）自信心不足，对失败或没有把握的事情感到紧张； （3）脾气有时顺和，有时急躁，不过也在不断地调整自己的心态。 3.个人职业分析： （1）相应职业类型：从行政秘书转做HR专员，通过不断的学习与实践，争取做一名优秀的人力资源部高管； （2）我的职业兴趣：企业性工作，需要具备领导能力，决断能力，并能在压力下独立工作； （3）我的职业认识：通过对自己的认识和解析，认为所学的专业与HR有相近和重叠之处，比较符合专业性与职业性的要求。 二、职业发展机会评估 1.从企业内部发展机会来看，HR可以发展成为： HR助理—HR专员—HR主管—HR经理—HR总监—高层管理者。初入职场，我是担任的行政秘书工作，由于职位调整，从行政秘书转变为HR专员。那么从人力资源领域来讲，一般都会从“HR助理”做起，帮助处理一些档案整理、“四金”代办的跑腿活；接下来，可以晋升到“HR专员”，负责培训、薪酬、招聘等项目；再下来，就是“HR经理”，负责HR整个部门的运作；“HR总监”一般都只有在大型集团公司才会有，他们要配合公司战略目标的实施，有时甚至会上升到成为公司的主管。 我觉得工作发展出现“瓶颈”时，不妨换个思路考虑一下，轮岗或是转部门。HR人员由于比较了解各个职位的工作内容，可以进入到公司其它的一些业务部门，从事一些管理工作。当然，要实现这个转型的前提是，具备业务部门的专业知识。 2.是从外部发展机会来看，HR可以发展成为： （1）招聘专家。专门为企业寻找人才，协助企业制订招聘流程与体系，开发招聘管理的工具及人才能力测评工具的专家。 （2）职业培训专家。成长为专门开发培训课程，或者职业培训师。或者职业的培训咨询师。 （3）薪酬福利专家。成长为薪酬福利的咨询专家。同时为企业解答因为薪酬引发的劳动争议。