房地产卓越的流程管理1
标杆房地产企业卓越的流程管理
江跃宗（赛普管理咨询董事长万科金地流程管理项目顾问)
主要内容:１．1管理的精细化才能实现产品的精细化
1．2如何系统设计精细化的流程体系
1.３标杆企业的流程特点及启发
万科集团总经理郁亮:“我们有一个最底线的标准，就是做简单,而非做复杂;做开放，而非做封闭;做规范而非做权谋,惟有这样才是长久之计。”
“在万科,并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库,从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做,而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报,提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面,也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来,万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”,很大程度上也是规范的结晶”。
１．1管理的精细化才能实现产品的精细化
从某标杆企业的一份设计变更审批表说起…
在咨询过程中,到一家房地产企业的设计管理部门，我通常
会问6个关变更方面的问题；
1)设计变更有多少？（９0%以上会说好像很多)-数量
2)设计变更是否有跟踪并及时落实?－质量
3)设计变更造成的每平方米造价增加多少？－成本
4)由于设计错误造成的成本增加多少？－质量
5)设计变更平均的审批时间多长?－时效
6）设计变更主要的原因有哪些，各占多少?
几乎很少企业能够准确地回答所有的这些问题!
北京一家知名的房地产企业的老总在谈起设计变更时发出感慨，现在设计变更非常频繁,而且有些变更反映出的问题是过去已经发生过的，可是现在还在重复出现，我们还要不断地交学费…
我们的客户中有数家房地产公司在进行绩效考核时反映有些指标无法获取（如考核设计部门的设计差错）,因此只能凭借感觉进行评估。
以上的问题都是由于流程精细化管理程度不够造成的，如果流程的精细化程度不够,不仅带来产品质量上的问题，从而引起成本的增加，同时也会带来其它相关管理如人力资源及绩效管理上的困难,最终影响到公司的总体绩效。
很多公司的设计变更将关注重点放在了审批过程,以达到控
制成本和风险的目的，但是
其实这些控制都是属于事后的控制,因为大部分的变更最终还是要执行,经过谁审批从流程本身层面来看已经不是最重要的,关键是如何将这种控制真正变成一种预防性质的事前控制,防止由于前期的差错造成的问题再发生。因此就需要对每次变更的原因进行详细分析,通过纠正预防措施来防止问题的重复发生。
而从一家标杆企业的设计变更表中也许我们能够受到一些启发:
该公司将设计变更的原因划分为4类,每一类又划分为几个小类(见表格)。当项目进行过程中通过变更的分类统计就能够了解用于设计错漏造成的占百分之几，造成的成本增加是多少，分析设计错漏的原因是什么，如何将这些错误成本转化为预防措施，并落实到具体的管理体系中,这样就可以避免一些问题的再发生,同时也为绩效考核提供的了真实的数据。
设计变更审批表(部分)
管理的精细化才能实现产品的精细化
很多企业很关注自己的产品，要求产品做到精细化,追求产品的精益求精，确实很多房地产企业的产品在精细化程度上做得非常好。曾经有几家房地产公司高层问我:为什么万科的一些产品还没有我们的做得精细?确实如果拿某个产品和万科比较相信可能不比他们差，因为企业可以通过集中公司最好的资源,用最有经验的项目经理、设计人员、工程人员来开发一个项目,选择最好的相关方如设计、施工单位、监理单位来保证产品达到精细
化的要求。但这种依靠人员的经验来实现产品的精细化是不能持续和具有复制性的,也许你单个项目能够做得很好，但如果能够如万科那样要在全国同时运作１00多个项目,如何能够同时找到同样富有经验的项目经理、设计及工程人员?
万科更强调的是依靠系统来进行管理,通过系统来实现管理的一致性、可复制性和延续性，可以想象如果仅仅依靠人的经验和能力来进行管理是很难实现每个项目都能够在有效控制风险的前提下保持比较高的设计、工程和服务质量水准。
精细化的管理才能实现精细化的产品,实现产品持续的精细化。
１.2如何系统设计精细化的流程体系
流程管理体系的精细化设计包括4 个步骤－SＴPＭ
Ｓ-确定流程结构(Structuｒe）
T-确定流程目标(Target）
P-确定流程关键点( Ｃｒiｔical Ｐｏint）
M- 确定关键点方法(Methoｄ)
1.确定流程结构:基于房地产价值链设计流程结构：
通常房地产流程结构按照横向和纵向划分,横向按照PDCA 管理循环设计，在产品实现过程中，按照房地产价值链7大环节从项目论证到客户关系管理进行设计。纵向按照一级流程总图、二级主流程到三级指引进行设计，这样在覆盖所有关键流程的同
时保证流程的接口和层次清晰。
下面是房地产通常的三类流程，而业务类流程是房地产企业最关注的流程，也是影响房地产绩效的最重要的流程。
流程的纵向结构关系，根据企业选择的流程细分程度及对流程精细化程度的要求房地产通常分解的二级流程有20－30个左右，三级指引性文件有30－6０个左右。
２.确定流程的目标
流程设计一定要基于目标导向,首先需要思考流程最终的目的是什么,否则设计的流程将无法达到预期的效果,如目标成本管理流程首先需要考虑该流程的目标是需用确保目标成本控制在规定的范围内，那么如何有效的设定目标，进行全过程的动态成本监控就是流程的关注重点，如果目标是降低风险提升项目收益，实现产品价值的最大化，就需要考虑不仅仅是要控制成本,如何进行准确的地位，在产品定位策划阶段以及后续的设计阶段如何与成本部门进行有效配合,以及从项目论证过程的成本估算、方案阶段的成本测算,以及设计阶段
的目标成本到工程施工阶段的动态控制,以及如何进行成本的后评估,这些将成为目标成本
管理流程的重点，因此就需要建立相关的支持性指引文件如项目论证阶段成本管理指引、设计阶段的成本管理指引、工程阶段的成本管理指引、动态成本管理指引、责任成本管理指引、成本后评估指引等，并且在设计前期阶段就需要制定项目成本管理指导书，明确成本控制的重点和方法，在项目完成后需要进行总
结分析，即成本的后评估，为未来的项目成本管理提供经验借鉴。
３．识别关键流程的关键点：
每个房地产公司的流程本身差异不大，大部分关键活动也做了,但为什么流程的结果即流程的绩效差异很大?其中一个最主要的原因是流程关键点的操作方法不正确或者精细化程度不够，即流程的方法不足以有效达成流程的绩效目标。就如前面所说的设计变更,每个公司几乎都有变更流程，但由于关键点的精细化程度差异造成最终绩效的差异,如果公司的设计变更就是描述如何进行审批,显然就不能达到流程绩效改进的最终目的。
确定流程的关键点（ＣritiｃａｌPｏiｎt)首先需要明确流程需要达成的目标，每个流程可能有很多活动，我们不可能也不需要将每个活动进行细化分析和描述,所谓流程关键按点就是影响到流程绩效的关键活动，如客户投诉处理流程其关键活动识别步骤如下:
通过三步确定流程的关键点：确定流程的目标、根据目标设定流程的可衡量指标(KPＩ)，根据识别影响到流程KPI的流程关键点,根据上述的分析,投诉处理流程的关键点至少包括投诉的分级分类、处理过程的跟踪、顾客方案确认、回访、案例分析发布以及纠正措施。４．.确定关键点方法:
流程中关键点活动如何实施是影响到流程绩效的最重要的要素，关键点方法是明确如何做的问题，正如所有房地产公司都需要对成本进行管理，管理流程中各个环节及关键点的方法是什么?流程的精细化实际上最关键的就是流程关键活动的精细化。
流程的活动方法就可以用４W1H描述,谁去做,为什么做,做什么，在哪里做,如何做,其中最重要的是如何做。如万科、金地等标杆企业对一些关键流程的关键环节活动建立了相应的输入标准、过程标准、检查标准、输出标准、决策标准及评价标准,如项目论证阶段的可行性研究与决策标准,产品定位策划阶段的输出输出标准（成本估算标准、产品策划
建议书标准)，设计阶段的输入、输出及过程标准(各阶段的设计任务书、设计模版、设计标准等）,确定关键点的方法可以基于标杆企业的方法和经验借鉴并结合管理现状的分析,通过基于价值链的分析识别关注重点指标，如价值链前端影响到风险和成本指标,价值链中端的质量指标，然后设计具体的操作方法来保证指标的达成，如万科在前端通过进行7对眼睛（7大专业）的评审和协作，明确每个专业的关注方法和重点以保证风险得到有效控制，对价值链中端的施工过程建立工程评估体系,定期进行计划、工程质量、安全等方面的评估，明确并细化评估的标准和方法(万科已经在全集团使用）,并将评估结果与绩效考核挂钩,作为评估项目经理绩效的一个重要指标。对供应商进行定期评估，并对相关方如监理单位进行有关技能的培训,以确保质量得到持续有效控制。
1.3标杆企业流程管理的启发:取得项目成功的4大要素
通过一些标杆企业的流程管理项目以及后续的持续优化工作，我们认为要取得流程管理的成功需要关注四个方面：-推、拉、引、跟
1)高层的重视和推动-“推”
流程管理的项目是关注操作层面的工作，也是一项组织变革，贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门，同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配,因此在此过程中必然会遇到一些阻力,因此高层的重视就变得非常重要。高层要确保员工思想和意识上的统一，这样才能保证变革的成功，高层要参与关键流程的决策，决定流程的关键权责体系，并且自身按照流程的要求执行。万科流程的项目大多数分公司是有总经理办公室组织进行,从而保证了一定的权威性和内部的更好配合和协调，对流程项目的顺利开展也起到了促进作用。
对于很多公司的责任体系及绩效管理体系本身不够完善的情况下，如果没有高层的推动，项目就不可能取得成功。
２)重视培训,形成按照流程执行的习惯-“拉”
从项目开始到项目开展过程以及项目结束后都要持续地进行培训，培训包括两类，一类是流程管理技能方面的培训(如流程识别描述/流程设计和优化／流程审核和监控)，一类是流程设计完成后流程文件的培训。前者是保证流程设计的有效性,后者是保证设计的流程能够得到有效执行。
在建立流程后，深圳万科高层提出了全员都是审核员的要求。让更多的员工参与到流程审核中，一方面让他们熟悉跨部门的流程运作过程,另一方面也更深度地了解流程文件的要求,在深圳万科超过８0％的员工接受过流程审核员的培训（基于IＳＯ）,包括副总经理、总工程师、总监等管理高层,金地集团以及给分公司也进行了流程审核员的培训。
对流程文件本身，在内部网络系统中建立了流程文件题库,
深圳万科要求所有员工必须通过流程文件的考试，而新员工在转正时必须要通过考试，考试合格作为转正的一项必要条件,这样让新员工一开始就建立了流程文件的意识。
房地产总工述职报告范文
下面收集整理了几篇房地产总工述职报告范文,欢迎阅读参考。?房地产总工述职报告范文一?各位领导、各位同事: 首先我要感谢公司董事长、总经理和公司领导班子成员对我的信任和对我工作上的支持，也感谢各部门领导和全体员工对我工作上的支持和配合。??充满机遇与挑战的2011年已经过去,随着文化改革与文化产业大发展的春风,新的一年即将到来。回顾过去的一年，在公司董事会的领导下,在公司各部门领导和全体员工的艰苦奋斗下，在汗水和智慧的投入中,各方面工作取得了新的进展,园区建设有了新的面貌。公司管理班子运作以来，作为公司聘任的第一个总工程师，我的职责是协助总经理分管项目规划、工程设计以及技术管理等工作。在公司领导的支持和同事的帮助下,我认真履行自己的职责,从认真熟悉园区总体规划、控制规划入手,深入理解公司对文化产业园总体发展的思路和园区各项建设的部署,以园区近期建设项目为主线，以服务招商引资、做好园区修建性控制规划为重点,结合公司的实际情况,有计划、有步骤的开展项目的前期规划与设计工作,现将受聘公司总工程师以来的的主要工作情况述职报告如下：
?一、注重学习,不断提高自身素质和综合能力??---认真学习党的十七届六中全会精神,深刻领会和认识十七大以来我国文化建设取得的巨大成就，和加快文化产业发展的地位和作用;深刻理解中央对加强文化建设是推动文化产业科学发展的强大动力。给我们从事文化产业发展的企业注入了新的发展机遇；为我们扎实开展园区各项建设工作。倍增了新的信心和工作的动力。??---认真阅读和熟悉园区建设总体规划文件,以及xxx各级党委和政府关于园区建设的相关文件,通过对《xxx文化产业园的项目可行性研究报告》、《ｘxｘ文化产业园控制规划》等园区建设纲领性文件的深入理解和对公司文化产业园总体发展的思路和园区各项建设的部署，从技术层面不断理解和熟悉了园区各项建设的发展目标和实施对策,为园区建设有计划有步骤进行明确了自己的工作目标和方向。
?---注重业务学习和调查研究,对文化产业开发行业来说我还是新进入的一个新兵，不断学习和了解行业的发展，及时了解国际国内文化产业建设和发展的新动向、是我在今后工作中是否能够履行职责，是否能按照公司的要求，在园区整体项目的建设规划与设计工作中是否能真正达到公司总体发展战略的关键一环。通过不断学习以及对相关项目的考察、调研，结合地区相关建设以及公司项目发展与运作的实际情况,基本理顺了工作思路，明确了工作目标和工作重心,为我在园区下一步的项目规划与设计工作的实施打下了良好的基础。??二、几个月以来的工作回顾
?我自受聘以来，通过较系统的学习和调研，按照公司园区总体建设发展的思路,对园区的建设规划与项目设计工作业务的全面展开拟定了初步的安排。从细化园区修建性详细规划入手,
重点以明年拟开工项目的修建性规划与建筑设计编制为主、为明年的项目招商引资提供较完善的项目洽商依据,为园区整体建设与招商提供可行的规划控制设计与实施依据，重点完成了以下工作:
---为顺利完成xxx文化产业园的全面建设,根据园区规划和建设的需要，编制了《ｘｘx文化产业园规划、设计与建设的专家、顾问名单》，组成了公司在园区规划与设计、建设与管理的专家库,为今后园区的规划、建筑设提供了强大的的技术支持。?-－-完成了园区景观绿化工程规划设计的技术评审;经过三个设计单位提出的设计方案汇报，经过组织专家会议的评审,初步确定了可以用于实施的设计方案,设计绿化规模达40公倾;?－－-编制了《ｘxx文化产业园文化产业孵化中心项目设计任务书》，组织了《xxx文化产业园文化产业孵化中心项目修建性建设规划方案》的设计，经过组织专家评审,并向规委汇报获得通过,初步确定了中选设计方案,项目总占地:xxｘ公倾,总建设规模达ｘxx万平方米,现项目的建筑方案设计的深化工作和建筑设计的工作已全面展开,为明年上半年工程的开工建设做好了技术上的准备。
--－组织了设计单位对《xxｘ中心项目》的项目策划方案的设计与论证，编制了《xｘx文化产业园xxｘx中心项目设计任务书》设计基础文件，并邀请和组织了三个单位对该项目进行项目的《项目修建性规划方案设计》竞标，现设计工作进展顺利，该项目经公司批准，拟在2０12年ｘ月x日组织专家评审会进行技术评审。??--－编制了《ｘｘx文化产业园国际演绎组团中心项目设计任务书》设计基础文件,整个项目占地:xx公倾，建筑规模达ｘxx万平方米;选择和邀请了x个设计单位对该项目进行项
目的《修建性规划方案设计》竞标，现已发出ｘ个设计单位的邀
《设计任务书》请函,已有x个设计单位应邀进行设计方案的竞标。
也已相继发出。? --－根据公司园区经营与发展的调整意见,组织了对园区控制性规划xx-xx地块的规划调整方案。组织编制了《ｘxｘ文化产业园企业中心项目设计任务书》,经过几次修改和调整，委托设计单位完成了《xｘｘ文化产业园企业中心项目规划方案设计》文本,经公司初步评审通过,该项目总占地约xｘ公倾,规划总建筑面积达xxx万平方米。本方案拟经xx规委领导批准后即可进入详细文本的编制和深化。
?三、２０ｘx年工作计划??新的２012年即将到来,也是公司文化产业园的建设大发展的一年，各项建设都将按照公司整体发展的计划有步骤的稳步推进,首期文化建设项目即将全面开工实施,个项目的规划、建筑设计、招商引资工作都将全面展开,作为公司总工程师,我深知自己的担子和责任重大,因此，明年的工作重点将从以下方面展开:?一是加快公司技术团队的组织与建立,打造一支技术管理实力较强的园区技术队伍。
二是建立一套行之有效、完整有序的技术管理工作制度，使技术管理工作为园区的建设与管理同步发展、确保园区各项建设有条不紊的进行;??三是全力抓好拟开工建设项目的修建性规
1、xxxx中心项目建筑群的建筑划与建设工程的设计,重点是:?
设计方案调整与施工图的设计；
2、ｘxxｘ中心项目的修建性规划方案设计及其设计方案评审、定稿,在方案通过报批后,组织好工程的全面施工图设计;
?3、ｘxｘｘ项目设计方案评审定稿、报批;??４、xxｘｘ中心项目的修建性规划方案设计及其设计方案评审、定稿,在方
5、组织好相关案通过报批后,组织好工程的全面施工图设计;??
项目的工程地质勘查工作，确保建设项目的设计与工程施工的稳
6、配合好公司各个项目的招商引资工作，及时完善步进行；??
招商引资工作所需的相关规划设计文件与基础建设资料;??四、工作感语??作为近耆年之人，在工作余年之时得到公司领导的知遇并委重任,再次万分感激。四个月与各位同仁的并肩工作与学习，感到了团队的和谐与力量,看到了公司领导对文化产业园建设与发展的坚强信念,看到了公司全员忘我的工作激情。虽然ｘxx文化产业园的建设刚刚开始就受到全国房地产经融形势的影响,在项目的开发、建设与招商引资上受到一定的影响和冲击,但我坚信在《中央关于深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》精神的指引下,在x、x、ｘ三级政府的领导下、在x政府管委会筹建办的指导和协助下，在公司领导和全体员工的共同协作和努力下，我们文化产业园的建设一定会按照公司既定的发展目标和方向,顺利到达成功的彼岸。
谢谢大家!
?述职人：xxx
2０xx年xx月ｘｘ日
?房地产总工述职报告范文三
?尊敬的总经理：
?感谢公司总经理,以高瞻远瞩战略发展的眼光设立了公司总工室;同时给了总工室一个巨大开拓探索的发展空间;也给了我本人一个对口的实现事业梦想的发展平台；也使我深深地感觉到公司那份充分的信任和重托,也感觉到自己的责任重大、任重而道远。总工室取得的每一点成绩,感谢公司各部门全力配合支持理解，也是全体同仁共同辛勤努力的结果。?下面就总工室xx 年工作情况向公司汇报,也诚请各位同仁提出宝贵批评指导意见,
使总工室１4年工作更加适应公司战略发展。
2０xｘ年主要工作成果??一、参预公司经营管理方面:
?总工室自13年６月开展工作半年时间以来，参预了公司各项经营管理,为公司出谋划策，开拓了一些全新的科学合理管理理念,探索了新的管理领域;以公司及总工室名义制作发出（对内对外)各类文件、方案及探索性共计3５篇。
?使公司管理层对地产企业的管理理念，有了新的突破性认识，使公司的整体经营管理技能，提高了一个适应战略发展的新档次。
二、项目设计管理方面：
?㈠深刻认识到设计产出无效成本管控的重要性:因为设计产出直接决定项目总造价８５%以上；因为设计产出的无效成本，是无形中形成的;是满足国家规范、法规以外的一种成本控制的探索研究。吸取知名公司成功设计管理精华，以经济性与合理性相结合的原则,合理管控、优化设计避免无效成本是总工室的重要职责。也是一个通常被房地产管理人忽视，只有小数几家独占鳌头的地产龙头企业，有深入探索精细化设计管控的管理课题。??㈡设计优化：A名邸项目根据方案设计总工室进行全面的,合理性、经济性分析可以优化的内容。利用本人注册的网络经验交流平台查阅了上百份，相关先进成功案例及规范文件,进行了大量的可行性分析探索;在初步设计前，向设计院下发书面优化交底文件，确保设计各项要素、指标控制在管控范围内。??目前已分析完可优化的内容(超大地下室土建部份：停车率指标控制、负一层利用垂向高差敞开、建筑找坡改结构放坡、垂向埋深优化调整、结构指标控制等)可为公司减少无效成本造价近6000万元;也是一种仅需智力投资就能产生的利润。不仅没有降
低产品功能效果，还提高了产品的实用性品质功能,从而为小区增添了许多人性化而又独特的美丽风景（碧水荡楼影，绿草盖栏桥)。?㈢设计模块化:为满足公司集团化精细化设计、模块化控制管理、设计洽商日后类似项目提供借鉴，避免造成无效成本。?三、报建方面:?同政府关系处理原则是关系第一，程序第二。掌握程序是正确地做事，不能代表做正确的事。在开发中有土地如期到位及交地标准、政府性质的收费等,这些标准及费用一般都有明文规定但也有不完善的因素，也有费用可以折减。灵活掌握政策法规中的可行性,和政府相关各部门搞好关系（不走弯路),利用关系发挥智慧，用最少的钱办成最多的事。
?打破常规报建程序、抓住必要机遇。书香名邸项目在方案评审规会还没有召开通过前。提前完成与政府人防、环保、水、电部门技术指标对接、办理相关手续。
其中人防及水电对接,提前赶在怀化市新的政策及收费标准出台前完成或利用法规打擦边球的报建方案,为公司节约报建成本费用上千万元。?四、土地储备交地标准方面：
㈠交地标准：利用政府政策、法规、利用合同空隙与政府搞好关系的前题下,据理力争力求土地发挥最大效益。使交地标准,符合三通一平相关二级开发用地标准,并要求双方现场实地测量验收。要求政府控规城市道路、管线、小区内小溪河堤、桥涵、水井文物保护,临时施工便道等,落实施工与交地同步。
㈡明确确定我方净用地面积:不包括用地控规主次道路、水系、河堤及相关部门必要的维护防洪抢险通道;不包括红线内需要保护保留的古井及其它设施面积;不包括红线与老城区交界，不能拆迁的建筑或阻碍物、无法利用的边角拉直、矛盾争议地块的退让用地。?㈢相关责任明确：明确因政府延期交地应承担我
方土地款的资金利息；明确安置房等为政府代建项目因政府原因,不能按期开工或中途停工，应承担对我方造成的各项损失;明确由政府承担因我方小区建设对红线以外（条件改变:如日照、通风、道路、环境、各种管线等)造成权益影响或损害的用户索赔;让政府明确我方用地开发原则：整体规划设计分期开发实施。要求政府第一期土地挂牌交地时第二期土地整个用地控规红线必须确定并同步移交。以便我方整体规划小区方案。
?㈣效益:X阳用地１70亩，第一期挂牌土地约67亩,其中有16亩由政府负责,我方只认可净用地51.7亩;政府于10份已动工为我方第一期用地修筑（小区内）水系河堤，并埋设我方备用的排水管道。可为公司节约开发成本数百万元;安置房等为政府代建工程利用政府的违约因素,争取了几次价格调整，为公司增加了利润空间;政府百雄堂用地土地款挽回利息损失1000多万元。
对公司的建议?一、部门:
人员结构存在专业不对口,岗位的匹配性不强影响部门整体战斗力;部门管理方面授权与集权有待加强，做到权责对等,让部门能有效发挥;工程预算部必须尽快建立,并能有效控制前期招投标发包价格、合同进度支付、竣工结算审核。
二、岗位:?应配备专业人员，尤其是建筑专业有管理经验的综合管理人员，各岗位职责和定位有待更清晰完善;避免职工工作迷茫、效率极其低下的作坊式管理;公司要完善岗位激励淘汰制度体系，促使员工积极工件、开拓进取、勇于探索。??三、人才储备：?建议公司提前考虑各项目发展需要,制订切实可行的适应公司长远战略发展的人力资源配置计划。进行两种人才储备,高专业素质、管理经验丰富的复合形管理人员储备;招聘建筑专业年轻力量,参透到项目各部门进行学习培养储备。?避免招聘不
对口的专业人员，因为房地产行业(项目全过程)专业性强，专业知识没有通过系统学习的话难以适应工作。
xx年主要工作职责、计划
?围绕公司2014年经营计划目标稳步推进，合理分解计划目标，以科学合理严谨的经营管理理念,制订各项工作计划、合理优化利用配置各类资源、努力完善项目全过程各阶段，各环节管控体系。??一、计划目标管理:?A名邸项目：是公司在怀化,打造的第一个开端楼盘,也是公司地产融入怀化市场的标榜性品牌。严格按照公司总控目标计划各节点时间，提前组织各部门讨论分析,制定切实可行的实施计划、管控方案,及时安排项目各阶段工作有序进行;按计划进行必要的跟踪考核管理、纠偏调整措施。计划在实施过程中得到不断地完善,计划在完善中不断地引导实施。确保公司书香名邸计划目标完成。?泸阳项目:百雄堂用地17０亩顺利摘牌、用地手续到位;完成整体规划方案设计、初步设计、第一期施工图设计及报建报规审批同步。第一期政府安置房工程1#6＃楼(6栋)，政府办公楼工程，金塘路工程等全部完成竣工验收及政府结算。
C名城目：百雄堂用地308亩顺利摘牌、用地手续到位;完成整体规划方案设计、初步设计及报建报规同步。荆坪第一期政府安置房工程60000，全部完成竣工验收及政府结算。
?二、设计优化管理：
继续完成名邸初步设计、施工图设计,各专业工程设计管控优化工作,确保设计质量公司效益最大化；完成小区及名城土地到位审查工作、完成方案设计审查及优化工作。
?三、项目实体管理:??做好工程部各项组织管理、规章制度制订工作;制订工程现场实体质量、进度、安全、成本、进场
材料、组织管控(事前、事中、事后)完整管理体系及工作流程。
?以合同控制为中心进行进度控制、资源控制、投资控制、质量控制、安全文明施工控制。确保公司各项目实体推进工作保质保量满足年度目标。??重点控制,现场进场材料设备质量、各施工验收质量;现场总包人、承包人、监理人责任体系及施工方案可行性审核;各责任主体行为管控、合同履行质量管控、支付、签证管控。
做好工程部与施工总包单位项目部、项目监理部协调管理工作。充分发挥合作单位施工管理特长、技术特长，主导职能管理、参预技术管理,使项目管控形成管理合力。使监理对现场质量敢抓敢管;使总包对分包工程质量、进度、安全形成保证体系。?四、成本控制管理：?做好招投标组织管控工作,施工招标采用面积包干价发包,有利于公司成本控制管理,降低价格风险。要求预算部按项目总控节点，及时组织标段预算;进行详细市场行情调查,结合分析后确定发包价格。设备、材料招标重在市场调查，货比三家采用招标策略压价。
?完善合同各项支付约束，现场支付管理制度;完善现场签证管理制度。严格控制现场支付及成本费用增加。??五、协调配合管理:
?总工室与公司各部门充力合作,发挥各部门工作特长。主动指导工程部、预算部及与政府报批报建管理,有序开展各项工作、监控工作结果;及时解决、审核现场各类技术、方案问题。配合参预公司其他部门各方案策划制作审核、索赔管理工作、分析统计工作及营销策划工作。
2０xx年总工室一定坚定信心、以饱满的工作热情,求真务实、勇于探索。增取超额完成20xx年公司总控目标，为公司创
造奇迹。
20xx年ｘx月xx日述职人:xxx??
?
????
?
?
目录 1.主业务管理流程 (3) 2.公司业务管理流程节点说明 (4) 3.公司决策管理流程 (9) 4.经营决策管理流程说明 (10) 5.公司经营计划管理流程 (13) 6.公司经营计划管理流程说明 (14) 7.公司合同管理流程 (17) 8.公司合同管理流程节点流程说明 (18) 9.项目信息管理流程 (20) 10.项目信息管理流程说明 (22) 11.公司企业文化管理流程 (24) 12.公司企业文化管理流程节点说明 (25) 13.公司投资策划管理流程 (28) 14.公司投资策划管理流程节点说明 (30) 15.质量管理体系建设流程 (32) 16.质量管理体系建设流程图节点说明 (34) 17.效果评估流程 (36) 18.效果评估管理流程说明 (38) 19.投资发展部业务管理流程图 (39) 20.投资发展部业务管理流程图节点说明 (41) 21.市场部业务管理流程图 (43) 22.市场部业务管理流程图节点说明 (45) 23.技术部业务管理流程图 (47) 24.技术部业务管理流程图节点说明 (49) 25.开发部业务管理流程图 (52) 26.开发部业务管理流程图节点说明 (53) 27.工程部业务管理流程图 (57)
28.工程部业务管理流程图节点说明 (58) 29.材料设备部业务管理流程 (60) 30.材料设备部业务管理流程节点说明 (62) 31.销售部业务管理流程图 (66) 32.销售部业务管理流程图节点说明 (68) 33.审计部业务管理流程图 (71) 34.审计部业务管理流程图节点说明 (73) 35.质量管理部业务管理流程图 (76) 36.质量管理部业务管理流程图节点说明 (78) 37.建筑公司业务管理流程图 (80) 38.建筑公司业务管理流程图节点说明 (82)
房地产开发集团公司开发工程建设及工作流程 管理大纲 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
房地产开发工程管理大纲 第一部分房地产开发工程建设流程管理 施工准备阶段工作流程管理 房地产开发建设过程中，在企业取得《建设用地规划许可证》和《国土证》后工程口即介入。 第一节施工准备阶段工作流程
第二节施工准备阶段主要节点工作内容详述 一. 围蔽工程 1.围蔽前应进行的准备工作：
（1）配套部办理齐全的收地手续后(取得国土证及建设用地规划许可证)，由工程部进行收地围蔽工作。围蔽工程可按零星工程的委托办法委托施工单位施工。对征收地块的围蔽应做到围蔽范围准确，围蔽速度快捷，避免或减少与当地群众的纠纷。 （2）明确征地红线。工程部根据国土局提供的红线控制坐标点，按征地红线图放出征地红线，做好标记。若征地红线图中给出的坐标点与国土局提供的红线控制坐标点出入较大，应由配套部协调相关部门解决。 （3）测算围蔽工程量、办理围蔽工程委托、做好围蔽工程的实施方案、做好围蔽工程的材料准备、做好围蔽工程的人员准备、做好机械设备的进场准备。 2.围蔽工程注意事项 （1）积极与当地政府部门沟通，取得当地政府部门的支持。 （2）按已制定的实施方案组织施工。 （3）工程部应与配套部、办公室等部门协同做好解决突发事件的应急处理措施。 （4）围蔽完成后，应安排人员巡视，防止围蔽遭受恶意破坏或乱倒垃圾。 二. 申报临水临电 配套部申报临水临电时，应会同工程部确定临水临电的容量，同时了解申报流程及办理周期。临电系统尽可能有足够的富余容量，在条件容许的情况下，应考虑评估首期交楼可能采用临时供电的需要。
房地产企业各部门业务管理流程图(doc 71页)
目录 1.**主业务管理流程 (3) 2.公司业务管理流程节点说明 (6) 3.**公司决策管理流程 (11) 4.**经营决策管理流程说明 (12) 5.公司经营计划管理流程 (15) 6.公司经营计划管理流程说明 (16) 7.**公司合同管理流程 (19) 8.**公司合同管理流程节点流程说明 (20) 9.项目信息管理流程 (22) 10.项目信息管理流程说明 (24) 11.**公司企业文化管理流程 (26) 12.**公司企业文化管理流程节点说明 (27) 13.**公司投资策划管理流程 (30) 14.**公司投资策划管理流程节点说明 (32) 15.质量管理体系建设流程 (35) 16.质量管理体系建设流程图节点说明 (38) 17.效果评估流程 (40) 18.效果评估管理流程说明 (42) 19.投资发展部业务管理流程图 (44) 20.投资发展部业务管理流程图节点说明 (47) 21.市场部业务管理流程图 (49) 22.市场部业务管理流程图节点说明 (52) 23.技术部业务管理流程图 (54) 24.技术部业务管理流程图节点说明 (57) 25.开发部业务管理流程图 (60) 26.开发部业务管理流程图节点说明 (63) 27.工程部业务管理流程图 (67)
28.工程部业务管理流程图节点说明 (70) 29.材料设备部业务管理流程 (72) 30.材料设备部业务管理流程节点说明 (75) 31.销售部业务管理流程图 (79) 32.销售部业务管理流程图节点说明 (83) 33.审计部业务管理流程图 (86) 34.审计部业务管理流程图节点说明 (89) 35.质量管理部业务管理流程图 (92) 36.质量管理部业务管理流程图节点说明 (95) 37.建筑公司业务管理流程图 (97) 38.建筑公司业务管理流程图节点说明 (101)
（流程管理）万科房地产业 的流程管理
万科房产的流程管理 万科集团总经理郁亮:“我们有壹个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久 之计。” “于万科，且不是所有时候均要求下级服从上级，但却是所有时候均 要求所有人服从制度。万科的内部网站上有壹个制度规范库，从中我们见 到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉 员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系 使得万科内部很少见到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交 易成本。另壹方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行 竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上 也是规范的结晶”。 万科开展流程管理的过程 1）万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始. 从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系，于从 中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下，准备于工程系统借助ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化，此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持。考虑到各业务单元的关联性及各部门的接口关系，公司决定于所有部门推进基于流程管理的ISO体系，由主管总办的副总经理刘荣先负责，总办的职能于原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理，具体组织由当时的总办主任唐激杨主管，由部办芳菲负责组织协调。后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调。
2）万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程 深圳万科于启动ISO9001体系时，很多企业已经通过了该体系，包括房地产及建筑行业内的企业。可是大部分企业虽然通过了认证，却且没有达到预期的效果，更多的是仅仅获得了壹张证书，公司内近壹半的员工且不认可这壹项目，因此于推进项目的过程中，项目组成员更多的从思想上
（试行） 二00五年十一月二十二日
工程技术部部门职责 全面负责公司土建工程技术、施工管理、协调与施工有关的各方的关系，具体： 一、负责事业部在建工程的施工管理工作。 二、参与图纸会审、技术交底工作。 三、负责编制符合科学规律的施工进度计划，经领导审批后执行。 四、负责计划与统计工作：1、对施工进度、进度资金支付、质量进行全程计划，并 负责向领导和相关专业人员进行报告和沟通。 五、严格按要求做好施工前的各项准备工作，做好施工进度控制，保证进度符合要 求。按照规范要求做好质量控制工作。 六、监督检查监理及施工单位，按施工图组织设计，进行施工。 七、负责工程的验收组织工作，对各施工工序进行验收。 八、配合财务部依据合同约定，编制工程进度款拨付计划，负责施工过程中的成本 控制。 九、检查监督施工单位消防，安全防护设施等各项安全工作。 十、主持施工项目的日常管理工作，签署相关工程管理文件。 十一、对工程资料档案化管理，分目录详细记录和登记，保证工程档案资料完备。 十一、处理施工过程中的各类突发事件。 十二、根据工程进度计划，配合预算部实施各项招采工作，提出部门意见。 十三、负责工程前期项目的准备工作。 十四、负责事业部开发项目的技术管理工作。 十五、负责初步设计或方案设计、施工图设计，并参与前期编制项目建议书、可行性研究报告。 十六、组织施工图会审，技术交底工作。协助各部门就与工程有关的技术问题作出解释，提出处理意见。 十七、监督检查按施工图组织施工情况，确保施工符合图纸要求。
十八、参加分部工程和单位工程验收，参加重要材料和设备的验收，并提出验收意见。 十九、审核设计变更文件，参与审批施工组织设计和监理实施规划。 二十、配合招标采购部，参与各项招投标工作，包括：勘察、设计、施工、监理等及材料设备的采购，提供相关技术指标及部门意见。 二十一、负责办理工程的各项前期手续，如土地使用证、规划许可证、施工许可证、商品房预售许可证、水、电、煤气等手续。负责面积实测并办理产权登记手续。 二十二、工程资料管理员负责工程全部资料的收集和整理工作 二十三、协助分管经理做好施工过程中的相关技术管理工作。 二十四、完成领导交办的其它各项工作。
万科房地产集团公司全套管理制度及流程 万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构及责权 3、设计管理部组织结构及责权 4、商务部组织结构及责权 5、工程管理部组织结构及责权 6、销售部组织结构及责权 7、办公室部组织结构及责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部
（1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资及开发管理 1、项目投资及开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资及开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资及开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资及开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度
房地产项目开发的整个流程大体上包括10个阶段 (一)开发商提出开发设想就是整个房地产项目开发的起点。 在市场经济体制条件下,开发设想就是房地产开发商最关键的一项工作,从这项工作起,整个房地产项目开发就进入了状态。开发设想就是否准确地反映了市场的需要,将决定未来整个房地产项目开发的成败。这需要房地产开发商认真研究房地产市场的变化趋势,确定不同地段的发展前景,把握不同项目的市场需求状况。 (二)可行性研究就是房地产项目开发的第二步,也就是非常关键的一步。 开发商提出了设想,但这种设想究竟有没有真正的市场前景,需要进行可行性研究。可行性研究就是房地产项目开发不可缺少的一个阶段。政府就是否批准此项目立项,银行就是否同意给予资金支持都需要参考可行性研究的结果。进行可行性研究,就可能有两种结果:一就是可行性研究表明这个设想不可行,那么即使开发商不同意,这个项目开发的全过程实际上就结束了;二就是可行性研究表明这个设想可行,则不出意外,这个项目就可以一直进行到最后的阶段。目前,在我国忽视可行性研究,或者将可行性研究当成一种形式的风气,在房地产项目开发领域还相当浓厚,这造成了空置率居高不下等一系列恶果,需要政府认真对待。 (三)申请项目用地就是房地产开发的第三步,也就是正式启动项目开发的第一步。 土地就是所有建筑的基础,申请土地就是房地产开发正式启动的第一步。在我国,由于人多地少,土地资源成为极为稀缺的资源,对许多开发商来说,拿到土地才就是最关键的一步,有了土地就有了开发的全部条件,有土地就不愁项目赚不到钱。因此,在土地市场上各种腐败事件层出不穷。我国原来
规定可以有划拨与出让两种获得土地的方式,划拨土地太多,冲击了正常的土地市场的运行,目前只有少数几种情况才可以获得划拨土地,绝大多数土地都就是通过出让获得。但在实际上,从原土地使用者(即原来占有国有土地的国有企事业单位)获得土地却就是主要方式。开发商在获得了土地使用权的规定使用年限之后,要到建设行政主管部门备案,领取《房地产开发项目手册》。 (四)项目设计就是房地产开发的第四步,也就是关系到项目就是否符合市场需要的重要一步。 根据项目的规模,设计的具体工作流程也有所不同。对于规模较大的房地产开发项目来说,一般要分成方案设计、初步设计与施工图设计3个具体步骤。方案设计反映了建筑平面布局、功能分区、立面造型、空间尺度、建筑结构、环境关系等方面的设计要求。初步设计在方案设计的基础上,应提出设计标准、基础形式、结构方案及各专业的设计方案。初步设计文件应该包括设计总说明书、设计图纸、主要设备与材料表、工程概算书4个部分。施工图设计就是初步设计基础上的更详细的设计,具有工程设备各构成部分的尺寸、布置与主要施工方法;并要绘制完整详细的建筑及安装祥图及必要的文字说明。开发商在进行规划及建筑设计前,需要向城市规划行政管理部门申报规划设计条件,以获得规划设计条件通知书(主要规定规划建设用地面积、总建筑面积、容积率、建筑密度、绿化率、建筑后退红线距离、建筑控制高度、停车位个数等)。房地产开发商根据规划设计通知书,委托有规划设计资格的单位完成方案设计,然后持方案设计报审表、方案设计及其说明书等有关资料,报经城市规划行政管理部门审查,确认符合规划要求后,核发《建设用地规划许可证》。方案设计得到批准后,即可以进行初步设计。城市规划行政管理部门对建设工程的初步设计方案进行审查,确认其符合规划设计要点后,建设单位就可以进行施工图设计。城市规划行政
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
房地产开发流程及五证 办理流程 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
房地产开发流程及五证办理流程 原则上是：建设用地规划许可证——国有土地使用权证——建设工程规划许可证——建筑工程施工许可证（又称建筑工程开工证）——商品房预售许可证 详细查看下面： 一、建设用地规划许可证和国有土地使用证 1．选址意见书（审查用地性质、范围、面积是否符合城市整体规划）（30个工作日） 程序： （1）企业提供申请报告、规划申请表、总平面图、土地转让协议或国有土地使用证、企业营业执照和资质证书，报规划局用地处 （2）用地处转总工室审查 （3）报局业务会批准 （4）领取选址意见书 2．规划院实地测量，并处定位图，收取测量费 3．建设用地规划许可证（30个工作日） （1）企业持定位图、选址意见书、用地申请到用地处审查 （2）主管局长、主管局市长批准 （3）打交费单，领取用地规划许可证 4．国有土地使用证（60个工作日） （1）建设单位持用地申请、航测图、平面布置图、土地转让协议、建设用地规划许可证、土地转让双方的有关证件、委托书到土地局土地利用处 （2）土地评估 （3）土地局测量对现场测量，出定界图 （4）缴纳土地出让金和契税，领取国有土地使用证
二、建设工程规划许可证 1．市消防支队盖章（15个工作日） （1）持消防审批表、全套施工图到市消防支队建审科进行审批 （2）核发消防设计审核意见书、建设工程规划许可证申请表盖章 2．人防证明市人防办六十个工作日办理自建手续 3．房地产开发建设规模（30个工作日） 建设单位持单位申请、总平面图、资金证明到市房管局规划发展处办理 4．建设工程规划许可证（30个工作日） （1）建设单位持申请报告、建设工程规划申请表（消防盖章）、土地征、用地规划许可证、总平面图、全套施工图、四套航测图到市规划局建管处 （2）以上资料由总工室、局业务会审定后报处长、局长签字 （3）打交费单交费，领取建设规划许可证、放验线通知单 5．放线报告（15个工作日） 持放线通知和施工图、红线图到规划院测量队放线。 三、建设工程施工许可证（建委） 1．报建（1个工作日） 提供资料：建设工程规划许可证、用地规划许可证、土地证、报建申请表4份、红线图、施工图、规划总平面图 2．现场勘察（3个工作日） 3．组织招标 4．抗震审查 5．施工合同审查 6．交费，办理建设工程施工许可证（建设施工合同、勘察合同、设计合同、
.. 房地产工程部工作流程图工程部工作业务流程工程测绘工作业务流程行政、计划部门下达测绘计划并下发相关土地资料 工程部签发招标联络单给招标 招标部招标并订立合同 工程部协调技术部于现场对测绘单位现场技术交底 测绘单位现场测量，工程部督促并协调相关单位协助完成出具测绘报告并按相关规定制服相关费用 下发测量资料
.. 工程开工前准备工作业务流程 接到项目开发、施工计划书 到技术部申领相关技术资料 不符合依据公司的整体投资、开发方案编写现场准备工作施工方案施工方案工程部内各专业审核，工程部经理签上报施工方案给技术部、行政事务部、投资管理部 四方会议审核、签发 符合要求 行政事务部需办理工程部签署各施工项目的招标联络单的各项手续联络单 招标部招标并签定合同手续办理 下发合同 下发办理文件 工程部督促施工单位按规定施工 验收 交付使用 项目总承包单位进场、施工
.. 现场测试操作控制业务流程 工程部确定须测试的项目及时间 需要招标的测试打联络单给招标部 招标部招标、签合同 招标部下发各同文本 工程部联系实验单位确定进场时间 测试单位进场测试，建设、监理、施工三方协助 实验分析不需要招标部 出示实验结果按规定加倍测试或进行处理工程部发放结果资料、并分析、存档
.. 现场子分部分项工程验收控制业务流程 施工单位提交验收申请 监理单位专业监理员审核资料并对现场进行初验（过程控制） 监理单位总监代表确定验收时间并告知建设单位专业管理员 监理单位总监代表组织现场验收，建设单位代表参加 汇总现场验收存在的质量问题 无 质 监理单位下发质量整改通知单 量 问 施工单位整改完成后重新报验题 签署合格评价 进入下道工序施
房地产销售的业务流程
房地产销售的业务流程 一、寻找客户 1、客户的来源渠道 要想把房子销售出去，首先要寻找到有效的客户。客户的来源有许多渠道，如： 咨询电话、房地产展会、现场接待、促销活动、上门拜访、朋友介绍等。 客户大多通过开发商在报纸、电视等媒体上做的广告打来电话，或是在房展会 上、促销活动中得到项目的资料，如果感觉符合自己的要求，而会抽出时间亲自到 项目现场售楼处参观，或是通过朋友介绍而来。 一般而言，打来电话的客户只是想对项目有一个初步的了解，如果感兴趣，才 会来现场参观；而通过朋友介绍来的客户，则是对项目已经有了较多的了解，并基 本符合自己的要求，购房意向性较强。 2、接听热线电话 1）基本动作 ?接听电话必须态度和蔼，语音亲切。一般先主动问候：“××花园 或公寓，你好”，而后再开始交谈。 ?通常，客户在电话中会问及价格、地点、面积、格局、进度、贷 款等方面的问题，销售人员应扬长避短，在回答中将产品的卖点 巧妙地融入。 ?在与客户交谈中，设法取得我们想要的资讯： ?第一要件，客户的姓名、地址、联系电话等个人背景情况的 资讯。 ?第二要件，客户能够接受的价格、面积、格局等对产品的具 体要求的资讯。 （其中与客户联系方式的确定最为重要） ?最好的做法是，直接约请客户来现场看房。
?挂电话之前应报出业务员自己的姓名（有可能的话可给客户留下业务员自己的手机号，以便客户随时咨询），并再次表达希望客户来售楼处看房的愿望。 ?马上将所得资讯记录在客户来电表上。
2）注意事项 ?接听电话时，要注意按公司的要求做（销售人员上岗前，公司要 进行培训，统一要求）。 ?广告发布前，应事先了解广告内容，仔细研究应如何对付客户可 能会涉及的问题。 ?广告发布当天，来电特别多，时间更显珍贵，因此接听电话应以 2-3分钟为限，不宜过长。 ?接听电话时，尽量由被动回答转为主动介绍、主动询问。 ?约请客户应明确具体时间和地点，并且告诉他，你将专程等候 ?应将客户来电信息及时整理归纳，与现场经理、广告制作人员充 分沟通交流。 ?切记：接听电话的目的就是促使客户来售楼处，做更深一步的面 谈和介绍。 3、参加房展会 由于房展会项目集中，很多客户无暇顾及每一个项目，这就要求每一位参展 的销售人员做到热情主动，以给客户留下一个良好的印象。对于每一位来展位咨 询的客户，销售人员应做到认真对待，对某些有购房意向的客户，可请其留下联 络办法，以便今后联系。购房意向特别强的客户，销售员可以邀请其回售楼处参 观样板间，并做进一步洽谈。 4、朋友或客户介绍来的客户的洽谈 由于此类客户都会对项目有一些或多或少的了解，又经过他所信任的人介绍， 因此，相对于其他客户，这部分客户较容易洽谈成功。在带其参观样板间的过程 中，把其朋友认为好的优点做重点突出介绍，会收到事半功倍的效果。此类客户 较为敏感的是价格及折扣问题，销售人员应从实际情况出发区别对待处理。无法 解决时可由销售主管协助洽谈。 5、做直销（DS）（常用于销售前期及销售淡季） 做DS时业务员应先对自身做一简单介绍，再对项目做一简介。若对方并不 感兴趣，则应留下资料礼貌地离开。若对方感兴趣，则可索取对方名片或联络方 式，约其来售楼处做进一步洽谈。切记，除非对方有需要，否则不可在其工作场 所做更详细的介绍。
售楼处管理及工作流程 一、现场管理组织构架 销售总监办证组内勤 策划组 代竣代 办工办户楼 口宇 迁确 移权 业 主 房 产 证销产销 售品售 渠包推 道装广 与与与 销广促 售告销 市宣策 场传划 研策 究划 其销销销销 它售售售售 相档认资统 关案购料计 文归与与及 职档签文报 工与约件表 作管办管编 理理理制 对 外 推 广 ` 销 售 洽 谈 工 作 销售1组销售2组 地产公司 销售主管
二、销售工作管理流 一、客户接待程序 客户步入售楼处 前台置业顾问接待客户 按序排列的销售小组 前台置业顾问6名,负责进入售楼处大堂的各类客户接待工作.填写客户统计表 根据1个月有效原则,客户在登记后一个月内重返购楼,该客户属于原销售小组客户,超过1个月者,内勤将作新客户处 置业顾问按序接待客户,介绍楼盘、带客户看楼并与洽谈购买事宜. 客户决定购铺即转入销售程序,否则在前台建立销售小组客户档案. 建立潜在客户档案 客户第一 次分类 客户再分 类 前台置业顾问提供咨询服务 客户所属销售小组 购 铺类客户 安 排销 售 组接 待 新 客 户 洽谈 档案有效客户及指定置业顾问客户转交客户所属销售小组 投诉类客户 访问类客户 咨询类客户 洽谈
二、销售程序 客 户接待 销售小组洽谈 成 交 认购签约 归 档 建立客户档案 客户购铺意向 申请购铺优惠 销售总监批示 根据客户接待程序完成类别客户分流,意向购铺类客户进入该程序 置业顾问向客户传递楼盘信息,介绍认购程序,陪同客户参观工地,实现客户购买. 成功实现与客户成交,即可进入[销售签约程序] 内勤根据客户所属建立各销售小组潜在客户档案,客户档案一个月内有效. 销售总监根据客户状况在权限范围内决定其购楼优惠,超权限优惠应签字申请文迪公司总经理批示. NO 决定购买 NO YES 不购买 YES
房地产项目开发流程（完整版） 第一部分，房地产开发公司的准备工作 在报行政机关审批之前，房地产开发公司应办理好土地出让手续，委托有资质的勘察设计院对待建项目进行研究并制作报告书,应附有详细的规划设计参数和效果图，并落实足够的开发资金。 第二部分，行政审批部分 根据我国当前法律、法规、规章，房地产建设项目的行政许可程序一般共分六个阶段：1）选址定点； 2）规划总图审查及确定规划设计条件； 3）初步设计及施工图审查； 4）规划报建图审查； 5）施工报建； 6）建设工程竣工综合验收备案。 一、选址定点阶段。此阶段一般办理以下事项： 1、计委审查可行性研究报告和进行项目立项。 2、国土资源局进行土地利用总体规划和土地供应方式的审查。 3、建委办理投资开发项目建设条件意见书。 4、环保局办理生产性项目环保意见书（表）。 5、文化局、地震局、园林局、水利局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。 6、规划部门办理项目选址意见书。 二、规划总图审查及确定规划设计条件阶段，此阶段办理以下一般事项： 1、人防办进行人防工程建设布局审查。 2、国土资源局办理土地预审。 3、公安消防支队、公安交警支队、教育局、水利局、城管局、环保局、园林局、文化局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。 4、规划部门对规划总图进行评审，核发《建设用地规划许可证》。 5、规划部门确定建设工程规划设计条件。 三、初步设计和施工图设计审查，此阶段办理以下一般事项： 1、规划部门对初步设计的规划要求进行审查。 2、公安消防支队对初步设计的消防设计进行审查。 3、公安局交警支队对初步设计的交通条件进行审查。 4、人防办对初步设计的人防设计进行审查。 5、国土资源局进行用地预审。 6、市政部门、环保局、卫生局、地震局等相关部门对初步设计的相关专业内容进行审查。 7、建委制发初步设计批复，并对落实初步设计批准文件的要求进行审查。 8、建委对施工图设计文件进行政策性审查，根据业主单位意见，核发技术性审查委托通知单。 9、建委根据施工图设计文件审查机构发出的《建设工程施工图设计文件审查报告》，发放《建设工程施工图设计文件审查批准书》。
房地产公司关键业务流程 目录 一、人事行政部 行政－01 会议管理流程 (04) 行政－02 专项档案管理流程 (05) 行政－03 固定资产采购领用管理流程 (06) 行政－04 公文管理（发文）流程 (07) 行政－05 公文管理（收文）流程 (08) 行政－06 办公用品采购领用管理流程 (09) 行政－07 网络信息管理流程 (10) 行政－08 重要档案借阅管理流程 (11) 行政－09 文书档案管理流程 (12) 行政－10 秘书日常事务管理流程 (13) 人事－01 培训计划管理流程 (14) 人事－02 招聘管理流程 (15) 人事－03 员工定薪管理流程 (16) 人事－04 职位说明书管理流程 (17) 人事－05 绩效考核管理流程 (18) 人事－06－劳动合同管理流程 (19) 二、市场发展部 市场－01 公司年度经营计划制订流程 (20) 市场－02 产品定位报告编写流程 (21) 市场－03 可研分析工作流程 (22)
市场－04 销售计划管理流程 (23) 市场－05 销售价格管理流程 (24) 市场－06 销售工作督察工作流程 (25) 市场－07 物业销售流程 (26) 市场－08 市场推广流程 (27) 市场－09 广告宣传流程 (28) 市场－10 合同签定流程 (29) 市场－11 销售优惠管理流程 (30) 市场－12 销售资料管理流程 (31) 市场－13 房屋交付流程 (32) 市场－14 客户投诉处理流程 (33) 市场－15 信息管理流程 (34) 三、资金财务部 财务－01 费用报销管理流程 (35) 财务－02 资产购置管理流程 (36) 财务－03 资产入帐管理流程 (37) 财务－04 资产调用管理流程 (38) 财务－05 资产处置管理流程 (39) 财务－06 资产盘点管理流程 (40) 财务－07 资金流入管理流程 (41) 财务－08 资金流出管理流程 (42) 四、总工程师办公室 工程管理流程编制说明 (43) 工程－01 方案设计管理流程 (44) 工程－02 初步设计管理流程 (45)
房地产开发有限公司初步设计管理流程1. 流程概况
2. 流程 图 初步设计管理流程 设计单位总工室成本控制 中心项目开发 中 心营销策划 中 心物业公 司 总经理集团 方案设计管理流程提供初勘报告 初步设计限额指明确单体户型要材料设备选型建 求,室内装饰建议议/智能化建 议 定确书务任计设步初 定确果成计设步初 CP 工程管理 中 审批设计沟通交流 初步设计 工程管理 中 深化初步设计 成本概算 工程管理 中 收集资料,编制 扩初设计任务 书 扩初 报建 成本控制中心心、项目 开发中心、营销策划中 心、物业公司、分管领 导参与 成本控制中心心、营销 策划中心、分管领导参 与 组织评审形成记 要并会签 组织设计任务 评审 深化设计沟通交 流 组织评审形成 要并会签 成本控制中心心、项目 开发中心、营销策划中 心、物业公司、分管领 导参与审核审批初步设计定稿 材料设备选 型定板（扩 初） 成本概算修 正 施工图设计
3.工作程序 3.1. 总工室进行初步设计的资料收集，主要包括： 3.1. 1. 总结各部门、专家对方案设计的审核意见； 3.1. 2. 项目开发中心提交政府部门对方案设计的批复意见； 3.1. 3. 总工室提供“地质初勘报告”及市政条件； 3.1. 4. 成本控制中心提供初步设计限额指标； 3.1. 5. 营销策划中心明确单体户型要求，室内装饰建议； 3.1. 6. 物业公司提供材料设备选型建议、智能化建设建议； 3.1. 7. 总工室准备经审批的主要建材、设备标准。 3.2. 总工室发出资料提供要求后相关部门未能在1 个工作日内提供设计任务书输入文件导致设计任务书时间拖延，配合部门负责人及经办人扣罚100 元/ 次，总工室提供考核信息；总工室相关专业人员未跟催配合部门提供资料，扣罚50 元/ 次，计划管理中心 3.3. 编制《初步设计任务书》 3.3. 1. 总工室根据设计资料编写《初步设计任务书》、初步设计阶段设计管理工作计划。 3.3. 2. 总工室组织相关部门和人员进行《初步设计任务书》评审。成本控制中心、总工室、 工程管理中心、营销策划中心、分管领导、总经理、集团外观委员会参与评审并形 成决议。 3.3. 3. 各部门参与初步设计任务书的评审重点： 1) 总工室：市政道路管线资料的正确性，各专业设计成果内容及深度要求，各节点设 计进度安排及中间图纸提交要求，结构设计成本控制节点及要求； 2) 成本控制中心：设定项目分项成本概算要求、检查主要设备选型要求；
房地产开发全套流程 第一章房地产开发程序简介房地产开发是指房地产开发企业，以盈利为目的投资开发房地产项目，从立项、规划、土地出让或转让、拆迁、建设、到销售等一系列经营行为。我国《城市房地产管理法》第2条对房地产开发下的定义是“指在依据本法取得国有土地所有权的土地上进行基础建设，房屋建设的行为”。房地产开发流程主要包括以下几个程序。 1、前期的准备 前期准备工作主要包括由计委对房地产项目进行立项审批，规委对项目进行规划审批，进行设计施工，土地出让或转让等。此阶段的主要工作是取得项目开工建设的一系列许可证和取得项目建设用地的国有土地使用权。“五证”中的《建设工程规划许可证》、《建设工程开工许可证》都是在这个阶段取得的。《国有土地使用权证》由于开发商支付土地出让金的时间不同，取得的时间也不尽相同。 在房地产开发中，土地的取得是最重要的。现阶段，土地的取得有两种方式：划拨和出让。划拨是指国家将土地无偿划拨给使用人使用，划拨出让的土地由于未向国家交纳土地出让金，不允许作开发利用。一般都
是划拨给国家机关、学校等单位使用。出让是指与国家签订土地出让合同，交纳土地出让金获得国有土地使用权的方式。目前的房地产开发除经济适用房外，都属于这种方式。同样，如果要在划拨土地上进行开发，也要交纳土地出让金，将划拨土地转为出让土地。出让的土地由于其用途不同，土地的使用期限也不相同。主要分为：居住用地70年，工业用地50年，商业用地40年等。 2、建筑施工阶段 建筑施工阶段是开发商委托建筑公司进行项目建设的阶段。该阶段是房地产开发的重要阶段。在本阶段，为了更快的收回成本，回笼资金，实现赢利，开发商通常在建筑阶段采用项目预售的方式对物业进行销售。 3、销售阶段 销售阶段是开发商出售商品房，回收资金实现赢利的阶段。销售分为预售和现房销售两个阶段，预售即通常所说的期房销售，是指开发商在建设工程竣工之前进行销售，现房销售即开发商在取得《竣工证》或竣工验收合格文件后进行销售。 1 预售 由于预售可以提前回收资金，目前开发商大多采用此种销售方式。预售条件，《城市商品房预售管理办法》第五条规定：（1）已交付全部土地使用权出让金，取得土地使用权证书； （2）持有建设工程规划和施工许可证；
{管理信息化BPM业务流程}房地产销售的业务流 程
房地产销售的业务流程 第一节寻户客找 一、客户的来源渠道 要想把房子销售出去，首先要寻找到有效的客户。客户的来源有许多渠道，如:咨询电话、房地产展会、现场接待、促销活动、上门拜访、朋友介绍等。 客户大多通过开发商在报纸、电视等媒体上做的广告打来电话，或是在房展会上、促销活动中得到项目的资料，如果感觉符合自己的要求，则会抽出时间亲自到项目现场售楼处参观，或是通过朋友介绍而来。一般而言，打来电话的客户只是想对项目有一个初步的了解，如果感兴趣，才会来现场参观;而通过朋友介绍来的客户，则是对项目已经有了较多的了解，并基本符合自己的要求，购房意向性较强。 二、接听热线电话 （一）、基本动作 1、任何电话在铃响两声后立即接听； 2、你好！（XX花园），请问有什么帮到你 3、客户要找的同事不在时，应主动请客户留口讯或提供帮助； 4、倾谈完毕，等来电客人收线后才可放下电话。 （二）、接听电话的基本要决 1、诚恳地回答：礼貌应答，体现诚意； 2、小心地应对：说话时发音要正确，吐字要清楚，以平稳的声音回答问题；
3、简洁地回答：打招呼要简短，尽快进入主题，并简洁地回答；需较长时间翻查资料才能回复时，便请对方留下电话，待查明后迅即回复，尽量不令顾客久等。 （三）、接听电话的礼仪 (1)接听电话必须态度和蔼，语音亲切。一般先主动问候:"XX花园或公寓，你好"，而后再开始交谈。 (2)通常，客户在电话申会问及价格、地点、面积、格局、进度、贷款等方面的问题，销售人员应扬长避短，在回答中将产品的卖点巧妙地融入。 (3)在与客户交谈中，设法取得我们想要的资讯: 第一要件，客户的姓名、地址、联系电话等个人背景情况的资讯。第二要件，客户能够接受的价格、面积、格局等对产品的具体要求的资讯。 其中，与客户联系方式的确定最为重要。 (4)最好的做法是，直接约请客户来现场看房。 (5)挂电话之前应报出业务员自己的姓名(有可能的话可给客户留下业务员自已的手机号、呼机号，以便客户随时咨询)，并再次表达希望客户来售楼处看房的愿望。 (6)马上将所得资讯记录在客户来电表上。 2、注意事项 (1)接听电话时，要注意按公司的要求做。 (2)广告发布前，应事先了解广告内容，仔细研究应如何对客户可能
房地产开发全流程管理（FDC02） 通用培训大纲 一、我们对本课程背景的认识： 1、本课程学员主要是房地产公司高级、中级管理者和各有关专业部门的专业管理人员，他们可能来自不同的行业内或行业外公司，具有不同的专业工作背景和项目经历，对房地产项目的熟悉和认识参差不齐，对本课程内容或深度的期望也有许多差异，而且，很少或从未接受过系统房地产专业的管理培训。 2、同时，该地产公司并没有自己公司级别的项目管理体系，面对不断进入公司的不同行业、不同公司、不同专业背景的“高手”，只会产生更多的困惑，更多的混乱。 二、基于上述认识，我们的基本打算是： 以房地产开发全过程实施与管理为本课程主线，站在开发商的角度，全面、系统
的介绍国内房地产开发项目的基本实施流程。课程将根据地产项目开发的实施流程和顺序，结合项目开发的具体阶段、具体环节，介绍以下五部分内容： 1、房地产项目开发的有关基本知识； 2、房地产项目开发过程中，有关政府行业主管部门的基本监管规范、法律法 规； 3、开发商公司内部项目开发的管理程序及其常见管理模式、基本管理方法、 管理工具； 4、开发过程中，开发商的关键控制节点； 5、地产业界公司的良好做法，不良做法等大量管理案例； 三、课程基本收益： 1、对缺乏建设工程管理背景的学员，可以此课程，了解、熟悉房地产开发的整体做法和实施程序，变外行为内行，为实际管理工作奠定基础； 2、对已有房地产开发管理经历的学员，可以此课程，规范、统一将来的项目运作行为，提升专业管理水平； 3、通过本课程，整体提升受训中高级管理者的专业素养和履职能力，整体提高项目运作的合规性，降低项目风险，打造职业化的房地产开发项目经理人队伍； 4、参加培训的公司，可以此为基础，建立地产开发的项目管理流程，建立自己的开发管理控制系统。 四、课程大纲和时间：整个课程时间为3天。 本课程将按房地产开发的全过程流程顺序分解介绍，在此只是一般原则性罗列，
优秀职业经理人系列XXX房地产有限公司业务流程管理办法 第一章总则 第一条为了加强XXX房地产有限责任公司（以下简称公司）业务流程管理，促进公司管理的程序化、规范化，特制定本办法。 第二条业务流程管理的目标是统一流程管理标准，规范流程基本要素，集中反映和逐级落实公司总体管控要求，明确管理职责与工作界面，达到流程统一、界面清晰、简洁高效的管理目的。 第三条公司业务流程实行对流程的建模规范、总体架构、信息系统平台及流程发布、变更和版本的统一管理，各部门、各单位分别负责本单位流程管理，并在单位内部建立业务流程管理负责制。 第四条本办法适用于公司各部门、各单位的业务流程管理工作。 第二章机构和职责 第五条公司成立业务流程管理委员会（以下简称委员会） 组长：总经理 副组长：公司各副总经理 成员：公司总经理助理，各部门、各单位负责人 委员会下设办公室，办公地点设于企业管理部（以下简称企管部）， - 1 -
办公室主任为企管部负责人。 第六条委员会是代表公司行使流程管理决策权的最高管理机构，其职责： （一）负责业务流程相关管理办法的审批； （二）负责流程管理机构和职责的调整； （三）负责业务流程架构设计和变更的审批； （四）负责跨部门流程重大变更的审批、协调； （五）听取年度流程工作总结、流程审计报告。 第七条企管部作为业务流程的主管部门和委员会办公室所在部门，其职责： （一）负责建立和完善公司业务流程管理机制； （二）负责组织公司总体业务流程架构的设计、优化； （三）负责组织规范业务流程基本要素； （四）负责业务流程发布、变更、版本管理； （五）组织业务流程绩效考核； （六）组织部门间业务流程改进及流程管理系统评审； （七）组织业务流程管理知识培训。 第八条内控审计部作为业务流程审计部门，其职责： 负责对业务流程的运行进行审计。 第九条信息中心是业务流程系统技术支持单位，其职责： （一）负责流程管理系统服务器软、硬件的日常管理与维护； - 2 -