制定绩效合约
绩效管理操作手册（一）
发表日期：2009年12月18日浏览数： 57
第一章制订绩效合约
编制绩效合约是运行绩效管理体系的第一个关键步骤，是各级绩效经理和员工进行充分沟通、确定绩效目标并填写绩效合约及评估表格的过程。本部分结合绩效合约的概念，介绍制订绩效合约的方法及流程。
一．绩效合约的含义
绩效合约又称绩效合同，作为绩效计划的重要书面形式，它是绩效经理和被评估者双方通过对员工应该达成的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议的过程，是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部工作目标协议。以周期划分，可分为年、季、月绩效合约等，以对象划分，绩效计划又可分为组织和岗位绩效合约等。
绩效合约的制订应从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子（分）公司及部门，最终落实到岗位。它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值影响起到最关键影响的经营决策上，确保公司逐步实施总体战略,完成各项重点工作目标，有利于在公司内部建立一种关注优秀绩效表现的企业文化。
二．绩效合约的编制原则
1.与公司发展战略相一致原则。设定绩效合约的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在评估内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。
2.突出重点原则。员工承担的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和重点工作任务设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键、重点，选择那些与公司价值关联度较大、与岗位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。
通常，员工绩效合约中的关键绩效指标和重点工作任务总数不要超过10项，否则会分散员工的注意力，影响其实现最关键的绩效指标和工作任务目标。
3.可行性原则。关键绩效指标与重点工作任务，一定是员工职责和权利的范围之内，能够执行和完成的，否则就难以实现绩效合约所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效合约制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与重要工作任务贴近实际，切实可行。
4.全员参与原则。在绩效合约的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，确保绩效合约制订得更加科学合理。
5.足够激励原则。使评估结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。
6.客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保评估过程公正，评估结论准确无误，奖惩兑现公平合理。
7.综合平衡原则。绩效合约是对岗位整体工作职责的重要评估手段，必须要通过合理分配关键绩效指标与重点工作任务完成效果评价的内容和权重，实现对岗位全部重要职责的合理衡量。
8.岗位特色原则。绩效合约针对每个岗位而设定，要求绩效合约内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似岗位各自的特色和共性。
三．制订公司/部门绩效合约
各子（分）公司及部门制订绩效合约的过程是省公司绩效合约的层层分解的过程，也是各子（分）公司和省公司之间就关键绩效指标和重点工作任务的目标值和权重进行沟通并实现一致的过程。
（一）建立关键绩效指标库
关键绩效指标库包括三个层次：公司级关键绩效指标库、部门级关键绩效指标库、岗位级关键绩效指标库。根据公司的战略目标和年度目标设计公司级关键绩效指标库。
建立公司级关键绩效指标库后，对每一个公司级KPI进行分析，将它们分成三类：公司通用KPI、部门通用KPI、部门专用KPI。公司通用KPI的特征是：该类KPI的完成需要公司内所有部门的相互支持和配合。部门通用KPI的特征是：该类KPI的完成需要某两个或多个部门的相互支持和配合。部门专用KPI的特征是：该类KPI的完成只需要某一个部门的努力即可。将已经划分好的公司通用KPI、部门通用KPI、部门专用KPI分别归入与其相对应的部门可得到每一个部门的部门级KPI库。
对每一个部门级KPI进行分解，将它们分成三类：部门通用KPI、岗位通用KPI、岗位专用KPI。部门通用KPI的特征是：该类KPI的完成需要该部门内所有岗位的相互支持和配合。岗位通用KPI的特征是：该类KPI的完成需要该部门内某两个或多个岗位的相互支持和配合。岗位专用KPI的特征是：该类KPI的完成主要是该部门内某一个岗位的努力即可。将已划分好的部门通用KPI、岗位专用KPI分别归入
与其相对应的岗位，便可得到每一个岗位的岗位级KPI库。
（二）关键绩效指标库修订周期
KPI库每年修订一次。由人力资源部牵头组织，通过与各级绩效经理、被评估者双向沟通讨论，并结合公司生产经营及管理目标改善、部门职能调整、岗位职责及工作流程的变化等重新确定被评估部门、岗位的KPI，将结果提交绩效管理委员会及绩效经理审批通过后即作为下一年度的评估依据。
关键绩效提标（KPI）的提炼工具表，请参照附表一至附表五的相关格式和内容。
（三）公司/部门绩效合约的要素
1．绩效合约及评估内容：公司/部门绩效合约及评估内容包括关键绩效指标和重点工作任务。
2．权重：包括两类：一是绩效合约中关键绩效指标和重点工作任务的大类权重，二是关键绩效指标和重点工作任务内部各项指标或任务事项的小权重。其作用是体现工作的可衡量性及对公司、部门整体绩效的影响程度。
3．设定目标值：对关键绩效指标、重点工作任务设定目标值，界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。
4．绩效评估周期：公司、部门和岗位绩效合约的评估周期一般均为一年一次。
（四）编制公司/部门绩效合约的步骤
1. 确定年度关键绩效指标
依据国家电网公司下达年度业绩指标、综合计划并结合甘肃省电力公司战略目标，确定省公司年度经营目标。省公司领导层召开办公会议讨论如何实现年度经营目标，明确制订公司层面的主要经营措施，以年度绩效合约、综合计划等形式分解落实到各责任部门和各单位。各单位、部门再依据公司级的年度经营目标及公司级层面的主要经营措施，分别确定年度关键绩效指标及完成措施。之后，由各部门主任（副主任）召集本部门各岗位员工讨论岗位年度关键绩效指标及完成措施。
2.确定年度重点工作任务
重点工作任务是反映企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。设置重点工作任务应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，并不是所有的领域和活动。重点工作任务可包括重要的非关键绩效指标所涉及的经营管理项目，也可包括上级制订的经营管理、安全生产、党政工作等方面的重点工作任务。在部门、岗位的年度绩效目标体系中，重点工作任务一般不超过3-5个。
重点工作任务与关键绩效指标一般同时确定，作为对关键绩效指标评估的补充和完善，有效覆盖年度公司、部门、岗位的重要工作内容。与关键绩效指标的确定类似，在每一个重点工作任务确定后，需要制订如何有效完成这些工作的保证措施。
四．制订员工绩效合约
员工绩效合约制订过程即绩效经理（直接上级）和被评估者（各级员工）之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、重点工作任务及相应的权重、指标值等相关要素，以此作为决定被评估者浮动薪酬、奖惩、职位升迁的基础。同时，绩效合约还帮助员工制订完成关键绩效指标和重要工作任务的具体措施、工作重点以保证员工绩效目标的实现。主要过程如下：
界定岗位关键职责
确定关键绩效指标
设定年度重点工作计划
分配权重
确定指标值
检查内部—致性
制定绩效合约
（一）员工绩效合约的要素
1．被评估者信息：通过填写岗位、工号及级别，可将绩效合约及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。
2．绩效经理信息：即被评估者的绩效经理的信息。便于员工了解被评估者的直接负责人和管理部门的信息。
3．关键职责：即工作标准中“工作职责”部分内容，是设定绩效合约及评估内容的基本依据，为查阅、调整绩效合约及评估内容提供基本参照信息。
4．绩效合约及评估内容：包括关键绩效指标与重点工作任务及评价标准两大部分，用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效合约的主体。
5．分配权重：列出按关键绩效指标与重点工作任务划分的小类权重，体现工作的可衡量性和对公司整体绩效的影响程度。
6．设定指标值：对关键绩效指标、重点工作任务设定目标值和挑战值两类，可以界定指标实际完成情况与指标绩效得分的对应关系。
7．评估周期：绩效合约原则上以年度为周期。针对特定岗位，如营销人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。
（二）编制员工绩效合约的步骤
1．界定岗位工作职责。可以直接应用“工作标准与关键业务流程一体化”工作成果。界定岗位工作职责是设定关键绩效指标，做好绩效合约设计的前提和基础。（详细见《岗位说明书和业务流程一体
化建设理念及实施手册》）
2．确定关键绩效指标。主要是根据公司的战略及业务计划、岗位工作职责的描述，为被评估者制订可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级绩效经理根据直接下属的关键职责，结合部门（岗位）的关键绩效指标库，与被评估者沟通确定其评估期内的关键绩效指标。
3．确定重点工作任务。不同部门或岗位的工作性质，存在着很大的差异，并非所有工作结果都可以用量化的关键绩效指标来衡量。因此，各级绩效经理需要与被评估者沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的岗位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入重点工作任务的评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。
在设定重点工作任务与完成情况时要考虑以下问题：
--- 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易量化的领域。
--- 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复。可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法量化的领域，再引入重点工作任务完成效果评价。
--- 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。
--- 不宜过多，一般不超过5个。
--- 不同重点工作任务应针对不同工作方面，不应重复；每个重点工作任务，应只针对单一的工作方面。
4．权重分配。权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者岗位性质、具体工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项KPI、重点工作任务的重要程度，赋予相应的权重，以达到评估的合理、准确。权重确定的具体方法一般为：
（1）关键绩效指标和重点工作任务完成效果之间的权重分配
一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效合约中不设重点工作任务项目，其权重为零，如各单位（部门）领导。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、办公室、审计部等，通常要设定重点工作任务完成项目。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视具体情况而确定。
（2）关键绩效指标权重的确定
在设定各项关键绩效指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。
（3）重点工作任务权重的确定
重点工作任务完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标或目的权重之和为100%。一般为3～5项指标,所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。重点工作任务权重，反映绩效经理对被评估者重点工作任务完成状况的期望。工作任务越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。
下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和重点工作任务权重的分配建议表。
表1：各级员工关键绩效指标和重点工作任务权重分配建议表
5．确定关键绩效指标和重点工作任务的指标值。绩效合约中的指标值是用来衡量评估对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效合约及评估指标针对绩效合约中评估的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及重点工作任务完成效果的衡量标准。它由绩效经理和被评估者双方共同商议确立。
关键绩效指标与重点工作任务的目标值设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。而重点工作任务完成效果的评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与重点工作任务设定的内容密切相关，主要通过绩效经理与员工之间的沟通即可完成。
一般来讲，关键绩效指标的指标值设计为两种：一种是目标指标，另一种是挑战指标。
（1）目标指标。目标指标是指正好完成部门对该岗位某项工作的期望，岗位应达到的绩效指标合格值。确定目标指标时，可根据年度计划、财务预算及岗位工作计划，各级绩效经理和员工共同商讨、确认。
确定目标指标时，首先，可参考过去相类似指标在相同环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；其次，可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平；第三，要参考上级岗位相关指标确定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后，要结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标。
（2）挑战指标。挑战指标是绩效经理对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。设定挑战性目标时，要在目标指标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在目标指标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。
无论是目标指标，还是挑战指标，均应由绩效经理和被评估者来协商确定。指标值要在听取绩效经理和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向绩效经理提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。
在确定过程中，尤其要注意各岗位所设定指标的公平性，对相同类型的岗位统一要求，尽量避免同类型岗位的指标值在相同情况下有高有低。对同类型岗位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于某个员工工作能力与管理水平比较高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于其他员工，所得绩效分值低于其应得的水平等不合理现象。
6．指标检验
作为绩效合约设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与重要工作任务设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、岗位工作职责描述，检查各上级的评估指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证实现公司整体发展战略目标和业务计划。
7．制订绩效合约
在确定了关键绩效指标、重点工作任务后，绩效经理和员工应该就如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该实现的工作目标，最终形成完整的绩效合约。
五．确定绩效评估标准
1.在制订部门、岗位年度绩效合约时，需要为每一项绩效目标的完成情况设定绩效评估的标准，作为领导与员工双方在评估时的参照标准。
绝对标准：就是将工作结果的某种程度作为标准，不在部门、员工相互间作比较。如“三月份月售电量完成1000万千瓦时”等。
相对标准：就是将工作结果使用“两两比较”等方法得出员工综合排名。如比较甲、乙、丙三人劳动纪律可以进行甲-乙，甲-丙和乙-丙比较，得出三人间相对的排名顺序。
客观标准：就是对工作结果与已经形成相对稳定认识的标准进行对比，得出评价结果。如行业标准等。
2.有效的绩效评估标准应具备以下特征：
（1）绩效评估标准应依据工作内容，尽可能反映被评估者的工作重点。不同工作类型、不同层次的人员，绩效评估标准应有差异。
（2）绩效评估标准应当明确、具体、易操作、尽量定量化，实在难以量化、具体的内容，可制订任务完成进度表，设定完成的明确期限。
（3）应最大限度地让被评估者积极参与制订绩效评估标准，充分发挥其主观能动性，以获取其最大的支持和理解。
（4）绩效评估标准与被评估者的实际能力相符。一般情况下，以多数岗位人员都能达到的水平为评估的合格分较为恰当，而评估中的优秀分则应是通过一定的努力才可以达到的，要有激励作用。
各基层单位年度绩效合约的评估标准参照《甘肃省电力公司绩效考核管理办法（2008版）》执行。
六．确定绩效合约内容
绩效合约是员工或部门与其绩效经理之间签订的，在一定时间内（年度或约定期限）需完成的关键绩效指标和重点工作任务，并就其实际工作结果进行分析与评估的协议。
《年度绩效合约》主要内容包含：合约类别、合约基本信息、绩效指标、评估标准、分类权重、实际完成情况、评估得分、评估意见、绩效分析等项目。
依据部门或员工签订的《年度绩效合约》制订年度、月度工作计划，使绩效目标有效地分解成为日常工作中可执行的重点工作内容，把绩效目标变为可实现的工作行为。
部门绩效合约：绩效经理根据公司年度目标，结合部门职能分工，确定部门关键绩效指标和年度重点工作任务，完成绩效合约编写工作，报送分管公司领导，经双方充分沟通讨论后，报总经理办公会集中审订，通过后正式签订。正式签订的绩效合约文本统一交由人力资源部或公司本部绩效管理办公室保管。
岗位绩效合约：各岗位人员根据部门绩效目标，结合岗位职责分工和绩效经理的工作安排，确定岗位关键绩效指标和年度重点工作任务，完成岗位绩效合约编写工作，报送绩效经理，经双方充分沟通后签订。正式签订的岗位绩效合约一式两份，一份本部门保存，另一份本人留存。电子文档报送人力资源部备案。
绩效合约是公司与员工之间进行工作管理的重要文件，各级人员应认真履行职责，积极完成合约目标。绩效合约一经签订，在评估期内，不得随意更改。
七．绩效合约编制过程
（一）签订年度绩效合约
选取评估内容：包括关键绩效指标和年度重点工作任务。根据年度经营重点，关键绩效指标从部门、岗位关键绩效指标库中选取，部门关键绩效指标数一般选取5－8个，岗位关键绩效指标一般选取3－5个；部门绩效合约中重点工作任务一般设立5-8项，在岗位年度绩效合约中一般设立3-5项。
确定目标值：关键绩效指标和重点工作任务的目标值根据以下要素确定：上一年度同类目标完成情况、上级公司或绩效经理的要求、客户的重点要求、需要改进的程度等，部门绩效合约中各类目标具体值由公司分管领导与绩效经理确定，岗位绩效合约中各类目标具体值由绩效经理与岗位员工确定。
设定权重：由评估双方根据工作重要程度确定，单项指标或工作任务的权重一般不要超过30%。关键绩效指标和年度重点工作任务子权重各占100%，总权重按照岗位特点和层级情况分配。
制订评价标准：评价标准按照本章第五节内容要求制订。
（二）签订各单位（部门）绩效经理绩效合约
公司总经理是各单位（部门）绩效经理的绩效经理，可以委托各分管副总代其履行职责；单位（部门）绩效经理根据部门职责与分管副总有效沟通绩效合约内容，形成一致意见后签订。
（三）签订员工绩效合约
单位（部门）绩效经理是员工绩效的绩效经理，员工绩效合约由绩效经理与员工直接签订。对于人员比较多的部门，可以委托副主任或处长代为履行评估职责，最后由单位（部门）绩效经理总体平衡评估结果。
（四）编制工作计划
工作计划是对年度绩效合约具体化和有效实施的表现形式，根据年度绩效合约的内容结合每一项工作具体执行流程按时间序列分解成为月度工作计划表及重点工作任务计划表，其格式和内容根据需要有所不同，详见附件八至附件十。
绩效经理与员工在日常工作中就月度工作计划实施状况进行沟通，开展绩效面谈与辅导，改进和提升员工工作绩效。
八．绩效合约/工作计划签订流程
绩效管理系列谈之一
企业绩效管理中的八个主要问题
问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为。
问题分析：该问题属于战略稀释现象，其问题产生的主要原因是绩效目标的分解存在问题。各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。绩效管理与战略实施发生了脱节现象，不能够引导所有员工趋向组织的目标。
核心观念：绩效管理是战略实施的有效工具。
问题二：绩效管理被人为的赋予太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确。
问题分析：一些公司错误的认为绩效管理是治疗企业百病的良药，对绩效管理赋予太多的目的和期望，甚至出现了用绩效管理代替分配制度的现象，而实际上，绩效管理的核心目的只有两个：1）通过绩效评价为价值分配提供依据；2）作为管理的工具寻找企业经营的短板并不断改进。
核心观念：绩效管理的核心目的只有两个，但不同的经营目的决定企业有着不同的绩效管理形式。
问题三：绩效管理被认为只是相关管理部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。
问题分析：绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定如何实现目标而达成的共识的过程，以及促使员工成功的实现目标的管理方法。而管理者的主要责任是对下属的绩效管理及能力的提升负责。显而易见绩效管理只是一种管理的方法和手段，一个实现绩效及能力提升的有效管理工具。绩效管理的真正的主角只能是管理者和被管理者双方，而不是仅仅针对相关管理部门。
核心观念：相关管理部门作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用。作为直接管理者的一线管理者才是主角。
问题四：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键绩效的关注和对员工行为的引导。
问题分析：绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整，不同的专业管理线独立管理着一套指标，指标是面面具到，但实际上，作为绩效管理应该抓住关键绩效指标
将员工的行为引向组织的目标方向，太多、太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低员工的满意度，对员工行为是无法起到引导作用的。
核心观念：建立KPI体系将绩效管理与员工的绩效捆绑，引导员工行为趋向组织的战略目标。
问题五：组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。
问题分析：这一问题产生的两个原因是：一是由于组织、团队和个人绩效目标的出现脱节造成的；二是由于组织绩效、团队绩效和个人绩效三者不同的性质决定的。
核心观念：无论组织、团队还是个人的目标都是来源于战略目标，三者之间是层层分解和细化的关系。个人绩效又是由员工的职业化行为所决定；团队绩效主要是由团队合作的程序所决定和形成的。团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素，而企业文化和共同愿景则将员工、团队与组织的绩效有机契合，最终实现组织的战略目标。
问题六：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。
问题分析：现在企业中随着知识含量的增加，工作的个性化越来越明显，不同劳动的特点，绩效结果的表达方式也必然不同，如果企业仍是抱着平均统一的思想来处理人力资源工作肯定不行。
核心观念：企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识，为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标。
问题七：如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效。
问题分析：很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的，考核指标主要是财务指标，主管人员关注的也是财务状况的完成情况。而事实上传统的财务指标只能反映企业的短期绩效，不能反映长期绩效，只能反映最终结果，不能反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确将企业战略转化为内部过程和活动。因而，过重偏向财务指标进行绩效评价导致员工追求短期绩效而忽视长期绩效。
核心观念：在企业内按照平衡计分卡的原则建立包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。通过四个指标之间相互的因果关系实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标，从而将长期绩效和短期绩效协调在一起。
问题八：绩效管理成为奖金分配的手段。
问题分析：绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用，这一点是毋须置疑的，但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节，绝不是奖金的细分手段。绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平，增加创造的价值，同时通过绩效考核对于员工的贡献进行评价和区分，并进行价值的分配，而这种分配则包括了物质激励、培训、晋升等等。
核心观念：绩效评价结果应用于物质激励，仅仅是绩效评价结果应用的一个方面，并不是绩效管理的手段和全部。
绩效管理系列谈之二
对绩效考评所使用工具的评析
在绩效考评过程中企业通过开发和使用一些工具，来确定每个员工所取得的绩效及其所达到的水平或程度．国内外企业开发和使用的绩效考评工具很多，比较常用的有员工排序法、特征评定法、行为评定法、目标管理法等。
工具一：员工排序法
这是企业管理者考评员工运用较多的一种考评方法，员工的业绩通过与其他员工的业绩比较来确定，员工业绩的表现不是评分，而是排序。
员工排序主要有以下三种方式：
（1）简单排序，企业管理者依据员工的工作业绩、表现和道德因素将员工排成一列，最好的排在前面，最差的排后；
（2）对比排序，将员工两两进行比较，较优者得一分，得分最多的评为最高绩效，得分最少的评为最低绩效；
（3）归档排序，企业将所有员工的绩效划分不同档次，规定每个档次的人员比例，根据该比例将员工归入划分的档次。
优点是员工排序法开发成本低，操作简便。运用这种方法，企业管理者可以很快的对员工进行业绩评估，节约了评估时间和精力。缺点是这种绩效评估方法也存在着评定标准模糊或者缺乏明确界定、评估主观随意性较强、公正性和科学性较弱、对员工行为缺乏有效指导和监督等弊端，这种方法在一些管理粗放的中小型企业中采用较多。
工具二：特征评定法
这是被认为是成功工作绩效所必需的个人特征用简洁明了的语言表达出来，然后由企业管理者根据员工的绩效表现评定员工所达到的业绩水平。
采用特征评定法，首先需要确定一个成功工作业绩员工所具有的个人特征，因此相对于简单排序法来说为员工增加了行为导向内容，对员工工作具有一定的导向作用。但是，特征评定法并没有明确员工获得一定的业绩水平所需要完成的工作事项，比如员工在“与人合作”这一项上被评定为“2”这个级别，但员工并不知晓其下一步的绩效改进途径。因此其对员工行为的指导意义并没有明显改善。
工具三：行为评定法
这是将员工的绩效等级用具体工作行为来描述，然后以此为依据来确定员工达到的绩效水平。行为评定法用一个量尺来表示员工所达到的绩效水平，量尺的一边是绩效等级，另一边是代表绩效等级的描述行为。
行为评定法使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征，相对于特征评定法来说，加强了对员工行为的指导和监督功能，运用这种方法对员工进行绩效考评使员工知晓他们被期望表现那些类型的行为，从而明确了努力方向。但是，行为评定法在实践中很难对号入座，比
如，一个打字速度在180字/分，而差错率则为7％的打字员就很难评估其绩效水平。
工具四：目标管理法
这是以企业管理者和员工事先确定的工作目标及其实现程度为依据和衡量标准来对员工进行绩效考评的办法。其基本实施步骤为：（1）确定并分解组织战略目标到各部门；
（2）由部门管理者将部门目标分解到员工个人，确定每个员工的个人目标；
（3）期末根据预先确定的个人目标对员工实现目标的情况进行评估；
（4）根据评估结果确定员工今后的一段时间的改进方向。
目标管理法与行为评定法不同，从关注员工行为转向关注员工行为结果，使员工知晓企业对他们的期望是什么，并使员工在完成目标中有更多的切身利益，对其工作环境有更多被知晓的控制，从而使员工把时间和精力投入到能最大程度地的实现重要的企业目标中去；由于目标是企业管理者和员工按相对客观的条件设定并共同达成的，因而评分相对没有偏见，也有助于管理者和员工之间的沟通；目标管理使用费用低廉，目标的开发不象开发行为评定法量表那么困难，必要的信息由员工填写，由主管批准或修正即可，因此实施起来比较简单。
当然，目标管理法的缺点也是显而易见的：
（1）目标管理容易使员工局限于关注于企业签订的目标，而对非目标事项不关己、高高挂起，这往往影响到企业整体战略的实现；
（2）目标管理常导致员工注重短期行为，关注年底前能够测量的目标，而忽视企业的长远利益；
（3）目标的成功实现往往归因于员工主观努力以外的某种因素，而这种因素常常是员工本身不可控制的；
（4）目标虽然明确了结果，但并未有明确实现结果所要求的具体行为，这对新员工来说是一种挑战。
综上所述，在实施绩效考评时，管理者根据实际情况，采用多种方法相结合的方式进行绩效考评，只有这样才能对员工绩效进行客观真实的评价。
绩效管理系列谈之三
企业绩效管理相关知识
绩效管理的定义
绩效是指员工按照职责所达到的阶段结果以及在达到阶段性结果过程中的行为表现。
绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是增强员工成功达到目标的能力，促进员工取得优异绩效的管理过程，绩效管理的目的在与提高员工的能力素质，改进与提高绩效水平。
绩效指标有何功用
由于更加关注员工，使员工的驱动力来源发生变化，不同的绩效管理模式对调动员工的积极性有着不同的的功效。
由于战略目标的卷入，使领导风格发生变化。增加绩效管理这一手段，使得提升绩效与员工同步进行，促进领导风格的转变。
由于重视长期效果，使员工价值取向发生变化。
绩效指标体系的建立与实施
绩效管理是一个系统，是多个子系统联合运行的共同体。各个子系统相对独立又相互依存，彼此作用又合二为一，构成全方位的绩效管理系统。
绩效系统的子系统：绩效系统一般包括指标制定系统、指标执行系统、员工培训系统、信息交流系统四个主要子系统，前者我们称为“双闭环”，后者我们称为“软保障”。
绩效指标体系的构架过程，具体操作时应注意：
指标设计要体现战略意图：层层分解到岗位，形成一整套目标体系，确保“上下同欲”。
第一步要确保公司关键业绩指标的正确方向。公司关键指标具有相对稳定性，一般以往年度作为一个周期，并根据公司战略规划的变化及时予以调整。在此基础上，逐级分解支撑公司关键业绩指标(KPI)的工作是想，形成公司层面的KPI指标库。
第二步要对部门和岗位关键业绩指标进行分解和提炼。每年初，各部门对照公司年度KPI指标库制定部门年度KPI计划，并以年度业绩责任书的形式加以明确。在此基础上的工作，分解和提炼部门月度KPI计划。
这个过程，就是让公司全体员工更加关注公司战略目标的实现，把战略落实到实际工作中，让每一个岗位上的员工都明白自己在全局工作中的地位和作用。
要提高绩效，就一定要让员工清楚的指导应该做什么、怎么做、做到什么程度，这需要科学的量化指标。指标量化与工作目标实现直接相关。
绩效管理系列谈之四
企业绩效管理相关知识
绩效指标考评原则
1.全员参与原则。上下深入沟通、各部门相互协作，全员参与、全员负责。
2.公开公正原则。绩效考评过程严格按照考评程序进行，根据明确规定的，考评标准，客观评价。
3.及时反馈原则。每一级考评者即时将考评结果反馈给被考评者，肯定成绩和进步，指出不足，明确改进方向，帮助被考评者寻找有效的改进业绩的方法。
4.简单直观原则。考评本着简单、直机关、便于理解和操作的原则进行。
绩效指标是企业实现战略的主要条件
实现企业战略要依靠全体员工，通过绩效指标设计，调动全体员工的积极性，达到全员沟通、全面执行、全方面落实的效果。绩效指标有了战略导向的指引，方能促进员工把压力转化为动力，满足公司实施全面管理的需要，确保公司年度战略目标的完成。
绩效指标制定应遵循SMART原则
即绩效指标应该是具体的、可衡量的、可达成的、现实的、有时间限制的。
绩效考核的主要原则
主要原则是分级管理、逐级考核的原则；公平、公正、公开的原则；企业与员工绩效共同提升的双赢原则；沟通、对等、协商的原则。
“绩效管理”的概念
绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。
“绩效管理”的意义
提供公司目标与员工行为相联系的清晰脉络。提供个人与组织战略相连的基本推动力。在组织中建立最佳绩效的观念。帮助员工自我管理，对管理者不必介入具体事务，避免管理过细。通过知道帮助员工进行合理决策，节省时间。减少员工对其应负职责的误解。帮助主管即时掌握相关信息。通过有效辅导减少员工的错误和差错，员工在工作中目标明确，充满活力。员工个人能力不断提升，员工得到适当的报酬和认可。
绩效管理系列谈之五
绩效管理在人力资源管理系统中的定位
绩效管理体系在整个人力资源管理系统中承担了中枢和关键的作用。战略决定着企业的组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置,作为基础
一、简单排序法 简单排序法也称序列评定法，是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)进行排序，即对一批考核对象按照一定标准排出“1、2、3、4……”的顺序。 该方法也应用也工作评价上，由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排队。在对各项工作进行比较排序时，一般要求工作评价人员综合考虑以下各项因素:工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等。权衡各项工作在各项因素上的轻重程度并排定秩序后，将其划入不同的工资等级内。 如下表是某企业采用简单排序法给其所设一般管理岗位进行工作评价的实例，其排列步骤如下：
简单排序法的操作 1、拟定考核的项目。项目的数量和内容，应当根据所考核职务的具体状况进行设计。 2、评定小组就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 3、把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数，以总序数最小者为成绩最好，即总体情况的第一名。后者是按序数得分的多少划分为若干等级，如总序数15以内的等级属于优，16-30的等级为良，31—45的等级为中，46-60等级为及格，60以上等级为差。 简单排序法的优缺点 1、简单排序法的优点 该方法的优点是简便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。 2、简单排序法的缺点 缺点是考核的人数不能过多，以5—15人为宜，而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受限，不适合在跨部门人事调整方面应用。 二、交错排序法 交错排序法是简单那排序法的变形，先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，然后再选次高的、次低的，依此类推。 下面通过例子，来具体说明一下如何使用这种方法。[1] 例如，对公司财务部的员工进行考核。首先，把财务部员工的名单罗列出来，总共10个人。 然后，从罗列出来的名单中找出最差的员工——A，在姓名旁边写上“10”。
第一章 绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。 多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。 影响绩效的四个主要因素 1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平 2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的 3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境 4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。 绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释） 含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 1，绩效管理是管理者的事情 2，绩效管理是一种手段及过程 3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。 战略性人力资源管理的发展阶段及简述 第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架 第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。 第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。人力资源被看做一种战略性资源，人力资源管理也逐渐上升到组织发展的战略性地位，同时，人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变，人力资源管理者的角色向战略规划者转变 组织有效运作的三个核心要素：使命和战略，组织结构，人力资源管理 战略性人力资源管理的主要理论基础——选择 1，资源基础理论：彭罗斯，沃纳巴菲特对其完整阐述，巴尼进一步发展的，提出VRIO的分析框架，并对异质性资源从价值、稀缺性、模仿性和组织四个方面进行研究。该理论认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。该理论强调组织为了获取持续性竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。
绩效考核的11种主要方法 1）比较法（排序法） 是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法）此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2）强制分布法（硬性分布法） 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。 理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线） 适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律） 优缺点： 操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差；但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3）量表评定法（尺度评价表法） 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。 设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义 优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大 4）混合标准尺度法 混合标准尺度法的基本步骤：
根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度； 准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句； 把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入； 考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判，符合描述则记为“＋”，否则记为“－”。 5）评语法（也叫描述法） 基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。 6）行为锚定法（行为定位等级评价法） 7）行为观察量表法 8）关键事件法 9）目标管理法 目标管理法的实施步骤： 确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标 确定部门目标：部门领导与其上级共同商定 讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献 确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标 工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较 提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10）关键绩效指标法（KPI）
1.谈谈你对绩效的理解。 绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。一般意义上，绩效指的是工作的效果和效率。对应不同层面的工作活动主体，相应地也就产生了不同层面的绩效。按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。个人绩效就是个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。绩效具有多因性、多维性和动态性。 2.试分析战略性绩效管理的目的。 绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。完整的绩效管理包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节，通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高，从而实现组织战略。绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标，从而对组织不同层面的绩效进行有效管理，最终实现组织的战略。3.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 绩效评价指在技校周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织群体及个人绩效作出判断的过程。绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展。绩效管理是一个完整的管理过程，伴随管理活动的全过程，而绩效评价知识管理过程中的一个环节，只出现在特定的时期；绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，而绩效评价注重的实践考核和评估；绩效管理具有战略性与前瞻性，而绩效评价具有滞后性。绩效评价是绩效管理的关键一环，并且与绩效管理的其他方面紧密相连，只有将绩效评价纳入绩效管理制度之中，才能够对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。 4.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？ 在评价绩效管理系统时，一般应注意五个方面的评价标准⑴战略一致性，战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，理想的绩效管理系统应与组织的战略保持一致，个人的绩效目标能够与组织及部门的战略目标紧密结合。⑵明确性，绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，清晰的告诉员工组织对他们的期望，并使他们充分了解如何实现这些期望和要求。⑶可接受性，可接受性是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度，在程序公平、人际公平和结果公平上被人们可接受。 ⑷信度，信度是指测量的一致性，即一种方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性。⑸效度，效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度。
绩效考核的常用方法 一、“德能勤绩”考核法 这是我国传统的绩效评价方法，大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。长期的管理时间证明，“德能勤绩”考核法取得了一定的成效，适合我国的传统思维和文化习惯。现在采用这种考核方法的企业也不在少数，中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。 与任何的管理工具一样，“德能勤绩”考核法也有它的不足。人情因素占的比重较大，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。它适用于企业中层以上级别的员工，对于一线的操作工人，效果不佳。这种考核法一般为年考，在结果运用上一般是职位升降、入党提干。它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核，这是典型的模糊考核。 二、360度绩效反馈 360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。 360度考核有自身的优点，可以说，这是一种近乎完美的绩效考核法。它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。可以反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法也是员工参与管理的一种方式，在一定程度上增加了他们的自主性和自我控制，有利于员工积极性和忠诚度的提高，有利于提高员工的满意度，更能体现出员工的价值。 但这些优点大多停留在理论阶段，在实践过程中，不仅优点没有多少，反而暴露出种种弊端。 A.考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升超过了考核所带来的价值。
《绩效管理实务》（张晓彤） 课程目标： 1.绩效管理系统给企业带来的竞争优势。 2.掌握绩效考核系统设置流程、考评的类型。 3.熟练掌握绩效过程中很重要的四大模块：①目标设定；②评分；③绩效反 馈；④怎么样把结果用到日后的工作中去。 4.避免绩效过程中的十大误区，将十大误区减少到最小。 5.怎么利用考评结果来设计公司整套的员工职业规划，为公司做好人才梯队 计划。 第一讲绩效考核和绩效管理制度 一．为什么员工的表现不尽人意？ 答：有两方面（开始之前、开始之后）原因，共16种隐患所致。 开始之前有以下原因直接导致了他不想开始工作： 1.因没有人告诉他怎么做。 2.没人告诉他做什么。 3.没人告诉他为什么做。 4.认为你告诉他的方法不凑效。 5.认为自己的方法会更好。 6.认为其他事情更重要。 7.员工预测到做了会有负面影响。 8.预测到做这事会走出他们的控制范围，如时间、人力、物力、授权 等。 9.私人问题，如家庭纠纷。 10.个人能力限制。 11.老板逼他做。 开始之后有以下原因影响：（其中有4项是与开始之前的原因一样） 1.开始之后，他们认为自己在工作、在干活。 2.认为做这项工作，对我没什么明显的好处。 3.出现了他们不能控制的障碍，如时间、人力、物力、授权等。（重复） 4.认为其他事情更重要。（重复） 5.认为自己做了该做的事情，反倒受惩罚。 6.认为没做这件事，却得到了肯定。 7.事情做得不好，在公司也没有任何的负面影响。 8.私人问题。（重复） 9.个人能力限制。（重复） 二．绩效管理如何帮助企业增加竞争优势？ 1.提高工作绩效； 2.作出正确的雇佣决策； 3.降低员工流失率； 4.发现企业中存在的问题； 5.做好人力资源规划； 6.改善上级和员工之间的沟通。 三．绩效考核的定义： 绩效考核被称为结果趋向的评估，是点的问题，最终就是要考评你为公司做了什么，要结果。它包含对公司整体目标的协定，对目标结果的评估，给雇员打分。 四．绩效管理的定义： 是将组织和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人，用以增加实现短期和长期目标的可能性的过程。 五．绩效管理系统带来的好处： 无论任何管理系统，均要说成对员工带来的好处最大。 1.绩效管理系统对员工个人的好处： 1）员工对公司和工作有了认同感，价值感。 2）员工的技能及行为能得到反馈。 3）员工能感受到激励。 4）员工行为有了导向、 5）员工有了参与目标设定的机会。 6）员工有了阐述观点和抱怨的机会。 7）员工有了讨论自身发展及职业规划的机会。 8）员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标。 2.绩效管理系统对经理的好处： 1）经理能得到对管理方式的反馈。 2）对员工绩效有更明确的评价。 3）对改善团队计划及目标有了更准确的认识。 4）更好地理解团队成员。 5）更好地利用培训时间和预算。 6）确定如何利用其团队成员的优势。 3.绩效管理系统对公司的好处： 1）不断改进、学习。 2）减少不良行为。 3）使正确的人做正确的工作。 4）人才梯队计划。 5）奖励及留住表现最好的员工。 第二讲困扰绩效管理系统的种种问题及其应付方法 一．员工为什么要离职？
绩效管理知识点 第一章绩效管理概述 识记： 1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩， 如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。 2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效 性质：多因性、多维性、动态性 3、绩效管理的基本涵： （1）绩效管理是双向的管理活动； （2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理； （3）绩效管理是周期性、持续性的活动 领会： 1、绩效的影响因素： 个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等； 环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境 2、绩效管理思想的历史沿革： 西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 主要有三种有代表性的观点： （1）绩效管理是管理组织绩效的系统； （2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同） （3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。 3、绩效管理体系的构成； 绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用 4、有效绩效管理体系的特点： 战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度 应用： 1、绩效管理对组织的意义； ●战略意义 （1）绩效管理可以有效地推进战略实施； （2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化； （3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。 ●管理意义
（1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础； （2）绩效管理可以节约管理者的时间成本； （3）绩效管理可以促进有效的沟通。 ●开发意义 开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。 2、分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；（P22-24） 从管理角度来看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。 从员工发展的角度来看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其发展的方向和目标，这正是绩效管理所要达到的目的。 3、能结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题： ●绩效管理的认识误区 （1）绩效管理等同于绩效评估 （2）决策者对绩效管理重视不够 （3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情 （4）员工对绩效管理缺乏理解 ●绩效管理的实践问题分析 （1）人力资源经理和直线经理定位不明 （2）绩效管理与战略目标脱节 （3）绩效指标缺乏科学性 （4）绩效评估过于主观 （5）忽视绩效面谈和绩效反馈 （6）绩效评估结果没能得到切实的运用 第二章绩效管理的理论基础 识记： 1、工作分析的含义及其对绩效管理的意义； 工作分析：又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作容和职务规的描述和研究过程，即制定职 务说明和职务规的系统过程。
摘要：绩效管理是企业人力资源管理的核心，本文主要分析了绩效管理在人力资源管理中的作用，并研究了当前绩效管理存在的问题，最后提出了相应的改进措施及建议。 关键词：绩效管理；人力资源；考核；激励 一、绩效管理的基本原则 绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。 二、绩效管理在人力资源中的作用 在人力资源管理中，绩效管理的作用主要体现在三个方面。 1、选拔人才的依据绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。 2、激励人才的有效手段对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。 3、调配人员的依据绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外，还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。 三、绩效管理存在的问题及改进措施 3.1 存在问题当前，企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题。 1、绩效管理空于形式很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。 2、过分强调“业绩” 这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行绩效考核的时候就只看这一点，并没有综合考虑员工所在部门的市场行情，一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，一些员工很敬业，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气。
绩效管理基本方法 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的壹个环节。完整的绩效管理应当是壹个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，俩者最大的不同于于，绩效考核是于年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而绩效管理则是向前见，侧重过程，通常需要壹年时间完成整个流程。 年初，每位员工均需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存于的问题，于年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，且把绩效结果和激励机制相挂钩。“如果辅导和反馈做得到位，于绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是壹个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。”翰威特资深顾问Lucy.Zhou这样说。 分则壹：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的壹个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向壹致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓于内的绝大多数咨询公司于介绍成功的绩效管理案例时，均不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。“把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。”Lucy.Zhou强调。
根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责均完成得很好，可是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。“这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。”博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来见，人力资源部门显然力量不足，壹定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下壹年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团于这方面的做法值得借鉴。联想每年均举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是壹般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持壹致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。
人力资源管理分六大模块基本知识点 人力资源管理分六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5‘薪酬福利管理；6、劳动关系管理。 一、人力资源规划：是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。其中： ◆人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。充分利用现有人力资源。3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 ◆人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 ◆人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 ◆人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。 工作分析：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 ◆工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 ◆工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 ◆工作分析的信息包括：1、工作名称2、员数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、经验9、教育与训练10、身体要求11、工作环境12、与其他工作的关系13、工作时间与轮班14、工作人员特性15、选任方法 ◆工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法 二、员工招聘与配置 员工招聘：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。其中： ◆常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试 ◆员工招聘中必须符合的要求：1、符合国家有关法律、政策和本国利益2、公平原则3、在招聘中应坚持平等就业。4要确保录用人员的质量，5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展招聘工作。6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。 ◆招聘成本包括：新聘成本；重置费用；机会成本。 ◆人员调配措施：1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。2进行人才梯队建设。3、从企业内部优先调配的人事政策。4、实行公开竞争的人事政策。
（绩效考核）绩效管理基本 知识
5、问：绩效管理包括哪些主要内容？ 6、问：绩效管理的三大模式是什么？ 答：（1）KPI（关键业绩指标）导向模式； a）什么是关键业绩指标： KPI（关键业绩指标）KeyPerformanceIndicators的英文简写，是指根据公司的战略目标层层分解，能够有效反应关键业绩驱动因素的衡量指标。 b)如何确定关键业绩指标： 第一步：根据公司战略，开发业务“价值树”。 第二步：确定影响大的“关键业绩指标”。 第三步：根据部门职责，将“关键业绩指标”分配给有关部门。 第四步：根据岗位说明书，确定基本作业单元（科室、车间和班组等）和个人“关键业绩指标”。 c）关键业绩指标提取原则： （2）平衡记分卡战略导向模式 把组织的使命和战略，转换为一套全面的绩效衡量体系，为战略测量与管理体系提供了基本框架。平衡记分卡是按照相互关联的财
务、客户、内部业务流程以及学习增长四个方面的改善与调整来衡量组织绩效。 （3）GS（重点工作目标）导向模式 GS（工作目标）是GoalmanagementSystem的缩写，指有上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理模式。 7、问：在绩效管理过程中为什么要进行持续的沟通？ 答：（1）通过双方沟通，确定双方一致认可的绩效计划和绩效目标。 （2）绩效实施过程中，通过持续的沟通对员工进行咨询辅导，对绩效计划进行动态调整，并了解相关信息。 （3）绩效反馈过程中，通过面谈使员工了解绩效差距并协商制定绩效改进的办法。 8、问：绩效沟通主要包括哪些方式？ 答:绩效沟通分为正式沟通和非工式沟通两种。正式沟通主要有：书面报告、直线经理定期与员工面谈、参与小组会议或团队会议等形式；非正式沟通主要有：走动式管理、工作间歇的沟通、非正式会议等形式。 9、问：线效沟通有哪些常用技巧？ 答:(1)建立和维护彼此的信任； （2）清楚地说明面谈的目的； （3）双向沟通； （4）适当做记录； （5）避免对立和冲突； （6）集中在绩效上而不是在性格上； （7）不仅谈过去更要放眼未来； （8）优点和缺点兼顾并重； （9）问题诊断与咨询辅导并重；
薪酬： 1、结构工资制也称为：多元化工资、组合工资、分解工资； 2、福利包括：带薪年假和各种社会保险；福利分为：法定福利（五险一金、法定带薪假日、 特殊情况下的工资支付）和企业福利（工作餐、交通服务、企业带薪年假等）。 3、特殊情况下的工资支付包括：婚假工资、丧假工资、探亲假工资。 4、收入：员工获得的所有报酬（薪资、奖金、津贴、加班费等总和）。 5、奖励：员工超额劳动的报酬。 6、工资：按工时或完成产品件数计算员工应获得的报酬。（包括计件工资和计时工资）。 7、薪酬关系实质是：雇佣关系（前提）、交换关系（劳动交换）。 8、$ 9、 10、企业薪酬制度的设计与完善包括：薪酬结构完善（即调整不同员工薪酬项目的构成）、 薪酬等级标准设计、薪酬支付形式设计。 11、最适用于销售人员的工资制度：销售提成制。 12、技术等级工资制的确定原则包括：劳动复杂程度、繁重程度、工作责任大小；由 工资等级表、技术等级标准、工资标准三项构成。 10、在技术等级工资制中，工种等级线是用来确定各工种起点登记和最高等级的等级线。 11、结构工资包括：基本（基础）工资、职务（岗位）工资、技能工资、年功（工龄）工资、奖励（效益）工资。 12、计件工资制中，劳动定额规定着单位生产时间内完成合格产品数量的标准尺度；工作等级是计算计件单价的基础。 13、直接薪酬包括：基本工资、绩效工资、奖金、津贴、补贴等（不包含福利），一般按现金形式支付；间接薪酬包括：社会保险、员工福利、股票期权等，一般按非现金形式支付或延期支付。 （ 14、绩效评价等级：卓越、优秀、合格、基本合格、不合格，将员工的基本工资上下浮动10%。 15、最低工资率：单位劳动时间的最低工资数额。 16、法定平均月工作时间：；日工资=月工资标准/（月制度工作天数） 17、工资线愈陡，各等级之间工资差距愈大。 18、法定节假日工作的员工得到的加班工资属于补贴。 19、津贴和补贴的特点：单一性、灵活性、补偿性。 20、有薪节假（带薪假、探亲假、节日、事假等）属于：经济性福利。 ! 20、经济性福利：除了工资和奖金外，对员工提供其他的经济补助的福利（包括：住房、交通、饮食、教育培训、医疗保健、有薪节假、文化旅游、金融性、企业补充保险和商业保险、其他生活性）。 21、非经济性福利：①咨询性服务（法律、心理健康等）②保护性服务（平等就业权利、隐私权利）③工作环境保护（实行弹性工作时间、缩短工作时间、参与民主化管理）。 22、分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配（国家与企业之间的分配、企业与员工之间的分配）。
第一节绩效考评的方法与应用 第一单元绩效考评的方法 【知识要求】 一、绩效考评的效标 （一）效标的含义 效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应该达到的水平要求。 （二）效标的类别 1、特征性效标：即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。 2、行为性效标：其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 3、结果性效标：其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？”结果性效标最常见的问题是若干质化指标难以量化。 二、绩效考评方法的种类
【能力要求】 一、行为导向性的考评方法 （一）结构式叙述法 属于行为导向型的主观考评方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。 采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。 该方法简单易行，特别是有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但本方法受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性不高。 从考评的性质和特点上看，行为导向型的主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，考评结果受考评者主观因素的制约和影响。 （二）强迫选择法（强制选择业绩法） 是一种行为导向型的客观考评方法。考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。不但可用来考评特殊工作行为表现，也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。可避免趋中、过宽、晕轮及其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反馈给员工。 二、结果导向型考评方法 （一）短文法（书面短文法、描述法） 由考评者撰写绩效考评的报告，迫使考评者讨论绩效的特别事例，从而能减少考评的偏见和晕轮效应。由于考评者以实力说明员工表现，而不是使用评级量表，也可以减低考评的趋中和过宽的评价误差。其中最大问题是：由考评
全过程预算绩效管理基本知识问答（一） 1.什么是预算？ “预算”，或称“财政预算”，是政府按照一定的公共政策、原则、程序编制，并经立法机构通过的财政资金收支计划，一般由预算收入和预算支出组成，具有计划性、公共性、政策性和法定性的特征。 “预算是庶政之母”，作为现代财政管理的产物，预算所具备的财政资金分配功能、公共资源配置功能、行政管理功能、社会政策功能，使其不仅成为政府履职的财力保障，也是政府调节经济和社会发展的重要工具。 2.什么是绩效？ “绩效”一词最初来源于企业，其英文“Performance”，意为“履行”、“执行”、“表现”、“行为”、“完成”，在管理学中被引申为“成绩”、“成果”、“效益”。从不同角度，对“绩效”的理解也有所不同，概括来说，“绩效”就是个人、组织、政府等通过努力和投入所形成的产出和结果，以及产出和结果的合理性、有效性，即效益、效率和效果情况。 从本质上讲，效益、效率和效果都是从资源投入与产出关系的角度描述资源配置所处的特定状态，但对衡量“预算绩效”而言，它们又都是其中的一个方面。现在普遍认可的是用“4E”描述“预算绩效”：一是“经济性”（Economy），是成本与投入的关系，是指以最低费用取得一定数量和质量的资源，即预算支出是否节约；二是“效率性”（Efficiency），是投入和产出的关系，
包括是否以最小的投入取得一定的产出或者以一定的投入取得最大的产出，即是否讲求效率；三是“效益性”（Effectiveness），是产出与目标的关系，是指多大程度上达到政策目标、经营目标和其他预期结果，即是否达到目标；四是公平性（Equity），即社会公众（尤其是弱势群体）能否得到公平待遇和享受公共服务。四个方面（“4E”原则）相互融合，基本诠释了“预算绩效”的内涵。 3.什么是预算绩效管理？ 所谓预算绩效管理，是以“预算”为对象开展的绩效管理，也就是将绩效管理理念和绩效管理方法贯穿于预算编制、执行、监督的全过程，并实现与预算管理有机融合的一种预算管理模式。 预算绩效管理强化政府预算为民服务的理念，强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求政府部门不断改进服务水平和质量，花尽量少的资金、办尽量多的实事，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务，使政府行为更加务实、高效。 4.如何理解预算绩效管理的内涵？ 理解预算绩效管理的内涵，要注意把握以下几个方面： ⑴预算绩效管理的本质仍是预算管理，是利用绩效管理理念、绩效管理方法等对现有预算管理模式的改革和完善。 ⑵预算绩效管理的主线是结果导向，即预算的编制、执行、监督等，始终以年初确定的绩效目标为依据，始终以“绩效目标
企业绩效考核常用六种方法 一、评级量表法： 评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。 二、等级鉴定法： 1．概念 又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2．实施过程 在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3．优点 这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低 三、强制分配法： 1．概念 所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2．实施过程 （1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。 （2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。 （3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
绩效管理基础知识汇编之一 绩效及绩效管理相关理论 一.绩效及绩效管理 绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。但是组织战略的失误也可能造成由于个人绩效实现而导致组织绩效失败。 美国巴克沃协会主席罗伯特·巴克沃定义的绩效管理是：“绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”这个概念表达的一个最重要的核心是：绩效管理意味着是全员尤其是管理者共同的责任载体，它是经理同员工之间的持续双向沟通，以此来防止绩效不佳和达到共同提高绩效的目的。绩效管理是指管理者及员工之间在目标及如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促成员工取得优异绩效的管理过程。 绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环的周期被分为四个步骤。即绩效计划、绩效实施及管理、分析评价及激励改善。
二.绩效考核和绩效管理 绩效考核和绩效管理是目前企业进行绩效管理过程中经常被混淆的概念。人们被绩效考核所累,将绩效管理简化为绩效考核,使得绩效考核得不到相关部门支持,也得不到人们真正认可,往往流于形式。造成该状况的关键原因就是企业混淆了绩效考核及绩效管理,其实两者的区别较大。 绩效管理和绩效考核的比较 由此可见,绩效考核及绩效管理不是同一概念。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容,而绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节,但其重要性也不容忽视。 三.绩效管理对组织战略的意义 战略是对未来结果的一种期望,这种期望的实现要依靠组织的所有成员,按照一定的职责和绩效要求,通过持续的努力和发挥创造性实现。绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段,是企业管理的重要内容,有着自身的规律性。一个好的绩效管理系统,不仅是从上向下分解战略的过程,也是自下而上传递组织竞争力的过程。在绩效考核中,组织将核心能力分解成各个层次的 绩效要素,在制定绩效指标的过程中就将企业对核心竞争力的要求体
绩效管理基本知识
1、什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 2、绩效的影响因素 影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。 在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
关于绩效管理学习心得体会 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。下面是小编为大家整理的绩效管理学习心得体会，供你参考! 绩效管理学习心得体会篇1 从政府机关调到企业工作后，接触最多的一个词是“绩效”。的确，绩效是人力资源管理最根本的内容，也是企业经营效果的主要决定因素。只有每个人、每项工作，每个过程的绩效得到充分提高，企业的效益才能得到最大程度的体现。因此，推行绩效管理，是员工自身能力的体现，也是企业发展的要求。 27日，单位举办了为期一天的“企业绩效管理”培训班，特邀工业心理学博士陈方教授主讲绩效管理有关内容。据书记介绍，陈方博士主攻人力资源研究， 具有八年以上广东大型外资、合资企业人力资源高级职位工作经历，曾经担任中美合资企业总经理三年，近五年专业企业管理咨询和员工培训工作经历，为多个行业的多家知名企业提供企
业员工职业素养和管理人员管理技能提升培训服务近百场，在企业人力资源管理方面具有深厚的理论造诣和实战积累，省公司及多个分公司都曾邀请他讲课。 为期一天的培训，陈博士分两个部分八个方面对绩效管理的概念、意义与内涵、员工在绩效管理中的角色与任务以及如何提升职业化素养、增强工作绩效等内容进行了讲解与案例分析。陈博士的讲课是在架构了一个完整的知识体系的基础上，充分从企业经营管理中出现的问题分析出发，将企业经营管理的知识点通过对企业存在问题的分析和解决办法体现出来，以自己在企业经营管理实践中遇到的典型案例作为培训教学的主线。 通过学习培训，我对绩效和绩效管理的目的，内容和方法有了基本的了解和掌握，明白了什么是绩效以及绩效对每一个组织和员工的重要性。通过绩效考核，员工可以更好地发现自身的优势与劣势，了解自己的发展程度，更好地扬长避短，改进不足。每一个组织都需要关心绩效，每一个员工和管理者都需要绩效管理，通过绩效考核和绩效管理，使企业可以合理地定位员工，员工也可以更合理地找准自己的角色与定位，明确自身的任务所在。影响个人绩效的主要因素有态度、技能和知识。一个人对待工作的态度直接决定着他在工作中的积极性与主观能动性;技能的高低决定着工作质量的好坏和工作效率的高低;知识的丰富程度决定着工作中的创造与发展。因此，只有端正工作态度，提高