关于企业实施固定资产精细化管理的策略分析
赵仁龙，杭州华电半山发电有限公司
毕业论文
固定资产是企业赖以生存发展的物质基础和产生效益的源泉，正确核算和科学管理固定资产，有利于企业正确评估固定资产的整体情况，提高资产使用效率，增强企业的综合竞争实力。
一、企业固定资产精细化管理的必要性及其法规依据
本文所说的企业固定资产精细化管理，是指企业将某项大型的整体固定资产分解成各个部件，再按部件进行精细的核算和管理。一项大型的整体资产往往是按需要由多个专业化车间或企业提供相应的各个部件组装而形成的，而各个部件的使用寿命大多是不相同的，甚或相差很大；即使各个部件的质量完全相同，而由于使用过程中磨损的程度不同也会出现不同的使用寿命。当其中一个部件使用寿命结束无法继续使用，而其他部件还可继续使用乃至完好无损时，就不需要整体报废，只要将使用寿命到期且无法再继续使用的部件进行报废即可。但企业往往把一项固定资产作为一个整体来确定折旧年限，依据残值率确定月折旧率与年折旧率，再计算月折旧额与年折旧额。如果某项固定资产的各个组成部件的使用寿命相差很大，那么使用寿命最短的部件在使用寿命到期时，该资产整体报废，其净值损失就会很大。
例如，N发电企业第三期基建项目#5机组的9FA燃气——蒸汽联合循环机组的一台#3燃机本体，其造价354 100 000元，预计
使用年限18年，残值率3%，年折旧率为5.39%，于某年1月1日投入使用。该资产使用到第9年的1月1日，发现其燃烧部分的18个组件已损坏，经检测不可能再修复；通过查阅该组件的相关资料，确认该组件使用寿命只有8年，必须进行报废。通过咨询供应商和查阅建造资料，确认该燃烧部分的18个组件资产价值为56 382 840元，已提折旧24 312 280.61(56 382 840×5.39%×8)元，其报废的净值损失32070559.39元，占该燃烧部分资产价值的56.88%。很显然，从财务角度来说，这样核算和管理肯定是不合适的。作文/zuowen/
从生产角度看，由于固定资产大多是以整体设备作为管理对象来记录和管理的，没有把各个部件作为单项资产来管理，生产人员对固定资产的各个组成部件的关注就会减弱。由于没有详细记录设备部件生产情况，专业工程师对设备的某个部件是否该检修并不很清楚，在安排检修周期时只能依靠初步估计，缺乏科学依据；或不管设备好坏，检修时将整个设备检修一遍，不需要检修的部件也被拆卸了，不需要更换的也被更换了，即所谓“过检修”，以致严重浪费了财力和人力；或某项设备的某个部件该检修了，但由于该设备主要部件的检修周期未到而未能适时安排检修，即所谓“欠检修”，以致生产时容易出现设备故障，轻则影响产品产量，重则出现安全事故。这种粗放式的管理，使安全生产无法得到保障，设备产能不能得到充分发挥，企业资金不能得到有效使用。为了改变这一现状，完全有必要把固定资产分解成若干部件，按固定资产部件实施精细化管理。
新的《企业会计准则第4号——固定资产》第五条也明确提出，“固定资产的各组成部分具有不同使用寿命或者以不同方式为企业提供经济利益，适用不同折旧率或折旧方法的，应当分别将各组成部分确认为单项固定资产。”这为固定资产分解成各个部件，按部件进行精细化管理提供了制度依据。毕业论文
二、企业固定资产精细化管理的主要方法
通过以上论述不难看出，无论从财务角度还是从生产角度来考虑，都必须运用现代管理理念和管理技术，把大型固定资产分解成若干部件进行精细化管理，以提高计提折旧的精确性，合理运用折旧资金进行更新改造；科学测定检修需求，合理安排检修项目、检修间隔和检修工期，有效降低检修成本。
实施固定资产精细化管理，要重点做好如下工作：
(一)建立财务、基建与生产统一的高效集成系统
企业应围绕固定资产精细化管理的总体目标，利用信息化手段，建立财务、基建与生产统一高效的集成系统，以提升固定资产数据质量，为实现精细化的资产核算和管理奠定基础。其主要内容应当包括：1.设置工程竣工转为资产的功能，实现资产与工程的联动，从源头上管理好资产形成的过程。要运用工程项目信息管理系统，在固定资产投入建设到竣工决算形成固定资产价值的整个过程中，加强对固定资产价值信息的全方位记录；通过信息系统固化工程项目建设管理流程，加强工程项目建设的事前规划、过程控制与固定资产价值最终形成的稽核，强化工程价值管理。
2.资产卡片与现场资产实物运行记录要相连接，财务资产账数据以资产卡片数据为基础，始终确保账、卡、物一致，最大限度地防止资产的虚增或流失。代写论文
3.建立系统的资产管理台账，遵循财务制度对固定资产管理的规定，实现从资产采购、新增、使用、报废、调拨、盘盈、盘亏、估价、变更等各个环节全过程管理，实时反映资产的运行状况。
4.建立完整的资产数据库，统一记录和管理各类基础信息，强化缺陷管理、检修计划管理以及在线运行监控管理。
5.通过信息系统建立与固化资产管理流程，依据业务处理需要，合理分配管理权限，尽量避免资产管理的人情化，规范固定资产管理。
6.设置资产折旧的预测功能，建立预测分析模型，对工程建设竣工后形成的估价固定资产和现有的固定资产按月度或年度进行折旧预测，预测折旧成本对以后会计期间成本费用的影响。
7.设置全方位的查询功能，能查询所有固定资产变化过程的详细情况，能检索出闲置资产，通过对闲置资产的合理处置，提高资产利用率。
(二)设计固定资产管理体系
固定资产管理体系主要包括如下三个体系。
1.固定资产卡片信息体系。它不仅记录资产取得的时间与形式(购入、自制、调拨、赠予、盘盈等)、投运时间、制造商、规格型号、地点、性能特长、特征、实物图片、参数、缺陷、点检定修要求和可使用小时(寿命)，还记录实时运行工况、故障情况、检修情况与改造情况等，是固定资产的档案，是联系生产和财务的桥梁，也是固定资产管理的
核心，其他体系均应与它相连接。企业应根据固定资产盘点、价值分析等要求来定制资产卡片属性，为企业核算和管理打下坚实的基础。卡片金额是不允许修改的，发现卡片金额错误，只能通过财务账户处理进行纠正，并留下系统痕迹；卡片系统自动记录的内容也不允许修改，因故障产生记录错误或没有记录，经授权批准后，方可纠正或
企业精细化管理论文： 浅析企业精细化管理 [摘要]本文以企业在当前激烈的市场竞争形势下经营管理为出发点,探索分析企业实施精细化管理的重要性和必要性,逐层论述企业如何开展进行精细化管理,运用精细化管理策略来提升企业核心竞争力,实现企业又好又快、健康可持续发展,从而为企业实施精细化管理提供借鉴。 [关键词]精细化企业管理竞争力 一、精细化管理概述 精细化管理作为一种意识、理念和认真的态度,也是一种精益求精的文化。其实,早在春秋时期思想家老子就提出:“天下大事作于细”的观念。20世纪50年代日本企业提出了精细化的管理理念,西方在20世纪90年代开始盛行。它借鉴和传承了泰勒的科学管理、W.爱德华兹?戴明的为质量而管理和丰田生产方式等理论。 精细化管理是社会分工的精细化,以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求,它建立在常规管理基础之上,并将常规管理引向深入,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。 目前,作为一种管理理念和管理技术,精细化管理已经成为激烈市场竞争中决定企业成败的关键因素。因此,深入研究企业精细化管理,有利于企业不断提升管理水平,提高企业效益,增强竞争能力,从而在激烈的市场竞争中占据一席之地。 二、实施精细化管理常见问题 企业实施精细化管理必须与其现状相适应,适应企业生存发展的客观规律,此外,还要有比较系统的规划,着眼于整体和局部的关系,按部就班、循序渐进,从而为企业的发展提供更多的效益和核心竞争力。但是,从实践来看,企业实施精细化管理还存在以下问题: 1.过分强调数字、数据 企业管理中为了实现细节的精确化、数据化,从而为管理者进行决策提供参考和依据,使决策具有科学性和可操作性,需要数字的支持。但是一些企业为了精细化,过分强调数字和数据的重要性,沉迷于数字假象,主要是数字的真实性、有效性问题突出,对于一些相互矛盾的数字,不知道如何取舍和平衡,导致精细化管理出现偏差。 2.人员素质的发挥问题 精细化管理的核心问题是人员素质问题,强调以人为核心。为了使有限的资源发挥最大的效能,必须以人为本。人力资源作为企业最重要的资源,要创造最大效益,如何使其潜力得到最大程度的发挥,是精细化管理中面临的最大的难题。 3.工作效率问题 一些企业为了追求精细化,在管理中对于一些可以省略的步骤,往往视为不可缺省,从而不可避免地导致出现精细化管理反而使企业出现运行效率降低的问题。 4.执行问题 企业实施精细化管理,最终要落到实处,这就离不开人的执行。但是,从实践来看,一些设计比较精良的管理细则,却没有很好地落实,主要是由于操作性设计不够合理,不注重执行人因素。或者是执行人不愿意,或者是能力不足等,从而导致精细化管理只能纸上谈兵,无法落到实处。 5.简单复制问题 精细化管理是一个不断改善和提高的过程。但是,一些企业认识出现偏差,将其作为一种
浅谈企业精细化管理
浅谈企业精细化管理 论文摘要：精细化管理是以精细操作和管理为基本特征的，它是通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理等方面的链条连接．从而提高业整体的管理方法。这是一个由粗放型的管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。目前我国多数企业尚处于岗位责任制管理阶段，有的虽然取得一一定的成绩，也只是靠市场机会取得的，远远没有达到西方企业管理的精细化程度。他们往往习惯于粗放式或者定性的管理，数据化或者事例化的管理则相对难以接受，为此要浪费很多原本可以创造更多价值的时间与资源。 中国加入WTO的大环境，信息革命和科技迅猛发展引发的知识经济浪潮和全球一体化的激荡，迫切需要国有企业对传统的管理思想和管理方式进行整体的、深刻的更新改造，不断提升企业管理素质，升化管理层次，才能使仓业取得未来参与国际竞争的入场券。尤其对煤炭企业来说，实行精细化管理尤为迫切，它的资源越来越少，粗放经营的问题非常严重，加之受自然和地质条件的影响和威胁极大，要尽快使煤炭企业由粗放型管理向集约型管理迈进，解决“管理手段简单、管理形式粗放、管理层次多、有效}生逐级衰退”的问题。 一、实行精细化管理要坚持以人为本的理念 人是企业中唯一具有能动性和创造性的主题因素，以人为本的管理．要求确立职工在管理中的主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位地去调动职工的积极性。使全员职工都以主人翁的态度关心企业，做好本职工作。从而使企业真正实现“人人都管事，事事有人管，事事能做好”的局面。因此，实行精细化管理，就必须把以人为本的思想渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。根据调查了解，凡是管理比较先进的单位，职工的质量标准化意识，管理人
企业精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。这种管理模式要实现生产、经营、安全上“精谋细划”，合理配置资源，科学安排生产，提高质量，降低损耗，实现安全生产；经营上“精打细算”，眼睛盯着市场，从市场需要出发，组织生产经营，降低营销成本，采购贷比三家，追求效益最大化；管理上“精雕细琢”，充分调动人的积极因素，运用现代管理手段和方法，把预算管理、成本管理、资金管理、技术管理、设备管理、安全管理等抓细抓实；技术上“精益求精”，强化科学技术是第一生产力的观念，重视科技创新和技术改造，大力推广新技术、新工艺、新材料、新设备，加大科技投入，加快科技成果向现实生产力转化的步伐，增强企业发展后劲。 精细化管理的内涵是：精确定位，精益求精，细化目标，量化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指以任务进行层层分解，指标落实到人；“量化考核”是指考核时，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。精细化管理的核心和灵魂是：持续改进，不断创新，追求永无止境。
要真想贯彻落实公司的“公司化运作、集约化发展、精细化管理”的工作思路，适应公司发展的要求，不断提高公司整体管理水平，必须先要做份《精细化管理工作实施方案》。 实施精细化管理，能使不断提升公司整体管理水平的重要举措，也是针对公司管理现状，切实解决目前存在问题的重要工作方法。其指导思想是：在认真学习精细化管理方法论的基础上，通过深入分析公司各类管理工作中存在的问题，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、准、细、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高公司整体管理水平，内强素质，外树形象，培育精细文化，为公司的可持续发展而努力。 实施精细化管理，其具体要求是在公司日常管理工作中，做到“八化”，即以下“八化” 1、细化：任务分解要细化（横向到个人，纵向到时间）；布置工作要细化（符合SMART原则）；制定计划要细化（符合5W2H原则）；指挥、指导要细化（有效沟通原则）。 2、量化：绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。 3、流程优化：要本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化的思路，不断改进和优化关键业务流程，提高结
关于企业精细化管理的论文 一家企业如同一个人，有着自己的气质与个性。管理体制、企业文化、工作环境……这些就是一个企业的气质与修养，一笔笔勾勒着企业的体态，充盈着企业的血脉，描摹出企业的魅力。而企业的管理方式，无疑最能诠释企业独特的精魄!一旦能够将管理的艺术挥洒自如，企业便能从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌! 在技术日新月异突飞猛进的今天，企业的管理方式也发生着重大的变革。风起云涌的市场竞争、高居不下的成本、日益精明的顾客……让企业不得不重新审视自己的管理运作之道。因为，管理涉及到企业的方方面面，它是核心，也是全部! 其实，一种精雕细啄的管理方式精益管理是在中国企业界已经在尝试。《细节决定成败》的作者汪中求提出了重视细节的理念[1] ，受到了社会的普遍欢迎和热烈反响。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。他指出，细是精细化的必经的途径，精是精细化的渠成的结果。细不是目的，而是达到精的途径，通过细最终达到减损增效、提高竞争力的目的。在汪中求看来，精细化是我国企业(包括有管理属性的公共机构和政府)必须迈过的一道坎，不管是何种行业，不论是哪家企业(也许，政府保护的高度垄断的行业和企业除外)，离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。 卓越不是坐享其成的。汪中求在其《高度决定视野视野开阔心
胸》的文章中说，乡间小道可以直接跨越到高速公路，然而管理的阶段不可跨越。我们得一步步来，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。我们很难改变人的思维，但可以借助职业化训练改变人的行为，通过调整行为来达到逐步调整思维的目的。我们不能省略管理的各个环节全面量化的阶段，管理依赖规则，规则需要具体化、标准化、数据化，格式化的规则才可以训练，训练提升素质才是改善和完善管理的必由之路。 因此，企业必须研究精细化管理、实践精细化管理、完善精细化管理，才能打造出卓越，迈向辉煌! 同时请记住，精益管理的终级目标是：在不浪费顾客时间、以他们可接受的价格的前提下真正满足他们的需求，同时为企业带来更多的利润。精益管理公司与顾客共同创造价值与财富，铸就卓越! 精益管理与精益生产一脉相承，精髓都是“精益”。不仅如此，精益管理比精益生产的范围更广更复杂!因为，管理贯穿了企业运作的各个环节，渗透到了企业的血脉之中!精益管理是一种理念，更是一种文化! 精益生产可以看成是丰田公司将精益管理思想应用在了企业最基础的生产线上。丰田的“精益”思想可以被称道为管理方法革新上的一个里程碑!刚开始的时候，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果是丰田公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。可以说，“丰田”汽车之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田公司的精细化管理。如今，丰田汽车竟成了世界汽
企业研究Business research 总第390期 第24期2011年12月 账、设立“小金库”等现象。 (三)对会计档案管理认识不到位 地勘单位对会计档案管理认识不足，特别是会计人员对电算化会计的软件、硬件及生成会计资料的组成内容不甚清楚,缺乏对电算化会计资料的管理经验,重有形的、纸介质的档案管理,轻无形的、 光、磁等介质档案管理。这样就造成存有会计数据、会计软件的光、磁介质会计档案和其他会计文档资料未能及时归档纳入正常管理程序。 三、规范地勘单位会计核算的对策 (一)建立健全内部控制制度。一要健全各项内控制度。各地勘单位应结合单位特点,建立包括采购管理、预算管理、收支管理、资产管理、工程项目管理等一套切实可行的内控制度，进一步规范业务流程和控制程序。二是从做好每一张记帐凭证做起，规范会计核算基础工作，把会计核算全覆盖单位经济业务的全过程，实现对所有经济业务流程的监督管理。三是建立财务会计报告报送制度。特别是要落实对资产负债表表外项目如重大对外投融资、重大资产处置、重大出租出借、重大项目资金安排等情况作出说明并充分披露。 （二)完善会计档案管理，提升档案管理水平。加强对面会计 档案管理工作的领导，建立会计档案的整理、归档、保管、利用、监定、销毁等管理制，明确会计档案管理人员的岗位职责，保证会计档案妥善保管、有序存放、方便查阅、严防毁损、散失和泄密。(三)推进会计行业诚信建设， 落实会计岗位专业化。一是加强会计人员职业道德教育和法制教育，树立财务人员具有强烈的使命感和责任心，自觉遵守会计职业道德，树立爱岗敬业、依法办事、 客观公正的职业形象。二是严格会计从业人员的准入和退出制度。坚持会计人员持证上岗制度，杜绝无证上岗现象。三是严格单位会计机构负责人任职资格。会计机构负责人除取得会计从业人员资格外，还应当具备会计师以上专业技术职务资格或从事会计工作三年以上。 四是要发挥总会计师的职能作用。随着地勘单位经济规模的日益扩大，各单位应当设置总会计师，发挥总会计师的职能作用，以进一步提升地勘单位会计核算水平。 (四)加大对会计工作的监督检查力度。 地勘单位主管部门、审计部门对地勘单位进行检查时,要以 《会计法》、《会计基础工作规范》等法规作为衡量会计工作的基本标准和依据,对会计工作质量进行监督;对会计基础工作不规范，不依法设置会计账簿、私设会计账簿和设有账外账的单位,除责成相关单位进行整改外，还要追究责任人的责任。 一、引言：固定资产与内部控制的相关要素 内部控制是为实现经营管理目标、组织内部经营活动而建立的各职能部门之间对业务活动进行组织、制约、考核和调节的方法、程序和措施。《企业内部控制基本规范》（财会[2008]7号）指出， 内部控制包括五大目标：合理保证企业经营管理合法合规、 资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企 业实现发展战略。 一般认为，有效的内部控制包括内部控制包括控制环境、 风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个相互联系的要素。 固定资产资产作为企业重要的实物资产之一，是企业创造价值，实现生存与获利的物质基础，因此，内部控制必然应对这一重 要的经济资源实施着完善的控制。 就诸会计要素而言，控制环境关系到固定资产购建、 使用与处置；风险评估关系到固定资产的保管与安全完整；控制活动关系到固定资产的使用与折旧、减值计量；信息与沟通关系到固定产的采购、保管与转移记录；监督是对于固 定资产的正常使用状态、 安全与完整进行的事前、事中与事后的全方位监控。 二、固定资产内部控制的现状分析 （一）固定资产的控制环境不完善 控制环境是企业对固定资产管理的制度、流程、体系总称，也 包括企业员工对使用、 管理、处置固定资产的职责安排。当前，企业大多建立了固定资产使用的采购、领用的相关制度与操作规范，员工也能够做到持证上岗，但总的来说，制度与流程的执行并不到 位，如在移交、 盘点等方面都流于形式，很多企业没有设置固定资产卡片，对固定资产也没有分别按重要性实施管理。操作或保管人员的资质、职责规定、移交领用等不明确、不具体。总之，固定资产的内控环境不完善使企业缺乏固定资产良好管理的框架与氛围，员工固定资产精细化管理的观念不强。 （二）固定资产的风险评估不健全 虽然较多的企业在一般性的内部控制流程方面作了不少工作，但对于风险管理方面，却做得很不够。没有建立起来一个包含 风险预测、 识别、评估、报告及处理的管理体系。对于固定资产而!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 基于内部控制的固定资产精细化管理 马卫胜 （大化集团有限责任公司辽宁大连116032） 摘 要：固定资产是企业最重要的实物资产，内部控制的重要职能之一是保护资产的安全完整，使固定资产发挥出最大效 益。应基于内部控制诸要素对固定资产管理的影响，有针对性的加以改进，预防和控制各种错误与风险，实施固定资产的精细化管理，提高资产的使用效率，实现企业目标。关键词：内部控制固定资产精细化管理 85··
浅析我国企业精细化管理 精细化管理是整个企业运行的核心工程。在企业内部，不论是管理者还是普通员工都要树立精细化管理思想，只有统一思想，才能上下齐努力，形成强大的凝聚力，才能实现我们企业发展的愿景。所谓精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。管理的思路是：摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式。精细化管理强调将工作做细、做精，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个人都要到位、尽职，对工作负责，对岗位负责。通过具体的细节操作，有序的按部就班的实施管理，从而达到一种滴水不漏的管理境界。 1 企业精细化管理的内容 精细化管理体现在精细二字上，精细是一种意识、一种态度、一种理念、一种文化。 1.1 工作目标必须清晰、明确。企业管理的精细化管理，首先要做到拥有清晰的工作目标，目标的确认可以进一步的强化企业管理的目的性，并进一步的强化责任机制，清晰的企业目标
有利于企业的团结，并能够进一步的加强企业管理的科学化和现代化。不过，在制定企业工作目标的时候，必须要根据企业的实际情况制定，不仅能对企业起促进作用，同时又要顾及客户的要求，并符合企业自身的客观实际，否则企业目标会难以实现。 1.2 建立系统化的工作组织。一个结构合理的工作组织，是企业工作目标最终实现的重要保证。传统的管理方法中，企业部门之间缺乏必要的交流，各自掌握自身信息，这就导致了企业间信息的流通不顺畅的现场，而科学合理的管理方法中，各个部门之间是开放的，通过各部门的交流来形成一个统一的组织，实现企业的精细化管理。 1.3 管理资源使用最大化。管理资源在企业的管理中非常的重要，是企业获得好效益的前提条件。主要包括：首先，要拥有一定数量和质量的员工，企业员工的数量和质量对企业的生产工作有直接的影响，因此，合理的员工数量和高质量的员工对企业的发展至关重要;其次，信息资源对企业的发展同样是不可或缺的，信息资源会直接影响到企业的生产效率;第三资金资源要得到保证，企业要发展肯定离不开资金的投入，因此，企业要保证企业必需经费到位。这些资源的拥有量和使用量都是有限的，因此，如何在日常的企业管理中最大利用这些有限的资源最大限度的提升企业的生产效益，就是企业精细化管理中所必须思考的问题之一。
施工企业精细化管理 施工企业的精细化管理是以项目为核算中心，在细化项目的基础上，利用一定的方法，全面反映施工项目耗费的过程。它和项目管理一样，是事先的、能动性的、自发的，具有实时监督性，而且可为成本管理的开展提供有利依据，起到控制成本的作用。本人在此结合本公司的实际情况，介绍一下施工企业的精细化管理。 一、材料的精细化管理 公司承揽到工程后，总部要抓好材料的采购计划、采购工作及使用过程的精细化三个关键环节。在具体运作中，首先，由公司工程预算科根据施工图纸、施工组织设计、施工计划精细地编制材料计划，工程处预算员进行核对，核对无误后报主管领导审批。其次，供应科参考造价信息，进行材料价格的市场调查，货比三家，同质比价，同价比质，并通过合理采购实现“零库存”，确保采购工作的精细化。第三，在材料的使用方面，从材料的收发、保管、使用、考核等各个环节入手，具体到项目的每个施工环节、每个工作岗位及每个工作人员。 二、质量的精细化管理 公司接到施工图纸后，要对工程的技术、质量进行策划，对质量目标进行分解，并编制详实、可操作的项目质量计划。工程处下属项目部负责人要组织技术员、施工员等做好图纸自审、施工组织设计的编写工作。在图纸会审时要掌握设计意图、技术难点，指出图纸的错误及遗漏，以便更好地指导施工。做好工程的检验工作。原材料和半成品进场后，由技术员、质量员等根据设计和规范要求进行验收，并进行复检，合格后方可使用。工程施工前，要根据图纸和设计要求，做好技术交底，使劳务队伍掌握设计意图、施工方法和质量要求。施工过程中要随时巡检，确保落实。对工程质量要从每道工序施工抓起，做到干前有交底，干中有检查，干后有评定。工程竣工后，应成立回访维修小组，组织有关人员定期进行回访。如发现质量问题需维修时，应及时组织人员进场。 三、资金的精细化管理 资金的精细化管理，其根本目的在于精益求精，准确、准时提供资金使用的来龙去脉，为公司整体精细化管理办法的实施提供良好平台。 1.制定《资金结算中心管理办法》，规定资金结算中心岗位标准，明晰资金结算中心的职责和业务开展程序，规范公司资金的结算行为。在日常营运资金管理上，实行三统一制度，即“统一在规定银行开户，统一进行贷款业务，统一进行公司内部资金结算”。 2.制定完善《流动资金管理办法》、《成本费用控制管理办法》、《管理费用开支控制办法》及与之相关的实施细则。对各工程处、车间、部室预算资金的来源和支付进行分类审定，将开支分别划分为工资、税金、劳保统筹、电费、材料、备件、上级供物资、零星费用、专项资金等，针对不同性质的开支采取不同的限额、定额拨付方法，既能确保资金的及时到位，又能监控其合理、有效使用。 3.实行资金报告制度。根据现有条件设计资金结算中心的各项数据报表，准确、及时、真实地反映资金使用情况，为领导决策提供可靠依据。 4.建立和完善资金效益管理的考核机制。促使各工程处、车间、部室管理目标与公司整体目标的一致。资金结算中心对各工程处、车间、部室等进出资金的合法性、安全性和效益性进行审查，对资金的流向、使用根据资金结算中心章程进行审查，并核对相应的计划、合同，以确保资金的合理使用，使各工程处、车间、部室等的资金运作完全置于公司的监控之下，从而增强
企业精细化管理心得体会 理解企业精细化管理要弄清四个问题：一是什么是精细化管理;二是实施精细化管理的基础是什么; 三是企业实施精细化管理的条件是什么; 四是如何落实精细化管理。 对于什么是精细化管理，我的理解是：企业管理是对企业中“人”和“事”的管理，是如何将“人”与“事”结合。精细化管理是企业管理的一种形式，当然也是对“人”和“事”的管理，只不过是精细化的管理，是对“人”和“事”的精到、精确、细致、细化的管理。 构筑企业的精细化管理的基础，首先是要把企业中的“事”精细化。企业中的“事”包罗万象，有“大事”有“小事”，有“急事”有“缓事”，有重要的“事”有不太重要的“事”，有的“事”一人负责就能完成，有的“事” 需要多人才能完成。精细化“事”就是在对“事”整体考虑的前提下，对“事”进行“原子化”分解和整理。“原子化”分解就是把“事”分解为象原子一样小且相对独立的单位，分解到一个人能够完全完成的地步。其次，培养职业化的“人”。职业化就是工作规范化、专业化，包括工作素养、工作行为、工作技能的职业化。工作素养包括工作的意识和思想等，工作行为包括工作的语言和动作等，工作技能包括专业技能和人际处理技能等。当“人”的工作意识、工作思想、工作语言、工作动作、工作技能都达到规范化、专业化
程度，按照精细化的制度、流程完成工作，那实现精细化管理就有了“人”上的准备。第三，编写精细的管理制度，梳理完善精细化的流程，打造适合的信息系统，做到制度与制度之间、流程与流程之间无缝连接。第四，用制度、流程、信息系统将“人”“事”结合，做到事事有人负责，事事完成的情况有人检查，事事完成的步骤、结果有据可查、有章可循。“原子化”的“事”，职业化的“人”，完善、精细的制度、流程，以及他们之间的匹配与联结，是企业实施精细化管理的基础。 对于精细化管理实施的条件，有两点非常重要。一是企业的战略要明确。精细化管理是为了更好的实现公司战略目标，是为战略目标实现服务的。战略目标清晰有助于精细化管理的推进; 精细化管理的实施，又能使公司战略目标更加清晰。二是企业中的“人”必须职业化。职业化的“人”能够认真按照精细化的制度、流程一步一步完成所规定完成的“事”; 当然，精细化管理的推进又能够使“人”进一步职业化。企业中“人”的职业化和企业的精细化管理是相互促进的，当这种相互促进最终滲透到每一个“人”的血液当中时，就会形成一种精细化管理的企业文化。 当企业具备了精细化管理的基础和条件后，是否就可以说企业已经进行精细化管理了呢?答案是否定的。精细化的制度、流程必须加以落实、推进、持续完善即必须执行才是真
四、Z公司实施固定资产精细化管理的有效途径 针对固定资产管理工作中存在的问题，公司可以通过以下途径对固定资产实施精细化管理，从而提升固定资产管理水平。 （一）完善固定资产管理制度，构建多部门联动管理机制 科学合理的制度是良好管理的基础，为保证固定资产的安全运行，提高固定资产的使用效益，企业必须结合实际，首先建立健全固定资产管理制度，包括计划审批制度、采购验收、保管、资产变动与调拨、资产报废、内控等一系列制度以及具体的业务管理规范和管理流程等；其次充分考虑各相关部门之间的协作与衔接关系，构建固定资产主管部门、使用部门以及财务部门相协调的联动管理机制，并由资产管理部门、使用部门和财务部门相关人员组成一个专门的固定资产盘点工作小组，制定相应的盘点制度，通过定期或不定期地对固定资产进行清查盘点，以保证账账、账卡、账物相符。 （二）提升固定资产管理手段，推进固定资产信息化管理平台建设 公司应充分利用信息化技术和条码技术，并紧密结合资产的“价值管理”与“实物管理”的核心需求，大力推进固定资产信息化平台建设，以期实现对固定资产全生命周期的流程化、动态化管理，以便全面、准确、及时掌握各固定资产资产的的使用状况、变动等信息；并进一步解决平台间的接口问题，实现不同平台间数据的有效传递和共享，解决固定资产管理中存在的实物资产价值与帐面资产价值不一致的问题，提高固定资产管理效率。 (三)加强对固定资产报废处置环节的控制，促进资产的有效利用 企业对固定资产的利用要做到物尽其用，就必须对固定资产的报废环节进行严格的控制，可探索建立管理专家评审制度。对于申请报废处置的资产设备，除了达到最低使用年限这一基本条件外，有关管理专家必须对其性能、能耗、经济效益等指标作出科学合理的鉴定意见，其评议意见是最终审批决策的重要依据或内部调配利用的依据。通过严把资产报废处置审批环节，形成有效的内部统一调配利用机制，从而促进公司资产的合理配置和有效使用，以防止资产价值的流失。 （四）加强管理人员的学习，提高固定资产管理意识 首先要更新固定资产管理观念。大力宣传固定资产管理的重要性，加强固定资产管理人员对资产管理的认识，改变管理观念。其次要加强学习型团队建设。固定资产管理水平的提高需要各相关部门之间建立高效的协作，这需要建立一个学习型的团队，通过不断学习精细化管理的理念及方法等的研究，把学习到的理论知识灵活地运用到管理实践中，从而不断完善固定资产精细化管理模式。最后要实行固定资产管理奖惩制度。明确固定资产管理制度中各部门的职责，要求责任落实到各部门负责固定资产管理工作的个人，将管理效果与个人工作业绩挂钩，通过奖惩措施来提高大家的固定资产管理意识。 综上所述, 企业要管好规模庞大的固定资产，必须从传统的粗放式管理向精细化管理转变, 这就要求企业领导高度重视，转变观念，调动管理者的工作积极性，建立健全固定资产管理制度，并充分利用先进的信息化技术，从而确保资产的合理有效使用，进一步促进公司效益最大化目标的实现。
浅谈企业精细化管理 当前不论是企业还是行政，都在大谈精细化管理，都在大兴精细化管理，要求领导每天汇报日志，汇报工作动态，更有甚者，要求企业或者行政中层上地领导干部必须配带具有定位功能手机。当然这样做也有一定效果，但是上有政策，下有对策，这样做就真正起到精细化管理了吗？ 笔者认为精细化管理内涵特征，就是从小事起步、细节决定成败。随着社会进步，企业专业化分工越来越细，能在竞争中胜出，拚的就是精细。企业中精细管理从何而来，又为何而用，笔者认为应该是精从细中来、细在尽责处，为企业精细化管理要从以下几方面入手： 一、精细化管理要从制度上制订公平合理的规则。 就是公开公平公正、不看背景、不计藩篱、不拘一格选拔使用人才，人尽其才，才尽其用，骏马能历险力田不如牛，坚车能载重渡河不若舟，用正确的人、做正确的事，贵在用其所长。量能授权，权责相当，要充分认识到人才是企业发展的推动器。这点一定要形成制度，制度的保障作用更是不可豁缺，四年一度的世界足球大赛之所以精彩，可以说从争夺出线权、小组循环赛、各强淘汰赛以及比赛进行当中的判罚细则，无一不体现出公平公正合理的规则。 二、精细化管理要各级领导信任并尊重员工。
制度不光是挂在墙上，是要入脑入心的。这就必须尊重并信任员工，想方设法调动员工积极性，激发团队的自尊感和荣誉感，家里来了客人，大人要是将孩子及时向客人作一下介绍，孩子必保像回事似的在意自己的举止，力争将自己较为优秀的一面展现给客人，工厂里也是这样，把员工的“自我实现”需求恰如其分地满足之，肯定能收到事半功倍的效果。要充分相信并依靠员工，当我们把家里的钥匙放心地交到客人手里时，纵然是小偷，客人也不会这次在你家做案的，这就是信任的力量！ 三、精细化管理要深挖员工潜能这一块。 我们几乎都有这样的体会：一个团队里边常常是看着最不起眼的那个人、一个再普通不过的人，关键时候“多亏了他了”，做出了惊人之举，挽救了大局！其实每名员工身上都隐藏着惊人的智慧和潜能。当领导的要注意充分挖掘和利用。“伯乐相马”可能不会没人知道，“国君买马”则不一定人人都知道：说燕国时国君在作战前急于买到好马，派出重臣全国各地寻买千里马，无奈均无功而返，急煞国君，一个微臣此时请求出命，他打听到一个宝马良驹后、可惜该宝马良驹已死，他立刻花高价将其买回，国君不明地问：“既为死马为何还买？”微臣不紧不慢地道来：“你想想：全国人民都知道国君您连死马都这般不惜高价买回，岂不会主动将好马送上门来？”员工若都能主动将自己的智慧潜能奉献出来、为企业创造效益的话，那么企业收获辉煌的时刻还会远吗？ 四、精细化管理要把重点移到现场。 这便与6s即“整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）、素养（shitsuke）、安全（security）”相吻合，也类似于大庆优良传统“工完、料净、场地清”三句话。当过兵的人
浅谈企业精细化管理 论文摘要：精细化管理是以精细操作和管理为基本特征的，它是通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理等方面的链条连接．从而提高业整体的管理方法。这是一个由粗放型的管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。目前我国多数企业尚处于岗位责任制管理阶段，有的虽然取得一一定的成绩，也只是靠市场机会取得的，远远没有达到西方企业管理的精细化程度。他们往往习惯于粗放式或者定性的管理，数据化或者事例化的管理则相对难以接受，为此要浪费很多原本可以创造更多价值的时间与资源。 中国加入WTO的大环境，信息革命和科技迅猛发展引发的知识经济浪潮和全球一体化的激荡，迫切需要国有企业对传统的管理思想和管理方式进行整体的、深刻的更新改造，不断提升企业管理素质，升化管理层次，才能使仓业取得未来参与国际竞争的入场券。尤其对煤炭企业来说，实行精细化管理尤为迫切，它的资源越来越少，粗放经营的问题非常严重，加之受自然和地质条件的影响和威胁极大，要尽快使煤炭企业由粗放型管理向集约型管理迈进，解决“管理手段简单、管理形式粗放、管理层次多、有效}生逐级衰退”的问题。 一、实行精细化管理要坚持以人为本的理念 人是企业中唯一具有能动性和创造性的主题因素，以人为本的管理．要求确立职工在管理中的主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位地去调动职工的积极性。使全员职工都以主人翁的态度关心企业，做好本职工作。从而使企业真正实现“人人都管事，事事有人管，事事能做好”的局面。因此，实行精细化管理，就必须把以人为本的思想渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。根据调查了解，凡是管理比较先进的单位，职工的质量标准化意识，管理人员科学管理意识．也
固定资产的精细化管理： 1、及时清查核对固定资产，建立固定资产台账，对新增固定资产及时填写卡片、入账。对闲置未用，且没有使用价值的固定资产填写处置表，报上级部门审批，按程序处置。年终做好固定资产的盘点工作。 2. 机电设备、小型器具的精细化管理。机电设备、小型器具是公司的重要财产，由资产科负责全公司的设备管理，对设备的购置、验收、运行、报废全面负责。完善设备技术档案资料，主要包括：设备型号、规格及性能参数、设备运行主要数据记录、设备检修记录、设备改造更新记录、设备故障与事故记录、设备主要图纸和随机资料。各工程处、车间、部室等需用设备，须提前写出设备需用计划，由资产科给予配置。各部门按需用计划批复自购的设备器具，其购回后要将实物交资产科验证，连同说明书、合格证一并交资产科建账存档。机电设备的出售，须经公司领导的同意，报上级固定资产处批准后方可进行。 3. 施工用料具和各种工器具的精细化管理。公司所有施工用料具、工器具的计划、购置、租赁、报废由资产科统一管理，各部门需用时须提前向资产科上报使用计划，资产科按计划给予配置，各部门需在三日内租走，否则视为不再使用。任何部门和个人不得自行购置和外租施工用料具等，特殊情况由资产科按需用计划统一外租，租赁费用每月结算一次。外单位及个人租用施工用料具、工器具的，须到资产科签订租赁协？议并交纳料、器具原？值的100%押金，每月结算一次租金。当月不结算者按当月租金的30%收取滞纳金。料具在使用过程中的损害按其程度由资产科收取修理费，丢失按其原？值收取赔偿费。所有内部单位的租赁费、修理费、赔偿费由资产科出具手续，财务科直接进使用单位的成本。通过在各个环节实施精细管理，可以规范业务流程，保证各项规章制度的贯彻落实，为实现公司的可持续发展打下较好的基础。 建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。加强施工项目管理,必须详细分析施工项目的生产要素,认真研究并强化其管理。具体讲主要体现在几个方面:对生产要素进行优化配置、优化组合、动态管理、合理高效利用资源,从而实现提高项目管理综合效益,促进整体优化的目的。施工系统管理应做到:确定科学、合理的施工方案与施工工艺,采取先进的技术措施,做到低投入高产出;工程施工项目的第一责任人项目经理必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导能力,能充分调动广大劳动者的积极性;施工生产过程中每一环节都要进行项目成本控制。 1.施工组织设计 要求制定完善的实施性施工组织设计,并根据工程划分制定单位工程、分部工程、分项工程实施性施工组织设计或专项施工组织设计。施工组织应得到监理工程师的批准,一旦批准必须严格执行。要合理调配各种资源,合理配置各种生产要素,采取措施对各项生产活动进行有效地组织和控制。 2.保证体系 建立健全质量、安全自检体系、保证体系。施工单位自检体系对施工全过程、全方位进行质量跟踪控制,是质量保证体系的第一责任者,要发挥质量保证体系第一关口的作用。 3.质量责任制 落实质量责任制,推行全面质量管理,将质量目标分解、落实到人,将质量责任分解、落实到人,并进行质量责任登记。重点做好工序质量控制,明确工序质量、安全的目标和责任人,认真做好工序交接、签字,做到每个施工环节均可追溯。
浅谈水泥生产企业精细化管理 摘要:对于水泥生产企业来说，传统的粗放式管理已经不能适应市场的发展，精细化管理作为一种新型的管理方法，是现代社会企业发展的有效途径，能有效提高企业的竞争力，更好地适应市场的需求。这里介绍了水泥生产企业的精细化管理的含义，探讨了水泥生产企业如何实行精细化管理。 近年来，随着水泥工业的飞速发展，我国的水泥生产设备已达到了国际较为先进的水平，新型水泥干法生产线的数量上也突破了1100条，然而其管理却多以粗放型为主，与世界先进水平存在着较大的差距。如何管理好一条生产线，如何在管理上真正做到“精”“细”，是当前摆在每一位水泥生产企业管理者面前的问题。 1精细化管理的含义 精细化管理是一种理念，一种文化。它源于发达国家的一种企业管理理念,是社会分工的精细化、服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是在常规管理基础上将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。不难从字面上看出,精细化管理强调的是“精”，可以理解为凡事做到精益求精,追求结果的最优化；“细”可以解释为分工细化，责任量化，关注细节，把握细节。精细化管理就是重视过程、狠抓基础、具体落实、严把质量、讲求效果，专注于每一个细节，做到精益求精、力争最佳。 2精细化管理是企业发展的必由之路 进入21世纪，水泥生产企业发展迅猛，科学技术的推进、市场化竞争的日趋激烈使原有的粗放型经营模式逐渐呈现落后之势。面对发展的需求，水泥生产企业迫切需要进行管理模式的转型以及管理水平的提升，精细化管理模式应运而生。精细化管理是将有限的资源发挥最大效能的过程，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻，改进、提升和优化原有的管理模式，建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序。实施精细化管理是在组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，是企业组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要。精细化作为现代工业化时代的一种先进的管理概念和
报送地区：海南省 案例名称：固定资产管理案例分析 案列类型：企业案列 案列单位具体名称：海南第三建筑机械设备有限公司通信地址：海南省海口市 邮政编码：111111 作者姓名：赵微 职务职称：XX 准考证号：XXX 联系电话：XX 电子邮箱：XXXX
固定资产管理案例分析 第一部分目录 一、背景描述 (1) （一）海南第三建筑械设备有限公司的基本情况 (1) （二）公司管理现状分析和存在的主要问题 (1) （三）固定资产管理存在问题的分析 (3) 二、企业固定资产管理的优化，完善企业固定资产管理制度 (4) （一）树立正确的管理理念，提高相关人员的责任意识 (4) （二）完善企业固定资产管理制度，优化管理手段........错误!未定义书签。4 三、经过一系列措施，固定资产管理取得的成效 (6) （一）提高了固定资产使用效益 (6) （二）保证固定资产的安全完整........................................错误!未定义书签。7 （三）固定资产实行量化管理，责权分明 (7) 四、固定资产管理是企业管理重要组成部分 (7) 五、公司2015～2017年利润表 (7)
第二部分内容摘要 本文以海南第三建筑械设备有限公司作为研究对象，分析其固定资产管理过程中存在的问题。对企业固定资产管理进行细致剖析的基础上，探讨了优化中小企业固定资产管理的措施，对企业固定资产管理提出以下建议：树立正确的管理理念，增强有关人员的固定资产管理的责任意识，完善中小企业固定资产管理制度，优化管理手段，加强内控管理，提高固定资产的利用效率等。通过这些措施的实施以加强企业固定资产管理能力，保证企业的固定资产管理工作顺利进行，增强企业的经营效率和市场竞争能力。 关键词：固定资产管理，制度,观念，优化
关于企业实施固定资产精细化管理的策略分析 赵仁龙，杭州华电半山发电有限公司 毕业论文 固定资产是企业赖以生存发展的物质基础和产生效益的源泉，正确核算和科学管理固定资产，有利于企业正确评估固定资产的整体情况，提高资产使用效率，增强企业的综合竞争实力。 一、企业固定资产精细化管理的必要性及其法规依据 本文所说的企业固定资产精细化管理，是指企业将某项大型的整体固定资产分解成各个部件，再按部件进行精细的核算和管理。一项大型的整体资产往往是按需要由多个专业化车间或企业提供相应的各个部件组装而形成的，而各个部件的使用寿命大多是不相同的，甚或相差很大；即使各个部件的质量完全相同，而由于使用过程中磨损的程度不同也会出现不同的使用寿命。当其中一个部件使用寿命结束无法继续使用，而其他部件还可继续使用乃至完好无损时，就不需要整体报废，只要将使用寿命到期且无法再继续使用的部件进行报废即可。但企业往往把一项固定资产作为一个整体来确定折旧年限，依据残值率确定月折旧率与年折旧率，再计算月折旧额与年折旧额。如果某项固定资产的各个组成部件的使用寿命相差很大，那么使用寿命最短的部件在使用寿命到期时，该资产整体报废，其净值损失就会很大。 例如，N发电企业第三期基建项目#5机组的9FA燃气——蒸汽联合循环机组的一台#3燃机本体，其造价354 100 000元，预计
使用年限18年，残值率3%，年折旧率为5.39%，于某年1月1日投入使用。该资产使用到第9年的1月1日，发现其燃烧部分的18个组件已损坏，经检测不可能再修复；通过查阅该组件的相关资料，确认该组件使用寿命只有8年，必须进行报废。通过咨询供应商和查阅建造资料，确认该燃烧部分的18个组件资产价值为56 382 840元，已提折旧24 312 280.61(56 382 840×5.39%×8)元，其报废的净值损失32070559.39元，占该燃烧部分资产价值的56.88%。很显然，从财务角度来说，这样核算和管理肯定是不合适的。作文/zuowen/ 从生产角度看，由于固定资产大多是以整体设备作为管理对象来记录和管理的，没有把各个部件作为单项资产来管理，生产人员对固定资产的各个组成部件的关注就会减弱。由于没有详细记录设备部件生产情况，专业工程师对设备的某个部件是否该检修并不很清楚，在安排检修周期时只能依靠初步估计，缺乏科学依据；或不管设备好坏，检修时将整个设备检修一遍，不需要检修的部件也被拆卸了，不需要更换的也被更换了，即所谓“过检修”，以致严重浪费了财力和人力；或某项设备的某个部件该检修了，但由于该设备主要部件的检修周期未到而未能适时安排检修，即所谓“欠检修”，以致生产时容易出现设备故障，轻则影响产品产量，重则出现安全事故。这种粗放式的管理，使安全生产无法得到保障，设备产能不能得到充分发挥，企业资金不能得到有效使用。为了改变这一现状，完全有必要把固定资产分解成若干部件，按固定资产部件实施精细化管理。
加强财务精细化管理实施方案 为进一步加强全市国税系统财务管理,规范财务收支行为,防范和控制财务运行风险,促进财务管理工作持续、稳定、健康发展,根据《会计法》、《国家税务局系统经费会计制度》、《国家税务局系统行政单位财务管理办法》等文件精神,结合我局实际,就全面推行财务精细化管理制定本方案。 一、指导思想 以科学发展观为统领,以加强财务网络版核算为基础,切实规范全市国税系统财务管理工作,财务管理以“细”为起点,做到细致入微,对每一岗位、每一项具体的业务,都建立起一套相应的工作流程和业务规范,在实践中狠抓落实,并将财务管理的触角延伸到财务工作的各个环节,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务管理“零”死角,挖掘财务活动的潜在价值。 二、实施目标 通过在全市国税系统实施财务精细化管理,努力实现财务管理工作的“三个转变”,即财务工作从静态核算向动态控制转变,从应付事务向操作规范转变,从管理向服务转变。财务管理制度体系进一步健全,预算执行的刚性和均衡性进一步增强,财务基础工作进一步夯实,财务收支管理进一步规范,财务工作各环节运行更加顺畅,执行更加有力。 三、主要内容 (一规范财务岗责体系 按照财务精细化管理的要求,各级各单位必须尽快完善财务岗位的设置,制定较完备的职位说明书、工作标准和岗位考核办法。市局财务管理科设置财务负责人岗、预算管理岗、基本建设管理岗、固定资产管理岗、财务稽核岗、监督考核岗、经费会计岗、经费出纳岗、综合管理岗等,各全职能预算单位也必须参照市局财务管理科岗位设置情况,规范本单位岗位设置。各直属单位相应设置财务负责人岗、
财务报账员岗、基本建设管理岗、固定资产管理岗等岗位。在人员配备上,可以一人多岗,也可以一岗多人,但不相容岗位必须分离,做到相互监督,有效规避财务管理风险。 (二强化财务制度建设 1.做好制度清理工作。在对上级有关制度进行梳理的情况下,对本单位印发的各项财务制度或办法进行一次全面的清理,该废止的报告领导之后及时废止,该修订完善的应尽快修订完善,最后装订成册,供实际工作参考和使用。 2.完善制度体系建设。各单位要根据财务精细化管理要求,结合以往财务工作实施情况,当前应着手制定以下制度:一是财务管理工作规程,内容涵盖财务岗位设置与岗位职责的明确、业务工作流程、工作要求和考核措施等;二是经费预算管理办法,内容涵盖预算编制原则、编制程序、预算审核、预算调整、预算执行的监督等;三是财务收支管理办法,内容涵盖收入管理、支出管理、工作要求等;四是固定资产管理规程,内容涵盖固定资产的界定、管理机构和工作职责、固定资产购置、调拨、处置、清理的工作流程、固定资产使用与维护、工作纪律等;五是其他制度或办法,内容涵盖财务内部控制制度、现金管理制度、财务稽核制度、财务核算管理制度、财务分析制度等。 3.强化制度的落实。市局财务管理科要根据平时工作运行情况,对各单位进行不定期的检查,对各项财务制度的落实进行督导。 (三加强经费预算管理 1.实施全额预算。将所有政策范围内的收支统一纳入预算管理,把所有财务收支活动纳入经费集中支付的轨道。各区局、直属单位除中财拨款、利息收入和考核扣款收入外,要将通过各种合法渠道取得的其他收入一律先上交市局,市局再根据实际情况予以返还。各单位各种经费支出务必在本单位财务账上反映,禁止采取变通方式在账外支出。