1、计划-预算-核算体系概述
计划-预算-核算在公司的三个关键业务环节：中长期战略规划（SP）、年度业务计划（BP）和日常项目计划（PP）中都应该包括。在每个关键业务环节中，都包含计划、预算、核算的闭环管理，从而形成区域/代表处PDCA 运作的管理过程。这三个关键业务环节的流程，组织管理体系，工具及IT支持的详细内容请参考下图：
对于代表处来说，计划-预算-核算贯穿整个业务活动和业务责任，由五个循环组成：
●第一循环：规划预算环
主要包括从SP到BP到预算签署PBC，这是一个中长期规划到年度规划的流程；年度PBC签署以后就进入季度和月度的管理，月度预测更新等等。
●第二循环：预测运营环
主要由三个关键会议构成：综合运营会议、销售运营会议（OTO）和交付运营会议（OTC）。
●第三循环：计划集成环
主要包括代表处的计划流程，从订货到要货到生产采购到运输发货到到货到工程安装计划。
●第四循环：项目管理环
从项目机会到投标到交付到回款到决策整个项目流程。
●第五循环：绩效基线环
主要包括PBC指标分解落地和基线建设与维护两个工作。
代表承接了公司的KPI目标以后，非常重要的一项措施是：组织经营管理团队分解这些指标到相关的职能部门和销售、交付项目组，才能落实。
具体内容如下图所示：
代表处主要以项目交付为主，对一个项目来说，也需要以计划-预算-核算的思路来看。因为从投标开始算到签订合同，一个opportunity to order (OTO) 的周期快则3个月，慢则9个月甚至1年，投入是很大的，所以对项目生命周期的管理是非常重要的，尤其需要从财务的角度考虑。OTC过程（即交付过程）的最终目的是确认收入和获得回款，而不是满足客户的需求，所以很多交付会议都没有财务人员参加是不对的；同时，在交付过程可以通过“红单进，黑单出”的一些特殊情形，有很多改善的机会。
2、计划：Strategy Planning（SP）简介
战略规划 (Strategy Planning SP) 解决方向性的问题，回答三个问题：
●现在在哪里
● 3-5年之后我们会去哪里
●如何去
对这三个问题的回答构成了SP的主要内容框架。有了SP之后，业务规划（Business Planning BP）重在落实，解决的是要达到SP的目标，在当年财年如何落实各项关键管理措施、如何配置资源的问题。
具体包括以下四个步骤的内容：
●步骤一：历史经营情况分析
1. 市场拓展分析
2. 销售结构分析
3. 人力资源结构分析
4. 全流程成本分析
●步骤二：未来三年市场分析与规划
1. 重点目标客户关系分析和策略
2. 竞争分析
3. 销售规划
●步骤三：未来三年经营计划
1. 人力资源规划
2. 服务业务规划
3. 供应链业务规划
4. 盈利计划
●步骤四：Deep Dive
1. 实现经营计划的关键要素
2. 关键要素/问题的达成/解决办法
3、预算：计划预算与年度经营目标制定
有了中长期计划，要体现在年度目标中来；而年度目标如何制定，分解和落实下图为代表处预算与经营目标制定与分解流程，同时也清晰界定了总经理和财务部门在此流程中的具体分工职责的不同。
具体来讲，计划预算和年度经营目标可以分解为十个步骤：
第一步：审视机会，确定产出目标（主要是订货）
第二步：细分目标第三步(1)：分析全流程成本问题，找出要因
第三步(2)：建立销售、制造毛利率及其他交付效率和成本基线，编制原型预算，根据利润目标，倒挤成本费用
第四步：分清成本费用控制目标和责任
第五步：按人均效益提升水平确定人员规划
第六步：确定回款及运营资产管理目标
第七步：综合平衡：以现金流目标平衡为例
第八步：汇报评审确定规划和预算
第九步：确定预算
第十步：制定行动计划
关于这十个步骤的详细流程，请参阅本QuickView的“步骤”部分。
在作年度计划预算构架的时候，需要相关的业务部门全面参加，并能进行一些量化的业务假设，具体如下图所示：
4、核算：滚动预测
预算是个承诺，而预测是配置资源的一个基础。资源是要按照预测来配置的，如果年初预测要增加，那么必然要增加资源。预测内容主要是“定，发，收，回”。预测可能仁者见仁，智者见智，所以我们需要采用滚动预测（Rolling Forecast）的方式根据实际情况及时来修正我们的预测。
滚动预测是在现在时点，基于现实对未来的业务趋势和关键事件的估计和推断，在此基础上，进行的资源安排及相关财务计划，以确保经营稳健及经营目标的达成。
开展滚动预测的目的是为了：
●识别风险并管理风险
●寻找新机会点，进行策略调整与资源的动态配置
●实时调整达成目标的“路标”，并具有可行性
●实现财务计划综合平衡
预测的对象是：
●KPI目标中”订-发-收-回”的预测
●测评指标中存在的问题与风险
● 3张财务报表预测是管理之魂, 亦是评价管理水平的最重要指标。
预测在整个计划管理中很关键。要对未来的情况进行预测才能较好地配置资源。
●第1季度预测：围绕季度目标实现，解决眼前的问题；
●第2季度预测：聚焦重点合同或项目,强化竞争优势;基于关联指标和滚动预测，完成动态的、弹性的资源配置；
●第3季度预测：关注客户需求和投资变化；
●第4季度预测：关注市场、产业布局，与战略衔接。
连续4个季度不间断滚动预测的责任人为各地区部，通过滚动预测，使地区部逐
步向利润中心过渡。
预测是不断更新的，评估和路标也是动态的。
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中国华为公司内部金融风险管理研究 ——基于面对市场竞争压力下华为公司应对策略 摘要 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相
比上升三十六位。 中国华为公司作为我国移动通信领头大军的一员，已经开始实施和推广应用金融集中管理，以提升金融风险管理及提高财务管理的效率。这种形式有利于各大企业对企业的集中管理，尤其是此种管理金融的形式可以紧跟时代的步伐和世界科技的浪潮，减少内控的风险性。在我国加强对金融风险管理的今天具有很高的借鉴意义。今年随着2014年2月华为公司在西班牙巴塞罗那的新闻发布会上，华为公司再一次以全新的姿态展现在全世界人民前，华为公司的金融风险管理模式在我国大多数企业中是走在前列的。 本文以中国华为公司金融风险管理的内部研究作为研究对象，重点分析了中国华为公司的各种金融风险管理现状以及一些问题，就目前的管理形式进行分析和探讨，最终提出本人对华为公司金融风险管理的一些合理性建议。 本文主分为五个部分： 第一部分主要是分析金融风险管理的相关理论做一个简单的阐述同时介绍本文研究的相关背景以及文献综述，为下文的写作提供相关理论基础。 第二部分主要分析华为公司金融风险管理的现状。主要
华为公司战略分析 1. 公司情况介绍 (2) 1.1. 公司发展历程 (2) 1.2. 公司近年财务情况 (4) 1.3. 公司组织架构 (5) 1.3.1. 公司股本构成 (5) 1.3.2. 公司治理架构 (5) 1.3.3. 公司组织架构 (8) 1.4. 公司的业务与规模 (9) 2. 外部环境分析 (10) 2.1. 通信行业环境分析 (10) 2.2. 竞争对手分析 (11) 2.3. 华为公司的外部机遇与威胁 (12) 3. 内部环境分析 (13) 3.1. 华为公司价值链分析 (13) 3.2. 华为公司的内部优势与劣势 (14) 4. 华为的战略选择与评价 (15) 4.1. 华为公司的愿景与使命 (15) 4.2. 华为公司的战略选择 (17) 4.3. 华为具体战略举措 (17) 5. 产业内的多元化发展 (18) 6. 未来5年的战略规划 (20)
1.公司情况介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 1.1. 公司发展历程 2009年 ?无线接入市场份额跻身全球第二。 ?成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 ?率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 ?获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。 ?获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 ?主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 2008年 ?被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 ?根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 ?首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。 ?移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。 ?全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。 2007年 ?与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 ?与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。 ?在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。 ?被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。 ?推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。 2006年 ?以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。
北大纵横：某公司投融资管理制度 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 北大纵横－某公司投融资管理制度 目录 第一篇筹资管理................................................. 第一章总则 ................................................... 第二章权益性筹资 ............................................. 第三章债务性筹资 ............................................. 第二篇投资管理................................................. 第四章总则 ................................................... 第五章投资审批权限 ........................................... 第六章投资审批程序 ........................................... 第七章投资项目监控 ........................................... 第八章项目的验收和考核 .......................................
第九章其他 ...................................................
第一篇筹资管理 总则 为规范公司筹资行为，降低资本成本，减少筹资风险，提高资金效益，依据国家有关财经法规规定，并结合公司具体情况制定本制度。 本制度所指的筹资，包括权益资本筹资和债务资本筹资两种方式。权益资本筹资是由公司所有者投入以及发行股票方式筹资，债务资本筹资指公司以负债方式借入并到期偿还的资金，包括短期借款、长期借款、应付债券、长期应付款等方式筹资。 筹资的原则： 总体上以满足企业资金需要为宜，但要遵从集团的统筹安排； 充分利用各级政府及行业优惠政策，积极争取低成本筹资如：无偿、资助、无息或贴息贷款等； 长远利益与当前利益兼顾； 权衡资本结构（权益资本和债务资本比重）对企业稳定性、再筹资或资本运作可能带来的影响； 要慎重考虑公司的偿债能力，避免因到期不能偿债而陷入困境。 权益性筹资 各企业的实收资本不得随意变更。全资企业注册资本的增减变动，不论是货币资金投入还是往来划转，均应报集团财经委审核，经批准后方可执行；合资企业注册