2012年质量工程师综合知识
随着目前高速公路和城市高架立交的飞速发展，大体积钢筋砼结构得到了广泛应用，从过去那种深埋地下的下部结构乍然浮出地面呈现在人们眼前，高速公路上那整洁美观、线型流畅的互通式立交，以及城市里飞跨的高架桥无不成为一道靓丽的景观，给人以美的享受。由此可见，钢筋砼结构不仅要保证其内在质量，同时，其外观质量也逐渐显示出其重要性。好的砼外观应具备表面平整、色泽均匀、边角分明等特点。本文结合信九高速公路第三合同段五座不同结构型式桥梁工程的成功实践经验，从支立模板、涂脱模剂到砼拌和、运输、浇筑、捣实、养生等施工环节应注意的控制要点，从而达到提高砼的外观质量。
一、支立模板
砼的外观也即外露面的形成直接取决于模板，而模板的选择和支立质量直接影响着砼的外观，如果模板本身质量低劣，生锈变形，加之支立不规范，会导致砼出现蜂窝、麻面、表面无光泽、跑模等外观缺陷。本人认为施工中着重从以下几个方面控制：
1、模板要选择具有足够的刚度和强度、不易变形、表面光洁的板材，防止浇筑砼时有明显挠曲和变形。砼外露面的模板板面适合采用胶合板或钢模板。
2、对大面积的砼，适合选择模数少单块表面积较大的模板拼装，这样可以减少模板的拼缝数量，从而减少砼表面的错台和不平整现象。
3、模板拼缝要保证搭接平顺、严密，不能错台和大的缝隙，对于局部缝隙难以整合的地方要加贴胶条，保证不漏浆。
4、支架必须稳定、坚固，可以抵抗施工中偶然发生的冲撞和振动。支架立柱要安装在有足够承载力的地基上，保证浇筑砼后不发生超过设计规定的允许沉降量。对于蹬立在土地上的支架，做好排水措施，防止雨水浸软土体导致支撑松动。
5、支架在模板背面的支撑要分布合理，两模板拼缝处可用木条垫平再加以支撑，防止浇筑振捣过程中模板错动，形成错台。
二、涂脱模剂
好的脱模剂应具备易于脱模，并保持砼不变色的性能。脱模剂的选择和涂膜往往不宜引起人们的重视，造成脱模后砼表面砂浆脱落、表面有污渍等缺陷。施工实践证明，好的脱模剂对砼外观色泽的均匀性、光洁度起着相当重要的作用。
1、脱模剂最好选用干净的机油、色拉油或市场上出售的专用脱模剂，其脱模效果远远好于一般调配的脱模剂。
2、脱模剂涂抹时间最好在立模前30分钟涂抹完毕并加以保护，防止污染。要均匀涂抹，厚度一致，不能有漏涂、沾有污渍和滴流现象。
3、脱模剂不可随意更换，要始终固定使用同一种，减少色泽差异。
三、拌和砼
砼的拌和质量取决于精确的计量和搅拌控制，因为水的用量对砼拌合物的性质影响较大，在实际的施工过程中还要考虑气温，温度等因素对拌合物中水分发挥发的影响。过多的水分使砼产生离析，增加表面气泡，形成砂流，相反砼则难以捣实，形成内部质量隐患。其控制要点如下：
1、在拌和砼之前，先根据现场各集料本身的含水量将试验配合比转化为现场配合比，再确定出合理可靠的配比控制方案作为保障，要让每一道进入搅拌筒的料严格按配比计量进行。
2、用规范的连续搅拌时间，将各种组合材料拌成颜色一致，分布均匀的混合物，并从搅拌筒排出。
3、在出料口及时抽检砼的坍落度，以此数据调整水的用量，将坍落度控制在适当范围内，并确定同一种水泥、同一标号、同一粗细骨料及掺合料、同一计量用于同一结构，以确保每一盘料性质稳定、稠度相同。
四、砼运输
砼的运输状况主要对运输方法和运输时间有较高的要求，不合理的运输方法不仅影响时间，使浇筑外观形成断层纹，而且道路的颠簸和容器的质量还会改变拌和物的原有特性，在施工中需控制好如下几点：
1、检查运输及存放砼的容器是否渗漏、吸水，要在每天工作后或浇筑中断后予以清洗。
2、根据运输时间的限制和运距的长短确定合适的运输工具，在到达浇筑地点之前不能超出的初凝时间。
3、要避免日晒，雨淋和寒冷气候对砼质量的影响，当需要时，将运输砼的容器加上遮盖物。
五、砼浇筑
砼的浇筑过程要保证砼浇筑的整体性，混合料不能离析或结团，大体积浇筑时要控制好分层厚度，浇筑过程要连续不间断地进行，外观上要注意不要让粗集料集中地紧贴模板，这样可以大大提高外观质量，施工中应控制好以下几点：
1、砼由高处落下的高度不得超过2米。超过2米时要采用导管或溜槽。超过10米时要采用减速装置。导管或溜槽要保持干净，使用过程要避免发生离析。
2、局部边角部位需要人工用铁锹端运砼时，要采用扣锹轻放，不可泼洒混合料。
3、在浇筑时对砼表面操作仔细周到，使砂浆紧贴模板，以使砼表面光滑、无水囊、气囊或蜂窝。砼分层浇筑厚度不应超过30cm。浇筑要连续不间断，以防间隔时间过长形成断层纹。
4、浇筑砼期间，必须设专人检查支架、模板、钢筋和预埋体等稳定情况，当发现有松动、变形、移位时，应及时处理。
5、砼初凝后，模板不得振动，伸出的钢筋不可承受任何外力。
六、砼捣实
砼的捣实工艺是一项要求极其严格、细致的工作，在我们信九高速公路第三合同段桥梁队，捣实工作全部由受过培训，且有多年经验的人员负责，他们对捣实工作认真重视，操作规范到位，使砼内外在质量均得到了有效保证。同时施工中还应注意以下要点：
1、振捣器要垂直插入砼内，且必须插至前一层砼，以保证新浇砼与先浇砼结合良好，插进深度一般为50mm~100mm。抽出时速度要慢，以免产生空洞。
2、插式振捣器移动间距不得超过有效振动半径的1.5倍。避免与钢筋和预埋物件接触。模板角落以及振捣器不能达到的地方，辅以插钎振捣，以保证砼密实度及其表面平滑。
3、不能在模板内利用振捣器使砼长距离流动或运送砼，以致引起离析。砼振捣密实的标志是砼停止下沉，不冒气泡、翻浆、表面平坦。
七、砼养生
砼的养生工作要同季节和天气变化结合起来，注意周围环境温度、湿度的变化，提供养生期间充足的水分，这是强度形成的要素，同时，表面水分的散失会在砼表面形成裂纹、脆皮等，要控制这种现象的发生，施工中有以下要点：
1、砼浇筑成型，待表面收浆后尽快对砼进行养生，养生平面砼结构物采用干净覆盖物洒水保湿的办法，最少应保持14天。
2、对于墩柱等立面难以覆盖的地方，可采用包裹塑料薄膜的办法，密封保持水分，这种方法也同样适用于气温高、风力大的天气。
3、养生期间，砼强度达到2.5Mpa之前，不得使其承受荷载。
4、夏天砼的养生必须做好保湿工作，应及时补充水分，保持表面湿润;冬天必须做好保温工作，场外砼结构物采用搭建养生棚，在养生棚内生火炉煮沸水增温、保湿的办法，并在养生棚内安装温度计，确保养生温度。
八、砼外观修整
砼外观修整是砼外观质量控制最后一关，适当对局部外观缺陷进行修补对提高砼整体外观质量效果很有好处。所有砼外露面的外形应线形正确、顺畅、光洁、颜色一致。拆模后如表面有粗糙、不平整、蜂窝或不良外观时，在得到监理工程师同意后，可做如下处理：
1、将蜂窝、麻面凿到指定深度，用水冲洗干净，先涂刷一层水泥浆，之后调配与原砼色泽一致的砂浆予以修补。
2、修补砼所用材料，要符合规范的要求。所有填充应与孔穴表面紧密结合，在填充及养生和干燥后，应坚固、无收缩开裂及鼓形区，表面平整且相邻表面平齐。
3、露出钢筋的部位，则用高于该结构物砼标号一级的细石砼补强后，表面在采用修饰措施。
1 在“质量控制”(Quality Control)这一短语中，“质量”一词并不具有绝对意义上的“最好”的一般含义。质量是指“最适合于一定顾客的要求”。这些要求是：a.产品的实际用途;b.产品的售价。
2 在“质量控制”这一短语中，“控制”一词表示一种管理手段，包括四个步骤：a.制订质量标准;b.评价标准的执行情况;c.偏离标准时采了纠正措施;d.安排改善标准的计划。
3 影响产品质量的因素可以划分为两大类：a.技术方面的，即机器、材料和工艺;b.人方面的，即操作者、班组长和公司的其他人员。在这两类因素中，人的因素重要得多。
4 全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产品设计，加工方法以及认真的产品维修服务等活动的一种重要手段。
5 质量管理的基本原理适用于任何制造过程，由于企业行业、规模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。方法上的差别可概括为：在大量生产中，质量管理的重点在产品，在单件小批生产中，重点在控制工序。
6 质量管理贯穿在工业生产过程的所有阶段。首先是向用户发送产品，并且进行安装和现场维修服务。
7 要有效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的所有主要阶段加以控制。这些控制就叫质量管理工作(Job of quality control)，按其性质可分为四类：a.新设计控制;b.进厂材料控制;c.产品控制;d.专题研究。
8 建立质量体系是开展质量管理工作的一种最有效的方法与手段。
9 质量成本是衡量和优化全面质量管理活动的一种手段。
10 在组织方面，全面质量管理是上层管理部门的工具，用来委派产品质量方面的职权和职责，以达到既可免除上层管理部门的琐事，又可保留上层管理部门确保质量成果令人满意的手段的目的。
11 原则上，总经理应当成为公司质量管理工作的“总设计师”，同时，他和公司其他主要职能部门还应促进公司在效率、现代化、质量控制等方面的发挥。
12 从人际关系的观点来看，质量管理组织包括两个方面：a.为有关的全体人员和部门提供产品的质量信息和沟通渠道;b.为有关的雇员和部门参与整个质量管理工作提供手段。
13 质量管理工作必须有上层管理部门的全力支持。如果上层管理部门的支持不够热情，那么，向公司内其他人宣传得再多也不可能取得真正的效果。
14 在全面质量管理工作中，无论何时、何处都会用到数理统计方法，但是，数理统计方法只是全面质量管理中的一个内容，它不等于全面质量管理。
15 应该认真地在公司的范围内逐步开展全面质量管理活动。明智的做法是，选择一两个质量课题加以解决并取得成功，然后按这种方式一步一步地实施质量管理计划。
16 全面质量管理工作的一个重要特征是，从根源处控制质量。例如，通过由操作者自己衡量成绩来促进和树立他对产品质量的责任感和关心，就是全面质量管理工作的积极成果。
BPR侧重企业管理模式及业务流程的整体最优化，ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理，BPR和ERP互为成功的前提， BPR与ERP系统的组合应用在显著改善现代企业管理绩效方面是一种最完美的结合。一、BPR由狂热到理性回归
业务流程重组(Business Process Reengineering, BPR)最初于1990年由美国的Michael Hammer提出，在上世纪90年代中期首次引入中国学术界，至今尚不足十年时间;在2000年后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉。
BPR理论出现伊始，即在欧美发达市场经济国家里掀起了一股重组再造热，很多企业将BPR 看成是企业在激烈的市场竞争中重塑竞争优势的救命稻草，然而BPR实施成功率低的残酷现实无异于给狂热的BPR支持者以当头棒喝：试图抛弃企业现有的一切业务模式与管理机制进行彻底的再造与重组可能只是一个美好的幻想。国外有数据显示，整个90年代仅仅只有20%左右的BPR项目获得了成功，而大部分重组项目则没有达到预期目的，有的甚至可以说是彻底的失败了。经过BPR的实践洗礼以后，西方国家无论是企业界还是学术界也逐渐开始转变了对BPR的认识，主流的观点也开始逐渐由重组、再造论转变为优化与改善论，BPR由狂热逐渐进入理性阶段。
国内企业进行BPR实践的时间虽然落后于国外近十年，但对于BPR的认识与实践过程与西方国家类似，也经历了最初的热捧、批判再到理性回归阶段。
狂热也好，理智也好，近年来国内企业对于BPR项目的投入始终是稳步上升的，有的甚至明知这条重组之路充满荆棘与坎坷，仍然义无返顾地启动BPR。到底BPR的魅力何在? 成功的BPR项目能给企业带来哪些好处呢?根据笔者多年来在ERP软件公司从事BPR咨询顾问工作的实际情况来看，我们发现成功实施BPR项目后主要会在以下四个方面产生明显的成效：
第一、强化对客户有价值的业务流程。强化并提升与客户满意度有关的业务流程，剔除对客户无价值的业务流程;业务流程重组的核心本质就是为了提高客户满意度，改善企业自身的业务流程，从而以更低的成本、更快的速度推出客户所需要的产品与服务。
第二、强化企业风险管理。企业在日常经营过程中面临不同风险，包括环境，运作，财务及决策等，通过业务流程重组就是要通过规范的业务流程降低企业风险。
第三、优化成本。通过BPR，企业希望能够降低业务流程及相关成本，优化配置有关资源。
第四、缩短工作完成时间，提升工作效率。企业通过BPR缩短企业内各业务单位从收到外部或内部客户指令到完成相关任务的时间。
二、BPR与ERP的的集成应用
企业资源计划(Enterprise Resources Planning ERP)的概念是90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的。根据 Gartner Group 的定义，ERP 系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统。”
国内外众多成功实施案例表明，实施ERP系统至少可以给企业带来如下好处。第一，提供集成的管理信息，实现业务数据和资料共享;第二，由于数据录入的单一性和数据处理的自动完成，数据的准确性和及时性大大提高;第三，强化了风险管理，固化了业务流程;第四，可以提供绩效评估所需数据;第五，通过与外部系统的集成，可使企业员工、股东、合作伙伴、客户、供应商等及时准确地沟通。
业务流程重组(BPR)与ERP实施从表面上看似乎是毫不相关的两件事，BPR关注的企业管理理论与思想，而ERP则关注的技术实现手段;ERP实施未必一定要进行BPR，早期的ERP或者是MRP II实施时也没有进行过业务流程重组。但两者从不同的方向推动企业管理水平的提升，而最终发展的结果是两者紧密结合，互为促进。同理，进行BPR也可以不采用ERP系统实施，但是在通常的BPR项目中，信息系统作为一个重要手段起到了一种催化剂的作用;在BPR实施过程中，不考虑信息系统的应用一般是难以达到对管理业绩的预期改善目标。
早期ERP实施的高失败率无不充分说明了：实施ERP不进行BPR、不对企业的业务流程及管理模式进行优化与重组，只会重蹈掉入IT黑洞的悲剧。ERP实施是一项涉及企业从高层领导至低层业务人员各个方面的系统工程，并且通常耗资巨大，动辄上百万甚至上千万。对于这样一个庞大的项目，企业内部人员大多不具备相关的实施经验，对ERP所蕴涵的管理思想也认识不清;并且由于受思维定势和各种条件制约的影响，企业内部人员往往忽略或未意识到企业中的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述;所以在这种情况下，如果没有管理咨询人员的帮助，不进行BPR来优化与重组企业的业务流程，要想推进ERP、发挥ERP系统的先进性与科学性无异于天方夜谈。
在国内早期的MRP II时代，国内大多数管理软件厂商由于自身产品功能的限制，在软件实施过程中通常采用的是按客户个性化需求做项目的思路，往往是按客户需求定制软件产品，这种应用软件模式只能称之为业务流程的电算化与自动化，难以达到管理思想与管理模式上的大突破，也就失去了管理软件最核心的精髓部分，所以才会出现前面所提到的IT“悖论”。时至今日，国际国内的知名软件厂商的ERP产品功能已经相当成熟，产品内部蕴涵着各种先进科学的管理模式与管理流程，具体通过各种参数的不同配置来满足各个不同企业的需求。今天ERP软件的实施，重点工作已不再是过去的软件修改工作，更重要的是企业管理模式与业务流程的诊断与重组优化，也就是BPR所承担的工作，而最终通过ERP软件的支撑来固化这种业务流程重组后的成果。
另一方面，实施ERP的过程本身也是一种业务流程重组的过程，例如通过下面两图的对比可以看出，某企业在实施ERP系统前后生产计划流程所发生的根本性的转变。
第二次世界大战期间，军事工业得到了迅猛的发展，各国政府在采购军品时，不但提出产品特性要求，还对供应厂商提出了质量保证的要求。50年代末，美国发布了MIL-Q-9858A《质量大纲要求》，成为世界上最早的有关质量保证方面的标准。而后，美国国防部制定和发布了一系列的生产武器和承包商评定的质量保证标准。
70年代初，借鉴了军用质量保证标准的成功经验，美国标准化协会(ANSI)和机械工程师协会(ASME)分别发布一系列有关原子能发电和压力容器生产的质量保证标准。
美国军品生产方面的质保活动的成功经验，在世界范围内产生了很大的影响，一些工业发达国家，如英国、法国、加拿大等，在70年代末先后制定和发布了用于民品生产的质量管理和质量保证标准。随着各国经济的相互合作和交流，对供方质量体系审核已逐渐成为国际贸易和国际合作的前提。世界各国先后发布了许多关于质量体系及审核的标准。由于各国标准的不一致，给国际贸易带来了障碍，质量管理和质量保证的国际化成为当时世界各国的迫切需要。
随着地区化、集团化、全球化经济的发展，市场竞争日趋激烈，顾客对质量的期望越来越高，每个组织为了竞争和保持良好的经济效益，努力设法提高自身的竞争能力以适应市场竞争的需要。为了成功地领导和运作一个组织，需要采用一种系统的和透明的方式进行管理，针对所有顾客和相关方的需求，必须建立、实施并保持持续改进其业绩的管理体系，从而使组织获得成功。
顾客要求产品具有满足其需求和期望的特性，这些需求和期望在产品规范中表述。如果提供和支持产品的组织质量管理体系不完善，规范本身就不能始终满足顾客的需要。因此，这方面的关注导致了质量管理体系标准的产生，并以其作为对技术规范中有关产品要求的补充。
国际标准化组织(ISO)于1979年成立了质量保证技术委员会(TC 176)，1987年更名为质量管理和质量保证技术委员会，负责制定质量管理和质量保证标准。1986年发布了ISO 8402《质量--术语》标准，1987年发布了ISO 9000《质量管理和质量保证标准--选择和使用指南》、ISO 9001《质量体系--设计开发、生产、安装和服务的质量保证模式》、ISO 90O2《质量体系--生产和安装的质量保证模式》、ISO 9003《质量体系--最终检验和试验的质量保证模式》、ISO 9004《质量管理和质量体系要素一一指南》等6项标准，通称为ISO 9000系列标准。
ISO 9000系列标准的颁布，使各国的质量管理和质量保证活动统一在ISO 9000系列标准的基础上。标准总结了工业发达国家先进企业的质量管理的实践经验，统一了质量管理和质量保证的术语和概念，并对推动组织的质量管理、实现组织的质量目标、消除贸易壁垒、提高产品质量和顾客的满意程度等产生了积极的影响，受到了世界各国的普遍关注和采用。迄今为止，它已被全世界150多个国家和地区等同采用为国家标准，并广泛用于工业、经济和政府的管理领域，有50多个国家建立了质量管理体系认证制度，世界各国质量管理体系审核员注册的互认和质量管理体系认证的互认制度也在广泛范围内得以建立和实施。
为了使1987年版的ISO 9000系列标准更加协调和完善，ISO/TC 176质量管理和质量保证技术委员会于1990年决定对标准进行修订，提出了《90年代国际质量标准的实施策略》(国际上通称为《2000年展望》)。
按《2000年展望》提出的目标，标准分两阶段修改。第一阶段修改称之为:"有限修改"，即修改为1994年版本的ISO 9000族标准。第二阶段修改是在总体结构和技术内容上作较大的全新修改。其主要任务是:"识别并理解质量保证及质量管理领域中顾客的需求，制定有效反映顾客期望的标准;支持这些标准的实施，并促进对实施效果的评价。"
2000年12月15日，ISO/TC 176正式发布了2000年版本的ISO 9000族标准。该标准的修订充分考虑了1987年和1994年版标准，以及现有其他管理体系标准的使用经验，因此，它将使质量管理体系更加适合组织的需要，可以更适应组织开展其商业活动的需要。
①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。
②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。
③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。
贯标中的应用：GB/T 19001、GB/T 28001标准的管理思路
【P（计划）】：
GB/T 19001：工作计划、策划（职责目标人、机、料、法、环、测 5W1H）；GB/T 28001：包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订）【D（执行）】：
－－明确职责（部门/岗位的质量、安保职责）
－－资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T 28001：安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等）
－－编写文件（强调两标融贯）
－－信息交流和沟通（对内、对外）
－－执行：符合性痕迹管理
GB/T 28001：运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全）应急准备和响应（预案文件的演练和执行）
【C（检查）、A（纠正）】：检查和持续改进
－－日常工作（质量）检查、安全检查
－－目标、指标完成情况的定期验证
－－安全管理绩效的检查
－－法律法规符合性评价
－－对不合格（品）的整改，（GB/T 28001）事故的调查和处理。
PDCA循环
p=plan 计划
D=do 做
C=check 检验
A=Analysis 分析
PDCA->PDCA->PDCA->PDCA->PDCA->PDCA->.....
18、描述现有过程流程图的应用程序：
1、判别过程的开始和结束;
2、观察从开始到结束的整个过程;
3、规定在该过程中的步骤(输入、活动、判断、决定、输出)
4、画出表示该过程的一张流程图草图;
5、与该过程有关的人员共同评审该草图;
6、根据评审结果，改进流程图草图;
7、与实际过程比较，验证改进后的流程图;
8、注明正式流程图的形成日期。
19、亲和图的绘制步骤：
1)确定课题
2)收集语言资料
3)将语言资料制成卡片
4)整理综合卡片
5)制图
20、QC小组与一般行政班组的不同点：
1、组织的原则不同
2、活动的目的不同
3、活动的方式不同
21、QC小组的特点：
1)明显的自主性
2)广泛的群众性
3)高度的民主性
4)严密的科学性
22、组建QC小组的原则：
1)自愿参加，上下结合
2)事实求是，灵活多样
23、QC小组长的职责
1、抓好QC小组的质量教育
2、制定小组活动计划，按计划组织好小组活动
3、做好QC小组的日常管理工作。
24、QC小组长的要求：
1、是推行全面质量管理的热心人;
2、业务知识较丰富
3、具有一定的组织能力
25、推进QC小组活动应做好的工作
1、自始至终抓好质量教育;
2、制定企业年度的QC小组活动推动方针与计划
3、提供开展活动的环境条件;
4、对QC小组给予具体指导
5、建立健全QC小组活动管理办法
26、组织好成果发表的注意事项：
1、发表形式服从发表目的
2、发表会的主持人要积极启发倡导听众对发表的成果提出问题，由发表人进行答辩
3、每个成果发表答辩后，应由担任评委的专家给予客观的评价
4、组织者要尽可能请与发表会同一层次的最高主管领导参加会议，听取成果发表后的即席讲话。
27、对QC小组进行激励的手段
1)物质激励
2)荣誉激励
3)培训激励]
4)组织激励
28、QC成果的评审：现场评审、发表评审。
BPR侧重企业管理模式及业务流程的整体最优化，ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理，BPR和ERP互为成功的前提， BPR与ERP系统的组合应用在显著改善现代企业管理绩效方面是一种最完美的结合。一、BPR由狂热到理性回归
业务流程重组(Business Process Reengineering, BPR)最初于1990年由美国的Michael Hammer提出，在上世纪90年代中期首次引入中国学术界，至今尚不足十年时间;在2000年后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉。
BPR理论出现伊始，即在欧美发达市场经济国家里掀起了一股重组再造热，很多企业将BPR 看成是企业在激烈的市场竞争中重塑竞争优势的救命稻草，然而BPR实施成功率低的残酷现实无异于给狂热的BPR支持者以当头棒喝：试图抛弃企业现有的一切业务模式与管理机制进行彻底的再造与重组可能只是一个美好的幻想。国外有数据显示，整个90年代仅仅只有20%左右的BPR项目获得了成功，而大部分重组项目则没有达到预期目的，有的甚至可以说是彻底的失败了。经过BPR的实践洗礼以后，西方国家无论是企业界还是学术界也逐渐开始转变了对BPR的认识，主流的观点也开始逐渐由重组、再造论转变为优化与改善论，BPR由狂热逐渐进入理性阶段。
国内企业进行BPR实践的时间虽然落后于国外近十年，但对于BPR的认识与实践过程与西方国家类似，也经历了最初的热捧、批判再到理性回归阶段。
狂热也好，理智也好，近年来国内企业对于BPR项目的投入始终是稳步上升的，有的甚至明知这条重组之路充满荆棘与坎坷，仍然义无返顾地启动BPR。到底BPR的魅力何在? 成功的BPR项目能给企业带来哪些好处呢?根据笔者多年来在ERP软件公司从事BPR咨询顾问工作的实际情况来看，我们发现成功实施BPR项目后主要会在以下四个方面产生明显的成效：
第一、强化对客户有价值的业务流程。强化并提升与客户满意度有关的业务流程，剔除对客户无价值的业务流程;业务流程重组的核心本质就是为了提高客户满意度，改善企业自身的业务流程，从而以更低的成本、更快的速度推出客户所需要的产品与服务。
第二、强化企业风险管理。企业在日常经营过程中面临不同风险，包括环境，运作，财务及决策等，通过业务流程重组就是要通过规范的业务流程降低企业风险。
第三、优化成本。通过BPR，企业希望能够降低业务流程及相关成本，优化配置有关资源。
第四、缩短工作完成时间，提升工作效率。企业通过BPR缩短企业内各业务单位从收到外部或内部客户指令到完成相关任务的时间。
二、BPR与ERP的的集成应用
企业资源计划(Enterprise Resources Planning ERP)的概念是90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的。根据 Gartner Group 的定义，ERP 系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统。”
国内外众多成功实施案例表明，实施ERP系统至少可以给企业带来如下好处。第一，提供集成的管理信息，实现业务数据和资料共享;第二，由于数据录入的单一性和数据处理的自动
完成，数据的准确性和及时性大大提高;第三，强化了风险管理，固化了业务流程;第四，可以提供绩效评估所需数据;第五，通过与外部系统的集成，可使企业员工、股东、合作伙伴、客户、供应商等及时准确地沟通。
业务流程重组(BPR)与ERP实施从表面上看似乎是毫不相关的两件事，BPR关注的企业管理理论与思想，而ERP则关注的技术实现手段;ERP实施未必一定要进行BPR，早期的ERP或者是MRP II实施时也没有进行过业务流程重组。但两者从不同的方向推动企业管理水平的提升，而最终发展的结果是两者紧密结合，互为促进。同理，进行BPR也可以不采用ERP系统实施，但是在通常的BPR项目中，信息系统作为一个重要手段起到了一种催化剂的作用;在BPR实施过程中，不考虑信息系统的应用一般是难以达到对管理业绩的预期改善目标。
早期ERP实施的高失败率无不充分说明了：实施ERP不进行BPR、不对企业的业务流程及管理模式进行优化与重组，只会重蹈掉入IT黑洞的悲剧。ERP实施是一项涉及企业从高层领导至低层业务人员各个方面的系统工程，并且通常耗资巨大，动辄上百万甚至上千万。对于这样一个庞大的项目，企业内部人员大多不具备相关的实施经验，对ERP所蕴涵的管理思想也认识不清;并且由于受思维定势和各种条件制约的影响，企业内部人员往往忽略或未意识到企业中的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述;所以在这种情况下，如果没有管理咨询人员的帮助，不进行BPR来优化与重组企业的业务流程，要想推进ERP、发挥ERP系统的先进性与科学性无异于天方夜谈。
在国内早期的MRP II时代，国内大多数管理软件厂商由于自身产品功能的限制，在软件实施过程中通常采用的是按客户个性化需求做项目的思路，往往是按客户需求定制软件产品，这种应用软件模式只能称之为业务流程的电算化与自动化，难以达到管理思想与管理模式上的大突破，也就失去了管理软件最核心的精髓部分，所以才会出现前面所提到的IT“悖论”。时至今日，国际国内的知名软件厂商的ERP产品功能已经相当成熟，产品内部蕴涵着各种先进科学的管理模式与管理流程，具体通过各种参数的不同配置来满足各个不同企业的需求。今天ERP软件的实施，重点工作已不再是过去的软件修改工作，更重要的是企业管理模式与业务流程的诊断与重组优化，也就是BPR所承担的工作，而最终通过ERP软件的支撑来固化这种业务流程重组后的成果。
另一方面，实施ERP的过程本身也是一种业务流程重组的过程，例如通过下面两图的对比可以看出，某企业在实施ERP系统前后生产计划流程所发生的根本性的转变!