第三方物流服务采购流程
物联网的“物物相连”应用到农业上，可以通过自动记录农作物生长环境、收获时间、物流条件、保存温度等数据，保障食品安全。比如，给猪戴上“耳环”、给牛戴条“项链”、在水稻田里装个监视器……从此，猪肉、牛肉、大米等这些第三方物流服务采购流程的五个步骤分别是：界定物流服务需求；制定物流需求建议书；选择提供商；实施第三方物流服务；管理关系和绩效评估。
一、界定物流服务需求
明确采购服务的范围和要求是第三方物流服务采购成功运作的前提条件。服务需求的界定主要包括以下四个方面的内容：
职能描述界定。对需要采购的服务职能进行界定，如运输、仓储或增值服务等。
活动描述界定。明确第三方物流服务供应流程，即怎样提供服务。
服务水平界定。确定物流服务水平，如交付的一致性、订货提前期、货损货差等。
能力界定。依据企业物流需求确定提供商的服务能力，即第三方物流企业是否具备提供运输、仓储以及增值服务等满足企业物流需求的能力。
通过对服务需求的界定，企业在选择提供商时才更具针对性。由于物流服务涉及到公司的采购、生产、营销等众多部门，在职能上存在相互交叉，所以在界定需求时，需要公司各相关部门的共同参与，在企业高层领导的支持下，组成由各部门成员参加的采购决策团队。
二、制定物流需求建议书
企业提出采购第三方物流服务要达到的目标，如绩效目标、成本目标等。根据目标，设立选择第三方物流服务提供商的标准，包括价格、响应时间、运作管理结构、高层管理的有效性、质量保护体系、信息技术系统、财务稳定性、对不可预见环境的反应等。通过制定标准，从而确立适合企业的第三方物流服务提供商的范围，一般可设置为Top10，即适合企业的前10家服务提供商，也可根据实际情况增加或减少可供选择的提供商数目。
根据界定的服务需求、设立的目标和选择标准，制定物流需求建议书（Request for proposal，RFP）。该建议书是详细描述企业物流服务需求，并将需求传达给服务提供商征询解决方案的文档，最终它将成为物流服务合同的一部分，可以方便每个提供商完整地了解采购方的需求。物流需求建议书一般包括企业的基本介绍，如组织结构、顾客信息传递需求、项目描述、产品流程、交易信息以及电脑系统信息等；也包括企业对物流服务需求的建议要求，如仓库位置、运输路线、运输规模等。
如何寻求和管理完美的第三方物流供应商？
1．组建一个多功能的工作组
企业应该组建一支由来自企业内部各个重要部门诸如：销售、市场、制造、财务和物流的成员组成的多功能工作组。值得注意的是，工作
组里必须由一个或者以上的成员是直接向CEO汇报工作情况的；这部分成员也必须是在他们所负责的部门有决定权的人。
CEO给予的权利和强大的支持也是十分重要的。同时，这个计划必须在不断更换的主管，或者一个支持将现有的物流环节全部或者部分外购的拥护者的监视下进行。工作组也应该聘请外部顾问，或寻求外部顾问的援助，从而使得物流外购更加容易和顺利。当然，聘请的外部顾问最好是交通运输和物流外购方面的专家，他们应该在物流外购方面有广泛的经验，并且能提出尖锐的问题同时也能带来一些超越企业自身文化的独特见解。顾问们通常都被看作物流外购的拥护者，同时也是这个过程种指导的来源。
2．树立和说明企业内外部的目标和目的
工作组应该确定企业外购的目的和期望。企业希望通过第三方达成什么目的？对计划目的的理解将为企业提供一个向导，同时也为衡量计划的成功率提供途径。
当工作组拟定计划目标的同时，他们需要注意目标细节方面的问题。这将帮助潜在的第三方供应商明白他们在为什么投标。然后，工作组将鉴定所必须达到的外部或者客户服务的要求。通常，进行一个SWAT（strength优点, weakness弱点and threats威胁）分析有助于工作组测定当前的物流系统的优点和弱点。这将为未来合作的第三方供应商所应具备的能力提供一个概念。
3．制定一个第三方供应商的挑选准则
对第三方物流供应商的评估应该从确立一个挑选准则开始。最初的标准应该包括质量、费用、能力和递送能力。按照传统做法，第三方物流供应商的递送能力往往决定了一个供应商的核心能力。当挑选过程变得越来越精确，其他的标准诸如：财务实力、信息系统架构、操作和定价上的弹性、专业管理技术的深度和文化差异等都在挑选过程种扮演着重要的角色。挑选的准则必须准确地反映出企业的目标和目的。这些标准同时也成为企业的REP(request for proposal)，也就是计划要求的基线。
这些分析是需要相当的质量和数量的分析手段的。这些手段通常在制定并应用挑选标准时被运用。一般地，当主要的挑选准则制定好了以后，每条准则所占的比重将被分配开来。这种方法有助于在众多的第三方供应商中挑选出最适合自己企业的候选人。最后，信赖是物流合作成功的基石。
4．建立一个潜在的第三方物流的候选人名单。
一旦确立了挑选准则，就应该建立一个潜在的第三方物流候选人名单。这些候选人应该拥有相似的商业优势。候选人通常都被专业机构、企业厂商和顾客所确认。同时也在同行业的出版物和因特网上得到认同。
通常工作组都可以从那些曾经使用过或正在使用第三方物流的专业的同行方面获得一些忠告。有些企业甚至于向同行业内的竞争对手询问有能力的相关第三方物流供应商。同行的回应往往是积极的，而且大多数企业会在一定范围内分享他们的实例。这将在寻找专门针对你这个企业的第三方物流供应商方面节省大量的时间。另外，还要考察你的供应商候选人在其他什么行业里面也被称为
专家。因为大多数第三方物流供应商都之精于一个非常狭窄的范围，许多物流合作都因为第三方物流供应商无法达成他们所保证的在这个特定行业里面的专业素质而终告失败。
寻找一些有长期客户合作关系，和有作持续改良记录的供应商。不管你的物流需求是在零售业、批发还是直销，都可能面临只有几个供应商可供考虑的处境。大多数工作组都会参考六到八个候选人，而最终只严格地评估两到三个供应商。最后，那些精于第三方物流供应商的外部顾问也将成为巨大的信息来源。一般来说，这些顾问对供应商的优缺点都了如指掌。
5．开发并将REP邮寄出去
那些通过最终审核，并且对此计划表现出浓厚兴趣的第三方物流供应商，应该收到一份企业的REP（计划要求）。工作组应该允许这些供应商在一段合理的时期内给予答复。而企业的REP应该阐明计划所有的需求，包括仓库储存、交通运输、或任何其他一些需要外购的服务。作为工作组，同时应该要求供应商提供一些他们的有关资料诸如：组织机构、实际能力和现有的客户。RFP也应该包括定价的部分和价目的格式。而这个格式应该是能让你在评估过程中容易运用的。
6．彻底地复查最后入围的供应商的资格
复查和评定最后入围的供应商们财务稳定性、策略的吻合性、管理哲学以及企业文化方面的资料，因为你会需要一个在财务上有能力发展，并且在新的技术和方案方面有投资能力的第三方物流供应商。复查候选人的真实能力，通常一个综合的解决方案需要你的第三方物流供应商拥有一个开发良好的信息资讯架构。当心那些发展过快的供应商，通常他们会因为业务拓展过快而无暇顾及所有客户，从而造成对客户服务的疏忽。常常从供应商手中获得参考，找出哪些方案起作用了，哪些没有。查明当问题出现的时候供应商是怎么处理的，你很有可能又一次从你的竞争对手那边得到真诚的评估。REP（计划要求）的体裁应该充满创意，并且你应该搜寻那些正在发展一些能够满足你企业目前和未来的需求的方案的供应商。
对最后入围的供应商中比较突出的几个所提出的计划提议进行反驳。如果他们表示他们有高技术发展水平的设备和科技，提出你要去察看的要求，那么你就可以看到他们真正在运作了。最重要的是，你一定很想知道他们是怎么为现有的客户发展那些颇具创意的方案的。那你的工作组可以参观其中一个供应商的设备运作场所。这样的参观应该能让你的组员了解供应商的管理、设施、程序和人员。
你的工作组是否能够跟负责此项目的员工愉快合作也是十分重要的。物流外购关键在于信赖，如果你不能相信所选择的供应商和那些跟你共同合作完成此计划的人，你的计划将注定失败。
7．小心翼翼地复查双方的合同
一旦工作组完成了对供应商的最后选择，就应该草拟一份合同协议书。工作组、CEO、CFO、企业律师或法律顾问以及其他任何一些对此项操作有经验的顾问都应该反复审查这份合同草稿的内容和措词。因为当企业与供应商的谈判涉及到实际合同中的措词时，激烈的争辩通常都会持续数天。
复查的过程应该包括交通运输和仓库储存方面的合同，当然还有计划进度、关税和费用。同样，
对于任何一份第三方物流合同来说，服务保证和委派监测供应商工作可靠性的负责人都是合同中重要的元素。谁来负责监测供应商对市场的可靠度、反应时间、库存流转和库存的数量也是一些重要的问题。脱离合作关系的方案还有脱离关系之后的调解工作也应该包括在合同内。
当企业跟越来越多的第三方供应商签约合作，与第三方物流供应商签约的需要也变得更高。许多企业在拟定合同时忽略了对企业与第三方物流供应商之间关系的定义。
基于最近的一份调查，只有百分只四十五的企业在它们与第三方物流供应商的合同中阐明双方关系。目前，解决企业与第三方供应商最常用的方法是调解和仲裁，所以双方应该确实地了解这方面的程序。如果要让调解或仲裁变得可行，那么不管结果如何，双方都应该接受最终的结果。外购计划日益加剧的复杂性是导致计划崩溃的主要原因。当企业寻找降低成本和增加服务的途径时，它们会要求第三方供应商放弃双方最初说明的方案，转而执行一些更加圆滑的手段。这时，第三方供应商为了更好地满足企业要求，他们可能会反对一些他们无法达成的目标，或他们无法提供的服务承诺。所以，当企业要与供应商进入长期合作关系时，应在合同中简单明了地阐述双方的义务和责任。双方不止要明白这些义务和责任，还要详细地记录下每个细节。
双方最感兴趣的是开发和应用一份公平、全面并且能在最大程度上防止问题出现的合同。物流外购的操作程序有可能需要数月的时间来完成。然而，如果双方都明白这单生意，同时拥有良好的谈判技巧，协议很快就能达成。一旦合同被签订，双方就要开始执行。执行的时候你将会有许多惊喜，所以在确立程序的同时，你要尽可能的灵活。
第三方物流企业应如何进行物流项目的过程控制？
企业将物流外包已成为一种共识，物流业务外包可能带来较大的风险，我国许多企业并不愿意将物流业务外包，但物流业务外包已经成为一种趋势，企业究竟应该如何对待外包？本文将从外包前、外包运行中和外包后三个时间段来讨论如何实施外包。
外包前的准备
（一）选择第三方物流公司
企业可以将物流业务外包给一家第三方物流公司，也可以外包给多家物流公司。选择第三方物流公司，必须对第三方物流公司进行科学合理的评价。可以从很多方面对第三方物流公司进行评价，笔者认为以下三个方面最为重要：
第三方物流公司的核心竞争力。首先要分析企业内部物流状况，然后调查物流公司的核心竞争力等，确保物流公司的核心竞争力正是企业需要的。企业根据自身需要，考察物流公司的特长才能做出正确的选择。
第三方物流公司的服务成本。即对物流公司的报价进行评估，报价应该是根据物流公司自身的成本确定的，所以，第三方物流公司应该提供相对详细的报价清单。同时，企业本身必须明确物流服务的合理成本，这样才能判断第三方物流公司的报价是否在合理的范围之内。
第三方物流公司拥有的物流资产。企业应该选择那些自身拥有一定物流运作资源的公司，否则就会遇到运作风险。此外，第三方物流的业务范围、服务内容、服务形式等也是很重要的考察内容，也需要一一评估。
（二）制定外包策略
企业必须识别自己的核心技能。比如一个水产养殖场在面对物流问题时，就要认识到养殖才是其核心竞争力，物流虽然重要但并不是其主业和核心竞争力，应该外包。企业需要考虑自己所处的竞争环境。企业需要考虑其在供应链中的位置，如果某种产品的供应很重要，那么该产品的供应商可能需要更多的自营以获得对该产品更多的控制力。企业也可考虑与一个或多个企业，甚至与作为
某个特殊行为发起人的竞争者组建一个合资企业。这样做的主要动力是，分担投资成本和风险的能力，提供追求新技术、进入新市场的机会。需要考虑企业所面临的经济因素。考虑到成本和投资的商业损失，经济因素将影响外包决策。这些经济因素包括公共政策、垄断政策和交易成本。交易成本是在全部相关过程中，与买卖以及与涉及物料供应的行为相关的费用。更深入的成本考虑则涉及到业务的营业费用。
（三）制定风险应对策略
首先，企业内部首先应该统一思想，企业各个部门的管理者之间、管理者与员工之间必须相互沟通，明确为什么要进行外包，从外包中期望得到什么。努力克服内部管理人员和员工队伍对物流外包的抵触情绪。
其次，科学认真地选择第三方物流合作者。与传统的企业为自己内部和外部用户提供物流服务相比，第三方物流公司更有经验，更专业化，企业与之合作的首要原因是提高自身的核心竞争力。因此企业选择标准应该放在第三方物流公司的服务质量、人员素质、价格和信息处理水平等关键因素上。分析企业物流活动，确定外包的具体内容、要求。为减少风险，企业一开始可以“踮脚走路”，即企业先将单项物流活动外包给第三方物流公司，然后再增加多项物流活动的外包。
为应付信息泄露与失误，可以建立预警和意外事故处理程序。并建立现代信息管理系统。在合约签订时或用其他方式建立对有争议事件有效的协调和仲裁机制；建立开放的交流机制，增强双方的沟通。
物流业务外包策略的实施
如何实施外包是一个不容易说清楚的过程。所以，下文笔者通过惠普公司的案例来阐述企业如何实施外包。虽然惠普公司的规模较大，和本文所讨论的中小型公司不是很相符，但笔者认为惠普公司的成功还是能给中小企业一些启示。
一）惠普物流外包运作案例
惠普公司是海内外一家知名的企业，为拓展中国市场，自20世纪90年代中期开始，便开始探索其计算机维修备件在国内的物流外包业务。经过认真细致的准备工作，以及对中国当时的物流企业服务能力及水平的全面考察，1997年8月惠普公司决定，将物流运输业务及物流仓储业务进行外包，公司物流部门专心于物流战略规划、备件计划、备件采购和全国物流网络建设等核心业务。
随后，根据对服务供应商的全面评价，惠普于1998年2月最终选定了物流运输供应商及物流仓储供应商。通过物流外包，惠普公司的业务得到迅速发展，并带来可观的收益，物流供应商的服务水平也在惠普公司的推动下得到了迅速提高。随着国内物流企业管理和服务水平的提高，惠普公司业务的进一步发展，2001惠普公司以长江为界选择了两家物流供应商，经营长江以南、以北的业务，并根据其服务能力及质量，对供应商实施动态的比较和淘汰机制。如今，中国惠普公司开始利用其先进的物流平台，对外承接物流咨询、设计服务及物流服务承包项目，从而增加了公司的物流收入，有力地促进了公司核心产品的销售，提高了企业的市场竞争力。
（二）惠普案例的启示
纵观惠普的物流外包历程，不难得出如下结论：企业物流外包模式的选择、外包内容和方式的确定，都应当紧随时间、条件和环境的变化而相应地进行决策，并适时调整。有以下几点值得注意：在我国物流业兴起的初期，惠普公司一开始并没有急切、盲目地实施物流外包，而是经过长时间精心细致的考察和准备，对物流服务商进行了全面而严格的评定和选择后，慎重做出的决策。
惠普在物流外包的具体内容和范围上都进行了适度而精心的界定，哪些业务外包，哪些仍然留在企业内，是有选择的。如仅将物流运输及仓储业务外包，在物流战略规划、备件计划及采购、物流网络建设等方面则仍由自己做主，从而降低了公司的外包风险，使自己进退自如，留有充分的选择余地。
惠普在物流外包过程中，总是根据时间和环境的变化而适时做出调整，使每个时期的外包方式和内容在当时都是对自己最有利的，如在2001年惠普把物流服务体系一分为二，选择两家供应商，
以加强供应商之间的竞争。中小企业从这一点中可以借鉴到如何制定外包策略和如何应对和降低外包的风险在物流决策时，惠普不是被动地进行外包，而是主动出击，不断加强对供应商的管理和影响，引导物流企业与自己共同发展，实现双赢。同时，惠普还利用其物流平台，拓展外部物流业务，更表明了其灵活机动的物流策。正是由于这种适时行动、相应调整、随机变化的策略，惠普物流的发展取得了世人瞩目的巨大成功。中小企业在进行物流外包决策是，惠普的灵活策略应该能够起到“抛砖引玉”的作用，给中小企业的决策者们带来启示。
外包本身并不是企业的发展战略，它仅仅是实现企业战略的一种方式。企业只有在认识到外包的重要性，明白外包相关的准备工作，拥有了合适的合作伙伴之后，才能决定是否实施外包，而不能单纯为外包而外包。
物流外包，应该因地制宜，适时而动。在同一时间内，不同地区、不同企业之间不可能有统一的物流模式。在物流外包运作中，企业需要耐心和智慧，根据外部环境和自身条件，以及企业所处的发展阶段，慎重做出决策。
物流业务外包的评估
（一）外包绩效评估
在经历了外包的前期准备和运作之后，企业必须要对外包的绩效进行认真的评估。
实施外包变革是一个长期、艰巨而又曲折的过程，物流合同的签订只是外包的开始，在这个过程中要不断地对外包活动经行考察甚至外包决策，使每个步骤都能达到预期的目标，从而保证变革的有效性。
企业对物流公司的评估往往是基于合同条款，而合同条款多数只对结果做出描述，因此物流业务外包过程不能进行真实地评估，也不能建立适宜的改进机制。
正确的评估体系应该是这样的：企业应当在实施外包后依据既定合约，与物流公司充分沟通协商、确定详细的绩效考核标准，既采用如运送时间、缺货水平、计划执行情况等标准对短期合同物流的评估，又应当把短期操作性评估与长期战略的结合，随着企业整体战略的改变而不断更新绩效评估和衡量机制，促使战略的逐步实现。另外还应该定性与定量相结合的方法，既要考虑硬的可以统计测量的参数，也要考虑统计上较难测量的“满意”参数。
对物流公司考察的同时，企业也要对企业内部与外包活动有关的职能进行持续监控。外包虽然不是企业的核心竞争力，但它为企业创造竞争优势做的贡献却日益突出。企业管理者需时时关注、考核自身的核心能力，同时找出外包方面的问题，加以改进。
（二）根据评估结果制定后续运作方案
企业进行了外包的评估后，需要制定后续的运作方案。笔者认为，可以从两个方面考虑：
第一是外包运作成功了，达到了预计的效果。在这种情况下，企业应该重点考虑如何进行后续的外包活动，是否增大外包业务的范围，资金总量或与合作伙伴进行更加深入的合作；还应该考虑如何改进外包，修改条款、增删业务范围等等，解决在实施的过程中出现的小问题，以达到更好的外包效果。
第二是外包运作失败，出现了外包的“黑洞”。在这种情况下，企业应该考虑如何补救或跳出原来的圈子，重新选择外包伙伴或是否继续外包。在运作失败之后，大多的企业都选择了立即退出，但实际上，冷静的对问题进行分析，找出失败的根源、补救的最好方法才是最合适的做法。在对问题有了一定的认识之后，再进行最终的定夺，是完全退出外包的计划还是对外包计划进行深入修改，在外包的路上坚定不移的走下去，当然，这都是建立在企业的实力没有受到根本打击的前提之下的。
外包决策的过程，是一个复杂的过程，它不仅涉及到物流还涉及企业战略和企业财务等诸多方面。企业在进行外包决策时，要先明确目标，找好定位，从战略高度来研究这个问题，切忌盲目决断。
连锁物流教学软件 实施案例 上海同振信息技术有限公司 二OO五年十二月
目录
连锁物流企业案例操作一 案例一、（基本框架资料） 目的：详细了解并录入管理系统--参与连锁物流活动中的物流提供企业、仓库、物流客户、运输企业、车辆、驾驶员等所有人和物的信息。 连锁物流企业（中央总部）：（简称上海腾飞物流） 名称：上海腾飞物流集团有限公司 地址：上海吴中路1700号 管辖仓库： 吴中仓库上海吴中路1700号 仓库分5个仓间 车辆管理 所属单位：腾飞物流 沪B12345，驾驶员朱一、，解放牌15吨卡车，车长15000cm，宽4000 cm，高2500 cm 沪B23456，驾驶员刘二，解放牌10吨卡车，车长12500cm，宽3500 cm，高2000 cm
高1800 cm 沪B45678，驾驶员庄四，解放牌5吨卡车，车长8000cm，宽2800 cm，高1600 cm 驾驶员朱一 A照空闲内部员工身份证31 驾驶员刘二 A照空闲内部员工身份证311号 驾驶员陈三 A照休假内部员工身份证312 上海南京路12号 驾驶员庄四 B照空闲临时工身份证313 上海南京路13号 下属山东分公司（区域总部）：（简称山东腾飞物流） 名称：山东腾飞物流有限公司 地址：山东青岛中华路500号 管辖仓库： 青岛仓库山东青岛中华路500号 仓库分3个仓间 车辆管理 所属单位：山东腾飞物流
高2000 cm 鲁B54321，驾驶员孙六，东风牌5吨卡车，车长10000cm，宽3000 cm，高1800 cm 驾驶员赵五：A照空闲内部员工身份证350 青岛江苏路10号 驾驶员孙六：A 青岛江苏路11号 物流企业的客户1：（简称上海申美） 名称：上海申美饮料销售公司 地址：上海申美路500号 物流企业的客户1的商品： 商品规格：250ml瓶装饮料、500ml瓶装饮料 包装数量：250ml：24/箱，500ml：12/箱 物流企业的客户1的供应商：（简称江阴可口可乐） 名称：江阴可口可乐饮料有限公司 地址：江阴市人民路2010号 物流企业的客户1的客户1（商家）：（简称上海联华）
订货点采购 分为定量订货控制法和定期订货控制法 定量订货控制法：是指当库存量下降到预定的最低库存数量时，按规定数量进行订货补充的一种库存管理方式。 特点：订货点不变，订货批量不变，订货期隔期不定。 原理： 到安全库存S时，收到订货Q。 订货点=日需求率*供货周期 安全库存=（统计每天最大耗用量—平均每天正常耗用量）*供货周期 考虑安全库存的因素对供货点进行修正后的公式为： 订货点=日需求率*供货周期+安全库存 优点：有助于了解和掌握库存现状；每次订货数量比较固定，操作方便；便于按经济订购批量订购，节约库存总成本，提高经济效益。 缺点：要随时掌握库存动态，严格控制订货点库存，占用一定人力和物力；订货时间不能预先确定，对人员、资金、工作业务计划安排不利；对于实行多品种联合订货时受到限制。 适用范围： 单价比较便宜，且不便与少量订购的产品；需求预测比较困难的产品；消费量计算复杂的物品以及通用性强、需求量比较稳定的物品。 定期订货控制法：按预先确定的订货间隔期进行订货补充的一种库存管理方法。 特点：订货期隔期不变，订货量不定。 原理：每隔一个固定的时间周期检查库存项目的储备量。根据盘点的结果和目标库存水平的差额确定每次的订货量。 订货间隔期=经济订货批量/年需求量 最高安全库存=日需求率*（供货周期+订货时间间隔）+安全库存 订货量=最高库存量—现有库存量—订货未到量+顾客延迟购买量
效率；多种货物可同时采购，降低订单处理成本，降低运输成本；库存管理计划性强，有利于工作计划安排。 缺点：遇有突发性大量需求，易造成缺货；每次订货的批量不固定，无法制定出经济订货批量。 适用范围：消费金额高，需实施严密管理的重要物品；需要经常调整生产或采购数量的物品；需求变动幅度大，且变动有周期的物品；多种商品采购可节省费用的情况。
第三方物流配送流程 第三方物流的五种发展模式是:企业内部物流模式;配送模式;运输企业模式;货运代理和报关行模式，以及冷冻仓储模式。 1.企业内部物流模式 大企业通常都设有材料部，运输部，配送部或物流部，负责企业原材料采购和成品交付的运输，以及原材料，半成品，成品的库存管理。有些企业可能拥有自己的车队，有些企业则使用独立的运输公司。当现代物流管理理论刚刚出现在舞台时，这些企业就给予充分关注。随着信息技术的发展，它们建立了发达的配送网络和信息系统，以远远高于行业水平的配送速度，成为行业的物流先锋。这些企业看到自己的物流优势，於是将其物流部与母公司分割，成为一个独立的第三方物流公司。 位於多伦多的Progistix-SolutionInc.就是一个典型的例子。它是加拿大的几个最大的第三方物流公司之一。它的前身是贝尔加拿大公司的物流部，负责贝尔零配件的配送，通过与加东，加中，加西三个快递公司的伙伴关系，将它们纳入自己的信息网络，贝尔保证它的现场技术服务人员在电话下订单后的三十分钟内收到所需要的零配件。贝尔意识到将自己的物流专长服务于其它公司的潜能，於是在1995年将其物流部分割出来，成立了Progistix-SolutionInc.，提供客户最快速反应的零件配送。施乐加拿大公司就是其客户之一。 2.配送模式 配送模式的企业其实最早起源于运输公司，但由於引入了物流管理的理论，所以较早蜕出其初期的运输外壳，进化成为一个提供配送服务的物流管理公司。它的专长在于拥有成熟的技术，先进的信息系统，专业的物流管理队伍。当它进入新的市场，或获得新的物流外包合同时，它往往只是注入自己的专业队伍和信息系统，
学术诚信承诺 本人郑重声明：所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得佳木斯大学或其他教育机构的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 签名：___________ 日期：____________ 关于论文使用授权的说明 本人完全了解佳木斯大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。 签名：___________ 导师签名：___________ 日期：____________
摘要 在经济全球化不断发展的背景之下，各国之间国际化分工也随之加强，伴随而来的是物流行业成为各行业之中最具发展潜力成员之一。对于各国物流发展情况，本国都极其重视并不断促进其发展势头，简单地说，本国在全球产业格局的位置将受到国际物流竞争压力的影响。作为一个对于世界经济发展占至关重要地位的经济大国而言，国内物流行业本应该蓬勃发展，目前看来是发展迟缓，这似乎与大国地位相斥。当然，内部原因冗杂，究其根本，第三方物流企业在我国发展操作模式单一、无竞争力。所谓这种运行模式是企业所建立的一套用来实现物流服务定位的运作体系，为了获得稳定的客户群体，必须找到本企业的最佳运作模式，在残酷的市场竞争体系下，这也是企业生存与发展的根本之道。对于什么是第三方物流企业及其特征，本文章做出详尽的解释，并且阐述了构成这种运行模式的要素有哪些。从我国物流企业目前发展缓慢的现实问题作为切入点，仔细分析模式中所存在的问题并且提出对应的解决方式，为未来第三方物流企业运作模式改变创新提供一定的借鉴。 关键词：第三方物流；运作模式；问题现状；
第三方物流仓库布局及运营策划方案案例 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
第三方物流仓库布局及运营策划方案 目录 1．第三方物流企业简介 2．物流仓库布局与运营策划的总体思路 3．物流仓库选址建议 4．物流仓库主要区域布局及其功能 5．物流仓库管理层、控制层、作业层运营策划 6．加工原料/辅料/成品储存区作业流程 7．产品加工/整理/包装/检验作业流程 8．出口货物成品出库/区域运输流程 9．进口货物成品出库/区域配送流程 10. 货物进口流程/出口流程 11．物流仓库计算机数据交换系统建议 12. 物流仓库主要设备配置建议 13．物流仓库人员招聘/员工培训计划 1．第三方物流企业简介 1.1第三方物流企业（以下简称“ABC”公司）录属于国内大型对外贸易集团DFG集 团。该集团以经营纺织品进出口对外贸易为主，同时涉足国际航运、国际船舶代理、国际货运代理、集装箱堆场等国际航运及物流流域。DFG总部设在上海。 DFG集团为形成全程物流领域的核心竞争力，在2003年上半年对所属国际航运及物流控股企业的资源进行了整合，并完成组建了第三方物流企业ABC公司。 ABC公司决策层通过对国内及国际物流的市场调研，结合本企业在华东区域市场中的竞争优势及其战略发展定位，决定通过租赁方式组建ABC公司物流中心，其主要功能为以处理海运进出口集装箱货物为主线，带动集装箱分拨运输、区域配送、集货拼箱出口/进口集货拆箱、普货储存、成品包装、产品加工等增值服务功能。 2．物流仓库布局与运营策划的总体思路 2.1ABC公司物流仓库选址原则 科学的远瞻规划、合理的租赁成本、便利的地理位置。
深圳市XXXX信发展有限公司 物流中心文件 受文对象：各分公司、各配送中心发文单位：第三方物流小组 副本呈送：职能部门文号：（物）内字2001-09-02 抄送存档：总裁办秘书处日期：2001-9-19 文名：第三方物流的运作模式 1.原则： .货物的所有权属总公司, 仓储和配送委托第三方进行。 .总公司在当地设立异地帐户，委托银行定向划款, 货款直接回笼总公司。 .总公司与分公司和办事处之间涉及物流业务的内部协调和沟通由物流小组全权负责。 2.适用范围： .各办事处 .条件成熟必须改制的分公司。 3.名词解释 .二级配送中心：即总公司设在当地的仓库，库内货物属总公司，由物流中心或第三方物流公司管理，总公司相关部门授权当地办事外全权处理进货、出货、盘点、监控等作业。 .配送中心：即包括深圳、上海、北京和天津外运仓库在内的配送单位 4.工作分工： .第三方物流小组：负责制定流程、与物流公司和金融机构签署协议、对办事处业务流程及具体操作进行培训和指导等工作。 .办事处及分公司商务：负责进货申请、制作调拨申请单、订单受理、制作销售发货单、到货及发货确认等工作； .办事外及分公司财务：负责货款到帐确认、销售发货单审批等工作； .物流中心：负责二级配送中心到货信息发布、到货入库手续监控等工作，协助各办事处解决物流问题。 5.说明： 经过在西安、太原、贵阳、长春等办事处的实践，我们将第三方物流的运作流程归纳为以下两种基本模式：模式一适用于业务量及市场覆盖面较小的地区，当地办事处只设商务，不设财务,业务中心在其上级分公司；模式二适用于业务量及市场较大的地区，当地办事处设商务和财务,业务中心在办事处。 6.模式一：
包第三方物流及其运作 策略精编版 MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】
外包第三方物流及其运作策略 ? 摘要随着市场竞争的不断激烈和信息技术的飞速发展，企业为了取得 竞争上的优势，正在利用第三方物流的服务，外包第三方物流将成为 物流业的重要运作模式。本文主要分析了外包第三方物流的作用、特 征及其运作策略。 关键词外包第三方物流供应链 1引言 随着市场竞争的不断深化和加剧，企业建立竞争优势的关键由节约原材料的 “第一利润源泉”、提高劳动生产率的“第二利润源泉”、转向建立高效物流系 统的“第三利润源泉”。随着企业之间竞争的日益激烈，企业必须最大限度地运 用企业的各种资源和外部资源，建立战略伙伴关系和企业联盟，培育和发展企业 的核心能力。企业欲想寻求流通网络的结构重组、取得自己在竞争上的优势，物 流资源外包（LogisticsOutsourcing）一直被认为是一种具有创造性的解决途 径。为了实现这种目的，企业正在利用第三方物流服务供应商所能提供的所有服 务。因此，第三方物流业悄然兴起，并在物流业中占有越来越重要的作用，它已 成为西方国家物流业发展的有效运作模式。 第三方物流是指由物流服务的供给方、需求方之外的第三方去从事物流服务的 物流运作方式。第三方物流是物流业发展的必然结果，也是物流业专业化的重要 形式。一些已经与第三方物流供应商分担风险的具有先见之明的企业认为，他们 已经实现了盈利，而这种盈利依靠他们本身是永远也不能实现的。据第三方物流 服务供应商美国佛罗里达州的Customized运输公司（CTI）总裁称，该公司与通 用汽车公司之间的资源外包协议，有助于通用汽车公司实现其自己的财务目标， 可以满足通用汽车公司的主要要求，即减少库存和管理资产的需要。从国外物流 业的发展过程来看，第三方物流随着物流业发展而发展。第三方物流是物流专业 化的重要形式,是实现物流供应链集成的有效方法和策略。第三方物流的占有率与 物流产业的水平之间具有规律性很强的相关关系。发达国家的物流业实践证明， 独立的第三方物流产值要占全社会物流产值的50%，物流产业才能形成。因此，第 三方物流的发展规模和程度反映着一个国家物流业的整体发展水平。据有关资料 披露，1999年美国第三方物流服务企业净收入高达亿美元。欧洲一些国家也发展 很快：德国第三方物流占市场份额的23%；法国占27%；英国占34%，第三方物流 已经成为新兴产业。 随着电子商务和信息技术的发展，物流业也面临着新的发展机遇，使物流业呈 现出信息化、自动化、网络化、智能化和柔性化等新特点。在电子商务时代，物 流企业的经营模式各种各样，物流企业的经营规模和市场定位也各不相同，随着 ??
第三方物流的运作模式 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
深圳市XXXX信发展有限公司 物流中心文件 受文对象：各分公司、各配送中心发文单位：第三方物流小组 副本呈送：职能部门文号：（物）内字2001-09-02 抄送存档：总裁办秘书处日期：2001-9-19 文名：第三方物流的运作模式 1.原则： .货物的所有权属总公司, 仓储和配送委托第三方进行。 .总公司在当地设立异地帐户，委托银行定向划款, 货款直接回笼总公司。 .总公司与分公司和办事处之间涉及物流业务的内部协调和沟通由物流小组全权负责。 2.适用范围： .各办事处 .条件成熟必须改制的分公司。 3.名词解释 .二级配送中心：即总公司设在当地的仓库，库内货物属总公司，由物流中心或第三方物流公司管理，总公司相关部门授权当地办事外全权处理进货、出货、盘点、监控等作业。 .配送中心：即包括深圳、上海、北京和天津外运仓库在内的配送单位4.工作分工：
.第三方物流小组：负责制定流程、与物流公司和金融机构签署协议、对办事处业务流程及具体操作进行培训和指导等工作。 .办事处及分公司商务：负责进货申请、制作调拨申请单、订单受理、制作销售发货单、到货及发货确认等工作； .办事外及分公司财务：负责货款到帐确认、销售发货单审批等工作；.物流中心：负责二级配送中心到货信息发布、到货入库手续监控等工作，协助各办事处解决物流问题。 5.说明： 经过在西安、太原、贵阳、长春等办事处的实践，我们将第三方物流的运作流程归纳为以下两种基本模式：模式一适用于业务量及市场覆盖面较小的地区，当地办事处只设商务，不设财务,业务中心在其上级分公司；模式二适用于业务量及市场较大的地区，当地办事处设商务和财务,业务中心在办事处。 6.模式一： 贵阳（昆明）模式：贵阳办事处属昆明分公司管理，由于当地的市场较 小，作业流程的中心设在昆明分公司。 . 进货流程： 办事处商务根据库存情况和销售预测，向分公司商务提出书面进货申请； 分公司商务在“进销存”系统中制作《进货申请单》； 总公司商务审核，填制《调拨通知单》，配送中心按单备货、出货、运输；
订货点采购：即根据物料的再订购点安排物料需求计划，一旦存货量低于再订货点即进行补充采购的一种采购方式。分为定量订货点采购和定期订货点采购，特点: 以需求分析为依据,，以填充库存为目的，兼顾满足需求和库存成本控制，原理科学，操作简单。但由于市场的随机因素多，该方法同样具有库存量大，市场响应不灵敏的缺陷。10 MRP, JIT, VMI 采购特点MRP ：主要应用于生产企业。以需求分析为依据，以满足库存为目的。由于计划较精细严格，他的市场响应灵敏度及库存水平都比前述方法有所进步。JIT：是一种完全以满足需求为根据的采购方法。需求方根据需求向供应商下达订货指令，要求供应商在指定的时间将指定的品种指定的数量送到指定的地点。适用订货点采购的情况，订货点采购的前提是物料消耗率与采购提前期不变。物料消耗率指的是生产过程中物料的消耗；采购提前期是指的是每个物料从下订单到收到仓库所需要的周期。 MRP(Material Requirement Planning 物料需求计划)是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按正确的数量得到所需的物料这一难题。MRP是当今众所周知的ERP的雏形，MRP与ERP的库存管理思想又源于求解制造业基本方程。特点物料需求计划，根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。闭环MRP：是在物料需求计划（MRP）的基础上，增加对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制，MRP采购主要应用于生产企业。它是生产企业根据生产计划和主产品的结构以及库存情况，逐步推导出生产主产品所需要的零部件、原材料等的生产计划和采购计划的过程。 供应链采购是一种供应链机制下的采购模式。采购不再由采购者操作而是有供应商操作，叫做供应商掌握库存（VMI）.其原理是，只要用户把自己的需求信息向供应商及时传递，由供应商根据用户的需求信息，预测用户未来的需求量，并根据这个预测值需求量制定自己的生产计划和送货计划。特点在供应链管理模式下，采购工作必须做到准时制，既供应商要按照买方所需物料的时间与数量进行供货。从而在适当的时间、地点，以适当的数量和质量提供买方所需的物料。其中，对供应商的选择和质量控制是关键。采购方式是定单驱动，用户需求定单驱动制造定单，制造定单驱动采购定单，采购定单再驱动供应商。这就使供产销过程一体化，采购管理由被动（库存驱动）变为主动（定单驱动），真正做到了对用户需求的准时响应。从而使采购、库存成本得到大幅度的降低，提高了流动资金周转的速度，应用（1）帮助拓展用户（下游企业）的多种战略；（2）保证高质量的售后服务服务；（3）对下游企业的问题做出快速反应；（4）及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题；（5）基于用户的需求，不断改进产品和服务质量；（6）在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力给下游企业-能力外援。 电子商务采购是指利用电子商务形式进行的采购活动。因为电子商务主要是在计算机网络上进行的，所以电子商务采购亦称为网上采购。特点①公开性：既然在网上采购，由于因特网有公开性的特点，全世界都可以看到采购。方的招标公告，谁都可以前来投标。②广泛性：网络没有边界，所有的供应商都可以向采购方投票，采购方也可以调查一所有的供应商。③交互性：电子商务采购过程中，采购方与供应商的网上联系非常方便，可以通过电子邮件或聊天的方式进行信息交流。④低成本：网上操作可以节省大量的人工业务环节，省人、省时间、省工作量，总成本最小。⑤高速度：网上信息传输既方便，速度又快。⑥高效率：以上几点综合起来，显然是高效率。1、电子商务实务操作人员，其主要工作是电子商务在商业中的应用，包括网上信息交换与业务交流、网络营销、电子订单处理、网上采购、网页制作、信息流、物流、资金流的实现、企业内部信息交换与管理等。 2、电子商务技术人员，其主要工作是电子商务系统的实现，包括电子商务应用与开发、硬件设计制造、软件编制、网站建立与维护、网络设施与信息安全化，网络服务器管理、网络信息库管理和面向用户的信息
第三方物流运作 （一）与制造业相结合的物流服务运作模式 以往我国大多数企业都是自己解决产品的运输问题，包括原材料和产成品的运输，而这一部分恰好是第三方物流企业最大的潜在客户。同制造业相结合的第三方物流的最大用户群通常是那些在零售店的日常洗涤用品、纸制品、化妆品和食品等产品的制造商。首先，这些厂商力图通过物流的力量获得并保持竞争优势；其次，优秀的公司寻求其产品或服务增加价值，并通过一个有效的物流体系来达到此目标；第三，公司通过与服务供应者结成战略联盟来改善他们的资产，成为他们、特别是中小企业的物流代理商。 （二）与商业零售业相结合的物流服务运作模式 随着我国商业零售业市场的对外开放，国内传统的国有大型商业零售企业受到外资大型超市和小摊贩的双重挤压，经营日益困难，全球电子商务的迅猛发展，货物流和资金流却成为限制其发展的巨大瓶颈。现代物流具有巨大的市场潜力，与零售业相结合的第三方物流末端配送服务为第三方物流企业的发展提供了良好的机遇。 向零售业相结合的第三方物流运作的基本思路有以下几个方面： 1.第三方物流企业、零售商、供应商利用先进的信息系统连接起来，实现信息共享，保证在规定的时间范围内完成要求。 2.建立快速反应的运输系统，保证配送系统顺利运转、建立配送网络，形成完整的信息平台、业务流程和管理流程。 3.以独特的信息交换处理中心为技术支持，通过现代化通信和电脑技术组成网络。 4.组织具有实战经验的专家队伍进行市场策划和研发。 5.服务请求提出时，由调度中心调度，配送点送货上门。当物流量较小时，实行共同配送。第三方物流末端配送业务为生产厂商和最终消费者提供了信息平台和物流沟通渠道。它可将大型配送中心的货物送到购买者手中，也可直接为品牌商提供现成的市场营销网络。 （三）一体化物流运作模式
第三方物流招投标运作指南 * 企业如何购买第三方物流服务 作为第三方物流服务需求方的工商企业，购买第三方物流服务的决策过程要紧有以下几个步骤： （1）需求表述 工商企业假如意识到对第三方物流的需求，想购买第三方物流服务，首先需要分析自己的需求，并把它明确地表达出来。由于大多数企业购买第三方物流决策对企业目标的实现阻碍重大，决策过程复杂，因此开始对物流需求的理解与分析所费的时刻较长。 （2）确定选择目标 该步骤的一半时刻将用来确定选择第三方物流供应商的标准。第一步的对物流需求的表达是确定选择标准的基础。 尽管物流经理一般都参与对第三方物流服务商的选择，然而其他部门如财务、制造、营销、信息系统、人力资源等部门经理也常常参与其中。公司总裁参与的三方物流服务供应商选择决策也是常见的。 确定选择目标的过程包括要求一些物流服务供应商提供建议书，选择一定数量的候选公司以及对这些公司进行评价与考虑。
（3）选择供应商 这一部对客户是关键的。第三方物流服务供应商的选择只有对候选公司信誉、能力、资源作特不详细的考虑后才能作出。因此不需对候选公司进行专业性的接触和考察。 如前所述，在公司有好几个经理在决定第三方物流服务购买时起着至关重要的作用。在最终作选择决策中，应发扬民主，集思广益，加强协调，以保证他们中的每一位都对作出的决策有一致的理解，并了解对被选择的物流服务公司的要求。 （4）实施 一旦作出选择第三方物流服务商的决策，就必须认识到与该物流公司的相互理解与合作是特不重要的。依照与新的第三方物流服务关系的负责程度，整个实施过程有时相对较短，有时相对较长。例如：假如这一过程包括了对顾客物流系统网络的重构，则完全付诸实施就需花费更多的时刻，而当第三方的作用较为直接与简单时，则实施过程就能够专门快。 （5）过程改进 传统的物流服务购买过程结束于选择第三方物流服务的实施时期，但在实施过程中，物流服务也是应当不断改进的。第三方物流服务供应商的服务改进能够是持续的改进，也能够是突破式的改进，供
1.原则： 1.1.货物的所有权属总公司, 仓储和配送委托第三方进行。 1.2.总公司在当地设立异地帐户，委托银行定向划款, 货款直接回笼总公司。 1.3.总公司与分公司和办事处之间涉及物流业务的内部协调和沟通由物流小组全权负责。 2.适用范围： 2.1.各办事处 2.2.条件成熟必须改制的分公司。 3.名词解释 3.1.二级配送中心：即总公司设在当地的仓库，库内货物属总公司，由物流中心或 第三方物流公司管理，总公司相关部门授权当地办事外全权处理进货、出货、盘点、监控等作业。 3.2.配送中心：即包括深圳、上海、北京和天津外运仓库在内的配送单位 4.工作分工： 4.1.第三方物流小组：负责制定流程、与物流公司和金融机构签署协议、对办事处 业务流程及具体操作进行培训和指导等工作。 4.2.办事处及分公司商务：负责进货申请、制作调拨申请单、订单受理、制作销售 发货单、到货及发货确认等工作； 4.4.办事外及分公司财务：负责货款到帐确认、销售发货单审批等工作； 4.4.物流中心：负责二级配送中心到货信息发布、到货入库手续监控等工作，协助 各办事处解决物流问题。 5.说明： 经过在西安、太原、贵阳、长春等办事处的实践，我们将第三方物流的运作流程归纳为以下两种基本模式：模式一适用于业务量及市场覆盖面较小的地区，当地办事处只设商务，不设财务,业务中心在其上级分公司；模式二适用于业务量及市场较大的地区，当地办事处设商务和财务,业务中心在办事处。 6.模式一： 贵阳（昆明）模式：贵阳办事处属昆明分公司管理，由于当地的市场较小，作业流 程的中心设在昆明分公司。 6.1. 进货流程： 6.1.1.办事处商务根据库存情况和销售预测，向分公司商务提出书面进货申请；6.1.2.分公司商务在“进销存”系统中制作《进货申请单》； 6.1.3.总公司商务审核，填制《调拨通知单》，配送中心按单备货、出货、运输； 6.1.4.物流中心制作《到货通知单》，通知二级配送中心到货情况；
第三方物流运作模式 2001年国家标准《物流术语》给第三方物流的定义： 第三方物流（ Third Party Logistics，TPL）是由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。 这一表述表示了广义的或基本的第三方物流涵义，《物流术语》修改稿（第三稿）改为： 第三方物流指接受客户委托为其提供专项或全面的物流系统设计以及系统运营的物流服务模式。 第三方物流的特点： 借鉴第三方物流研究成果，特别是结合中国的物流实践，理解第三方物流有三个层次以及相关要点： 第三方物流服务提供的主体是第三方，即非生产者自身或货主、也非最终用户，它所提供的产品并不是自己所有的。 第三方物流的服务是建立在现代技术基础之上的物流活动，信息技术特别是指基于电子计算机和移动通信的电子信息技术，是支持集成化物流、个性化物流管理的技术依托，它们能够充分支持满足客户所需全部或部分物流需求的集成运作、可视化监控、个性化服务等过程的技术需要。 第三方物流提供者与客户方之间是现代经济关系，并以合同这一调整和约束现代经济活动行为和关系的法律形式为基础得以体现。 第三方物流为客户提供系统性个性化的物流服务。 第三方物流发展呈现专业化、高级化、一体化经营方式，物流增值服务的系统化、个性化和物流业务运作规模化、网络化。 物流企业的运作模型
案例新科安达的第三方物流运作模式 新科安达位于深圳市蛇口，中国深圳招商局与新加坡合资企业，是中国第一家由外方控股管理的物流公司。1998年底公司在北京、天津、上海、广州、武汉、 成都等地建立了6个区域配送中心；在宁波、上海外高桥、北京怀柔、沈阳、乌鲁木齐建立了16个配送中心，送达城市273个。到2000年公司拥有20个区域配送中心（网络作业点），6个仓储作业点、6个运输协调点、4个准备发展的点，送达城市延伸到350个。新科安达依托物流综合信息系统（ILIS）构筑物流运作网络，形成全国、区域配送中心体系。拥有145000平方米仓库，一部分仓库利用社会资源进行改造。利用合同确定运输业务合作运输车队。新科安达能够提供整套的物流（后勤）服务，包括：收货、存货、发货、定单处理、质量控制、盘点、增值服务等。所谓增值服务主要包括支持捆绑销售的促销服务、贴标签、保存、回收服务（过期产品、退货、产品质量问题等）、代收货款、保险、其他咨询服务。 建立综合物流信息系统、电子网络跟踪系统、电子物流系统等。综合物流信息系统具有仓库管理、运输调度、决策分析等八个功能模块；具有计算机辅助决策支持系统，可以利用计算机进行运输配载优化、物流流程优化。根据货物和客户要求，货物管理精细到批号管理，包括某一个批号货物发往何处。建立电脑化的仓储管理系统，具有保质期管理、具有成熟的接泊作业管理，像药品物流管理等精细的要求都可以满足。建立自己的关键客户群：具有业务量大、长期合作、对企业的生存与发展有重要影响等特点。目前有46家客户，主要是三资企业，主要产品有快速消费品、日用品、食品、药品、石油化工产品等，配送范围达到全国598个城市。承接定单的方式是参与物流投标，中标后与客户签订1～5年长期 合同。除了基本因素以外考虑的主要因素还有安全、健康和环保。 99.9%；破损盗窃率＜0.1%；库存准确率≥99.9%。 新科安达第三方物流经营中的一条重要思路是跟品牌公司走，大客户、长期合作伙伴等客户需要什么服务，就提供什么服务；注重企业文化的一致性，文化上的差异往往导致合约上的不完满。营销中不允许用对方的名称作推销活动，对客户的主要竞争对手采取回避原则，即不能同时做主要竞争者的物流服务。 物流企业实务运作的核心能力 一、物流企业应具备的竞争力应有以下几个： 物流企业需要拥有一定的物流经营资产，但是通过资产、技术、经济等关系形成较强的物流资源控制能力，对能够为客户企业提供系统的集成物流服务更为重要。物流企业结合具体经营内容主要把握以下几方面的核心能力： ⑴运输配送车辆的实际调度能力。 ⑵物流信息管理与动态通信能力。 ⑶在途车辆（货物）的监控能力。 ⑷企业投资与运作经济财务实力。 二、物流企业成功经营的关键
第一节订货点采购 一、订货点概述 （一）订货点的概念 订货点：仓库必须发出订货的警戒点。 订货点=实际最低库存量=理想最低库存量+安全存量 理想最低库存量=购备时间×每日消耗量 安全存量：即为防备购备时间与物资耗用情况变化时，确保不发生停工呆料现象而做的安全储备。 订货点法是一种传统的库存计划与控制方法，他的基本思想：根据过去的经验预测未来的需要，根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。 然而，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷。 （二）订货点的基本假设 1．对各种物料的需求是相互独立的。（独立需求：对某种物料的需求与对其他产品或零部件的需求无关。相关需求：对某些物料的需求取决于对其他物料的需求。） 2．物料的需求是稳定、连续的。 3．订货提前期是已知的、固定的。 （三）订货点法的缺陷 1．盲目性：由于需求的不均匀以及对需求情况不了解，企业不得不保持一个较大数量的安全库存来应付这种需求。这样盲目地维持一定量的库存会造成资金积压和浪费。 2．高库存与低服务水平：传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不可兼得。服务水平越高则库存越高，还常常造成零件积压与短缺共存的局面。 3．形成“块状”需求：在制造过程中形成的需求一般都是非均匀的：不需要的时候为零，一旦需要就是一批。在产品的需求率为均匀的条件下，由于采用订货点方法，造成对零件和原材料的需求率不均匀，呈“块状”。“块状”需求与“锯齿状”需求相比，平均库存水平几乎提高一倍，因而占用更多的资金。 订货点法之所以有这样的缺陷：是因为其没有真正的按照各种物料的真正需
浅析我国第三方物流企业的行业环境 一、引言 在经济市场化的环境中，只有需求才是市场的源动力。作为现代物流发展趋势和特征的第三方物流，在我国还是一个刚刚兴起的行业，我国第三方物流市场具有潜力大、渐进性和高增长率的特征。这种状况使第三方物流业拥有大量服务提供者，由于历史原因，本土物流企业多数脱胎于运输、仓储企业，这类企业数量多、规模小，且一般并不具备现代企业严格规范的管理体系。随着全球经济一体化以及我国加入世贸组织，国外的大型物流企业纷纷涌入中国，这使我国第三方物流发展面临着全新的机遇和挑战。为此，准确分析第三方物流企业面临的行业环境，探讨第三方物流企业的竞争优势具有重要的理论和现实意义。 二、基本概念 物流是指物品从供应地到接收地的实体流动过程，是根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能相结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合性服务。第三方物流是指由物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式。第三方就是指提供物流交易双方的部分或全部物流功能的外部服务提供者。在某种意义上，可以说它是物流专业化的一种形式。 “五力模型”最初是由迈克尔.波特提出来的。他认为与总体环境相比，行业环境对企业的战略竞争力和超额利润的影响程度更为直接。行业的竞争强度和利润潜力可以由五个方面的竞争力量共同决定：新进入者威胁、供应商的议价能力、购买商的议价能力、替代品的威胁，以及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。这五种力量的不同组合变化，最终会影响企业的盈利能力。 （一）行业新进入者威胁 新进入者越容易进入行业市场，当前行业的获利能力就越容易被削弱。新进入行业的企业会对现有竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额并激化市场竞争。新进入者的威胁力度和数量很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面：规模经济，规模经济即在一定时间内产品的单位成本随总产量的增加而降低；客户忠诚度；资本金投入，资本金投入相关的投资风险会阻碍新公司进入该行业；转换成本；对销售渠道的使用权；政府政策和现有产品的成本优势等。
一、公司的比较优势 1、网络信息技术比较先进，公司的规模比较网络化、信息化 1、基础设施优势公司自有车辆5百余辆 2、物流服务态度比较好，公司为客户提供多元化的增值服务凭借完善的物流 解决方案、严谨的供应链运营管理和先进的信息技术，帮助客户提高效率、降低成本，从而增强客户的市场竞争力，为客户赢取行业领先优势。 3、本土户服务与当地政府，各级管路部门、港口等具有密切的联系公司对 国内的物流运输业务比较熟悉，公司有专业的管理队伍拥有丰富的营运经验和行业知识，对中国的物流市场了解得十分透彻。 4、有 良好的合作基础，公司与客户建立长期的合作基础 二、方案概述 金榜物流公司为了给客户提供合理的、低成本、高效率的物流服务而做出了符合公司自身的物流服务项目方案，此方案以广泛的物流网络、先进的物流信息系统为依托，尽全力提高客户满意度，降低物流成本，增强公司竞争能力，为公司创造最大利润。 1.服务宗旨 金榜是国家“AAA”级物流企业，它始终以客户需求为中心，全心全意为客户服务，与客户结成战略伙伴为宗旨。金榜秉承“承载信任、助力成功”的服务理念，保持锐意进取、注重品质的态度，强化人才战略，同时随时候命、持续创新，始终坚持自建营业网点、自购进口车辆、搭建最优线路，优化运力成本，为客户提
供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验，助力客户创造最大的价值。 2.服务目标 (1)降低成本，提高公司利润率，为公司创造尽可能大的利润的空间。 （2）为客户提供低成本、高质量、无缝隙的综合物流成本。 （3）实现公司物流链的高度信息化，为客户提供货物在途信息动态查询和跟踪服务，以满足客户需求。 （4）发挥公司网络和管理优势，对干线运输进行整合，降低库存，从而降低仓储成本。 （5）对公司的配送方案进行优化，在保证配送质量的同时，降低配送成本。（6）提升运输网络和标准化体系，创造最优化的运载模式，为广大客户提供安全、快速、专业、满意的物流服务。 (7)提高操作能力与效益，满足业务增长的需求。 （8）将公司打造成为中国人首选的国内物流运营商，实现“为中国提速”的使命。 3.金榜公司物流项目整体实施方案 （1）根据本公司的自身实际情况，为公司设计低成本、高效率、个性化的物流方案，符合公司业务的发展，满足客户的需求。 （2）配备专业化的管理人员和操作人员，建立安全、可靠地RDC信息系统。（3）为提高仓库管理水平，实现仓储、配送管理的电子化、信息化。 （4）配备专用运输车辆，确定合理的车队规模和运力，保证干线运输及配送的
第三方物流的运作模式 1.原则： 1.1.货物的所有权属总公司, 仓储和配送委托第三方进行。 1.2.总公司在当地设立异地帐户，委托银行定向划款, 货款直接回笼总公司。1.3.总公司与分公司和办事处之间涉及物流业务的内部协调和沟通由物流小组 全权负责。 2.适用范围： 2.1.各办事处 2.2.条件成熟必须改制的分公司。 3.名词解释 3.1.二级配送中心：即总公司设在当地的仓库，库内货物属总公司，由物流中心 或第三方物流公司管理，总公司相关部门授权当地办事外全权处理进货、出货、盘点、监控等作业。 3.2.配送中心：即包括深圳、上海、北京和天津外运仓库在内的配送单位 4.工作分工： 4.1.第三方物流小组：负责制定流程、与物流公司和金融机构签署协议、对办事 处业务流程及具体操作进行培训和指导等工作。 4.2.办事处及分公司商务：负责进货申请、制作调拨申请单、订单受理、制作销 售发货单、到货及发货确认等工作； 4.4.办事外及分公司财务：负责货款到帐确认、销售发货单审批等工作； 4.4.物流中心：负责二级配送中心到货信息发布、到货入库手续监控等工作，协
助各办事处解决物流问题。 5.说明： 经过在西安、太原、贵阳、长春等办事处的实践，我们将第三方物流的运作流程归纳为以下两种基本模式：模式一适用于业务量及市场覆盖面较小的地区，当地办事处只设商务，不设财务,业务中心在其上级分公司；模式二适用于业务量及市场较大的地区，当地办事处设商务和财务,业务中心在办事处。 6.模式一： 贵阳（昆明）模式：贵阳办事处属昆明分公司管理，由于当地的市场较小，作 业流程的中心设在昆明分公司。 6.1. 进货流程： 6.1.1.办事处商务根据库存情况和销售预测，向分公司商务提出书面进货申请； 6.1.2.分公司商务在“进销存”系统中制作《进货申请单》； 6.1.3.总公司商务审核，填制《调拨通知单》，配送中心按单备货、出货、运输； 6.1.4.物流中心制作《到货通知单》，通知二级配送中心到货情况； 6.1.5.二级配送中心登录总部进销存系统下传数据，根据《到货通知单》信息查 询、核对、接收货物，在系统中办理入仓手续； 6.1.6.如果实际收货与到货信息不符，二级配送中心应及时与物流中心联系，确 认实际到货情况，根据物流中心的处理意见作相应处理； 6.1. 7.二级配送中心按规定制作《收货日报》、《库存日报》报告给办事处商务； 6.1.8.办事处商务根据总部商务提供的调拔信息,核对实际收货情况,发现异常应 与物流中心及总部商务联系解决. 6.2. 出货流程：
深圳市xxxX言发展有限公司 物流中心文件 受文对象：各分公司、各配送中心发文单位：第三方物流小组 副本呈送：职能部门 _________________ 文号：（物）内字2001-09-02 抄送存档：， _____________ 日期: 2001-9-19 _______________ 文名：____________ 1.原则： .货物的所有权属总公司，仓储和配送委托第三方进行。 .总公司在当地设立异地帐户，委托银行定向划款，货款直接回笼总公司。.总公司与分公司和办事处之间涉及物流业务的内部协调和沟通由物流小组全权负责。 2.适用范围： .各办事处 .条件成熟必须改制的分公司。 3.名词解释 3.1.二级配送中心：即总公司设在当地的仓库，库内货物属总公司，由物流 中心或第三方物流公司管理，总公司相关部门授权当地办事外全权处理进货、出货、盘点、监控等作业。 .配送中心：即包括深圳、上海、北京和天津外运仓库在内的配送单位 4.工作分工： .第三方物流小组：负责制定流程、与物流公司和金融机构签署协议、对办事处业务流程及具体操作进行培训和指导等工作。 .办事处及分公司商务：负责进货申请、制作调拨申请单、订单受理、制作销
售发货单、到货及发货确认等工作; . 办事外及分公司财务：负责货款到帐确认、销售发货单审批等工作； . 物流中心：负责二级配送中心到货信息发布、到货入库手续监控等工作，协助各办事处解决物流问题。 5. 说明： 经过在西安、太原、贵阳、长春等办事处的实践，我们将第三方物流的运作流程归纳为以下两种基本模式：模式一适用于业务量及市场覆盖面较小的地区，当地办事处只设商务，不设财务, 业务中心在其上级分公司；模式二适用于业务量及市场较大的地区，当地办事处设商务和财务, 业务中心在办事处。 6. 模式一：贵阳（昆明）模式：贵阳办事处属昆明分公司管理，由于当地的市场较小，作业流程的中心设在昆明分公司。 . 进货流程： 6.1.1.办事处商务根据库存情况和销售预测，向分公司商务提出书面进货申请； 6.1.2.分公司商务在“进销存”系统中制作《进货申请单》； 6.1.3.总公司商务审核，填制《调拨通知单》，配送中心按单备货、出货、运输；6.1.4.物流中心制作《到货通知单》，通知二级配送中心到货情况； 6.1.5.二级配送中心登录总部进销存系统下传数据，根据《到货通知单》信息查询、 核对、接收货物，在系统中办理入仓手续； 6.1.6.如果实际收货与到货信息不符，二级配送中心应及时与物流中心联系，确认实 际到货情况，根据物流中心的处理意见作相应处理； 6.1. 7.二级配送中心按规定制作《收货日报》、《库存日报》报告给办事处商务；6.1. 8.办事处商务根据总部商务提供的调拔信息, 核对实际收货情况, 发现异常应
第三方物流企业运作模式探讨 摘要：随着现代物流在我国的发展，第三方物流的作用越来越被重视，虽然我国目前已出现了许多从事物流的企业，但是组织方式的科学性，各环节的衔接和协作的规范性，服务功能的多样性和服务质量都有所欠缺，值得进一步探讨和实践 运作模式是第三方物流企业为实现物流服务定位而建立的一整套运作体系。适合的运作模式对于第三方物流企业获得稳定的客户群体,在激烈的市场竞争中生存和发展有着重要的意义。文章分析了运作模式的定义和特征,提出了运作模式的构成要素,并对运作模式的构建提出了建议和思路。 第三方物流企业是指独立于供方与需方以外的专业物流企业,它通过与客户的合作为其提供专业化的物流服务。近年来,随着我国国民经济的快速发展,第三方物流业也得到了迅猛发展,特别是入世后,我国物流市场的对外开放程度不断深入,使得国外物流巨头纷纷加快市场进入和扩张步伐,通过多种方式抢滩物流市场的战略高地。外资的进入对国内的第三方物流企业来说,既是压力又是动力。由于成长背景不同,国内各物流企业的专长与实力有很大差别,少数物流企业的佼佼者通过一系列的重组、并购等方式迅速壮大起来,并根据自己的市场战略定位逐步建立了相对成熟的运作模式,形成了自己的核心能力和服务产品,成长为特定领域的主流企业。但是,由于我国的第三方物流业毕竟还处在传统物流向现代物流的转换过程中,大多数的物流企业仍然是规模小,管理差,服务水平低,自身战略定位不明确,对运作模式的建设不够重视;结果导致各物流企业提供的物流服务同质化现象严重,企业之间盲目竞争,物流市场秩序混乱。 由于物流服务过程的复杂性、服务对象的多样性、服务领域的广泛性以及服务技术的高端性,使得各物流企业必须要有明确的目标市场,有适合的服务对象和服务内容,彼此之间既有分工协作又有相互竞争,才能共同形成理性、健康的物流市场。随着国外物流巨头的进入和国内少数大型物流企业的崛起,我国物流市场的竞争必然是日趋激烈,因此,对于绝大多数物流企业来说,明确市场定位并逐渐建立起自己独特的物流运作模式,从而获得稳定的客户群体,才能在日趋激烈的市场竞争中生存和发展。本文对第三方物流企业运作模式的定义、特征、构成要素进行了研究,并提出了运作模式构建的途径和方法,旨在引起物流企业对运作模式的重视并对其物流模式的建立有一定的指导作用。 一、第三方物流企业运作模式的定义 第三方物流服务是指专业物流企业根据客户的要求,将货物安全、高效、完整、及时地从提供者手中运送到需求者手中,服务内容包括运输、仓储、包装、搬运装卸、流通加工、配送等基础性服务,也包括信息系统管理、物流系统方案设计等增值性服务;服务对象可能是工业企业、商贸企业或者是社会公众;服务范围可以局限在某个区域,也可以拓展到全国甚至是全球;还有服务手段、服务产品的选择等等,足见物流服务的复杂性。正因如此,对于任何一家物流企业来说,要想在物流市场长期生存,首要的就是根据自己的优势选择合适的目标市场,也就是明确服务定位,然后再据此逐渐建立相应的运作体系,这套体系的内容就是运作模式。 虽然近年来对第三方物流运作模式的研究日渐增多,但目前尚没有一个统一、权威的定义。基于上述分析,笔者认为,运作模式就是第三方物流企业为实现物流服务定位而建立的一整套运作体系。具体地说,就是实现物流服务的全过程中所涉及的软、硬件等一系列环节和手段的集合。 二、第三方物流企业运作模式的特征 1.目标的系统性 运作模式的建立,必须要以企业的市场服务定位为依据。也就是说,运作模式是市场定位的具体体现,市场定位是运作模式建立的根源和准则。因此,企业在建立运作模式的过程中,要依据服务定位的要求,从系统的角度统筹规划所要提供的各项物流活动,统筹安排所需的各种设施设备,并对其进行协调和优化,力求使企业的整体运作达到最优。 2.培育的长期性