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百事可乐乐不起来
１９９２年５月，俄罗斯的经济总值比上一年同期下降了２０％，月通货膨胀率达到了两位数。尽管如此许多西方商业集团都认为尽管俄罗斯现在仍处于经济改革的进程中，存在着许多旋涡和不可预测的因素，但最终还是可以提供许多机遇。百事公司这个在饿罗斯已经有相当长的发展史的公司，更是持乐观的态度。
百事东欧国际公司人力资源部经理威廉·Ａ·沙迪，到达俄罗期只有两周的时间，但他却担负着在饿罗斯建立一个商业机构以实施百事公司的商业战略的重任。
百事公司在俄罗斯
１９５９年十月世界处于冷战中期。在莫斯科美国国际展示会正在举行，以突出那些在美国十分丰富而在苏联很缺乏的消费产品。多纳德.肯道尔，当时百事可乐国际公司的总裁，确保百事亦在展出之列。而可口可乐公司却忽视了这次展出。在展出过程中，苏联领导人赫鲁晓夫和美国副总统尼克松进行了著名的“厨房辩论”。
尼克松说：“我们比你们富有’，赫鲁晓夫反驳说：“我们正在迎头赶上并且会很快超过你们的。”
随后在国际记者和摄影师的注视下，尼克松和赫鲁晓夫沿着百事可乐的展位前行，肯道尔挤过卫兵方阵，大胆地把一杯百事可乐递到这位苏联领导人手中，并希望他喝下去。“好味道，我们这里应当有这种饮料。’：赫鲁晓夫品尝时如此评价。这位苏联领导人是如此地喜欢百事可乐，以至于一口气又喝了６瓶。这个举动向全世界媒体展示了共产主义阵营的领导人喝了百事可乐。
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１２年后理查德．尼克松，现任的美国总统，用他的“缓和”政策，第一次开始使得美苏超级关系解冻。赫鲁晓夫下台了，列别德·勃列日涅夫和阿里西·克西金主掌政权。肯道尔现在百事公司的执行总裁，作为美国贸易使团的一员正好在莫斯科。在克里姆林宫的一个会议上，肯道尔向克西金展示了一个百事可乐瓶状的便携式收音机，引起了这位苏联领导人的大笑。在那天晚上的招待会上，克西金对肯道尔说：“我明白你是想用百事可乐同伏特加做生意。”肯道尔立即说：“是的，先生。”克西金与肯道尔握手庆贺，就这样百事可乐进入了苏联市场。
公司背景
第一杯百事可乐饮料由北克罗莱纳州药剂师卡罗波·布拉哈姆在１８９３年配制而成。在最初的３０年公司几度濒临破产。２０世纪３０年代，尽管可口可乐已经统治了美国软饮料市场，百事可乐仍依靠其低廉的价格及很容易记忆的无线广播广告迅速成长起来。两个公司都遵从
了瓶上贴标签和集中出售的发展战略。
二次世界大战后可口可乐的销售量很快超过了百事可乐，部分是因为可口可乐的瓶装产品在美国政府的帮助下成为风靡全球的军用品。１９５０年，阿尔弗雷德·
史蒂夫，前可口可乐市场执行经理成为百事可乐的新总裁。他以“打击可口可乐”作为主题致力于迅速扩展的美国市郊的超市业务的发展。百事可乐首次推出了２４盎司的家庭用大瓶，并打了几次成功的广告战。销售量于１９５０年－１９５８年期间增长了３００％。
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１９６３年肯道尔成为百事可乐的执行总裁，把公司更名为百事可乐，使公司经营更加灵活。经营业务扩展到小吃快餐比萨饼和饭店等。百事一代的广告主体把重点放在热情的青年人身上，并获得了成功。百事可乐的储存运输和销售集中了极富挑战的管理。在１９６０年—１９７０年期间，百事的平均销售和利润均超过了可口可乐。
１９７４年百事把“百事挑战”引入了市场竞争中。蒙目试验结果表明许多消费者更喜欢百事可乐。而且其在广告、店铺展示和储存式货摊业务中取得的极大的成功，到１９７５年百事可乐已经获得了美国食品仓储销售的领先地位，第一次击败可口可乐。
在大多数欧洲及亚洲的市场中，可口可乐占有着较大的市场份额。１９７６年，可口可乐执行总裁指出最大的增长来自国际市场。到１９８０年，国际市场６２％的份额由可口可乐占有，２０％的份额由百事可乐拥有。
国际化
百事可乐从３０年代便开始了其国际化进程。它的第一个非美公司于１９３４年在加拿大成立，一年之后另几家在古巴和多米尼加成立。百事可乐开拓美国以外的市场是在肯道尔的领导下进行，到了１９８０年，百事可乐已经在１４０多个国家建立了５００多个工厂。
百事可乐和可口可乐都是通过重复他们在国内的发展策略进行国际化发展的。它们依赖国内投资商主要是那些在银行，矿产、房地产、贸易和其他行业中的成功人士。百事可乐授权给当地商界人士并援建瓶装厂和安装现代
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化高速瓶装生产线。百事致力于帮助经销商建立分销和运输系统、销售力量、营销和广告计划。在百事的协助下，可靠的包装瓶供应听装容器和纯净水为每个市场组织起来。当百事可乐公司把产品销售给这些享有特权的商人们时，百事实验室提供了质量的控制。
随着现代集团化市场技术在美国的发展，以及当地资源和市场组织的应用，百事可乐常常战胜当地软饮料市场的竞争者。更重要的是软饮料成为现代美国文
化的精华，随着美国流行文化的扩展世界渴望百事或可口可乐。
可口可乐先于百事可乐进入富裕的西欧市场，早在１９００年它便进入了英国市场。百事可乐则致力于亚洲、非洲和拉丁美洲等低收入的国家的发展。这两个公司都在２０世纪６０年代对东欧的潜在市场表现了极大兴趣。１９６５年，百事可乐公司同罗马尼亚政府宣布在罗马尼亚的康斯坦纳进行瓶装生产百事可乐这是它第一次进入铁幕之后。然而，肯道尔一直认为其最大的成功来自克里姆林宫。
重返苏联
克西金和肯道尔达成协议后，百事总裁和苏联贸易官员在合作的细节上进行了进一步的磋商，这次合作最终在１９７２年的１１月份当众宣布，这是美—苏贸易关系的里程碑。百事将致力于与苏联政府的合作，并在几个合资企业的建立过程中提供技术和管理方面的支持。百事可乐把西欧工厂的原料出售给合资企业，并根据一项贸易协议取得回报。
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这个时期美——苏的合资在法律上没有得到承认，但对百事来讲是一个例外。更为重要的是百事切断了可口可乐的苏联市场，获得了一个绝对的合作，并持续到１９８４年。
１９７４年，第一瓶苏联的百事可乐从生产线上下来，在苏联，这是第一家获得许可证书的外国消费产品。同年年底百事可乐在阿布若德索举行董事会议，１９７９年百事可乐首次进入莫斯科使用红色、白色和兰色的上耳其式小亭销售产品。
戈尔巴乔夫于１９８５年执掌苏联政权，他很快发起了“新思维”的改革方案，希望以此推进苏联的自由化进程。实际上这项行动给政治上带来的影响远超过了给经济上带来的变化，此时经济仍属于中央计划经济。那个同西方开始逐步友好的时期开始了。
联系到１９８６年在莫斯科举行的由百事可乐赞助的友好运动会，百事公司成为从西方世界来的第一个在苏联电视上做商业广告的企业。１９８８年百事可乐成为第一个苏联中央电视台可以以任何方式购买播出时段的广告主。百事公司制做了一个由５个部分组成的节目“波姿勒在美国”，其中包括两个迈克．杰克逊的片段。一个新的电视商业广告节目在苏联播出了，画面是２０个操俄语的苏联青年演员。这则广告强调美国和俄国的年青人都喝百事可乐的共同特点。
同年，百事可乐推出了芬达，一种柠檬口味的软饮料；坦尼兹，俄语意为“舞蹈”，一种桔子味的软饮料。
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这两种产品是专为苏联市场开发的。
以苏联为依托，百事可乐稳固地向苏联周边地区发展，并在某些地区排挤了可口可乐
，极大地推进了其占领东欧市场的进程。到１９８９年铁幕瓦解，百事可乐已经在波兰、捷克斯洛伐克、匈牙利、比利时和罗马尼亚的软饮料市场享有了最高的市场份额。
１９９０年百事可乐同独联体签订了一份到２０００年的扩大互惠贸易的协议。在美国公司和苏联政府之间最新颖和最广泛的合作中，这份合同提供了在独联体建设２６条新的瓶装生产线工厂，这些产品的原料由百事可乐提供，与此交换的是百事可乐增加伏特加的购买量，并由百事可乐收购或出售或在国际市场消化１０艘运输货船。全部贸易为这个十年计划提供了３０亿的贸易额。肯道尔说：“我认为，仟何能在苏联拥有可以上市产品的商家，如果他们不想占领那里的市场并且立即行动，是十分愚蠢的。如果等到情况允许他人已经打人了这个商业领域。”
比尔·沙迪
威廉·沙迪出生在马尼图巴，加拿大的一个草原省份，人口一百万多点．他就读于马尼图巴大学，于１９８１年毕业，获得了市场学专业的经济学学位。毕业后，比尔加入了总部位于阿尔伯特的宝洁厂。后来，他转向汉密尔顿的宝洁公司，担任生产部经理。１９８４年沙迪加入了加拿大多伦多的百事公司，担任公关部经理。１９８６年百事可乐收购７－ＵＰ国际公司，沙迪负责发展和实现人力资源的获得。
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１９８７年初沙迪转向设在伦敦的英国百事公司的办事处，并在那里一直呆到１９８９年初，负责欧洲部分地区和中东地区的事务。他回忆道“在欧洲，我学会了如何有效地工作，学会了进入不同文化背景的方法。尽管在文化、商业行为和政策方面不尽相同，但在刺激人们购买行为的方法上还是有相同之处的，这种现象在非洲和中东也一样。每个地方的人都希望有有趣和令人兴奋的工作，他们希望劳有所获，他们渴望受人尊敬和被社会承认。”
１９８９年比尔又转向印度去组建绿色原野。临行的几个月前，百事可乐总部要求他找出如何在印度建立机构的途径。百事可乐多年来一直在努力说服印度政府以图重返这个国家。那里自从１９８７年可口可乐撤退后，一直没有各国的软饮料工业。印度是一个很大的自由的市场。百事可乐希望在同西方竞争中处于领先地位，目标是１．５亿有富裕收人的印度中产阶级。
比尔回忆他的经历：“首先，我在印度学会了怎样分清现实与虚幻。在印度环境中，有大量有背景的干扰阻碍着事情的发展，但是一旦你冲破并打入社会阶层，这些都没什幺。我锻炼了了解哪些是重要的，哪些是必须要做的，以及协调和完成
的能力。第二，保持行为准则和公司运作的精神是十分重要的。在世界上的许多国家当我们面临挑战或困难时，都会有简便却未必正确的解决办法。这些方法可能与公司的某些准则相矛盾。”
比尔·沙迪在１９８９年底到１９９１年底被委派到香港担任亚洲事务行政主管，这些国家和地区包括印度
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、巴基斯坦、中国、韩国、台湾、印度尼西亚、澳大利亚和新西兰。在台湾百事可乐只拥有合资公司４９％的份额，但是却掌握着管理权，而当地的单独合伴伙人拥有５１％的份额沙迪回忆说，“我们的合作者是十分成功的台湾商家。他们一直有着十分传统运作方式，这一点完全不同于百事可口的企业管理文化，比如百事的高报酬、富有挑战性、竞争性。努力去融合这两种文化是一种巨大的挑战。”
比尔·沙迪在俄罗斯
１９９２年２月，比尔沙迪被委派到塞浦路斯，在那里他成为中东、非洲和东欧人才资源发展部的主管。到了１９９２年４月的下旬，比尔在二月份经过短暂的一周旅行后来到了俄罗斯。比尔是这样解释他的任务：“我的目标是花３个－６个月的时间建起一个组织机构。这个机构协助白事可乐制定商战策略，并确保人才战略与商业战略紧密结合。相对于其他公司，百事可乐人才济济。我们期望参与总经理策划的每一个步骤。我们参加重要商业的会议，这样他们可以理解我们从何而来。然后我们大力培养人才，让他们的发展与整个的商业目标紧密联系以确保长期的稳定。”
我们制定了一个十分细致的人力发展计划。我们可以从目前的人才状况分析，经过３年－４年的发展会到什么程度。这是今天人才的摇篮，也是商机所在，这是为什么商业战略激励着我们，如何为将来培养外国雇员：现在的组织五年之后是否依然存在？对于俄罗斯，目前的机构
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６个月后还会是这样子吗？一年之后呢？５年之后呢？我们努力使机构与战略相吻合。我们如何招募新兵？我们在何处才能找到这些人？该如何招聘？如何培训？我们又该如何激励他们度过他们的职业生涯。
沙迪也负责机构的结图报表，包括汇报他同饿罗斯地区的副总裁，法国上级和重要的技术人员的关系。他决定所需雇员的总数，这根据地区预算的投入和相关的政策决定。那时百事可乐只有６个俄罗斯员工，包括一个司机和两个秘书。最近百事可乐成立了一个联合股份公司，在这里外商可以直接招聘俄罗斯雇员，以前这样的招聘必须通过政府的招聘机构提供帮助。
沙迪进一步阐述：“关键的事情之一是能招聘到一个２２岁－
２８岁的俄罗斯人，象我们在西方能找到的，也许是一个来自西方院校的ＭＢＡ，也许是一个具有西方工作经验的人，这个人生活在俄罗斯也可能生活在西方，但他应当拥有俄罗斯的护照。
一旦聘用，我们立刻派他到美国进行１２个月到１８个月的培训。他会经历一项颇具挑战性的发展项目去学习百事的艺术、百事商业的模式、百事管理组织的方式。然后我们将把他或她送回莫斯科，使其成为俄罗斯百事公司的经理．我们曾试图在英国商学院招聘一名２８岁的俄罗斯ＭＢＡ学生，但他去了一家投资银行。将来我们可能送两名俄罗斯人去北美或欧洲学习ＭＢＡ课程。”
百事国际公司拥有他们所谓的外籍招聘机构，一个灵活性和基础技能的人员组织。他们组成了一个国际性流
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动行政组织。百事有正式的名单。他们要经过基础技能、印象和技术知识的测评。他们主要是美国人、加拿大人和英国人。他们在某些国家接管百事的投资工作并发展人才。
沙迪解释道：
这类人才的需求是永无止境的。将来他们可能在印度工作２年，接下来另一个２年又被派到巴西。不停的换位将有助于适应不同的文化和市场。
涉及到这些关键性的事情，他们在发展和运作当地的系统时严重地依赖当地的资源和顾问。百事的国际公司需要学得快的人。
在你派遣这些成为国际公司的雇员的人之前，你得确保他们能够成功。他们要有必要的技能、必要的文化、和必要的价值。你必须从家庭的角度出发，考虑他们没有任何家庭压力使他们行为出轨。他们的家庭应是灵活的可调整的，丈夫不必担心妻子的安全。
沙迪认为外商招聘机构做为俄罗斯百事公司的管理者，应当在１９９３年１月进来。当这些俄罗斯的人才从美国培训回来，他或她相继要和这个机构合作；然后外商招聘机构离开，但他或她已经把商业策略和政策带入这个系统中，这个机构的管理者已经拥有百事可乐基本的销售和分配的基本经验。其中的一个管理者可能是在百事系统中有几年经验的欧洲人，另一个负责产品或生产的管理人员也可能是引入的。
沙迪继续说：
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我很快获知俄罗斯最基本的商业结构恰恰与我们习惯的方式不一样。我们在其他市场见到的，在这里并不存在，或者没有发展到我们期望看到的程度。我们意识到那些事情必须花费些时间。至少在印度他们还有一个很好的商业系统，老百姓的商业意识也很强。但这里实在没有发展。传统上我们宁愿以包装的食品或消费品来吸引顾客。但是我们在寻找的返当类型的教育技巧可能并非在此
。因此，我们不得不有些灵活性。我们喜欢招用有某些进取心的人，进门的时候很自信，而不是墙头草似的人。为此，你可能发现对于人们认识到与众不同是图难的。走出去自我推销，进行宣传，那不是这种文化中的真实部分。因此，我们意识到我们将不得不在我们的表现中体现出灵活性。
语言和文化因素组成问题。可以期望的是，我们要找的人应当有些英语方面的知识，如果是一个会讲英语的俄罗斯人，对一个国际分公司的总裁来讲是一个很好的选择，我可以出去雇用一大批会英语的俄罗斯人，但是他们够聪明吗？他们有相应的技巧吗？他们有足够的潜能吗？我招聘人的过程将涉及大量的系统工作和与外国公司代表进行谈话。这些公司包括律师事务所、会计师事务所以及广告代理公司等等。
我借助了当地的一些猎头顾问。他们的一位和克思·非瑞·巴德培思特保持着密切的联系。其中的两个俄罗斯人在政府人事部门服务，我们正与他们合作完成一些广告。这里还有一个来自维也纳的顾问，一个会俄语的奥地
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利人．在这里呆了几年了，与我们一直保持着良好的关系。为了寻找为俄罗斯指派的管理人员，我会使用一个来自伦敦并在该地做了大量工作的猎头。我们没有直接招聘人才的机构。沙迪介绍了一个在乌克兰运作的百事机构的事例：
一个讲一口流利的乌克兰语的乌美后裔被百事公司聘用在基辅工作。她在美国有数年有关食品包装的工作经验，并在最近的几年中去过几次基辅。她的兄弟是贝克的律师，贝克一直帮助乌克兰政府翻译和修订法律。她很了解在乌克兰应如何工作，我们围绕她建立了一个地方机构。从她数年的工作经历中。她已获得了基本的工作技能语言技巧和适应能力。她将成为乌克兰商业发展部经理，有效地开拓乌克兰市场，并向堆也纳负责ＣＩＳ的副总裁汇报。因为俄罗斯和乌克兰都已独立，我们不能让她向莫斯科方面汇报。我会在接下来的１０天中为乌克兰机构招聘４到５个人。比尔谈论了他的困境：
到这里的两周内．我已经意识到做好工作需花费大量的时间，明白了寻找出问题的实质必须删繁就简。由于语言的障碍，这成为一种挑战。文化方面的敏感问题是你必须考虑的事情，在如何与别人交往，说话如何措辞方面你必须谨慎否则你不会获得来人的真实想法。
因为此处毫无秘密，另一个问题是必须妥善对待工人工资和升降职等不宜公开的决定。每个人都在谈论和交流有关他们的收入情况。我希望我们对工资问题是敏感的以避免引起麻烦。我们也想确保我们的工资尊重当
地的规
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章和税收制度。我们希望确保当形势发生变化时，我们有足够的弹性在调整 我们的政策比项目方面先走一步。我与其他一些西方的经理说过，他们的工资都公开出来。一些公司支付当地需求的硬通货币，其他公司仅支付卢布并吸引了一些有钱的人。
在某些时候，我将在招聘人员的时候决定工资政策。支付多少？是否以硬通赏支付？一些人可能说：“我只想要硬通货”，但是你仅支付卢布就能得到优秀的俄罗斯人，他们会因经济问题替西方的公司工作。在其他的国家，你必须适应当地的情况和大量烦琐的手续。但是在这儿你可以省去所有的手续，并根据你的经营原则指定自己的做法。我们可以用公共的会计公司来制订创追性的解决措施。但是在这儿的每个其他人也处于选样一个状态。因此我们努力做的正是积极地同此地的公司接触，并利用美国商会或美国大使馆等手段搭起关于经营活动的基本框架。
另一个大问题是办公地点。我不可能没有办公地点就招聘人员。必胜客没有更多的房间，因此我们必须出去寻找一个合适的办公地点。但是我们得从俄罗斯的利润中取得资金。你去和真正的集团代理人交谈。他们说：“百事可乐，你想在这儿和奔驰公司及密苏比公司和那些从事色情业的公司呆在一起吗？不过我们花不起这笔钱。那些办公室的房租是每平方米８００美元－１２００美元，而我在寻找每２００美元的环境，这才符合我们的要求，简单但宽敞、实用。你可以要得到三层楼的房间，但你需要同２８名房东谈判以达到共识。为便于国际交流和电话联
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系你需要雇佣一个顾问。”
我想提出一个计划，以此我们从一个由５０人管理前苏联业务花销巨大的维也纳公司，转变成一个仅在关键位置上有数人工作的有效节约的俄罗斯公司，这需要３年－４年的转变，我们准备在今年的第３或第４季度在乌克兰的基辅设立一个办公机构，１９９３年的第一季度在圣比得堡，１９９３年第二季度在哈萨克斯坦的塔什干设立相应的办公机构。这仅是在筹划中的设立组织，制订策略或雇用合适人选的初步方案。
如果你开始积极地招聘人才，如要你需要时间完成计划，如果你承受完成任务的压力，你可能让步。有可能犯错误并无意雇用不该雇用的人。你试图获得企业的资信记录或雇员简历，但在俄罗斯如何获得这些呢？你可以利用警方记录，但是也会遇到诸如攒钱等过去是非法的活动。
我们不得不依靠外界的资源迅速完成大量的工作，但同时我们有一条不得不遵循的底线。我花的每一美元、每一卢布都接
受维也纳机构的审查。当我们得到苏联当局的支持，所有的这一切就可以转变了。
沙迪描述招聘过程：
是什么使人们在百事的国际公司获得成动？我们正研究确定成功的因素。同时，为什么有人在此失败？无论是外国的还是本地的雇员。从那些长期在百事公司工作的雇员的身上，我们发现了１１个－１２个成功的因素。我们用此作为工具来帮助他们调整在百事的行为。我们也用
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它做为招聘人员的条件，我们每一个人在面试中，参照这些因素考察求职者在他们的工作经历中是否表现了该方面的能力，这是个有效的标准，它基本适用于不同的文化、语言、宗教、地域和经济，仅根据不同的市场稍微做些变化。
聘用的标准包括有精力充沛、忠诚、信心和潜在的发展能力，是一个有活力的人，职业方向确定，渴望知识具有希望进入合资企业工作的欲望。例如必胜客的财务主管是一个俄罗斯女子。我们认识到不可能找到典型的西方式财务主管，我们最可能找到的是俄罗斯式的财务和金融管理人才。这是一个极关键的职位，因为我们需要有人管理每日的帐本，并确保员工不会无故离职。
俄罗斯市场
百事可乐在前苏联的销售集中在俄罗斯、乌克兰和哈萨克斯坦三个最大的共和国。在１９９２年俄罗斯的估计大约有１．４９亿万人，人均ＧＮＰ是５４００美元；乌克兰有５２００万人，人均ＧＮＰ是４０００美元：哈萨克斯坦有１７００万人，人均ＧＮＰ是３０００美元。在此方面上讲，俄罗斯的人口数量和国民生产总值大体上与巴西相当。
据莫斯科新闻媒体估计，百事可乐占有饮料市场６％的份额，在这样一个销售和购买等词汇还是陌生的经济中，销售和市场份额数据非常不可靠。数字统计好了被认为是猜想，坏了则是编造的，因此我们必须谨慎对待。引
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用一位贸易官员的话：“我们对空间研究比对市场知道得更多。”同一份估计认为可口可乐有３％的市场份额，这个结果对于可口可乐这样一个刚刚进入前苏联中—场的公司是令人吃惊的。
主要的竞争是当地的软饮料品牌，大部分是橘子口味的。这些品牌没有经过广告或促销，它们的包装单调在价格上没有竞争力。百事可乐、可口可乐及当地竞争者的销售在价格上大体相同，大约７５卢布或相当于６０美分，这在１９９２年５月份是煤油盎司一瓶的价格。现在饮料在路边的小货摊和其他一些商品一起出售同时也通过那些街头巷尾，道路两边的销售一些瓶瓶罐罐，几包香烟的个人小企业出售，这样他们能借此推销一两
瓶。在莫斯科百事可乐也通过出租给政府的路旁的自动饮料机来销售产品。
百事可乐由前苏联的５０个瓶装厂生产，原料从百事可乐爱尔兰的厂子进口。当地的企业是合资企业的合作者，拥有并运作自动瓶装的企业。百事可乐提供了质量控制来确保产品不被稀释且满足百事的国际统一产品标准。随机的样品被送往维也纳的检测实验室，并且百事的技术人员对合作者的质量控制也进行培训。分配系统也由国家拥有和控制。合作者不再做广告和促销，这些由百事可乐通过报纸，杂志及户外展示做广告，偶尔，百事也在电视的体育，娱乐和文化节目中进行推销。
过去苏联经济一个最大的问题是分配，据估计三分之一的食品通过供应和分配体制浪费了。在市场经济中百
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事依靠货架空间和位置也依靠方便的包装、价格和广告，来促进生产和销售的增长。俄罗斯的仓储在服务、便利、价格和促销上没有竞争力。百事在并不充足的俄罗斯食品储存中目前来看是十分有限的。百事只依靠８盎司的玻璃瓶来竞争，百事应该在饭店推销。但目前俄罗斯的饭店十分有限。这个国家缺乏一个关于财产权金融系统、社会传统和有才华的商人来促进私人商店和饭店的形成方面的合法的框架。
可以相信前苏联的国有企业，其各个商业系统在不同的时期拥有和运作商品的生产和分配，最终将私有化。然而１９９２年５月，私有化的步伐放慢了，因为遭到了管理者的反对，不同的共和国之间存在着不可预料的不一致。联系到这个用来谈判的瓶子（百事可乐），决定谁适合在动荡的环境中参与谈判往往成了问题。
必胜客
必胜客国际有限公司完全属于百事可乐，在由莫斯科市政府各拥有５０％股份的合资企业雇佣了３００名俄罗斯人。目前两个饭店的全部运作由一个俄罗斯人负责，并
且所有雇员为俄罗斯人。当然菜单提供的唯一饮料是百事可乐。
首批的两个必胜客快餐店在莫斯科于１９９０年９月开设，一个沿前高尔基大街，莫斯科城最繁忙的林荫大道，这里有一个接受卢布的柜台，一个美元持有者的小型座席。快餐店外边俄罗斯的年轻人通常会一边靠在停在店
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前的车头前，吃着比萨，喝着可乐，一边听着刺耳的摇滚乐。这儿与普希金广场的麦当劳快餐店只有一区之隔，那儿为具有西方文化品味的俄罗斯青年人提供快餐。
第二家店大一点坐落在库图左夫大街，百事和必胜客的管理机构占了这座小楼的第二层。一楼的店被分成了两片同样大小的区域， 一边接受卢布， 另一边接受美元。在收
卢布的一边价格比较便宜，常有客人排半小时的队用餐。常有富翁在收美元的区域寻找到一个位置。年青的俄罗斯雇员常常讲些英语。
可口可乐和麦当劳
多少年来百事可乐在软饮料市场推进的最大障碍便是可口可乐的垄断地位。这与麦当劳的经营密切相关，作为世界快餐业的领导，麦当劳在这场战斗中起着举足轻重的作用。１９９０年世界上最大的麦当劳分店在莫斯科开业。到１９９２年５月，它每天要接受４万余名顾客。但是它仅供应可口可乐。
可口可乐在俄罗斯扬名起源于它对１９８０年莫斯科奥运会的赞助。不幸的是，由于苏联入侵阿富汗，本届奥运会遭到了美国及其他西方国家的抵制。现在，俄罗斯似乎已经成为可口可乐开拓东欧市场的一部分。在１９９２年３月，可口可乐宣布它将在以后的四年里投资１０亿美元开拓东欧市场，而在此前，它在东德的业务已经取得了长足的进步。
可口可乐在俄罗斯合资企业的合作者是—个百万富翁-瓦仑廷·非奥达洛夫，他拥有合资企业３％的股份。他
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首创了激光治疗近视的外科手术，并在全世界开办１２家诊所。过去，可口可乐拉达车的贸易去回收利润，现在这个合资公司是一个仅收卢布的企业。而该企业负责人克来哥．可林是一个野心勃勃的加拿大人。他毕业于西方商业学校，为这个合资企业广纳贤才。他计划建立一个包括麦当劳在内的一体化快餐店。克来哥是乔治·可林——加拿大麦当劳主席的儿子，正是此人把麦当劳引入了俄罗斯。
百事可乐公司
１９９１年，百事公司的销售总额达到１９６亿美元，在全球５００强中排名第１７位。纯收入达１１亿美元。百事可乐在近１５０个国家的产品销售额为５００亿美元，平均每年软饮料的收入是６９亿美元，其中的１７亿是国际公司实现的。国际公司的收入已经从前些年的３％增加了２５个百分点。全世界软饮料的总利润是８．６３亿美元，其中１．１７亿美元是属于国际公司的。在美国百事可乐是最成功的大公司之一，销售额和纯利润在过去２６年以接近１５％的速度增加。事实上《财富》杂志认为百事可乐创造了最大数量的就业机会，达到了２１８０００个，列在《财富》所有从１９８１年—１００１年的５００家借用企业之内，并且百事可乐在美国是十个最受欢迎的公司之一。
１９９１年董事会主席的年度报告显示：
直到近些年前我们实力雄厚。但国际公司的实力有限。在１９９１年大约近１／４的销售收入来源于我们的国际公司，大
约是五年前的两倍。当你考虑到美国之外尚
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有全世界９５％的人口，拥有的机会意味着什么？这是对我们的产品不可争议的事实，我们的产品在全世界有着巨大的需求量，而且几乎没有经济和文化的障碍。
我相信全世界的消费发生着变革，这就是为什么我们必须重新确立应如何运作商业。由于受经济和文化的冲击，这场革命中人们更多地要求掌握自己的生活，更多地寻找他们所从事工作的价值和更多的个人自由。从托里斯到曼谷和瓜达康纳尔群岛，消费者数以万计地涌现，我们的全球化日标就是利用这个巨大的机会。我们的战略包括：支持我们卓越的品牌、领导正在形成的市场、建立我们强有力的生产关系以及利用我们著名的运作技巧来提高实现目标的能力。我们的目标是在本来五年国际软饮料销售额翻一番。
百事可乐企业文化享有使卓越的声望，在报道上表现为一种争胜、勇于接受挑战、冒险精神和达到成功的文化，它体现７个人的选择趋向、社会经验和培训结果，这些方面远超于其他的很多大公司。这种文化的发展被认为与肯道尔，历史上的神奇的领导人的影响密切相关。这也被分析家引作为过去２０年百事可乐比可口可乐更加成功主要原因。一个了解两家企业文化的董事比较道：百事可乐更快地表达出所想、更快地讨论，而在可口可乐达成一致比较困难。百事可乐由迅速成长的ＮＭＢＡ组成，这些人对什么都不是想当然，可口可乐看重忠诚而百事人说：让我们做些事吧。在百事你不必同某些不喜欢的人在一起。
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俄罗斯人
在１９９２年的５月，莫斯科可明显感觉到一种改革的气氛。另一个严冬结束了民主如同春天盛开的鲜花成为现实。不同于过去红场的五一劳动节的庆祝活动不再是携带导弹的坦克，站在克里姆林宫前的一群冷酷的旧面孔，取而代之的是西方音乐家谱写的摇滚乐在红场中央回响，几步之外的就是列宁墓。在红场边的一个建筑物上，一个巨大的白色标牌，写着兰色的大字，覆盖了整面墙上书“自由万岁”，同时使用了英语和俄罗斯语。这是一个美国组织出钱制做的。在红场的另一边各色旗帜吸引着游客，但是很少有俄罗斯人花得起这个钱．饿罗斯政府已经把红场周围出租给西方的公司做广告，价格是５０万美元。克里姆林宫的墙的要价为１００万美元但无人问津。
尽管已经有了资本主义的各种特征，还是有理由怀疑俄罗斯人民在经历了７０年的共产主义统治之后，会出现什么样的变化。计划经济已经形成了这样一种环境，正如描述的那样：垄断统
治没有竞争，国有企业的利润始终有保证，政府的调节和控制是强制性的令人窒息的，机构内部人浮于事，官僚主义盛行，管理人员只会完成命令但缺乏发展目光，工人们从未感受失业危机，报酬不与表现挂钩，效率不被考虑，强调忠诚和‘红色思想”。一个美国研究组织于１９９０年引用一个经理的话说：“苏联的工人是懒惰的没有责任心，工作不努力，工作没有动力，不可能成为一个好的工人。在工人们中普遍存在隔阂和漠不关心，管理者几乎没有办法来克服多年来形成的漠不关
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心和无组织纪律的事实”。一个俄罗斯教授发现：也许在自由的市场经济下，俄罗斯最大的问题是做出决定和选择。在共产主义社会条件下，决定和选择都由政府为我们完成。
在旧苏联的体制下，不乏成功的管理人才。然而成功常常是由于反击固有体制而实现的，产品供应通过交换个人利益及贿赂才获得的。也许俄罗斯调整到资本主义最乐观的标志，是巨大的街道市场已经自发地遍布莫斯科，这些市场覆盖了几个区，阻塞着交通，成群的男女必须为生存寻找销路，耐心地站在街道两边，叫卖着每一件物品，从一双新鞋、穿过的衣服、几瓶伏特加、尼龙内衣、板球棒、孩子的玩具、老兵制服和勋章、一直到小狗、小鸡等等。也许这一代俄罗斯人比他们的上一代更易融合于风行世界的可视文化中。
人力资源的挑战
比尔·沙迪正在招聘一个销售经理以管理帐目和一个工程技术经理以与瓶装可乐的代理商合作。他担心在莫斯科越来越多的跨国公司会参与到人力资源的竞争中来。比尔不得不牢记百事公司的经营秘诀和组织原则。他在思考：如何发现一个能够成为百事人的俄罗斯人。他该怎样选择他们？应如何给他们报酬，如何对他们进行培训和管理？、
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