企业管理的八项原则
幸福的家庭差不多上相似的，不幸的家庭各有各的不幸。这是一句名言。这句话改一下用在企业界，也应该是一句至理名言，即：“成功的企业其治理的差不多原则差不多上相似的，失败的企业却各有各的缘故”。
近日在报纸上看到介绍岳川博先生的《新竞争优势》一文，作者通过对国内外闻名企业成功的体会分析，概述了企业成功必须具备的一些差不多素养。我认为企业治理是有共性的，治理原则是简单的。企业能不能成功，关键在于你是否有差不多的治理思路，同时能够坚持不懈。
下面我来谈一谈其所列举的企业治理八项差不多治理原则：
集中
作者把集中看作是自然法则。按照物理学的热力学第二定律，如果没有集中只有分散，系统就会演变为无序状态。企业没有集中确实是一种无序。集中包括战略集中、战术集中、市场集中、品牌集中、文化集中、权力集中等多个方面。
事实上我认为这些集中概括到一点也确实是资源的集中。一个公司的资源是有限的，专门是象我国如此由打算经济向市场经济转轨的过程中，不论从哪一个角度来讲，我国企业的资源和国外大企业无法相提并论，在参与国际化竞争的过程中，集中资源突显竞争优势可能更加重要。什么缘故我们没有在世界上有一定知名度的大公司？尽管世界前500强我们也有几个，但打算经济色彩过于浓厚。因为一直以来，我们许多企业并没有集中资源：业务上持续地变幻自己的主业，市场定位模糊不清，公司内部争权夺利，人力资源一盘散沙。
我在深圳万科公司工作的那段时刻，万科正处在由多元化道路向专业化收缩的进程中。董事长王石称之为走专业化道路。从1994年开始，王石开始卖掉原先涉足的行业，亏钞票的卖、赚钞票的也卖，甚至最后把盈利专门好的万佳百货也卖了，成为一个完完全全的房地产公司。香港华润集团的宁高宁先生曾经谈到，和国内其它许多设在香港的窗口公司相比，他收缩战线只是早了两三年。而后来我国许多设在香港的窗口公司不行了，而华润集团却进展得比较稳健。与此相适应的，只是走专业化道路早了几
年，万科和宝安相比，现在有天壤之不。
速度
速度与企业的竞争力成正比。
速度哪里来？因此信息技术、渠道改善都能够提升速度，但真正的来源却是一个公司营造的企业文化。
就象李华强总裁所讲的，现在不是一个大鱼吃小鱼的世界，只是一个快鱼吃慢鱼的世界。谁快谁就能赢得竞争的主动权。
在市场经济的初期，国内持续增长的、宠大的市场提供了庞大的进展契机，我们经常能够看到，许多企业几乎是一夜之间冒了出来，红了起来，也有许多企业各领风骚两三年，红了之后迅速走向衰落。这是一个没有大企业的时代，也能够讲这是一个还没有英雄的时代，这也是一个专门容易产生英雄的时代。城头变幻大王旗，谁快谁就能成功。但成功之后该如何办，企业大了之后如何办？如何恪守企业差不多经营法则并持续创新，那是另外一个话题了。
在证券行业，我们也看到，尽管有一些证券公司注册资本和我们相比大许多，但和国外美林、高盛如此的大证券公司相比，能够讲全国没有一家大证券公司，大伙儿差不多上刚刚起步。
另外，我们公司存在较好的竞争优势。自从受到中国证监会的处罚之后，我们没有自营投资，没有托付理财，在市场连续两年多时刻暴跌的过程中，我们的资产质量是比较洁净的，我们因为小，人也少，和不人相比，有着得天独厚的竞争优势。如果我们能快一点，优化各种流程，在公司内部建立一种高效、快速的工作机制和治理程序，形成一种以工作为导向，反应快、力量齐的企业文化，改日的证券市场就有我们一席之地。
曾经有一个公司的董事长咨询他们的中层干部：石头如何样才能在水面上漂起来？答案五花八门，有的讲石头是假的，有的讲把石头掏空……最后董事长讲，小时候打过水漂吧，唯独能让石头漂起来的方法确实是加快石头的运行速度。
进展领导力
领导居于企业的核心地位，各级领导者的能力是企业竞争力大小的
关键所在。领导者的力量包括聪慧力量、道德力量和意志力量。作者认为，民主化的泛滥，只能讲明产业界领导力的普遍缺乏。真正的解决之道在于增强产业界的领导力，而不是无限制地削弱领导人的权威性。
作者的观点可能看起来有点偏激，然而许多的事实证明，产业界在“民主”和“集中”咨询题上的蛮缠不清，让我国的企业在国际市场上丧失了许多竞争机会，也让许多企业先吃了哑巴亏。现在我国一些较为成功的企业，如联想、海尔、万科，也包括象万向集团如此的农民企业，在企业成功的同时，也差不多塑造了一个个象柳传志、张瑞敏、王石、鲁冠球等如此的优秀企业家形象。在这些企业的内部，经营过程、务虚会议上确信有许多民主的东西，但在关键的进展战略上、在决定企业那危险的一跳的过程中，无不是依靠这些优秀的企业家那超人一筹的眼光和力排众议的超常规决策。在美国通用电气，韦尔奇刚接手时，大刀阔斧的改革，“数一数二”为理念的主导型集中战略，为许多所不明白得，当时甚至被称为“魔鬼杰克”，但后来的事实证明他是对的。
因此，进展领导力并不是进展几个高级治理者的领导力，作为中层干部、甚至一些主管，只要是管了人、管了事的人，都有进展领导力的空间，如果每个领导者都能充分发挥自己的聪慧力量、道德力量和意志力量，我们就能在企业中培养出一个经理者阶层。只要拥有一支优秀的队伍，我们就拥有了王牌。
建立共同理念
一个企业每个人都专门卖力地工作，那个企业是不是就能迅速地进展？不一定。还要看他们是不是劲往一处使，是不是有个共同的目标和愿景。
企业理念专门重要，这一点现在没有企业不赞同，因此作者的阐释我也不再赘述。讲起理念，几乎只要有一点规模的企业都把它摆在第一、第二的位置。但建立共同的理念，大伙儿都明白得了吗？我看不一定。
企业理念不是一两句口号，更不是几句标语贴在墙上，企业就具有了墙上所写的企业理念。企业理念一定来之于企业日常的经营治理，然后又回到日常的企业治理中去。换句话讲，你有什么样的经营治理方式，就
会产生什么样的企业理念，它专门自然地滋生出来，企业所要做的可能只需要稍加提炼、稍加引导就行。而形成的企业理念，对外延伸又成了企业的形象，不人会从你的经营治理中来看你是个什么样的企业。例如一个总是在治理上对职员求全批判的企业，它可能会有较好的风险操纵能力，但绝对可不能产生出“开拓创新”如此的理念，就算你把“创新”在写在墙上、甚至写在职员的脸上都没有用。
企业的定位专门重要，不同的定位会决定企业不同的生存与进展道路，决定企业完全不同的生存空间。按照我个人的明白得，一个企业家，想把企业做成什么样，一定要告诉他的职员，让职员有心理预备，让职员能充分明白得，如果讲职员不能明白得也能够让他早一点另就高枝。专门是中高层人员，他们对企业目标不同的明白得，可能会导致完全不同的工作方式和治理方法。
刺激内部竞争
内部竞争能够刺激组织中个体的活力和竞争力，从而增强整个组织的竞争力。
一个没有竞争的市场是僵化的市场，一个没有内部竞争环境的企业不可能对外有竞争力。长期的打算经济和国有企业体制，让许多原本优秀的青年“十分钟年华老去”，成为企业这架机器上的一颗颗没有生气的螺丝钉。打算经济在剥夺人的欲望的同时，也剥夺了人的上进心和竞争意识。人，欲望太多不行，容易出事，但没有欲望的人也是专门恐惧的，他就会缺乏主动性，缺乏制造力，而这关于一个企业的职员来讲，又是最致命的。关键在于对欲望的合理引导。当拿破仑讲出“不愿当元帅的士兵不是好士兵”这句话时，他差不多把握把欲望转换为斗争力的法宝。
我们去年对浙江证券进行企业治理内部改造之初，我曾写过一篇“伯乐相马与赛马”的文章，认为公司将为全体职员提供一个展现自己才华的赛场，职员应该通过自己的努力，在那个赛场脱颖而出，成为公司可用的“千里马”。同时，公司也提出“职员能进能出，职务能上能下，收入能高能低”和“能者上、庸者下”的人力资源治理理念，并在实际中将之付诸实施，打破了一直以来论资排辈、能上不能下的国企体制怪圈，赶忙将企
业的人员激活了。通过一年多时刻的努力，我们现在能够讲，我们拥有了一支有活力、有工作激情、有较强竞争力的人才队伍，因此这支队伍之间还需要进一步磨合。这支队伍能不能留得住、用得好，能不能锻造得更为杰出，还取决于公司内部和外部的许多方面。
因此，公司内部竞争环境的塑造，需要公司能有一个诚信、开放、公布公平的组织氛围的支持，而那个氛围也实实在在地体现在日常的经营治理当中，体现到职员的内心深处。
铸造坚不可摧的诚信
诚信是现在讲得比较多的一个话题。
诚信是市场的基础，没有诚信，就没有交易，没有市场。如果诚信基础薄弱，每个人、每个企业在进行交易时都要对对方的资信、实力、信誉等各个方面要作一番来来回回地考证，因此必定增加交易成本，降低工作效率。
因此铸造企业的诚信基础至关重要。在市场处于供过于求的时候，谁诚信，谁就容易获得交易的机会。
要树立企业外在的诚信形象，必须在企业内部先树立一种诚信、开放的信念，树立一种企业正气。公司的理念“人本方正、与时俱进”事实上确实是要求职员为人方正，跟上时代的步伐，持续创新。方正二字来源于《汉书?晁错传》，“察身而不敢诬，奉法令不容私，尽心力不敢矜，遭患难不避死，见贤不居其上，受禄只是其量，不以亡能居尊显之位。自行若此，可谓方正之士矣。”这段话体现的正是这种诚信精神。这段话值得每位方正证券的职员认真琢磨。
创新
创新是企业适应变化的必定选择。
创新是一个老话题，对那个老话题要谈出更多的新意可能有一定的难度。
那个地点，我想讲的是，现代社会专门是企业组织的创新，并不仅仅是指个人进行了一些发明、发觉，而是指企业组织能够持续地优化自己的流程，优化自己的治理，优化公司资源的配置、优化人才结构。市场持续在变，一个代公司必须持续优化内部的资源配置。
治理创新是一种专门有意义、也值得我们花力气钻研的创新。例如杰克?韦尔奇推出的六西格玛，改变了公司的治理体制，也产生了庞大的经济效益。深圳某券商2000年左右推出的五星级服务，现在看来专门一样，但在2000年券商生活不用愁，被不人称为坐等数钞票的时候，就能提出“五星级服务”并付诸实施，确实起到了改变职员观念，吸引增量客户的作用，该公司的经纪业务之因此迅速提升可能也与之有关吧。
实现利益和谐
作者认为，企业治理的最后一项差不多原则是实现股东、职员、客户、社会等利益有关者之间动态的、主动的利益和谐。
伟大的企业家不是孜孜追求个人利益的商人，他们能够为许多人承担责任、制造价值。1908年福特汽车生产出世界上第一辆属于一般百姓的汽车——T型车，专门快让美国人着迷，市场连续旺销。美国人评判，T型车第一次跨过了阶级与阶层的沟壑，并带动了一个民族生活与文明的滚滚向前。现在，许多人劝福特应该趁机涨价，大捞一把，但福特大发雷霆，他认为他对消费者的许诺是第一位的。福特汽车不但没有涨价，反而降价一半多，连续地向消费者让利。每部车的利润由1909年的220美元降至1 914年的99美元，净收入却由300万美元上升至2500万美元，在美国的市场份额由9.4%上升至48%。
福特在向消费者让利的同时，也让职员分享企业的进展成果。福特开始改善职员福利，1914年宣布福特公司的最低日薪为5美元——几乎两倍于当时的最低日薪，这震动了全世界，并使福特本人成为神话。优厚的薪水吸引了世界各地的优秀劳动者，1914年福特公司的一份调查显示，只有29%的职员来自美国，71%的工人来自世界各地。
福特的工资打算不仅使职员受益，还直截了当带动了美国甚至世界经济的增长，制造了崭新的社会。1923年至1929年的7年间，美国平均工资增长一倍，在20年代构成强大的购买力和生产力，刺激美国成为世界经济创新最多、经济增长最快的国家，股东、职员、客户、社会达到了和谐的利益统一。
企业管理的五种职能和 七大原则 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
人文比佛利浅析企业管理的职能和原则 企业管理的五种职能： 1.计划 计划职能是指为实现组织的目标，制定和执行决策，对组织内的各种资源实施配置的行动方案和规划。计划一直都被认为是管理的重要职能，在计划职能中，又包括如下三个职能：计划制定职能，预测职能，决策职能。 2.组织 组织职能是指为实现组织的目标，执行组织的决策，对组织内各种资源进行制度化安排的职能。它的具体职能有：建立组织机构的职能，管理人员的选任职能，人员配备职能。 3.指挥 指挥职能是指通过各种信息渠道，影响组织成员努力向目标迈进的行为和力量。指挥职能包括：领导者在领导进程中具有带领指挥职能，发挥影响力，领导者在领导过程中，必须与被领导者充分沟通，同时领导者为了调动被领导者实现组织目标的积极性，必须运用合适的激励手段和方法，这就是激励职能。 4.控制
控制职能是指为保证组织目标得以实现，决策得以执行，对组织行为过程进行监督、检查、调整的管理活动，它一直是管理的重要职能，管理者必须重视控制职能，及时发现可以控制的偏差，查究责任，予以纠正，对不可控的偏差，则应采取相应措施改变原计划，使其符合实际工作需要。 5.协调 协调职能是指使组织内部的每一部分或每一成员的个别行动都能服从于整个集体目标，是管理过程中带有综合性，整体性的一种职能，它的功能是保证各项活动不发生矛盾，冲突和重叠，以建立默契的配合关系，保持整体平衡，但协调与领导不同的是，它不仅可通过命令，还可通过调整人际关系，疏通环节，达成共识等途径来实现平衡。 现实生活中，管理是一个周而复始、循环不断的过程，在管理的每个阶段几乎所有的管理职能都能体现出来，这就要求我们在管理实践中，不能认为计划、组织、指挥、控制、协调这五项基本职能是彼此孤立的，它们是密切联系，互相影响的，是必须受到管理人员和工作人员高度重视的 企业管理制度设计的7个原则：
质量管理五大基本原则 底线原则 所谓底线原则，就是构建企业质量管理的底线，并且不逾越底线。质量管理的底线一般有： 1、满足要求 即满足与客户约定的产品质量要求。 2、防止事故 质量事故是指大批量的不良。防止质量事故远比追求零缺陷有意义。一场质量事故会让一家企业员工士气遭受打击乃至于元气大伤。 3、最少资源 为满足质量要求以及过程管控的需要，企业决策层应至少配备质量管理的最少资源。这些资源包括人员、检验仪器、必要的培训以及相应的授权等。 4、禁止作假 这种作假包括检验数据弄虚作假，更换未经客户认可的材料，等。弄虚作假的行为，往往是质量事故的一大根源。作假行为有企业行为和员工行为，企业行为是企业授意员工作假以在客户面前显示更漂亮的数据，员工行为则是员工自主的作假行为，比如员工为应付检查，将未及时填写的报表用想当然的数据填上。 一家企业若能守住底线原则，质量一般就不会出现糟糕不堪的情形。 稳定原则 质量不稳定意味着企业将付出不堪重负的质量成本。追求质量稳定的一个关键就是简明化的标准作业，这意味着： 1、KISS原则
Keep It Simple & Stupid，即保持标准作业尽量简明，做到小学三年级毕业的人都能清晰看懂。 2、代表最优操作 标准作业一定是由熟悉现场作业的工程师并找出最优作业方式而制作出来的。 3、员工是不落笔的批准者 即，应该积极听取员工对标准作业的反馈，并将有价值的反馈更新到标准作业中去。 早鸟原则 当出现质量问题，发现越早，损失越小，这就是早鸟原则。质量管理的早鸟原则主要有两方面的工作，一是暴露问题，二是从源头控制。 1、暴露问题是为了解决问题，问题解决不彻底依然还是问题，推卸问题会造成更大的问题，发现不了问题本身就是问题。最容易发现问题的人员是一线作业员工，他们从事着检验、生产操作等事务，最容易发现现场的问题，这些问题包括：物料问题、人员状况、设备问题、包装问题等。 生产异常记录表、员工意见箱、畅通的汇报制度以及品管圈（QCC）活动都是获得现场问题以及鼓励员工自主改善的好方法。 2、从源头控制，主要指两个方面，即在生产的前端以及一开始时即发现问题，如供应商物料的管控、样品阶段进入量产的控制以及生产线的首样检验；另一个方面则指发现根源性的问题，常用的手法有“五个为什么”分析法、QC 手法等，设计问题也属于根源性问题。 系统原则 系统原则是指质量管理形成系统，不再是单点作战，不再单单依赖品质控制手段，同样需要强调品质保证手段。形成系统的好处在于，更多进行预防性工作及持续改善。 形成系统的方法有:
经验总结：企业管理的七项原则 幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。这是一句名言。这句话改一下用在企业界，也应该是一句至理名言，即：“成功的企业其管理的基本原则都是相似的，失败的企业却各有各的原因”。 近日在报纸上看到介绍岳川博先生的《新竞争优势》一文，作者通过对国内外着名企业成功的经验分析，概述了企业成功必须具备的一些基本素质。我认为企业管理是有共性的，管理原则是简单的。企业能不能成功，关键在于你是否有基本的管理思路，并且能够坚持不懈。 下面我来谈一谈其所列举的企业管理八项基本管理原则： 集中 作者把集中看作是自然法则。根据物理学的热力学第二定律，如果没有集中只有分散，系统就会演变为无序状态。企业没有集中就是一种无序。集中包括战略集中、战术集中、市场集中、品牌集中、文化集中、权力集中等多个方面。 其实我认为这些集中概括到一点也就是资源的集中。一个公司的资源是有限的，特别是象我国这样由计划经济向市场经济转轨的过程中，不论从哪一个角度来说，我国企业的资源和国外大企业无法相提并论，在参与国际化竞争的过程中，集中资源突显竞争优势可能更加重要。为什么我们没有在世界上有一定知名度的大公司？尽管世界前500强我们也有几个，但计划经济色彩过于浓厚。因为一直以来，我们许多企业并没有集中资源：业务上不断地变幻自己的主业，市场定位模糊不清，公司内部争权夺利，人力资源一盘散沙。 我在深圳万科公司工作的那段时间，万科正处在由多元化道路向专业化收缩的进程中。董事长王石称之为走专业化道路。从1994年开始，王石开始卖掉原先涉足的行业，亏钱的卖、赚钱的也卖，甚至最后把盈利非常好的万佳百货也卖了，成为一个完完全全的房地产公司。香港华润集团的宁高宁先生曾经谈到，和国内其它许多设在香港的窗口公司相比，他收缩战线只是早了两三年。而后来我国许多设在香港的窗口公司不行了，而华润集团却发展得比较稳健。与此相适应的，只是走专业化道路早了几年，万科和宝安相比，现在有天壤之别。 速度 速度与企业的竞争力成正比。 速度哪里来？当然信息技术、渠道改善都可以提高速度，但真正的来源却是一个公司营造的企业文化。
营销管理四大原则 原则一：控制过程比控制结果更重要 经常听到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。” 这是典型“结果导向”的营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。 现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。 现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。 企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。 对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四
和平共处五项原则相关史料解读1．中苏结盟 材料一 第一条缔约国双方保证共同尽力采取一切必要的措施，以期制止日本或其他直接间接在侵略行为上与日本相勾结的任何国家之重新侵略与破坏和平。一旦缔约国任何一方受到日本或与日本同盟的国家之侵袭，因而处于战争状态时，缔约国另一方即尽其全力给予军事及其他援助。双方并宣布，愿以忠诚的合作精神，参加所有以确保世界和平与安全为目的之国际活动，并为此目的之迅速实现充分贡献其力量。 …… 第三条缔约国双方均不缔结反对对方的任何同盟，并不参加反对对方的任何集团及任何行动或措施。 第四条缔约国双方根据巩固和平与普遍安全的利益，对有关中苏两国共同利益的一切重大国际问题，均将进行彼此协商。 第五条缔约国双方保证以友好合作的精神，并遵照平等、互利、互相尊重国家主权与领土完整及不干涉对方内政的原则，发展和巩固中苏两国之间的经济与文化关系，彼此给予一切可能的经济援助，并进行必要的经济合作。 ──《中苏友好同盟互助条约》 材料二 实行人民民主专政和团结国际友人是巩固革命胜利的两个基本条件。这次缔结的中苏条约和协定，使中苏两大国家的友谊用法律形式固定下来，使得我们有
了一个可靠的同盟国，这样就便利我们放手进行国内的建设工作和共同对付可能的帝国主义侵略，争取世界和平。 ──《毛泽东外交文选》 材料三 五年来的事实证明，中苏两大国的友好同盟是维护世界和平的重要因素，中苏两国一贯奉行的和平政策，得到了一切爱好和平的国家和人民的支持。由于中苏两国和其他爱好和平国家的努力，在朝鲜和印度支那的战争停止了，远东的紧张局势有了一定的和缓。 ──《周恩来外交文选》 【解读】苏联是第一个同新中国建交的国家。1949年10月2日，在新中国成立第二天，苏联政府致电表示决定与新中国建立外交关系，同时宣布断绝同国民党政府的外交关系，两国正式建交。1949年12月16日，毛泽东率团访问苏联。1950年2月14日，周恩来同苏联外长维辛斯基签署了《中华人民共和国与苏维埃社会主义共和国联盟友好互助条约》（以下简称《中苏友好同盟互助条约》）。《中苏友好同盟互助条约》取代了1945年8月14日中国国民党政府与苏联签订的、有损我国领土主权和民族利益的《中苏友好同盟条约》。这是新中国外交史上的首次重大胜利，揭开了新中国独立自主外交的序幕。材料一是该条约的摘录，材料二选自毛泽东1950年4月11日在中央人民政府委员会第六次会议上的讲话，材料三是周恩来在1955年2月14日庆祝《中苏友好同盟互助条约》签订五周年宴会上的讲话。 这些文献的要点是：①中苏双方将一致制止日本及其盟国的侵略行动。②中苏双方共同参加维护世界和平与安全的国际活动。③中苏双方承诺不采取任何联
企业公共关系管理四大职能 作者：刘昆山 现代意义上的公共关系是社会化大生产发展到一定历史阶段的产物。公共关系在为社会组织传播信息、协调关系、塑造形象等方面发挥了不可估量的巨大作用。公共关系学是一门新兴的现代管理科学与艺术，一经传入我国，就引起了公众广泛的兴趣与关注。公共关系在我国的产生并逐渐走向成熟，这是时代的要求与历史发展的必然。对于中小企业来说，公共关系是一种资源，是一种重要的社会资源。资源就是财富，发挥社会资源的作用就是为企业增加社会财富。这就是公共关系最主要的职能。 中小企业公共关系管理具有以下4个方面的职能。 第一，舆论调控，赢取信誉 中小企业公关管理的第一个职能就是通过“舆论调控”，达到“赢取信誉”的目的。 舆论是指发布信息对公众思想进行影响后的社会意见。舆论调控就是对信息发布加以调控，以形成对调控者认可的舆论，进而对人们的思想和行为加以有
效地影响。 舆论调控的主要方法： 1、新闻宣传是主要手段。包括如何向新闻机构提供稿件，如何同新闻记者打交道，如何通过新闻媒体实现对受众的舆论调控，以及创造有新闻价值的事件报道，以吸引媒介的注意力并获得公众的关注。 2、广告宣传也是主要形式。广告是由企业通过大众媒介进行的有偿信息发布。公共关系运用广告是为了影响“受众”而不仅仅是客户和消费者。当企业对媒介上的负面报道不满的时候；当企业觉得自身的观点没有被客观、公平地表达的时候；当企业感觉到公众不理解相关问题或者态度漠然的时候；当企业试图在某项事业上增加发言权的时候，企业都试图运用广告来实现舆论调控。 3、建立信誉。这是公共关系的核心职能，包括扩大企业和品牌的美誉度；吸引投资者，改善企业与股东的关系；吸引并留住优秀员工，推进人力资源管理质量；赢得合作伙伴，让大家都愿意同企业合作；吸引新顾客；加固品牌的忠诚度。 第二，内外沟通，决策咨询 现代企业是一个开放的系统，必须和周围环境建立广泛的联系。收集信息、扩大企业知名度和美誉度、
公司经营五大原则 正兵者,捡士卒,利器械,明赏罚,信号令,且战且前,则胜矣.” “上下同欲者胜” 我们运作企业要以资本及生产经营为纽带建立集团公司,进而再扩大成果逐步达到多元复合型跨国公司的战略目标（含股票上市）。 就现阶段讲,优质的产品,高技术辐射能力和优秀企业文化,是公司能否生存的先决条件。 在中国搞企业管理,直接照西方和日本的管理模式是行不通的，我们必须借重他们现代化的管理经验结合中国现阶段的具体情况和行业本身的特点,利用我们悠久的历史文化,逐步形成自己特有的管理和组织形式-------这就是企业文化。 过去我谈西方管理比较多，现在我从中国古典哲学的角度来谈一下企业管理问题，其实东西方文化有些地方是相通的。 通过数年的企业失败教训分析和对历史文化的总结,我提出“(道)正,(招)奇,(人)和,(优)质,信(义)”公司的五大经营管理原则。 不要把这件事看做小事情，纵观社会上的许多公司正是因为没有重视机制和企业文化,造成了有的“革命”,有的步履维艰。 要想达到公司的战略目标,企业文化是事业的基础，是比法律制度更加行之有效的规范,是衡量员工和业务的标准,是企业的精神支柱,是工作高效率的保证,是对未来的信心和信念,是企业生命的保障,是走向胜利未来的阶梯。
拥有理想是值得钦佩,但实践理想是不容易的。在实践这些原则时,我们不会做的十全十美,但我们不能放弃尝试，五大原则不会改变,这是我们的出发点；所改变的是我们如何将这些原则运用到公司管理及业务发展上的理解。我们要随时总结,赋之更为充实,更为深刻的内涵；如果要使这些原则行之有效,我们必须保持不满足现状的积极态度和求知精神,以便不断寻找新的和更佳的方法及途径将这些原则付诸实践。 五大原则为我们的工作增加十分宝贵的空间,它不但适于工作,而且适于生活。这些原则鼓励我们发挥自己最大的才能和特长,并赢得公司和个人的地位,为此赢得满足。 企业文化尤如奔腾的滔滔大河,把雾,雨,冰,雹都融化凝聚其中,奔向更为广阔的大海。 道正的原则为什么提出道正的原则: 过去计划经济禁锢着人们的头脑,而改革开放的浪潮则把人们攫取经济利益的私欲暴露的淋漓尽致,思想的混乱造成的短期行为和不择手段,严重侵蚀着社会和经济的发展,由此造成的痞子文化更为此火上浇油助纣为虐。要知道,这种现象是特定历史时期的假象，有道是:“君子喻于义,小人喻于利”“人间正道是沧桑”,社会和个人都不会在掠夺中得到最后的好处,所以,我们提出了道正的原则,要为社会做点事,也要为自我打下发展的基础。 道正的原则包括: 1、缘法办公司,缘法建章建制,政要缘纪。 2、办实业,制定长期发展战略,用现代管理手段治理公司. 3、要大手笔,高定位,把眼睛放在整个地球上. 4、要搞民主管理,组织要有弹性,信息集中,分权而治；机制上要灵活,大中有小,小而集大。 5、要缘之长,治之短,缘之宏,治之微,一步一个脚印,脚踏实地,不投机取巧,不招摇撞骗. 6、要赏以兴功,罚以禁奸.
企业生产现场管理的五项原则 现场管理 如果把企业管理比作一个复杂的大系统的话，那么企业生产现场管理就是这个大系统最重要的子系统，因为企业生产现场直接影响着产品品质和企业的经济效益。增强企业生产现场管理能力能够增强企业创造价值的能力、增强企业改进创新的能力，最近促进其核心竞争力的提升。我们知道，企业生产现场管理的核心是创造价值识别价值流、减少一切不必要的浪费并持续改善，管理者或现场操作员工在以这三点为核心的同时还应该遵循以下几项原则。 以经济效益为中心 现场管理要克服只抓产量、产值而不计成本，只讲进度和速度而不讲效率与效益的单纯生产观点，树立以提高经济效益为中心的借导思想。 首先，生产的产品一定要适销对路，也就是在产品品种、质量、数量、成本、交货期等方面要适应和满足市场的要求.只有在这个前提条件下，生产效率越高.效益才越大。否则产品方向不对路.滞销积压.则生产效率越高.造成的经济损失就越大。 其次，要在生产过程中处处精打细算.厉行节约，力争在完成预定的目际任务条件下.做到少投入多产出.杜绝浪费现象。消除生产现场的各种浪费现象是提高经济效益最直接、最快捷的方法、而且不需要花多少投资.在我国工业企业中.这方面的潜力是很大的，值得重视.，我们讲“向管理要效益”.当然地包括向现场管理要效益。现场各种生产要素的有效组合和生产活动的正常运作，都要通过现场管理才能实现。现场管理混乱就很难保证出高质量和高效益。通常管理水平和经济效益两者是一致的.管理水平高，经济效益好。但目前的管理体制、市场环凌和价格条件，使得有些企业管理好不一定就效益好，更不能认为效益好管理就好.坚持经济效益原则.不能简单化，要实事求是地根据具体问题进行具体分析。 以科学性为依托 生产现场的各项工作都要按科学办事，实行科学管理。现场管理的思想、制度、方法和手段都要从小生产方式的管理上升为科学管理，符合现代化大生产的客观要求.有人认为现场管理很简单，没有多大“学问”，无非是跑跑腿，动动嘴(传达上级指示、要求)，凭经验办事。这是不正确的。生产现场有许多值得研究的问题，有许多常规工作可以改进和完善。例如，工人的操作方法和生产作业流程是否合理;各种资源的利用是否经济、有效。现场布置是否科学;人员的积极性是否充分调动等等.这些问题的解决不仅需要现代化管理理论的指导，还需要运用现代化管理的方法:如工业工程、目标管理、成组技术、行为科学等.国外以泰罗为代表的科学管理学派，就是从研究现场管理开始的。未来现场管理的发展趋势是自动化、电脑化。我们既不能安于现状.自甘落后，又不能操之过急，搞形式主义，而是要实事求是地坚持按科学性原则办事. 以不变应万变 现场管理必须适应市场需求和满足用户的要求，具体体现在增加产品品种、提高质量、降低成本、按期交货等方面。这是企业在激烈的市场竞争中为求得生存和发展所必须遵守的原则。但是从现场的生产和组织管理来看，又希望少品种、大批量，生产条件稳定，不仅可以采用专用的生产设备和工艺装备，提高生产效率，也便于生产管理.所以，要解决这对矛盾，现场管理就要把外部环境要求的“变”同现场生产要求的“定”有机地统一起来，采取有效措施，增强适应性和灵活性。例如，可以按工艺原则设置生产单位;采用柔性制造、成组技术、混流生产等生产组织形式与方法;采用通用的生产设备和工艺装备及加工中心;培养多面手;实行弹性工作时间制度等等。
管理企业三原则 本文作者：史光起 史光起新浪博客： 史光起新浪微博： 从晏子的“为与不为”看管理者的取舍智慧 在《轶闻杂记》中记录着这样一个故事：有一个村庄经常受到周围山上猴子的侵扰，这些猴子晚上下山来祸害庄稼，偷走树上的果子、田里的稻谷或打烂村子的蓄水缸等。慢慢村民发现，只要抓住猴群中的首领，这群猴子就会散去，在选出新猴王之前就不会来骚扰村庄。于是村民就集中力量捕捉来捣乱猴群中像是猴王的那只猴子，那只猴子的特征通常是体形健硕，年轻力壮，冲在最前面，闹的最凶的那只。可是有一次，猴子又下山来村子捣乱，村民抓住了几只像是猴王的猴子，可是猴子们还是在村子里捣乱，而且他们变得更机警，不再嬉笑打闹，而是目的性很强地寻找食物，一旦得手，马上撤离。出现的时间和频率也不固定，非常隐蔽，很多时候当村民发现猴子来偷东西时，猴子已经满载食物离开了，村民们无计可施。 村里一个樵夫进山砍柴的时候，无意中发现了这群猴子，它们围在一只瘦小的猴子身边，这只小猴子在指挥着它们搬运食物，井井有条，而这只猴子从没有在在村庄里出现过。原来，这只瘦小的猴子是猴群的新首领，它虽然瘦小，而且也不亲自去偷食物，但是它安排的计划和制定的规矩却让猴子们很少被逮到，得到的食物也更多，群猴因此拥护它做猴王。 企业管理三原则 一个优秀的企业管理者应该做的事情有很多，但是，企业管理者正因为需要做的事情太多，往往深陷其中，迷失在繁杂的事物里，结果是做的越多，效率越低。笔者认为，在纷繁复杂的管理工作中，企业管理者只要把握管理工作的三个原则，就可以从企业经营的繁杂事务中跳脱出来，从容管理。这三个原则分别为：不做不该做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。 不做不该做的事 在中国的企业中，尤其是中小企业中，许多企业领导者由于企业刚刚起步，为了节约成本，很多事情都亲自去做，一人多能，一人多职，即使公司慢慢发展壮大，不再需要自己去做很多事情，但还是习惯于事必躬亲，觉得谁做事都不放心。在事业起步初期可以这样，但是企业管理者一直都事事亲力亲为，那样企业将做不大，做不强。
营销管理四大原则(一) 原则一：控制过程比控制结果更重要 经常听到某些营销经理对业务员说：不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。 这是典型结果导向的营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。 现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。 现代营销管理中最可怕的现象是黑箱操作和过程管理不透明，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。 企业采取结果导向还是过程导向的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，结果导向的控制只能起到亡羊补牢的效果，因为结果具有滞后
性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的营销结果进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。 对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到每个营销人员每天的每件事。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为三E管理，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的日清单上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写日清单（相当于行销日记）。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照日清单核定票据的真实性，然后才予以报销。
浅析和平共处五项原则的内容和意义 摘要：1949年，中华人民共和国成立，新中国一扫过去屈辱外交的历史，以崭新的面貌登上世界舞台。为正确处理国与国之间的关系,发展同邻近的民族独立国家的关系,1953年12月,周恩来代表中国政府在同印度就两国在西藏地方的关系问题举行谈判时,第一次提出和平共处五项原则,即互相尊重领土主权、互不侵犯、互不干涉内政、平等互惠和和平共处五项原则，该原则是与印度和缅甸政府共同倡导的在建立各国间正常管辖关系及进行交流合作时应遵循的基本原则。首次完整地提出了并得到印方的赞同。和平共处五项原则有着重要的历史意义和现实意义。 关键字：和平共处五项原则内容意义 正文： 1954年4月29，中印两国政府把和平共处五项原则正式写入了双方签订的《关于中国西藏地方和印度之间的通商和交通协定》的序言中，从而使五项原则首次作为一个整体在国际条约上成为发展国际关系的指导原则。 1954年6月25日至29日，周恩来总理先后访问印度和缅甸。访问中，周恩来总理分别于28日和29日同印度总理尼赫鲁、缅甸总理吴努发表联合声明，确认和平共处五项原则是指导两国关系的原则，并共同倡议将五项原则作为指导一般国际关系的原则。在声明中，
五项原则的措辞作了变动，将“平等互惠”改为“平等互利”。1955年4月在印尼万隆召开的亚非会议上，和平共处五项原则得到了引申和发展（将“互相尊重领土主权”改为“互相尊重主权和领土完整”），并被吸纳进会议通过的处理国际关系的十项原则之中。和平共处五项原则不仅得到了社会制度不同的国家确认，而且得到了社会制度相同的国家确认。 一、和平共处五项原则的内容 和平共处五项原则的内容是：互相尊重主权和领土完整、互不侵犯、互不干涉内政、平等互利、和平共处。 1.互相尊重主权及领土完整原则：指各国应相互尊重国家固有的对内最高统治权和对外独立权，互相尊重国家的领土主权，不损害它国领土的完整性。 2.互不侵犯原则：各国在相互交往中不得以任何借口进行侵略，不得以违反国际法的任何形式使用武力或以武力相威胁，侵犯他国的主权与领土完整；不得以战争作为解决国际争端的手段。 3.互不干涉内政原则：是指国家间在相互关系中不应为实现本国利益而通过政治、军事、经济、文化等手段干预他国主权范围内的事务。 4.平等互利原则：是指各国应当彼此尊重，在法律上享有平等地位，不以损害他国利益的方法谋求任何特权和攫取本国的片面利益。 5.和平共处原则：是指各国应和平地同时存在，和平地交往合
企业管理的基本职能 企业以营利为目的,故赚取利润是企业存在的第一个也是最基本的目标。企业的第二个目标是跨功能的目标，如质量、成本与交货期等，所有的企业功能活动及管理功能活动都要全力合作及配合，去达成跨功能的目标。因为企业生产的产品质皿如果不好，企业将很快被无情地淘汰。成本如果太高，则企业将因没有利润而无法生存。如果无法及时交货，企业将失去顾客。每个功能部门都有许多跨功能的贵任.每项跨功能的目标必须由许多功能部门来共同完成，面这些跨功能目标必须由企业的功能部门跨越部门间的障碍，共同努力才能达成。 企业管理的职能，是指企业管理活动所具有的作用和功能。 企业管理的基本职能是通过若干具体管理工作，即管理职能来体现和贯彻的。根据对现代企业管理工作的基本内容和墓本过程的分析可以将这些具体的管理职能划分为计划职能、组织职能、指挥职能、协调职能、控制职能和创新职能等六个方面。 工具/原料 企业管理的六项职能 方法/步骤 1计划职能： 计划职能是指企业根据外部环垅和内部条件.按照企业总的任务，确定决策目标，拟订实现目标的方案，并作出实施方案。 2组织职能：
组织职能是指企业的管理者使企业的各种有用资派有效地结合或协调起来，保证计划得以彻底、有效的实施，使企业的各项活动正常运转，从而以最佳的效率去实现企业的目标。任何社会组织是否具有自适应机制、自组织机例、自激励机制和自约机制，在很大释度上取决于该组织的组织结构状态与水平。 3指挥职能： 指挥职能是指为了有效地组织企业的生产经营活动，企业要建立一个有权威的、高效率的生产经营统一指挥系统。上级有权对下级单位和人员的活动实施统一领导，下级必须服从执行上级的命令、指挥;同时企业管理者要通过各种手段或方法来激励企业员工，使其在企业的经茜活动中发挥积极性、主动性和创造性。 4协调职能： 协调职能就是协调企业内外部各种关系，使其建立起良好的配合关系，以便更有效地实现企业的任务。 对内协调，是指在企业内部所进行的协谓活动，它可分为纵向协调和俊向协调两个方面。纵向协调是指上下级领导人员和职能部门之问活动的协调;横向协调则是指同级各单位、各职能部门之间活动的协月，它是最难的和最重要的协调内容。 对外协调，是指企业在生产经青活动中。与外部各单位及用户之间的协调。企业只有同时搞好对内对外两方面的协调，生产经营活动才能顺利进行，企业经营目标才更好地实现。 5控制职能：
软件开发项目管理五项原则 目前，我国软件企业尽管在国际竞争中存在技术、人才等方面的不足，但管理能力，特别是项目管理能力的不足是我国软件企业面临的典型性成长障碍。对于软件企业来说，大多数附加价值的产生是由项目产生的，没有足够的项目管理能力，企业的新产品研发、承揽海外软件开发业务、扩大软件企业规模等均缺乏基础保证。 我国软件从业人员有50多万人，在6000多家软件企业中有60%是50人以下的小企业，1000人以上的企业仅10余家，软件出口额不到印度的10%。在印度的优秀软件企业如Wipro、Infosys、Tata中，软件开发项目的按时完成率高达95%以上，可以说是项目管理能力促进了印度软件企业承揽外包业务和规模化的发展。据统计，目前我国软件企业项目的按时完成率平均为20%左右。可见，我国软件企业在项目管理能力方面与印度软件企业相比还存在很大差距。 要提高我国软件企业项目管理的能力，需要坚持以下5项原则，即：面向利益相关者的项目策划、基于统计数据的项目计划、基于专业分工的项目资源动态调度、基于可视化工具的项目监控、着眼于提高企业项目管理整体能力的知识管理。 一、面向利益相关者的项目策划 软件项目策划的目的主要在于明晰定义项目的价值和项目目标，它是软件项目正式启动的基础是明确项目需求的基础，也是控制项目范围的基础。据统计，超过50%的软件项目都遭受过不充分的需求管理的问题，平均有25%的软件项目需求会发生变化。对有缺陷的需求、设计、代码进行返工的花费占整个项目费用的40%—50%。项目策划的要点包含以下四个方面。 1．识别和定义项目的利益相关者 现代项目管理的核心理念是项目必须让其利益相关者满意，要理解和定义项目的价值，进而在此基础上定义项目的目标，必须从识别项目的利益相关者入手。然而，实践表明，识别清楚软件项目的利益相关者并
企业管理的基本原理与原则 我一直认为既然管理是一门科学，那它就具有广泛适用性，一些普遍的原理与原则是适用于任何企业或组织的。下面总结几点企业管理的基本原理，供探讨。 一、系统管理原理：我们知道系统具有目的性、整体性、层次性及相关性，社会上任何组织都是以系统的形式存在的，企业也如此。世界为系统，组织为系统，管理也是一个系统。企业系统管理的基本原则如下： 1.目标明确原则。企业管理必须要明确的管理目标，要具有方向性。 2.整合分原则。企业中各部门、各要素都有不同的区别与功用，因而是可以分解的。但各部门、各要素间又有密切的联系，因此又是可以综合的。在企业各部门职责分配中，我们常强调的“分工合作”即是最好的证明。 3.层次清晰原则。企业在管理活动中，必须明确组织层次，明确企业中各部门、人员在整体中的地位、作用及从属关系，在实际工作中，逐层汇报、逐层指挥，只有这样，才能保证企业管理活动的有序进行。 二、能级管理原理：组织能级要求管理系统中的各个要素都要各在其位、各谋其政、各司其职，以保证该能级目标的实现。企业能级管理的基本原则如下： 1.稳定性原则。企业各要素的能级确定必须保证组织结构的稳定性。 2.责权利原则。企业中不同能级的要素应授予不同的权力与责任，给予不同的利益，使其责任、权力、利益与该能级相对应。责任能使该能级的工作目标与企业的整体目标相联系；权力能保证该能级正常履行职责，完成工作任务；利益能激励该能级发挥最大的能量。 3.能级对应原则。企业应使具有相应才能的人处于相应的的岗位上。 三、效益管理原理：管理的根本目的是利用有限的资源，通过科学的方法和手段，取得尽可能多的效益。在企业管理中，必须讲求管理的效益，时时以效益为出发点，加强管理，提升效率，更好地实现企业的管理目标。效益管理的基本原则如下： 1.价值原则。在企业管理活动中，我们必须合理利于各种资源，努力追求以最小的耗费，取得更多的价值。 2.有效原则。企业要进行有效的管理必须确定管理绩效，用以全面衡量管理的总效果，若总体效果很差，则是管理的失败，此时，其他的一切都已经不重要了。 3.定量分析原则。对现代管理的有效性评价，在很多方面要求用数量化来表示，因此要求管理者必须重视和运用定量分析原则。
和平共处五项原则的意义 （一）和平共处五项原则全面总结概括了当代国际间关系与交往应当遵循的基本原则。 和平共处五项原则五个原则相互联系，以“相互尊重主权”为出发点，引申出各项原则；又以“平等互利和平共处”原则作为总目标，以其他原则为保障，从而形成了完善的国际法基本原则体系，相互补充发展，具备了比单一原则更丰富全面的内容。 (二)和平共处五项原则具有国际强行法性质，对国际事务具有普遍约束指导作用。 强行法在《维也纳条约公约》中被称为“一般国际法强制规律”。按照该公约规定，它“是指国家之国际社会全体接受并公认为不许损抑且仅有以后具有同等性质之一般国际法规律使得改变之规律”。强行法，或是国际法强行规则，是指在国际社会中公认为必须绝对遵守和严格执行的法律规范，他不得被任意选择、违背或改变。国际法基本原则具有强行法的性质，但是，并不是所有的强行法规则都是国际法基本原则，作为国际法基本原则还必须符合上述其他要求。 （三）它推动了国际法的发展，完善了国际法原则体系。 和平共处五项原则的提出和发展，是当代国际关系史上最具历史意义的事情之一。它向自19世纪以来形成的当代国际关系体系提出了挑战；他是少数西方国家垄断国际事务的强权政治失去了国际道义的基础；他开创了国家无论大小。去强弱，一律平等参与国际事务，解决国际问题的一时代；它第一次以基本准则的形式，确立了人类数千年来孜孜追求的一种理想生存状态：和平，在和平中发展，用和平的方法来解决一切国际争端。 （四）它为国与国交往合作提供了一个很好的行为准则。 中国式和平共处五项原则的最先倡导者之一，50年来，在五项原则的指导下，中国与世界上164个国家建立了外交关系，同200多个国家开展了经贸、科技、文化交流与合作；同所有邻国和周边国家建立了睦邻友好关系，同绝大多数邻国妥善解决了历史遗留下来的边界问题；在国际事务中，中国遵循和平共处五项原则，主持公道，伸张正义，不谋私利，为和平解决国际争端、推动国际合作、维护地区和世界和平做出来自己应有的努力和贡献。 （五）和平共处五项原则反映了世界各国人民的根本利益和愿望，特别是它代表了广大发展中国人民的利益和愿望。 我们知道，广大发展中国家长期遭受帝国主义和新老殖民主义者的残酷压榨和剥削，国家不能独立，人民饱受困苦。即使在独立以后，在两极格局霸权主义和强权政治下，在国际事务中，政治上仍处于无权地位，经济上由于在国际贸易中的不平等地位受到富国剥削，南北贫富差别拉大，南北对话和合作目前仍处于僵持局面。无论在亚洲、拉丁美洲，还是在黑非洲，占世界人口的1!3至1/2的人们仍处于半温饱或贫困线上，说明这个世界是不平等和不公正的。这样的世界秩序和现状遭到绝大多数国家和人民的反对是理所当然的，而和平共处万项原则的提出给五、六十拜衬七已经获得政治独立或还在争取独立的国家和人民带来了新的呀光和希望，成为有力地号召和斗争的旗帜。 （六）它是解决国际争端的基本准则。 和平共处五项原则提出后，得到广大发展中国家的积极拥护。这不是偶然的。提出和平共处五项原则
调整企业战略管理的基本原则 企业战略管理;企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有用实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。 定义 企业战略管理是从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的巨大问题，是现代企业高层领导人最主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系，目前的理论认为公司战略分为三个层次：公司战略（CorporateStrategy）、经营战略（BusinessStrategy）、职能战略（FunctionStrategy）,每个层次针对企业例外层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。 原则 原则企业战略管理和口碑有助于企业走向胜利之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。口碑也很严重，一个企业有了好口碑，对未来的发展打下了基础。因此，战略管理要遵循科学的原则。 （一）适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。 战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。 （二）全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能胜利。 （三）整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的严重性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。
营销学四大经典理论：4P、4C、4R、4I 4P理论 即产品（product）、价格（price）、促销（promotion）、渠道（place）四要素 由密西根大学教授杰罗姆?麦卡锡（E.Jerome Mccarthy）1960年提出，“它的伟大在于它把营销简化并便于记忆和传播”。 产品包含核心产品、实体产品和延伸产品。广义的产品可以是有形的实体，也可以是无形的服务、技术、知识或智慧等。 价格的制定手段很多，竞争比较法、成本加成法、目标利润法、市场空隙法，这些方法的目标是使产品成为可交换的商品。企业以盈利为目标，所以定价要具有兼顾销售效率和企业效益的双重考虑，打价格战是一种定价和竞争策略，但价格低并非总是凑效，曾经就有一个朋友，面临玉兰油的同一个产品在两个不同商家销售价格不同的购买选择，一家是按全价销售，另一个则是八折销售。结果却是选择了原价购买。信息不对称，使价格中蕴涵了太多的附加臆测信息，品质、期限、真伪、质量、效用，价格不仅与产品本身相关联，也与品牌的附加内涵和价值相关联，与市场的供求关系相关联，与所选择的购物场所的信誉相联系。 传统意义的促销是人员推广、广告、攻关活动和销售促进。这些方式在营销过程中有着非常广泛的应用。 渠道是产品从生产方到消费者终端所经历的销售路径。普通消费品会经过代理商、批发商、商场或零店的环节。B2C模式中也有电话直销、电视直销、网络直销、人员直销、专卖店直销等模式。直销模式大大缩减了从厂家到买家的中间环节，将中间利润让渡给消费者或作为新的营销模式所产生的额外费用的补偿。B2B模式中也可能采取厂家对厂家的直接销售或选取代理商的中间销售模式。 4P’s之后，因为服务业在70年代迅速发展，有学者又增加了第5个“P”，即“人”(Peopl e)；又因为包装在包装消费品营销中的重要意义，而使“包装”(Packaging)成为又一个“P”；7 0年代，“营销管理之父”科特勒在强调“大营销”的时候，又提出了两个“P”，即公共关系(Pub lications)和政治(Politics)。当营销战略计划受得重要的时候，科特勒又提出了战略计划中的4P过程，即研究(Probing)、划分(Partitioning)即细分(Segmentation)、优先(Prioritizing)、定位(Positioning)，营销组合演变成了12P’s。但4P’s依然作为营销基础工具，依然发挥着非常重要的作用。 4C理论
和平共处五项原则：互相尊重主权和领土完整、互不侵犯、互不干涉内政、平等互利、和平共处。 国际法基本原则：指被各国公认的、具有普遍意义的、适用于国际法一切效力范围的、构成国际法基础和核心并具有强行法性质的国际法原则。 用尽当地救济：是指国家只能在受害的本国国民已经利用所在国一切可以利用的救济方法而仍然不能获得合理补偿的情况下才能对该国政府提出赔偿要求，除非该国的国际不当行为直接侵害了本国的利益，或者两国之间另有相反的协议，或者存在其他某些特殊情况。 无害通过：是由《海洋法公约》规定的一项适用于沿海国领海内的船舶通行制度。具体指外国船舶在不损害沿海国安全和良好秩序的前提下，迅速地和连续不停地通过沿海国的领海而无需事先通知或取得沿海国的许可。 人权：人权（基本人权或自然权利）是指“人，因其为人而应享有的权利”。它主要的含义：每个人都应该受到合乎人权的对待。人权的这种普适性和道义性，是它的两种基本特征。在当今的国际社会，维护和保障人权是一项基本道义原则。是否合乎保障人权的要求已成为评判一个集体（无论是政治上的还是经济上的）优劣的重要标准。但是，在具体实践的层面上，对于人权的具体定义，以及保障人权的具体方式都存在着相当大的争议，甚至引发了很严重的冲突。人权在抽象理解方面的共识和在具体实践中的分歧，形成了强烈的反差。 领土主权取得方法：在传统国际法上有先占、时效、割让、征服、添附五种领土取得方式（一）先占。国家占领了一块"无主地"，并在其上建立了"有效占领"，就在法律上取得了该地的主权。因此，"先占"有两个要件：一是"占领的"的对象必须是"无主地"，二是占领的方式必须是"有效占领"。在传统国际法上，许多学者认为凡是没有人居住或虽有土著人居住但尚未形成为"文明"国家的地方都是"无主地"。从现代国际法观点看来，这个观点是不完全正确的，无主地只能是尚未为任何国家占领，或无人居住，或土著居民尚未形成部落的地方，这样的地方，目前世界上除了荒岛之外是不存在的。("有效占领"应包含两个基本事实：一
企业发展中关于管理的基本职能有哪些 --明阳天下拓展培训企业管理的基本职能包括企业管理过程中的各项活动，企业管理的基本职能是通过若干具体管理工作，即管理职能来体现和贯彻的。根据对现代企业管理工作的基本内容和墓本过程的分析可以将这些具体的管理职能划分为5个方面，小编在这里总结一二。 (一)计划 在管理的基本职能中，计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。在具体内容上，它包括组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划原则的确立，计划的编制，以及计划的实施。计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。计划是一项科学性极强的管理活动。 (二)组织 在管理的基本职能中，为实现管理目标和计划，就必须设计和维持一种职务结构，在这一结构里，把为达到目标所必需的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作的人员，并规定上下左右的协调关系，为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程即为组织。组织为管理工作提供了结
构保证，它是进行人员管理、指导和领导、控制的前提。 (三)人员管理 在管理的基本职能中，人员管理是对各种人员进行恰当而有效的选择、培训管理、以及考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标。人员配备与管理的其他四个职能--计划、组织、指导与领导、以及控制，都有着密切的关系，直接影响到组织目标能否实现。 (四)指导与领导 在管理的基本职能中，指导与领导就是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。指导与领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。指导与领导是一种行为活动，目前已形成了专门的领导科学，成为管理科学的一个新分支。 (五)控制 在管理的基本职能中，控制是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或