民营企业高管人才需具备的条件
改革开放 30年来,民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势,已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。客观地说,民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变,向着更合理、更科学的方向发展。
据统计,民营企业年产值增长率一直保持在 30%左右,远远高于同期国民经济增长速度。民营企业在国民经济中的重要地位显而易见,但是,在其发展过程中还存在着诸多问题,亟待加以研究、解决。
伴随着民营企业的迅猛发展,大多数民营企业家都非常重视人力资源。企业的发展离不开人才,特别离不开高管人才。但现实条件下大多数民营企业却面临着严重的人才危机和信任危机。那么,民营企业究竟需要什么样的人才,尤其是高管人才呢?民营企业又该如何选择这样的人才呢?
在讲这个问题之前,我们先要弄清楚,民营企业为什么要引进人才?
首先,民营企业要快速发展,要走向国际化,要成为世界一流企业,单靠内部培养的人是肯定不够的。这是必然趋势,是常理。所以民企必须要去招贤纳士。
那么,民营企业在招人时最大的挑战是什么呢?
很多民营企业在招人时最大的问题是:" 我不清楚我需要什么样的人! ". 这点跟跨国公司相比较而言,有极大的差别。跨国公司对业务发展相对成熟,有清晰的战略、组织、流程, 各个岗位都有明确的岗位说明书、胜任力模型等。而民营企业对人才的要求比较全面,要多面手,要完美。那到底哪方面才是最重要的呢?有时候,连民企老板自己也搞不清楚。
民营企业都需要招哪些人呢?
纵观整个国内的人才分布格局,积累了一定管理经验的高管人才,大部分还是跨国公司的人,在民企的比较少。为什么会是这样呢?从这么多年的实际情况来看,相比较而言,跨国公司相对于民营企业在现代化的管理培训方面做的要好很多。所以,一些大型民营企业在引进人才,特别是管理层的人才时, 80%以上都是倾向于引进来自跨国公司的高管人才。
当然,这么多的高管人才空降到民营企业,肯定有成功的也有失败的。这些习惯了跨国公司的人才在进入民营企业后,难免存在这样或那样的不匹配、不适合。
民营企业找的大多数人来自跨国公司, 跨国公司给他们这些人在探索方面的机会是不够的, 他们主要是执行,所以这方面的经验不足。这样就导致这些人跟民营企业的需求有一定差距。但从另一个角度来看这个问题,民营企业是那些有在跨国公司工作经验又很有探索精神的人的很大的机会。这其实是个双刃剑。确实有很多人对这方面很有兴趣, 愿意来民营企业发展。这些人觉得跨国公司条条框框太多,束缚太多,无法充分发挥自己的才智,只有民营企业才能提供空间供自己施展。
具体来讲,民营企业该如何选人呢?或者说,民营企业需要有什么特点的人才呢?
一、成就欲
总体来讲,民营企业面临的挑战非常之大,比如模式不确定,资源不够等。这些会对个人构成很大的挑战,如果一个人没有很强烈的成就欲,他就很容易放弃,就很难成功。所以,民营企业在引进高级管理人才时,一定要考察这个人是否有强烈的成就欲。如果这个人的行事风格是结果导向,过去的工作成果中有很多成功的经验,那么这样的人就是我们需要着重考察、招聘和培养的。
二、客户导向
客户导向,讲通俗一点就是这个人是否是一个 " 商人 " ?这是我的一个研究心得。如果某类人的思维和言行在讨论问题时首先是市场导向、客户导向、利润导向、并不断探索,那么他就是 " 商人 ". 而另一类人在跨国公司工作久了,首先想到的是系统是什么?流程是什么?这类人就肯定不是 " 商人 "." 商人 " 一定是利润导向、市场导向、消费者 /客户导向,而不是流程导向,而且还要不断去探索。
三、开拓精神
我接触过原先在跨国公司很成功,空降到民营企业后却很失败高管。我觉得他们能力还是不错的,那为什么他们还是会失败呢?因为民营企业的经营模式没有什么成熟的东西,所以需要这些高管自己去摸索,去开拓。而跨国公司的人在这些方面通常经验不够。通过我们的摸索和尝试发现,有些在跨国公司工作的人也很有探索性。这些有开拓精神的人才有可能、有兴趣和有动力去摸索生意到底该怎么做,这样才有可能成功。
开拓型高管在开展工作时总是会想,还有没有更好的方案?他总是质疑过去的做法,不断否定自己以前的做法。这是从小做到大的很重要的一个因素。
另一方面,民企老板通常是很有创新力的,通常是很擅长于抓机会的。正因为他们擅长创新、擅长抓住市场机会,企业才得以迅速发展壮大。所以说,民企老板通常是抓机会的高手。那么,作为民企招聘的高管人才,如果这个人有很强的问题解决能力,还有很强的抓机会的意识,具有很强的开拓性,就很容易和老板产生共鸣,就更容易成功。
四、专业
这个专业,不止指专业知识,技能,更是指专业思维。
首先,要知其所以然。很多人在跨国公司做久了以后,就只是按流程去做,却不知道为什么要这样做。如果一个人不去思考,不去探索,按部就班,那么到了一个新的环境以后,很有可能会生搬硬套老的方法。用老的方法很有可能会碰到问题,因为条件
环境都变化了。所以, 能适应民营企业发展要求的高级管理人才,一定要能深入思考,要知其所以然。
其次,在做事情前,用目的来评估方法的选择。而不是自然而然,想当然,先入为主的说应该用什么方法。
再者,要非常了解对方的需求,了解老板的意图。然后再看可以整合哪些资源,可以想哪些办法。否则就是想当然,很容易走进误区。
这个专业,除了指专业知识、专业思威,还应包括专业操守,也就是职业操守。就是对待工作要用心,要卖力,要肯潜心钻研。
五、人品
在民营企业,光凭你的职位,别人不一定就听你的。其实任何公司都是这样,只不过民营企业流程不是很清晰,问题尤其突出。如果一个人不想听你的,他就会去找很多借口和理由, 你也拿他没办法。
他也会看你的专业水平对他是否有帮助?为人怎么样?人品好不好?人品好不好直接影响到他是否愿意听你的。人品好不好具体讲来就是:是否愿意承担责任?是否诚实?是否尊重别人?是否关心下属成长?
六、个人风格
个人风格无所谓好坏优劣,但最好能跟老板合拍。应该来讲,高管人才的个人风格不一定非要百分百和老板接近。但是从招聘的角度来讲, 民营企业招聘的高管应该要让老板比较喜欢。其实这也是一般人的共性,大家都喜欢和自己接近的人。风格跟老板接近有什么好处呢?因为在民营企业,授权是一个渐进的过程,跟信任有关,这点非常重要。信任第一来源于工作职责、工作结果,不断有好的工作结果就会产生信任。信任来源于你做的好吗?以及我相信你吗?第二来源于人的本性——因为这个人跟我接近,我就容易对他产生好感,因为有好感,就容易信任,所以这个人就更容易成功。所以,除了你做的好不好,大部分原因是你跟我相似么?这是人的本能,每
个人都是这样,只不过不同人表现出的程度不同而已。所以,如果你跟老板比较接近,有助于你快速赢得老板信任,取得成功。
我把前面讲的这六点又总结了一下,总结成三条。这三条是非常重要的,同时也是很难做到的。简单讲,人才需要具备的是:
1. 主人翁心态——以企业所有者的角度思考问题,而不是打工者心态。
2. 专业见解——对于一个专业人员来说,他能够告诉或说服老板该如何做而不是一味听从老板。
3. 人格魅力——对待事情能够就事论事、实事求是。这点最难做到。但是这正是我们最需要的。因为职场上很多人都是察颜观色的。过于察颜观色会使事情复杂化,管理复杂化,不知道这件事情到底该怎么做。既要在职场上生存发展,风生水起,又要能坚持原则,做到就事论事、实事求是,是一种境界。
总体来讲,民营企业是急需高级管理人才的,同时又是非常注重人际关系的。只有拥有主人翁心态、专业见解、有人格魅力的高级管理人才,才能在民营企业获得较好的生存与发展。 (转自中人网
实施人才强企战略促进 企业持续 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
强化人才强企战略保障企业持续发展 ——***********人才队伍建设介绍 各位领导： 下面就***********人力资源队伍建设情况做简要汇报，请各位领导多给我们提宝贵意见。 一、企业基本情况 ***********（以下简称“***********”）成立于1900年，历经创立成长、发展壮大和快速发展等几个重要时期。1999年改制成为科技型企业，1997年并入++集团后，经济指标和综合实力不断提高。从2000年至2010年，资产总额由2.8亿元，增长至50亿元；营业收入由1亿元增长到亿元；利润总额由不到500万元增长到3元；上交税金由万元增长到亿元。 ***********作为一家长期致力于***********技术进步的知识密集型企业，坚持创新发展，已从一个功能单一的专院，发展成为集于一体的综合性科技型企业。 二、人力资源情况 公司拥有一支高素质专业技术人员，不包括外埠公司，职工人数达到000人。其中，中级以上职称人员达48%；高级职称人员占28%；大学以上学历人员占66%；国家级突出贡献专家、省部级专家、享受政府特殊津贴专家与各类执业资质人员0000余名。 三、人力资源建设原则及措施 人才是构成企业发展的基本要素。作为科技型企业，***********十分重视人才队伍建设，结合企业发展战略和业务拓建设发展的需要，始终坚持用好各类人才，稳定关键人才，引进急需人才，培养短缺人才，在企业内部形成了尊重人才、鼓励创新的良好氛围。 （一）坚持党管人才原则，切实加强对人才工作的领导。牢固树立“抓人才工作就是抓经济工作”的思想，努力用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才、用法制
××公司关于引进人才的规定第一条 为推动公司实现大发展、大繁荣，实现企业的跨越式发展，实施人才兴企战略，进一步优化引才环境，吸引适合企业发展的各类人才，根据有关政策规定，结合公司发展实际，制定本规定。 第二条 人才界定：本规定中的人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。 具体到公司中，是指具有一定的专业知识或专门技能，能够胜任岗位能力要求，进行创造性劳动并对企业发展做出贡献的人，能帮助公司在短期内得到长足发展的人，他们是人力资源中能力和素质较高的员工。 第三条 引进对象：包括经营人才、管理人才、技术人才、技能人才、复合型人才以及解决企业发展短板问题所急需的人才。 经营人才指企业的单位负责人和部门负责人； 管理人才、技术人才是指具有中级及以上专业技术资格或本科及以上学历的人员； 技能人才是在生产技能岗位工作，具有高级工及以上技能等级或具有专业技术资格的人员； 复合型人才，包括知识复合、能力复合、思维复合等多方面，不仅是某个专业技能方面要有突出的经验，还需在相关领域具备较高的技能。 第4条 引进原则：加快引进高层次和急需人才，优化人才结构，提高人才队伍素质，构建人才高地。 一、根据生产经营发展需要，坚持按需引进； 二、坚持标准，严格程序，确保引进人才的质量； 三、坚持企业自主引进与政府引导相结合； 四、优先引进能够解决企业发展短板问题所急需的人才。 第五条 引进方式： 一、通过互联网、公司网站等方式发布招聘信息，招聘人才； 二、由大专院校推荐，引进人才； 三、灵活地通过项目合作“挖”成熟人才； 四、通过其他引才渠道引进所需人才。
论民营企业如何留住人才 摘要：随着经济一体化和科学技术的快速发展，民营企业之间的竞争也日益激烈，企业的核心竞争力就是人才的竞争。一个企业要想实现新的发展，要想在市场上立于不败之地，留住人才成为重中之重。要想留住人才我们首先要了解人才流失的原因，明确人才流失对我们的影响，这样我们才能找到留住人才最合适的方法，本文以我公司为例分析了人才流失的原因以及人才流失对企业的影响，并研究了结合公司发展要求留住人才的有效机制。企业人员流动很正常，但是应该留住的人才没有留住，应该走的人却不走，这才是企业管理机制应该深思的问题。民营企业应该尽快转变传统观念，及早认识到人才建设在企业发展中的重要意义，为当前企业在人力资源管理做出进一步的贡献。 关键词：民营企业人才流失原因人才流失影响留住人才 一、背景分析 我公司作为众多民营企业中的一员在管理上存在着很多的问题，作为一家中小型企业，公司对于人员的需求不是很大。我是公司最早从事人力资源的员工，目睹着公司由一家以制度业为主的生产型企业慢慢转变成以科技项目为主导的科技型企业，公司员工也由大批量的生产型员工慢慢转化成以技术研发为主导的科技型人才。公司以技术研发为主导，十分重视核心技术的保密工作，所有员工就职第一件事就是签保密协议，学习保密制度，因此公司人资的重心除了是引进专业型技术人才外，留住人才、减少核心技术员工流失成为了重中之重。每一个人才的离开都有自身和企业的原因。如何留住人才，如何让人才在公司真正的生根发芽，成为公司主力军中的一员，值得企业管理者与人力资源管理的思考。提供适合人才发展的舞台和空间、容纳百川，知人善任，给予激励，共同发展，才是企业留住人才的真正良策！
民营企业人力资源的管理未来发展趋势 全球人力资源管理的研究与实践已经超越了员工招聘与挑选、培训与开发、工作设计、业绩考评、薪酬设计等传统内容，形成了几个新的发展方向，如战略人力资源管理、国际人力资源管理、学习型组织和知识管理。我国民营企业的人力资源管理也应该顺应这些发展趋势，跟上时代发展的潮流，根据自己企业的实际情况进行理性的选择和采纳。 一、战略人力资源管理 人力资源管理对于企业绩效提高的作用已逐渐被人们认可，其在战略层次上与企业绩效的正相关关系也为国内外企业实践所证实。人力资源部门以前是企业战略的被动接受者，现已成为企业战略的制定者和推行者，并将关注的重点转移到企业文化建设、员工职业生涯规划、薪酬体系与激励制度、人力资源开发等方面的工作上。过去人力资源管理作为维持组织正常运作的一项职能，如今已发展到了企业的战略管理层次，具有了与财务管理、市场营销、投资分析等工作同等重要的地位，形成了战略人力资源管理。因此，未来民营企业的人力资源管理也应该是战略型人力资源管理，将传统和创新的人力资源管理功能与企业的发展战略充分结合起来，围绕企业核心战略目标进行，为包括本企业、投资者（股东）、客户、员工、战略伙伴等在内的众多利益相关者服务。 1、民营企业战略型人力资源管理者需要具备的素质 （1）角色定位
一个精明的生意人； 一个优秀的人际关系专家； 一个战略计划设计者； 一个卓越的心理专家； 一个见多识广的博学专家。 （2）应具备的能力 自我发展和不断用知识武装自己的能力； 重新配置资源和推动企业变革的能力； 处理模糊或不完全信息的能力； 成为提高劳动生产率的专家或顾问的能力； 擅于公关以及与其他员工合作的能力； 擅于运用IT技术以推进人力资源开发与管理的能力。 2、民营企业实施战略人力资源管理的主要内容 （1）薪酬：运用高效能的薪酬工具，将企业利润分享计划作为一种激励来予以实施。 （2）员工挑选：制定一种可以用来雇佣所有新员工的流程。 （3）培训与实施：利用各种不同的培训实施要素，包括团队的使用、灵活的工作分派以及脱产培训等。 （4）团队：重视团队建设，激励员工参与到实现企业战略目标的努力中去。 （5）工作分派：工作分派要灵活，使员工能够实行岗位轮换，帮助其提高个人能力。
曲阜师范大学高层次人才引进与管理规定 第一章总则 第一条为适应学科发展需要，建设一支高层次、高水平、富有创新能力的师资队伍，提高竞争力，促进学校可持续发展，特制定本规定。 第二条引进高层次人才应在设岗基础上有计划地组织实施。 第三条高层次人才引进岗位设置应遵循“立足现状、着眼发展、确保重点、兼顾一般”的原则。 第四条引进高层次人才必须全面考察、坚持标准、确保质量，并严格按公开招聘程序、经过审核论证进行。 第二章引进人才的条件 第五条所引进人才应具有良好的政治素质、精深的学术造诣，能胜任教学工作，有较强协作能力，身体健康。一般分五个层次：第一层次：两院院士、著名学者。 第二层次：年龄一般不超过55周岁的下列人员：国务院学位委员会学科评议组成员、国家“百千万人才工程”一、二层次人选、国家杰出青年科学基金获得者、国家有突出贡献的中青年专家、国家重点学科、重点实验室的带头人、在国外获聘教授专业技术职务且取得国际公认学术成果的专家、长江学者、泰山学者及同类省部级专家、获任二级及以上岗位的教授。 第三层次：博士生导师，具有博士学位的教授，年龄一般不超过45周岁，且近5年来具备下列条件的： 1.作为首位人员获省部级二等以上科研奖励1项以上（自然科学
类），一等以上科研奖励1项以上（社会科学类）。 2.主持国家级教学、科研项目1项以上，并作为首位人员在学校规定的核心A类学术刊物上发表学术论文4篇以上或作为首位人员出版有影响的著作2部以上。 第四层次：发展潜力大的博士，年龄一般不超过30周岁，且作为首位人员在学校规定的核心A类学术刊物上发表学术论文2篇以上，或作为首位人员在学校规定的核心A学术刊物上发表学术论文1篇以上、并作为首位作者出版有影响的著作1部以上。 第六条其他特别优秀的人才，可不受上述条件限制。 第三章引进人才待遇 第七条实施住房货币化政策，引进人才应利用合理借贷购买商品房。 第八条学校对引进人才给予科研启动费、购房补贴。学校在引进人才报到工作、核实学位证书后落实待遇。 科研启动费纳入学校科研项目管理，由科研处负责；购房补贴由人事处负责。 科研启动费、购房补贴标准
公司人才评价方案 一、人才评价目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围 公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。 三、人才评价周期 每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。 四、人才评价原则 4.1 客观、公正原则。 4.2 定期化、制度化原则。 4.3 可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 5.1 资源管理部 5.1.1制订人才评价体系方案； 5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果； 5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。 5.1.4与部门负责人沟通，保证人才评价工作开展； 5.1.5负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。 5.2用人部门负责人 5.2.1根据评价方案执行本部门人才的评估； 5.2.2提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。 六、岗位评价模型建立 6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出公司人才的核心素质指标。(如：价值观、个性特质)。通过岗位分析，
对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑： 知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等； 能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。 6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。 6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。 6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。 岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。 七、人才评价方法、程序 7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。 7.1.1 自我评价。 被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我鉴定表》的方法进行。 7.1.2 360°反馈。 根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚（员工）对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。 360°反馈采取问卷法进行评价。 7.1.3 专项测评。 《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较大，由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。 专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工
诚信申明 本人声明： 我所呈交的本科毕业设计论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任 本人签名：_____________________ 日期：年月日
提出现今企业人才流失的现状及产生的影响，分析人才流失的原因，给出留住人 才的策略和措施。 2. 设计（论文）的基本要求和内容 研究现阶段外资企业在我国用人现状，结合自身实际经历，寻找对策，从而走出 经济危机下企业用人难、留人难的阴霾。 3. 主要参考文献 [1] 李一凡?人才流动与企业发展[J].管理研究,2004 （6）: 27-29 [2] 廖昌荫.人力资源管理视点分析[J].人力资源报,2005, 5-6 [3] 程逸辰.中国人力资源管理现状[J].HR 管理世界,2004 （16）: 26-29 [4] 惠玉蓉.论核心员工的忠诚管理[J].管理科学文摘，2003 （1）: 10-12 ⑸ 杨加陆?中小企业管理[M].上海：复旦大学出版社，2004 : 20-25 ⑹ 盖秀丽，石岩?员工流动管理[M].济南：山东人民出版社，2002 : 101-106 [7] 邢以群.管理学[M].杭州：浙江大学出版社，1996 : 56-58 [8] 陆国泰.人事行政学[M].北京：高等教育出版社，1991 : 245-307 [9] 陈企华.怎样留住人才[M].北京：中华工商联合出版社，2001 : 18-30 [10] 戚鲁?人力资源能本管理与能力建设[M].北京：人民出版社，2000 : 30-35 4. 进度安排 函授站： 专业：人力资源 班级： 学生： 指导教师： 设计（论文）题目: 1设计（论文）的主要任务及目标 毕业设计（论文）任务书 浅谈企业如何留住人才
小企业留住人才的策略研究 一、我国民营小企业的现状 我国处在一个社会的转型期，加之我国政府近年来支持民营小企业的发展，随着经济体制改革的不断深入，不同类型不同规模的企业如雨后春笋般孕育而生，为企业创造效益的主体——员工需求量也大幅度增加。劳动力由原来的“铁饭碗”、“指着一棵树吊死”的就业观念向现在的自主择业的观念改变，企业和劳动力之间可以自由双向选择，即企业可以选择员工，员工可以选择企业，确实体现了双方自主权力，为企业和劳动力满足各自需求以及双方发展提供了广阔的空间。 但是这样的用人机制，会使许多企业的员工如同走马观花般，来来去去，流动性极大，这样不利于企业的发展，会给企业造成一定的人力、财力、物力的损失，同时也在企业现有员工之间造成负面影响，不利企业员工队伍的稳定性，给企业今后的人事管理造成阻碍，甚至影响企业长远的发展！而小企业由于内部人员流动率较低，专业人才严重缺乏及现有人才结构与人才储备不合理等诸多现状，实际上对人才的需求和渴求越来越高，而由于小企业本身的一些弊端决定了小企业很难留住自己心仪的人才，通常情况下是人员半年小更新，一年大改变，似乎很多民营小企业已经接受了这样的一个“规律”，用不断的招聘新员工，来弥补人才流失的缺陷，被业内人士戏称为“培养人才的摇篮”，而全然不顾招聘培养人的成本与留住人才的差额。一个人走掉，二个人走掉，很多人走掉，企业主们不知道有没有回味一下，究竟发生了什么事，何以他们来时动力十足，走时意志消沉？何以小企业常常抱怨人才难寻？是提供的条件太苛刻吗？是环境太恶劣吗？是缺乏人才培养机制吗？是对人才要求过于严格而期望过高吗？是开出的薪水太少吗？我觉得是企业人文的缺失，是信任的缺失，是机制体制的不完备造成的。人才最希望得到的是什么？在满足了物质生活的条件下，还有自我价值的实现，更有同事、企业甚至社会的认同。老板应该牢牢抓住人才的需求，为其提供一个宽松的环境，同时建立健全监督机制、养成定期沟通的习惯，给予相应的授权和充分的信任，让人才充分发挥自己的智慧，独立解决难题。而很多企业只是求助于很多管理公司，这些管理公司的顾问们挪用了很多的大企业的规章制度，让着急万分的企业主们，也纷纷的仿这效那，力图改变这样一个尴尬的局面。但是千差万别的企业用同样的方法使没法解决的，我早本文中站在企业的角度，从员工同企业关系的维护、员工事业发展、企业薪酬考核机制、领导人的核心作用、企业的沟通机制等方面浅显的分析一下如何把21世纪最重要的资源---人才，留在企业里。 二、不要对人员考察期过长 (一）小企业容易出现考核期过长的原因。
第五届现代人力资源开发与E时代高峰论坛暨后世博A-T-P人力资源管理 创新研讨会 课题：基于民营企业的战略性人力资源管理 研讨人：谢海清 地点：上海师范大学东部校区文苑楼二楼会议大厅 日期：2010年 12 月 4 日
基于民营企业的战略性人力资源管理 内容摘要 战略性人力资源管理是人力资源管理发展的一个新阶段。它从战略的高度去认识和实践人力资源管理的功能，解析人力资源各职能之间的关系，强化人力资源管理各个要素和环节之间的契合度。从而保持着人力资源与组织战略之间的匹配程度，提高了人力资源在战略决策和执行中的重要性，从而推动组织战略的有效实施。 随着现代企业的内外部环境发生了深刻变迁，传统职能型的人力资源管理弊端越来越突出，它只是从操作的层面孤立地看待人力资源管理的各个职能，割裂了各个职能之间的相互支持、相互制约的关系，忽视了人力资源与企业总体战略之间的互动关系，不利于企业健康、良性发展。而战略功能，提高了人力资源在战略决策和执行中的重要性，从而推动组织战略的有效实施。 曾经有一位管理大师说过，当前社会不是一场技术，也不是一场软件、速度的革命，而是一场观念上的革命，企业的发展中尤其要重视观念的革新。在知识经济时代，特别是我国加入WTO以后，企业能否走一条可持续的发展道路，主要取决于人力资源战略性规划、开发和管理的程度。我国民营企业作为我国经济系体中的重要组成部分，由于历史和现实中的诸多原因，在人力资源管理方面存在着系统性的问题，这些问题突出表现在部门及相关岗位责任不清、缺少专业管理人才、教育培训投入偏低和企业文化建设严重滞后等方面。面对国际国内日益激烈的竞争态势，民营企业要做大做强，必须要在人力资源管理方面不断走向规范化、现代化，只有这样，才能将民营企业自身的优势充分发挥出来，真正做大做强。在新一轮的人才大战面前，我国民营企业只有改变观念，在规划和管理中坚持尊重人才、依靠人才、服务人才和鼓舞人才，对企业中的潜在人力资源和现实人力资源实施战略性管理，使企业发展的战略目标和人力资源发展的战略目标保持一致，才可以使企业在现在以至将来都保持强劲的发展势头，从而取得企业的持续发展。 【关键词】企业战略、人力资源战略、绩效管理、家族化企业、员工培训
世界知名企业的人才标准 现代企业的竞争首先是人才的竞争，人才是企业最宝贵的智力资本。国际上的知名企业在人力资源的使用各具特色，各有千秋。 诺基亚：以人为本 诺基亚的企业文化的核心是“以人为本”。体现在人才的判断价值上，公司是通过两个方面去实践“以人为本”的——一是硬件系统，包括专业水平，业务水平和技术背景，一般由部门的执行经理来考察；二是软件系统，包括沟通能力、创新能力以及灵活性等，一般由人力资源部门来考察。 摩托罗拉：5个E 第一个E——Envision(远见卓识)：对科学技术和公司的前景有所了解，对未来有憧憬； 第二个E——Energ(活力)：要有创造力，并且灵活地适应各种变化，具有凝聚力，带领团队共同进步； 第三个E——Execution(行动力)：不能光说不做，要行动迅速、有步骤、有条理、有系统性；第四个E——Edge(果断)：有判断力、是非分明、敢于并且作出正确的决定； 第五个E——Ethics(道德)：品行端正、诚实、值得信任、尊重他人、具有合作精神。 西门子：企业家类型的人物 百年老店西门子被誉为“企业家的摇篮”。事实上，西门子寻找的正是“企业家类型的人物”，他们对未来的“企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识、广泛的兴趣、强烈的好奇心、有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚载顽强。 壳牌：CAR潜质 壳牌招聘人才主要是着眼于未来的需要，所以十分看重人的发展潜质。壳牌把发展潜质定义为“CAR”，即：分析力(Capacity)：能够迅速分析数据，在信息不完整和不清晰的情况下能确定主要议题，分析外部环境的约束，分析潜在影响和联系，在复杂的环境中和局势不明的情况下能提出创造性的解决方案；成就力(Achievement)：给自己和他人有挑战性的目标，出成果，百折不挠，能够权衡轻重缓急和不断变化的要求，有勇气处理不熟悉的问题；关系力(Relation)：尊重不同背景的人提出的意见并主动寻求这种意见，表现诚实和正直，有能力感染和激励他人，坦率、直接和清晰地沟通，建立富有成效的工作关系。 惠普：看推荐人怎么说 惠普既重视你的潜力，更注重你的能力，所以惠普除了一般的招聘程序，还需要求职者提供两个比较了解你的推荐人——可以是客户、同事，也可以是以前的老板。 IBM：高绩效
浅谈企业留住人才的举措 内容提要：所谓人才就是有能力并善于运用能力高标准地完成组织的工作，他们正是企业努力录求的人。人才在企业经营中占据不可动摇的地位，人才的流动会给企业带来的一定的影响，特别是科技人才的流动。因此，如何吸引人才、留住人才的种种举措正是各企业不断努力和探索。本文从三个方面来写(1)运用企业文化留住人才、(2)重视员工利益，为员工的发展提供条件、(3)重视产品质量，打造企业品牌，用企业的魅力吸引人才。 关键词：企业文化人才流动留住人才 经济全球化，以及知识经济的到来，人才竞争已经成为国际化的竞争，拥有高素质的人才是竞争的关键。企业的成功与人才有着密切的联系，如何合理留住人才，对企业发展等有着非常大的影响，在一定程度影响国家经济的繁荣和社会的稳定。 统计资料显示：人事部公布了全国人才流动与人才市场建设情况调查统计结果，结果显示：我国每年有超过1千万的各类人才选择到人才市场找工作。人才网站全年访问量超过6亿人次。 一、运用企业文化留住人才 企业文化在企业发展中占有很重要位置，随着社会的高速发展人的生活水平提高，追求越来越多。成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。 1、发挥人才优势，提供学习环境，提供发展空间 一个成熟的企业会有不同岗位。从学习和提升方面：从技术员到工程师、高级工程师、架构师、经理等都是一个上升的空间。为员工提供学习资料，派员工参加外部的研讨会和培训等。人才的多样性：企业在经营或发展中会有方方面面的人才需求除了技术，还有销售、管理、财务等等。应该说，提供提升机会和内部提升。 2、创造良好的工作环境，促进企业文化建设 自由畅快的企业文化可以造就无穷的创造力；办公室装饰，员工们可以在自己的办公室中“恣意妄为”。允许给人才20%的自由支配时间。鼓励员工创新，即使每项工程都有计划、有组织地实施，企业还应给每位人才20%的私有时间，让他们做自己认为更重要的事情。保持办公室环境清新，摆设各种植物努力做到绿色办公室。建立共同观念，建立工作团队，建立相互忠诚关系，建立必需的稳定、安全和风险意识，营造家庭气氛。促进健康和谐的工作环境，制定合理的规章制度，使工作变得有趣，与即将调出的员工谈心，允许失败。创造良好的环境，促进企业文化建设。 3、树立高层领导者形象，建立良好的人际关系
《民营企业人力资源管理的现状和对策研究》 开题报告 班级（学号）： 学生姓名： 指导教师：
目录 一、文献综述 (1) 1.国外研究现状 (1) 2.国内研究现状 (2) 二、论文提纲 (3) 一、绪论 (3) 二、我国民营企业人力资源管理现状 (3) 三、我国民营企业人力资源管理存在的问题原因分析 (3) 四、改善我国民营企业人力资源管理中存在问题的对策 (3) 五、结论 (3) 三、参考文献 (4)
一、文献综述 1954年，著名管理学家彼得·德鲁克在其《管理的实践》一书中首先提出 了“人力资源”概念，认为人是企业里具有其它资产所不具有的“特殊能力” 的资源。他认为:工商企业(或其它任何机构)只有一项真正的资源:人。它必须 使职工有成就以便激励他们完成工作，并通过完成工作来使企业富有活力。但 是由于在那个时代，技术因素对于经济增长的贡献大大超过人力资本的贡献， 因此在后来的20多年，人力资源概念没有得到企业界的关注，人力资源管理理 论进展也不大。20世纪80年代以来，随着企业经营环境的日益复杂和知识经 济的出现，人力资源管理活动对企业的重要性日益增加，人力资源管理开始引 起了人们的高度关注，并在20世纪90年代掀起了一股人力资源管理热。 目前，人力资源管理的研究与实践已经超越了员工招聘与挑选、培训与开发、工作设计、业绩考评、薪酬设计等传统内容，形成了三个新的发展方向:(1)战略人力资源管理，将人力资源管理与组织发展战略目标的实现结合在一起;(2) 国际人力资源管理，强调经济全球化情况下跨文化的人力资源管理;(3)政治化 的人力资源管理，探讨企业文化、非正式组织的活动对人力资源管理的影响。 这些方向的研究正在改变已有人力资源管理的概念、分析框架，促进人力资源 管理理论体系的形成与完善。 1.国外研究现状 HRM最初的概念起源于西方的劳动力资源。Ducker(1954年)提出了对劳动 力的重视，后来逐渐被Schultz(1963)和Becker(1964)所完善，其中Becker 于1964年提出了人力资本理论，并沿用至今。20世纪上半叶，在以泰罗为代 表的科学管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架。 1.1 人力资源管理概念 1981 年，戴瓦纳（Deanna）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出 了战略人力资源管理的概念，可谓是战略人力资源管理研究诞生的标志，在该 文发表之后的短短20 年里，人力资源管理的战略作用的研究也引起了众多学 者们的强烈关注，关于战略人力资源管理的研究也爆炸式的增长。1984 年比尔（Beer）等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力 资源管理的飞跃。战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的、统一 性和适应性相结合的人力资源管理。它是指组织为了达到目标，对人力资源各 种部署和活动进行计划的模式（Wright, McMahan, 1992）。从而开拓了战略人 力资源管理研究的一个崭新方向。 1.2 人力资源管理作用 国外学者对战略人力资源管理的作用认识日益清晰，Gary·Dressler（加
题目：企业吸引人才的策略分析 一.选题目的： 当今世纪，吸引人才、留住人才以成为所有企业发高度重视的一个问题。人才是企业发展的重大推动力量，所以很多企业都研究这如何吸引更多的人才为企业效力，推动企业的发展。 一．资料来源： [1]叶国标，《中小企业乘风破浪正有时》，今日上海，1999.8 [2] [日]小川英次，《中小企业现代经营术》，改革出版社，1992 [3]邢以群，《管理学》，浙江大学出版社，1996 [4] 托马斯，《In search of excellence 》，中国对外翻译出版社，1985 [5] 刘国光.中小企业成长[M]﹒民主与建设出版社2001． [6] 全国工商管理硕士入学考试研究中心，《管理考试辅导教材》，机械工业出版社，2003年8月第1版 [7] Richard L.Daft,宋继红，薛清梅，孙晓梅，《组织理论与设计》，东北财经大学出版社，2002年7月第1版 [8] 李运亭、陈云儿.工作分析:人力资源管理的基石[J]﹒人力资源开发与管理，2006(4)
目录 一. 人才的特点及人企业吸引人才的措施和方法 (1) （一）人才的特点 (1) （二）企业吸引人才的措施和方法 (1) 1.良好的团队氛围 (2) 2.企业用加强对员工的培训来吸引人才 (2) 3.要想留住员工，企业必须满足员工以下几点需求 (2) 二．大企业吸引人才的策略 (2) （一）大企业在吸引人才方面的特点 (2) 1.大企业在吸引人才方面的优势 (2) （1）企业规模大 (2) （2）就业前景好 (3) （3）工作环境好 (3) （4）企业文化好 (3) （5）薪资福利好 (3) 2.大企业在吸引人才方面的缺点 (3) （1）企业人员多 (3) （2）企业发展潜力少 (3) （3）制度严规矩多 (4) （4）人才质量要求高 (4) （5）工作压力大 (4) （二）大企业吸引人才的策略 (4) 1.大企业要转变观点 (4) （1）重视人才而不是学历 (4) （2）吸引人才不一定靠高薪 (4) 2.大企业吸引人才的策略 (5) （1）利用自身优点吸引人才 (5) （2）要适才不是英才 (5) （3）薪资激励 (5) （4）提供就业前景和晋升制度 (5) 三、中小企业吸引人才的策略 (6)
深圳市高层次人才认定标准（2019） （征求意见稿） 第一条根据国家、省有关人才评价工作的要求及《深圳市高层次人才认定管理办法》（以下简称《认定管理办法》）有关规定，结合我市经济社会发展需要，制定本高层次人才认定标准。 第二条高层次人才认定标准实行综合积分制，分为核心指标、附加指标两类。其中： （一）核心指标，根据高层次人才级别，分为A类、B 类、C类、D类指标，每一层级指标对应不同标准和赋予不同分值，从高到低分别为90分、70分、50分、30分。 （二）附加指标，不区分高层次人才级别，统一分为能力贡献、业绩成果两项一级指标，每项一级指标再细分为若干二级指标，并赋予不同分值。每项一级指标积分为所属各二级指标积分之和。 （三）已作为核心指标积分的，不再作为附加指标积分。 第三条综合积分达到以下分值的，可申请直接认定相应层级高层次人才： （一）A类人才：1项核心指标、1项能力贡献的二级指标、1项业绩成果的二级指标之和为100分。 （二）B类人才：1项核心指标、1项能力贡献的二级指
标、1项业绩成果的二级指标之和为80分。 （三）C类人才：1项核心指标、1项能力贡献的二级指标、1项业绩成果的二级指标之和为60分。 （四）D类人才：1项核心指标、1项能力贡献的二级指标、1项业绩成果的二级指标之和为40分。 第四条综合积分达到以下分值的，可申请评审认定相应层级高层次人才： （一）B类人才：1项核心指标，及能力贡献、业绩成果二级指标之和为80分及以上。 （二）C类人才：1项核心指标，及能力贡献、业绩成果二级指标之和为60分及以上。 （三）D类人才：1项核心指标，及能力贡献、业绩成果二级指标之和为40分及以上。 第五条附加指标按所附深圳市高层次人才附加指标及计分规则进行积分。 第六条属深圳市急需紧缺人才目录内的，相应积分指标可加1分，但该指标最高积分不超过5分。 第七条申请人自测积分达到相应标准的，可向市人力资源保障部门提出高层次人才认定申请。提出申请时，申请人还需符合《认定管理办法》的人才认定基本条件。 第八条市人力资源保障部门对申请人的核心指标和附加指标进行预审核，预审核通过的，按直接认定或评审认定方式的流程认定相应层级高层次人才。
浅谈企业如何留住人才 论文提要 目前，企业人才流失现状比较严重，本文认为，企业要从环境、事业、待遇和离职面谈四个方面入手，积极开展工作留住人才。在环境上，企业要通过制定人才录用制度，积极开展培训工作，建立公正的用人制度，加强与人才交流沟通，帮助人才发展，选拔好的管理者等工作，营造良好的企业环境，吸引人才，留住人才。在事业上，要给人才搭建事业平台和安排合适的工作，大胆用人，实行“者上，平者让，庸者下”的动态管理机制，让人才积极参与企业决策。形成鼓励人才干事业，支持人才干成事业的事业驱动机制。在待遇上，要重视工资分配制度改革，建立和完善科学合理、行之有效的薪酬制度，提高人才的福利待遇，加强物质激励，留住人才。另外，要注意开展“离职面谈”，米不留人措施，降低人才流失率。 正文 当今社会时人才流动总宽松、最快捷也是最平凡的时代。争人才、抢人才已成为当今世界最大、最激烈的竞争。企业如何在人才流动频繁、竞争激烈的环境中留住人才，笔者认为应注意以下几点做法： 一、以良的企业环境留住人才 1、制定科学的录用制度 一是录取个人发展目标一企业目标一致的人才。面试时应通过一系列的提问、交流和沟通，对应聘的职业取向、兴趣爱好等进行了解把握。尽可能地选择个人发展目标与企业目标一致的人才。这样会避免或者减少日后由于两者目标不一致而出现的离职行为。 而是录取合格企业需要的人才。人才不一定最好，但一定要最合适。企
业应在工作分析的基础上，结合岗位对员工的要求进行招聘。招聘中，不少企业盲目设定了很多条件，如在学历、经验、性别、年龄等，存在比较苛刻的要求。这不仅增加了成本，还为日后的人才流失埋下了隐患。所以，企业一定要招聘最合适岗位要求并有潜力的员工，而不是选择学历最高的或条件最好的。 2、营造积极的企业培训环境 在知识经济的时代，很多企业积极为员工提供培训机会。一方面，通过培训，可以改变人才的工作态度，增长知识，增强技能，提高企业运作效率，时企业直接受益；另一方面，丰富的培训内容、众多的受教育机会，可以让而人才体会到企业对他们的重视和关心， 认识到培训是公司为他们提供的最好礼物，真切地感受个人的发展与企业发展是息息相关的，离开了企业个人的发展将失去依托并受影响。因此，培训不仅是企业和员工发展的重要途径，也是企业对人才的吸引力和凝聚力之所在。从公司未来发展的角度看，培训跟上了，企业的吸引力就会大大增强，从而有效的防范人才的流失。 在国外，一些企业不仅将培训作为提高企业有效的手段，而且作为留住人才的一项必不可少的措施。通用电气公司的总裁和人力资源负责人每年都要花160个下士仔细审阅员工的简历，从中精挑细选企业内最有潜力的人，然后投入大量的资金进行培训和指导。应为他们认为，给予员工在公司内的发展的机会可以留住这些人才。8%的人才流失证明通用电气的人才战略是想当成功的。 3、营造公平公正的管理制度和竞争环境 要留住人才，企业必须要建立一套科学的管理制度，特别是人才管理制度，在贯彻执行中坚持“公平、公开、公正”的原则，科学的考核评价员工之间的业绩和能力的差别，将科学的理念植入每个职工心中，让每个职工都清楚地认识到制度的严肃性，在工作中遵章守纪，时企业的各项管理工作有章可循，处于井井有条当中。 在人才提拔使用上摒弃“论资排辈”，实行有限的用人政策。谁有能力就用谁，谁没能力就淘汰谁，给能力高的人更多的利益，以吸引和保留他们。新员工要能做出成绩，证明自己的能力，就可以横快提拔，为人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间，使他们能人尽其才，才尽其用。人才得到了
构筑民营企业人才发展高地 所谓民营企业人才是指在民营企业人力资源中具有较高教育水平，掌握专门知识和技能的群体。根据中央组织部和国家人事部的现行人才统计标准，在民营企业只要具有中专毕业学历以上人员；或具有初级职称以上人员即是人才。①民营企业人才是支撑民营企业发展的关键，也是中国改革开放大潮中具有较强活力的人才群体之一。随着以智力和知识为特征的知识化社会的来临，影响社会和经济发展的战略资源优势，已有金融资本转变为掌握新知识的具有创造性的人才资源。谁拥有最雄厚、最广泛的人才资源，谁就会在21世纪经济赛局中稳操胜券。民营企业面对新的市场变化，想要提高其市场占有率，关键在于充分认识到企业人才资源的重要性，以及影响企业人才的因素，并精心培育企业人才，形成企业参与市场竞争的特色和优势，才能在日益激烈的竞争中求生存、谋发展。由于社会、历史和自身等诸多原因，人才在民营企业中难以发挥自己的才能，期望和结果存在的差距使得人才流失现象相当严重，如何才能留住优秀的人才，并构筑民营企业人才发展高地，便成为民营企业目前鱼待解决的一个棘手问题。 一中国民营企业人才发展的演进 经过20多年的改革历程，中国民营企业是伴随当代中国三次思想大解放浪潮的洗礼，逐步由“补充”的配角地位发展到“重要组成部分”的次主角地位的。随着民营企业由小到大、由弱到强发展成为几乎涵盖了所有的社会层面的新的经济增长点，成为中国社会主义市场经济的重要组成部分。民营企业发展的人才问题也经历了一个从不重视人才、人才匮乏到促进科技人才和智力的合理流动，成为吸纳中、高级人才创业并发挥其专长的大舞台，成为高等学校毕业生以及归国留学生回国创业的主渠道的转变过程。 民营企业大体上包括个体、私营经济，乡镇企业，民营科技企业，“三资”企业，国有民营、公有私营企业五大块。与中国民营企业的发展一样，民营企业人才大体上经历了六个发展阶段。这六个阶段与中国政治气候的冷暖变化紧密结合在一起，与政治和政
公司人才战略规划 一、人才战略规划指导思想：全面实施人才强企战略，贯彻落实科学发展观，以加快提升人力资源职业能力为目标，紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节，加快人才队伍建设步伐，缓解人才短缺的状况，为集团公司发展提供人才支持。 二、人才战略规划的原则 1、以人为本的原则。要以实现人的可持续发展为目标，强化中条人才理念，促进人才队伍建设与企业发展相协调。 2、能力建设为先导的原则。加快人才能力建设，做到高端拉动，引领发展。 3、实施终身教育和培训的原则。推进实施多层次、多样化的终身教育和培训，不仅满足数量上的供需平衡，并在人才结构方面实现协调和优化。 4、以职业能力为标准进行培养、认证、使用的原则。通过职业培训，实现人才职业能力由弱势向强势转变。 5、整体推进的原则。加强对人才的培养、评价、选拔、使用、流动、激励、保障的衔接和相互作用，建立符合社会主义市场经济，有中条特色的高效运行机制和高质量工作模式。 三、集团公司2015年人才发展预测 2009年－2015年集团公司人才开发处于跨越式发展的重要历史时期，面临着机遇和挑战。人力资源是发展生产力的第一资源，为了抓住机遇，迎接挑战，实现集团公司“做优做精做强，打造百年铜企”
的发展目标，必须增强集团公司的核心竞争力，提高职工素质，变人力资源为人才资源，这是集团公司人才培养应该牢牢把握住的战略方向。 随着产能扩大、产业调整，集团公司将面对劳动力转移安置、人员年龄老化等深层次问题，人力资源工作不仅要加大内部劳动力的消化，加大劳动力资源的合理配置，而且要加大所需各类人才的引进培养，加快人才结构优化的进度。要对人力资源的年龄结构、文化结构、专业结构的不平衡问题有一个根本性的扭转，集团公司的人力资源工作形势严峻，人才工作任重道远。 到2015年，集团公司人才规划的目标任务是：在职职工总数控制在13000人左右，其中，各类专业技术人员3000人左右，高技能人才350人左右（现有110人）。在各类专业技术人员中，高级职称达到300人左右（现有246人），中级职称达到1300人左右（现有1048人），初级职称达到1400人左右（现有1026人），较大幅度地优化职工队伍，提高职工队伍整体素质。 为完成目标任务，在现有的基础上，需引进招聘各类专业技术人员800人左右，其中，工程技术人员600人左右。要培养出100名左右高级经营管理人才，100名左右高级工程技术人才，50名左右优秀政工工作人才，200名左右高技能人才，800名左右的年轻技术工人。 到2015年，各类人才的主要来源有以下五个途径： 1、高校毕业生。 2、自主培养。集团公司将成为各类人才培养的主体，依托职业
合肥市高层次人才分类认定办法 为进一步提高我市人才服务水平，并为开展各项重点人才工作打下良好基础，现就高层次人才分类认定工作制定本办法。 一、政策内容 根据《合肥市人才分类目录》（见附件），对我市培育或全职引进的高层次人才按国内外顶尖人才（A类）、国家级领军人才（B 类）、省级领军人才（C类）、市级领军人才（D类）、高级人才（E 类）进行分类认定。 二、申报对象和条件 在我市用人单位工作，遵守宪法和法律，具有不断创新的科学精神和良好的职业道德，并符合《合肥市人才分类目录》规定的 A、B、C、D、E类条件的人员可以通过所在单位，申请我市高层次人才分类认定。 中央、省属驻肥单位需要申请人才分类认定的，可参照本办法执行。 三、办理流程 分类认定工作通过“合肥市人力资源和社会保障网”（https://www.doczj.com/doc/a0800115.html,）-合肥市高层次人才分类认定申报管理系统进行。 （一）申请对象本人和用人单位通过申报管理系统，在线填 — 1 —
写《合肥市高层次人才分类认定申请表》，并上传相关附件材料（用原件扫描制作成PDF格式文档）。 （二）相关材料在用人单位公示无异议后（公示期 5个工作日），单位人事部门通过申报管理系统报送材料，打印《合肥市高层次人才分类认定申请表》并加盖单位公章，与相关附件材料原件一并送相应受理部门。 （三）受理部门负责核对相关信息。材料不完整或上传的相关附件材料与原件不一致的不予受理。材料完整且上传的相关附件材料与原件一致的予以受理，并退还原件；通过申报管理系统报送审核部门，并将《合肥市高层次人才分类认定申请表》归档保存；待核准部门核准后通过申报管理系统打印《合肥市高层次人才分类认定结果》。 （四）审核部门对照《合肥市人才分类目录》进行条件审核工作。对未通过审核的材料，系统将向认定申请人反馈；对通过审核的材料，由申报管理系统报送核准部门。 （五）核准部门核准并经公示无异议后（公示期5个工作日），将相关数据信息保存到高层次人才分类数据库，通过申报管理系统将认定结果反馈给认定申请人，同时向社会提供查询。 四、办理部门 （一）受理部门。市直及所属企事业单位申报材料由市直单位组织人事部门受理；县（市）区、开发区所属单位申请人员材料按属地原则，由所在地组织人事部门受理；中央、省属驻肥单— 2 —