六、药品生命周期
6.1 药品生命周期的介绍
6.1.1药品生命周期的概念
产品生命周期理论（Product Life Cycle，简称PLC）是美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农(Raymond Vernon)1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。PLC 是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程，经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。医药产品也不例外，所谓“药品的生命周期”从广义上讲是指从药品的研发开始，到注册评价、上市使用，再评价，直至由于市场等原因退市的整个过程，也是分为开发期、引进期、成长期、成熟期和衰退期五个阶段，而狭义上讲就是该药品在第一个剂型和适应症的开发、上市销售之后，为了维持和增长该药品的销售额和利润，以及防御该药品的销售额和利润免受竞争药品的冲击所采取的所有措施。
图6-1 描述了一个药品通用的生命周期管理过程和各个阶段的主要活动。
图6-1药品通用生命周期管理过程
6.1.2 药品生命周期的各个阶段
开发期：即新药研发及核准上市的整个过程。开发期始于概念验证试验并获得阻性结果，概念验证试验是一种证明一个分子对于某种生物分子标靶有活性，或者对某种疾病有效的试验。此期间药品销售额为零，医药企业投资不断增加。
图6-2描述了一个通用的新药开发过程：
图6-2新药开发过程
引进期：指药品引入市场，销售缓慢成长的时期。在这一阶段因为药品引入市场所支付的巨额费用，致使利润几乎不存在。
成长期：指药品转入批量生产和扩大市场销售额的时期，产品被市场迅速接受和利润大量增加的时期。
成熟期：指药品进入大批量生产，市场已达到饱和，处于竞争最激烈的时期。
为了对抗竞争，维持药品的地位，营销费用日益增加，利润稳定或下降。
衰退期：指药品已经老化，销售下降的趋势增强和利润不断下降的时期，进入到逐渐被市场淘汰的时期，直至药品退市。
6.2 药品生命周期管理的商业背景
全球以研究开发为业务模式的制药公司正日益受到前后夹击，一方面是自身后续产品线的空虚，另一方面是政府药品价格管控和仿制药的凌厉攻势。在这样的商业环境中，制药公司有巨大的动力采用各种策略提高药品整个生命阶段的价值总和，将有限的资源用在刀刃上，继而使产品在其生命周期中销售额和利润达到最大化。因此，制药公司需要关注药品的生命周期管理。
图6-3描述了一个典型的药品的生命周期曲线中各个阶段的销售和利润变化图。
图6-3药品典型的生命周期各阶段销售和利润曲线图
制药公司面临的商业挑战如下：
6.2.1 制药公司研发效率降低
从90年代中期开始，美国FDA和其他卫生管理当局每年批准的新分子实体数量一直在下降，2006到2010年这五年只有1996到2000年这五年数量的一半，并且有趋势显示不仅数量降低，而且很多上市的新药的疗效并不显著优于已经上市的产品。
6.2.2 制药公司研发成本居高不下
新药研发的特点是费用大，投入高，时间长，制药公司需要历经数年的研究开发，以及数亿至十亿人民币的投入，创新药物才艰难地呱呱坠地。因此，制药公司会研发一个已经上市的新药的新剂型或新适应症，以便重复利用之前的临床研究结果，更好的被行政管理机构，支付方，医生和病人接受，从而减少研发费用。
图6-4描述了国外制药公司新药研发的需要投入的时间和资金
图6-4制药公司新药研发的时间和资金
表6-1描述早期国外制药公司年度研发投入：
表6-1 早期国外制药公司年度研发投入
6.2.3 更为严峻的产品定价，医保和进院环境
尽管药费只占所有医疗保健支出的较小一部分，但由于目前大家对于药品价格的过多关注和制药行业不受欢迎的现状，以及公众对药品价格的不信任，迫使各国在消减不断攀升的医疗费用的工作中，药费成为主要控制目标。
在过去，一家公司只要能证明一个药物安全，有效并且质量可靠就能获批上市销售。而如今，只有一个药物有充分的药物经济学的研究成果，好的疗效，质量安全可靠和成本效益，才有可能获得高出市场平均价格的溢价，进入医保目录和医院进院。因此，制药公司面临限定销售价格，医保报销比例限制，限定昂贵新药的处方量，限制进入政府，医院或保险公司的处方目录等更为严峻的市场环境。
6.2.4 越来越早出现的仿制药
药品专利在制药公司获得后的20年后将过期，而目前的实际情况是药品在生命周期中失去专利保护的节点越来越提前。产生的可能原因如下：
强劲的仿制药对手：
如今的仿制药公司都是规模巨大，盈利丰厚，在与品牌药公司的专利诉讼中自信满
满又经验丰富的公司，当这些公司认为一个品牌药专利无效时，甚至敢于冒险去上
市这一产品。例如Ranbaxy 主张辉瑞“立普妥”专利US5273995（995专利，保护
的是阿托伐他汀钙片的对映异构体）是通过不公正行为获得的，并将在2011年到
期，而Ranbaxy 在2002年8月就向FDA 提交了以“立普妥”为参照药物的ANDA ，
并于2003年初正式对“立普妥”发起专利挑战。
制药行业监管法规的变化：
新法规的生效也加速了仿制药的上市，如在美国1985年通过的Hatch-Waxman
法
06年销售额同比增长研发投资额同比增长研发/销售额（亿美元）（%）（亿美元）（%）（%)1
辉瑞450.8 1.8175.99 2.116.9立普妥、络活喜、左洛复2
葛兰素史克392.115.565.4914.716.7舒利迭、文迪雅、利必通3
赛诺非-安万特374.315.758.4422.015.6Lovenox 、波立维、思诺思4
诺华294.918.1554.7422.118.6代文、格列卫、Lotrel 5
阿斯利康264.810.5639.02-27.214.7耐信、思瑞康、Crestor 6
强生 232.7-2.8450-20.821.5维思通、Procrit 、Remicade 7
默沙东 226.4 2.8647.8324.321.1顺尔宁、科素亚、福善美8
罗氏168.630.726.95-28.916.0美罗华、赫赛汀、阿瓦斯丁9
礼来 156.97.131.29 3.419.9再普乐、健择、Cymbalta 10惠氏156.8 2.3528.96129.518.5Effexor 、Prevnar 、Protonix
制药公司畅销药物排名
資料來源：南方医药经济研究所,东方证券
案给予第一个简略新药申请的公司为期180天和品牌药共享的市场独占权。这一条
款极大地鼓励仿制药公司挑战品牌专利。同时该法案还给仿制药公司创造了一个安
全港，使仿制药公司能在品牌药专利失效前即进行生物等效性研究，使仿制药公司
能恰好在专利失效的同一天上市仿制药。
品牌药公司获得衍生专利已变得越来越困难，如制剂、晶型、复方等外围专利。
6.2.5 专利到期后销售量更快速的流失
由于仿制药的价格只是品牌药的一个零头，并且仿制药是降低医药费用支出的有效方法，不同国家均会采用不同的方法鼓励仿制药替换品牌药来降低医疗支出，以及越来越难获得的衍生专利的环境，加速了品牌药专利到期后销量的流失。例如，诺华公司的抗真菌药物兰美抒于2007年7月专利到期，随后即有14个仿制药进入市场，仅仅6个月后，兰美抒在美国的销售就下降了93%。
因此，讨论药品的生命周期管理策略和方法之前，需要了解制药公司面临的上述商业挑战，这些挑战既能促使制药公司更好的开展药品生命周期管理工作，也有可能会阻碍药品生命周期的实施。
6.3药品生命周期策略和方法
6.3.1 制药行业本身的五个特点影响着药品生命周期的管理：
药品的制造过程容易被复制
大多数药物的生产工艺简单，生产成本低廉，进入的门槛较低，而创新一个新药耗
费巨资，而仿制药只需要做生物等效性，并不需要大量的资本投入，这即是仿制药
商赖以生存的基础。
专利制度防止仿制药进入市场
品牌药公司可以获得新分子实体的专利权，从而取得在一段时间内该产品的市场独
占权，因此品牌药公司才能制定产品溢价，以此弥补开发该产品的高昂成本。
消费者并不直接决定购买的药品
消费者消费药品并不一定由消费者直接决定，而是由医生，医疗保险机构决定消费
者能够使用的药品。
政府通过医保目录等限定药品的价格并支持仿制药。在品牌药专利过期后，政府会制定多种激励方案引导医生处方仿制药。
制药行业面临的特殊环境因素对生命周期造成的影响，如各国仿制药的审批流程，美国Hatch-Waxman法案，2010年美国的医疗改革，中国2016年试行的药品上市
许可持有人制度等。
6.3.2 生命周期管理的策略和方法
6.3.2.1 生命周期不同阶段的管理策略
开发阶段生命周期管理策略活动通常由公司的研发部门主导，并且产品研发的策略和技巧构成了生命周期管理活动的支柱，需要通过研发项目得以实现。所有研发阶
段生命周期管理策略都是为了在最基础的层面，即其临床基本数据和资料上提升该
品牌。开发阶段生命周期管理主要有四大原则：
●能够对该产品的临床数据和资料做有意义的改进。
●能够增加该品牌在真实世界中应用的潜在病人基数。
●能够使研发阶段生命周期管理项目达到较高的投资回报率。
●能够通过专利保护和行政手段以进一步保护该品牌的市场独占权。
生命周期管理实施最重要的成功要素是研发策略的选择以及实施的方法。研发策略
对于新药物分子的盈利周期长短起着决定性作用。同时，这也是风险极大的策略选
择，因为投资的决定在研发最早期就需要作出，此时“失之毫厘”，结果会“差之
千里”。因此决策者对于治疗领域、市场监管和竞争环境的动态变化要有准确的把
握。
商业运作包含引进期、成长期、成熟期和衰退期几个阶段，其生命周期管理策略传统上说都是被保留到产品生命晚期，接近专利到期日或在专利过期后使用。然而，由于产品差异化的要求变得更为紧迫，商业运作生命周期的管理策略正在越来越多
地运用到产品生命的多个不同阶段，概括如下：
（1）更快的市场导入；
（2）更陡的销售增长曲线，以期在更短的时间达到销售峰值；
（3）更高的销售峰值；
（4）更长的市场独占期；
（5）市场独占期过后更缓慢的销售滑坡；
（6）市场独占期过后更高的市场份额。
生产过程的生命周期管理同样可以为制药公司带来巨大价值
●提供额外的专利保护：开发创新的生产过程以代替传统工艺，减少成品中的杂
质，能为品牌带来有价值的次级专利保护，并提高竞争门槛。
●增加差异化：品牌药公司可以通过提高质量标准，改进产品参数使仿制药无法
达到更为严苛的质量要求或生物等效性的标准以达到延缓仿制药公司进入市
场的目的。
●提高利润率：通过引进精益生产流程，降低公司生产成本而增加利润。充分的
利润能使公司在产品生命周期的后半程作价格调整有更大的空间。除此之外，
公司还可以将生产基地迁往低成本地区，或者完全将生产过程外包，这样能进
一步降低管理成本并提高利润。
6.3.2.2 生命周期不同目的的管理策略
根据药品整个生命周期的定位目的不同，可以将药品生命周期管理按照它们的功能分为“扩张性”、“防御性”和“准备性”这三类，每个类型均有其关注的重点。
表6-2 生命周期管理的目标-扩张，防御和准备
数据来源：Datamonitor
6.3.2.3 药品生命周期管理策略的方法
药品有效的生命周期管理是需要通过不同职能部门的专业人员采用不同的方法（项目）高效的跨部门合作才能完成，下表列出了不同类型的生命周期管理策略的方法：
表6-3 生命周期管理策略的不同方法
6.4药品生命周期管理的成功要素
公司的职能部门均有丰富的专业经验，如专利律师，法规事务，产品研发，剂型设计科学家，营销和销售队伍，生产部门等；
强有力的管理层支持和明确无误的权责分配，只有委派经验丰富、职位较高的专人负责药品的生命周期管理，才能统筹各种资源，确保该项目的在公司活动中的地位，预算的划拨，项目的按计划执行等；
提前预判，早做准备，建议生命周期管理应该在概念验证研究取得阳性结果，而该
分子被纳入产品线之后正式开始，而不应该等到20后专利到期后才开始。
关注生命周期总体价值较高的品牌，普遍适用的生命周期管理措施可以对所有品牌应用，如专利和行政市场独占权；而更为复杂更昂贵的措施则应该应用到一个涉及
多个疾病共同通路的机理、具有多个适应症的产品；
给与公司适当的资源支持，并及时进行评估和奖励。
6.5药品生命周期的项目和知识管理
药品生命周期管理是跨部门的、需要各部门密切配合才能成功的活动，这些部门包括研究与开发、政府事务、法务、市场部、竞争情报、专利、定价与医保、业务发展和生产部门等。生命周期管理活动基本等于一个复杂的项目，内部有多个相互关联的子项目，如新剂型和新适应症的开发，设计专利策略，适应症顺序等，因此生命周期管理活动的组织保障也类似于项目管理的组织保障。
生命周期管理策略的价值通常在项目启动很多年后方能显现，而在这段时间内，该品牌的管理很可能已经转手数位项目经理或品牌总监，所以判断生命周期管理是否成功的一个关键点就是组织集体记忆的有效性。因此药品的生命周期管理需要特别关注项目管理和知识管理，必要时可以借助计算机系统进行项目和知识管理。
6.5.1 药品生命周期的项目管理
项目管理的主要内容是选择不同项目的组合，决定这些项目的先后顺序，每个项目所需的资源，以及在资源有限的情况下，不同项目的优先顺序。这是一个动态的过程，任何项目的价值与所需资源的改变都会对这一组合中的其它项目造成影响。为了更好的了解项目管理，需要对以下概念进行了解：
表6-4 药品生命周期项目管理的概念类型
最佳的项目组合采用净现值（Net Present Value, NPV）来进行衡量。大型公司往往要考虑其战略目标，以决定最佳项目组合，包括在其核心治疗领域有处于不同开发阶段的项目；既有高风险收益的项目，也有低风险低收益的项目；既要有新分子实体开发项目，也要有晚期生命周期管理，推出新剂量剂型或开发新适应症的项目。
6.5.2 药品生命周期项目的知识管理
项目的一次性特点造成每个项目都有自己的独特性和唯一性，由于项目的独特性，项目的工作过程就是知识创造的过程，每个项目的独特工作经历会给公司带来丰富的经验积累。另一方面，作为某个行业的项目的整个操作过程还是有其固有特点和共性的，项目在执行过程中如能得到公司丰富经验（知识）的支持，可以使工作开展起来顺风顺水。所以说这两个方面的工作是相辅相成的。在我国推行《中国项目管理知识体系》进行项目知识管理，中国项目管理知识体系以项目生命周期为基本线索进行展开，主要包含三个方面，分别如下：
项目与项目管理，分为概念阶段，规划阶段，实施阶段和收尾阶段四个阶段。
共性知识，主要是跨阶段的知识。
方法和工具。
共分为88个知识模块，如下表所示：
表6-5中国项目管理知识体系
资料来源：张卓编. 项目管理. 北京：科学出版社，2005）
项目实践的经验和教训是组织难得的知识和经历，对其进行有效的知识整理和显化可以丰富组织知识，增强组织竞争力；同时在项目实践中合理有效地应用公司的优势技术和知识可以快速推动项目的进展和合理节约地解决项目难题；所以药品生命周期工作的开展有赖于有效的知识管理。
6.6药品生命周期的案例-立普妥
史上销量最高的药物-立普妥（Lipitor）
他汀类药物是目前最为广泛使用的降脂药物，其上市情况是1987年洛伐他汀在美国上市，1988年辛伐他汀在瑞典上市，1991年普伐他汀在美国上市，1994年氟伐他汀在英国上市，1997年阿托伐他汀（商品名：立普妥，Lipitor，通用名：阿托伐他汀(Atorvastatin)钙片）在美国上市，而立普妥完成了由同靶点第五个上市到后来居上并成为历史最畅销药物的飞跃，并在专利期内取得1250亿美元的销售额，累计销售额约1500亿美元的骄人业绩。那么立普妥是如何进行生命周期管理，成为全球最成功的药物的呢？
6.6.1 立普妥的研发-史上最成功的me-best药物
立普妥取得如此骄人的商业利润，华纳-兰伯特公司（2000年2月，辉瑞公司以824亿美元的价格购并Warner-Lambert公司）的研发工作功不可没，立普妥后来在全世界的临床使用中，以其优异的疗效说明了一切，一个疗效确切的好药等于巨大的市场成功。
首先来自于Warner-Lambert公司药物设计者天才的设计思路，在洛伐他汀联苯的基础上设计出了以吡咯环为中心，连接三个苯环的中心结构，使其具有极强的脂溶性，因此进入肝细胞的速率大大快于其他他汀类药物。而且其代谢产物具有和母体相似甚至更强的活性，使得其半衰期长达20-30小时，打破了起效快作用时间短的一般药物作用特点。
其次开发消旋体还是单一异构体决策正确以及成功的合成工艺开发。Sandoz公司在开发氟伐他汀时最终选择了工艺较为容易成本较低的消旋体，而这一次华纳-兰伯特公司在面对同样选择时却做出了相反的、也是制胜的决定，他们的理由有，其一是天然来源的他汀是光学纯的单一异构体，如果用消旋体，患者机体则不得不处置50%无效的劣映体，FDA可能会拒绝批准。其二是已有同类产品上市，只有活性更高的单一异构体才有后发优势。最终经过艰苦努力的尝试，耗时2年，终于开发出一条成功的工艺路线。
其三是科学家的坚持以及公司管理层对科学家直觉判断的尊重。历时八年，阿托伐他汀从分子设计，工艺研发，体外药理学研究，已证明其相对于其他他汀类产品有更好的体外活性和组织选择性，在高胆固醇血症兔模型中，阿伐他汀低、中、高三个剂量组都表现出非常好的降胆固醇活性，在高甘油三酯大鼠模型中，阿伐他汀表现出降脂作用，而同剂量的洛伐他汀无此作用。然而由于公司销售额的下降，产品线青黄不接，急需有潜力的专利药解救困局。考虑到阿伐他汀为同靶点第五个上市，很难意料其在人体实验中显示优于其他他汀的疗效，出于临床成本及上市风险的考虑，管理层将做出终止开发的决定。项目负责人Roth和Newton
无法释怀，恳请管理层给予阿伐他汀一项临床试验的机会。Newton在公司会议上慷慨陈词，甚至以单膝下跪的方式请求。出于对科学家直觉判断的尊重，华纳-兰伯特高层允许了阿伐他汀进入临床试验。避免了这个跨世纪产品死于摇篮。
其四极富冒险精神却堪称完美的临床设计。首个HMG-CoA还原酶抑制剂美伐他汀研制之初因在一项为期2年的犬长期毒性试验中出现了高剂量组的肠道淋巴瘤，使三共药业停止了美伐他汀的开发工作，而默沙东也因此一度停止了洛伐他汀的项目。拜耳开发的西立伐他汀在1997年上市后由于临床发现横纹肌溶解症而撤市。这引起了医生对他汀类药物安全性的担忧。负责阿伐他汀临床研究的Black基于一期临床中表现的良好耐受性和安全性以及阿伐他汀10mg剂量即可显现出其他他汀FDA推荐的最高剂量40mg相当的药效，Black大胆的提出了一项策略，即在二期和三期临床中设计10mg的初始剂量，证明低剂量的有效性与其他他汀高剂量相当或更好，设计80mg为最高剂量以显示更佳效果。为进入FDA快速审评通道，缩短审评时间，开展了阿伐他汀对罕见病纯合子家族性高胆固醇血症的治疗，实验证明了其有效的抑制了胆固醇的合成，这也促成了FDA给予其快速审评资格。最后FDA批准了阿伐他汀10mg,20mg,40mg,80mg四个剂量上市，给医生和病人一种错觉：既然FDA批准了80mg，那么10mg的剂量应该是相当安全的了。
6.6.2 立普妥周密的知识产权保护与法律策略
立普妥拥有消旋体、单一异构体专利，后续还申请了制剂、晶型、复方等外围专利，进一步延长保护期。同时通过强大的律师团队对那些提出专利挑战的公司予以回击，对峙，周旋，尽量拖延仿制药的上市。而立普妥的专利布局也成为业内的典范：
立普妥取得如此骄人的商业利润除了药物本身的药效及安全性外，原研企业Warner-Lambert 公司和辉瑞公司的专利布局和专利防御也功不可没。阿托伐他汀的基础专利：US4681893A 被其他专利引用172次，US5273995A被其他专利引用187次。从Warner-Lambert公司早期的专利申请来看，其从中间体、产品、组合物、制备方法、晶体等不同角度申请了一系列专利，在其他公司尚未反应过来时就已经布下了一张既有深度又有广度的专利网。
在立普妥上市之前(1997年)，Warner-Lambert公司已经完成了中间体及其制备方法(US4681893A、US5298627A)、产品(US5273995A)、四种晶体(WO9703958A1、WO9703959A1)、非晶型产品(WO9703960A1)、部分组合物(WO9416693A1、WO9716184A1)的专利申请。收购Warner-Lambert公司前，辉瑞公司其实也已经对阿托伐他汀进行了深入的跟踪研发，并申请了数项与阿托伐他汀相关专利。截至2000年，辉瑞公司跟踪研发的与阿托伐他汀直接相关的专利申请已达到7项，其中，就有后来2004年成功上市的产品CADUET（氨氯地平与阿托伐他汀组合物）。可见，在收购Warner-Lambert公司之前，辉瑞公司不仅看好阿托伐他汀产品的市场前景，自身也已经对其进行了深入的研发，并将已有成果申请了专利。辉瑞公司收购Warner-Lambert公司后，以Warner-Lambert公司为申请人的后续相关专利申请至2006年已达到16项，且后续的申请覆盖了更多的国家和地区，例如，进入中国的专利申请比例大大增加了，而以辉瑞公司为申请人的后续相关专利申请则达到18项。
原研药企在产业链条中的各个角度均布置了障碍专利，使得其他公司难以突破阿托伐他汀相关专利布局的天罗地网。按照组合物、制备方法、晶型和剂型分类可以看出，辉瑞公司和Warner-Lambert公司在每个类别上均有专利申请。外围专利向来是仿制药企最为关注的方向，这给后来的仿制药企造成了较大的障碍。
6.6.3 立普妥的市场销售情况
辉瑞强大的市场推广与运作能力是立普妥成功的关键。辉瑞在收购了华纳-兰伯特，拥有阿伐他汀的完全开发权后，在立普妥未上市时就提前培训了2000多销售代表，在上市的第一年就对医生进行了近百万次的拜访，说服他们给患者试用该药。后续又培训了1.3万名的销售代表，发动了更为强劲的销售攻势。同时进行四期临床试验，开展了阿伐他汀对急性冠状动脉综合症及老年冠心病的治疗作用，还进行了预防糖尿病心脑血管并发症的研究。大规模的临床试验证实了阿伐他汀对预防动脉粥样硬化和冠心病有积极的作用，于是辉瑞大打大众
广告，与美国心脏协会联合发起一项“向着目标前进”的降胆固醇公众健康运动，鼓励患者向医生施压。活动取得了立竿见影的效果，数百万患者在好奇心的驱使下服用立普妥，使其成为一种真正的改善生活方式的药物。2004年，立普妥成为全球第一只销售额突破百亿美元的药物。
四、立普妥专利过期后的行动
2011年11月30日“立普妥”在美国的专利保护期结束，该药物的正规首仿版本将由华生制药(WatsonPharmaceuticals)和兰伯西实验室(RanbaxyLaboratories Ltd.)分别推出，而辉瑞采取的措施如下
首先，美国当地时间12月1日零点，由辉瑞授权的立普妥首仿药——美国华生制药的版本正式上市。这个首先上市的仿制品种，由于获得了辉瑞授权，甚至并不需要得到主管方FDA的批准—在华生版上将不会贴上立普妥的品牌标签，作为回报，辉瑞将从销售收入中获得分成。由于FDA出于保护科技和市场缓冲的考虑，对于首仿药有180天的排他性销售协议，对辉瑞而言，这个授权版仿制药将成为其后续6个月内的一份不错的收入来源——有分析指出，如果华生版授权仿制药没有立即受到来自兰伯西仿制药的竞争，该药的价格与辉瑞品牌药相比，只有5%的折扣优惠。
其次，在专利过期前的一段时间，辉瑞既开始将其营销重点转向药剂师、支付方和病人。首先，目前在用立普妥的病人会得到价值4美元的优惠券，因此病人只要在每次处方时再支付4美元即可。这一所谓“立普妥为你所想”的项目取得了较大的成功，尽可能保持销量少受仿制药的冲击。
第三，辉瑞将价格降到和首仿药相同的水平，以鼓励药剂师继续配发立普妥而不是仿制药。
就这样，辉瑞通过灵活运用经济、商业、法律、知识产权等多种策略，使立普妥的销售额节节攀升，在2004年，阿伐他汀成为了医药史上第一个“超级重磅炸弹”，即年销售额过百亿美元，2006年突破128亿(如下图)，达到巅峰，真可谓是“前无古人，后无来者！”无药可以与之比媲美！独领风骚！并连续7年维持百亿美元的水平，甚至有的年份接近130亿元，累计销售额达到1500亿，真可谓是辉瑞的印钞机！很显然，这与药物的先天优势有关，更与辉瑞强大的专利保护网以及雄厚的推广销售经验有关。
产品全生命周期管理 PLM构建高效研发体系 当前，全球经济正处于迅速变革的大潮之中，德国力推工业4.0，美国聚焦物联网应用，我国正在全面推进“中国制造2025”，实现制造业转型升级。国家大力扶持制造企业推进智能制造，去年和今年连续支持智能制造专项和智能制造示范企业。智能制造包括智能产品、智能装备、智能工厂、智能研发、智能管理、智能供应链和智能服务等领域，需要实现企业信息系统和自动化系统的无缝集成，进而支撑企业智能决策。 《中国制造2025》核心就是：创新引领、提质增效、绿色发展、两化融合为主线、智能制造为突破口。智能制造是实现整个制造业价值链的智能化和创新，是信息化与工业化深度融合的进一步提升。智能制造绝不止生产那点事，一定是从设计开始，否则是无源之水，无根之树，合作，才能共赢。 产品创新研发是企业永续经营的基石 企业的生命是以其产品为载体的，产品的兴衰也意味着企业的兴亡，企业唯有不断开发研制适应消费者需求变化的新产品，才能永保企业生命活力。而建立一个先进的产品研发管理体系是保证企业保持强大产品研发能力的前提。 企业的创新研发能力，除了要有专业的研发人员，更需要有一个好的管理体系来支撑。现代产品研发是一个复杂的数据关联协同过程，有大量数据之间的约束关联，还有产品研发流程中各个环节各个部门的不同的人之间需要很强的协调，这些关联协调的复杂程度单靠人工是难以管理好的。在现代信息化时代，如果没有有效的管理体系支撑，个人的创新能力再大也难以发挥。 产品生命周期在缩短，企业必须缩短研发周期，加快新产品上市的速度，抢占新产品市场，才能获取超额利润。 市场竞争令产品复杂性增加。消费者的需求在不断增加，企业需要不断提高产品的功能和质量，提升客户的满意度，才能取得竞争优势。 市场竞争迫使企业需要细分客户群，研发针对性的差异化产品，取得差异化的竞争优势，因此企业需要适应大规模订制的平台化产品研发解决方案。 对产品成本及品质的控制，必须从设计源头开始，才能起到根本上的作用，必须在产品研发过程中设法控制质量，才能既可以提高产品质量，又减少工作反复，缩短产品交货周期。 金蝶K/3 PLM的价值 战略层：提升企业产品创新能力和供应链协同设计/系统制造能力 快速研发出符合客户需要的产品 强化研发环节流程和质量控制，提高产品研发质量 降低产品研发成本 提供跨地域、跨企业、跨部门的项目研发协同能力，提高供应链的产品竞争力 管理层：优化、控制产品研发过程 固化优化产品研发流程，增强团队协作，掌控项目进度 建立企业级产品数据库，保证数据安全，统一企业产品数据版本 集成ERP、MES等相关信息系统，消除信息孤岛
设备全生命周期管理制度 1.目的 传统的设备管理主要侧重于设备的维修阶段，具有相当的局限性。现代意义上的设备管理贯穿于设备的规划、设计、制造、选型。购置、安装、使用、检测、维修、改造以及拆除报废。为了规范公司的设备管理，以设备可靠性的角度为出发点，降低设备故障率，使设备稳定可靠地运行，从而保障生产地顺利进行，本厂依据《企业安全生产标准化基本规范》以及相关设备管理经验，特制订本制度。 2.范围 本制度适用于本厂所属各部室、车间、班组。 3.内容 设备的全生命周期包含三个方面：一是在三维空间上的全生命周期管理；二是突出在浴盆曲线上不同阶段的不同管理特色；三是全生命周期的费用管理。本制度以安全生产的角度着重规定三维空间管理、设备的阶段性管理、设备的浴盆曲线管理和全生命周期闭环管理。 3.1 三维空间管理 三维空间上的全生命管理涉及空间维、资源维和功能维，加上全生命周期本身的时间维，就形成四维系统， 空间维即从生产环境、车间、生产线、设备、总成（部件），直到零件，由表及里，步步深入，涉及空间维上的各个要素。 资源维是涉及与设备相关各种资源，包含信息、人力、材料、备件、动力能源、水、气、汽等要素，这都是设备和管理上不可或缺的
资源要素。 功能维指管理功能，即计划、组织、实施、控制、评价、反馈等内容，这也是广义的PDCA循环过程。从这种意义上说，设备管理是典型的系统工程。 因而，三维空间管理需要部门车间的负责人和设备操作人员做到以下几个方面： 3.1.1 车间生产环境应保持整洁，无大面积积水、积料，落实“5S”。 3.1.2 生产设备应做到“定置管理”，用统一定制线明确。 3.1.3 生产设备应标明设备责任人，设备的责任人负责对设备进行日常维护、检修。 3.1.4 采购设备时采购部和部门车间设备部门对设备信息进行评估研究，符合生产作业需求的方予以采购。 3.1.5 设备的相关操作人员须熟练设备操作规程并进行岗位培训，合格后持证上岗。 3.1.6 设备系统的燃油、润滑油、冷却水和空气要定期进行“滤清处理”，有效控制设备性能劣化。 3.1.7 部门负责人须根据操作人员对设备的运行情况记录做出相应的设备安全运行评价，采取措施延缓设备的老化，保证运行的安全性。操作人员在设备新的运行系统下须及时反馈设备操作及设备运行状态。 3.2 阶段性管理 设备的极端性管理是设备全生命周期管理中的主要内容，贯穿于
瀑布模型/改进的瀑布模型 虽然瀑布模型仍然存在很多的问题有待解决，但瀑布模型仍然是最展本的和最效的?种可供选择的软件开发生命周期模型.瀑布模型要求软件开发严格按照需求-〉分析-〉设计?〉编码-> 测试的阶段进行，每-个阶段都可以定义明确的产出物和验证准则.瀑布模型在每?个阶段完成后都可以组织相关的评审和验证，只有在评审通过后才能够进入到下-个阶段. 由于需要对每?个阶段进行验证，瀑布模型要求每?个阶段都有明确的文档产出，对于严格的瀑布模型每?个阶段都不应该重叠,而应该是在评审通过，相关的产出物都己经基线后才能够进入到下?个阶段. 瀑布模型的优点仍然是可以保证整个软件产品较高的质量，保证缺陷能够捉前的被发现和解决. 采用瀑布模型可以保证系统在整体上的充分把握，使系统具备良好的扩展性和可维护性?但对于前期需求不明确,而又很难短时间明确淸楚的项目则很难很好的利用瀑布模型.另外对于中小型的项目，需求设计和开发人员往往在项目开始后就会全部投入到项目中，而不是分阶段投入，因此采用瀑布模型会导致项目人力资源过多的闲置的情况,这也是必须要考虑的问题. 很多人往往会以进度约束而不选择瀑布模型，这往往是?个错误的观点.导致这种情况的?个关键因素往往是概念需求阶段人力不足.冈此在概念需求阶段人力能够得到充分保证的情况下，瀑布模型和迭代模型在开发周期上并不会存在太人的差别.反而是很多项目对于迭代或嫩捷模型用不好，为了赶进度在前期需求不明确，没有经过?个总体的架构设计情况下就开始编码，后期出现大量的返工而严重影响进度. 架构设计是软件开发中?个重要的关注点.因此在RUP中也捉及到软件开发要以架构为核心.因此在架构设计完成后系统会彼分为相关的f?系统和功能模块.每个功能模块间的接口都可以定义淸楚.在这种情况下，当模块B的详细设计做完成后往往就没有必妥等到其它模块的详细设计都妥完全作完才开始编码，冈此在架构设计完成后可以将系统分为多个模块并行开发，每个模块仍然遵循先设计和编码测试的瀑布模型思路.这是瀑布模型的?种最重要的改进思路，也可以说这是?种增量开发的模型.
软件生命周期案例分析[编辑] 案例一:利用软件生命周期创建B2C电子商务网站[1] 一、软件生命周期 任何事物都有产生、发展、成熟、消亡或更新几个阶段，电子商务网站也不例外。 [2]任何一个电子商务系统在使用过程中随着其生存环境的变化，都需要不断维护、修改，当它不再适应的时候就要被淘汰，就要由新系统代替旧系统，这种周期循环称为生命周期。 根据软件生命周期的原理，电子商务网站可以划分为系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统测试、系统运行和维护等几个阶段。 二、B2C电子商务网站建设的一般过程 (一)系统规划阶段 系统规划阶段的任务是对企业的环境、目标、现行系统的状况等进行初步调
查，根据企业目标和发展战略，确定信息系统的发展战略，研究新系统的必要性和可能性。在这个阶段给出备选方案，并进行可行性分析，写出可行性分析报告。待可行性分析报告审议通过后，编制系统设计任务书。 1、需求分析 为了进行可行性研究分析，首先对电子商务系统的需求进行分析。通过对企业的需求进行调查，明确电子商务网站需要做什么，做到什么程度。在此，通过查阅资料、实地观察、业务专题报告等方法将该电子商务网站的需求归纳为功能需求和性能需求。 功能需求：B2C电子商务网站就是Business To Consumer，也就是企业借助于Internet建立网点进行交易的一个系统。流程上，店家发布产品信息，消费者在线选购、在线支付，通过物流最后达成交易。所以从购买方看，需满足消费者在线选购、在线支付等；从销售方看，要能让店家整理网上商品、管理订单等。
性能需求：系统运行要稳定，在不同的系统中能正常运行，具有较强的适应性，可移植性。系统要有可扩展性，当出现新的需求时，能将其纳入系统，而不必改变原有的基本结构。 2、可行性分析 在电子商务网站需求已确定的情况下，对系统的进行判定，决定有无必要、有误可能完成系统的建设。在此，包括如下几个方面：运行可行性分析：考查方案在企业中合适程度，避免一个可以工作的方案由于最终用户和管理层的抵制而落选。 经济可行性分析：建立电子商务网站需要经费支出，所以在建站前要评估该开发项目的收益，分析带来的经济效益是否超过所需要的成本。 技术可行性分析：ASP电子商务网站是动态网站技术的产物，以目前计算机硬件、软件、网络，已经具备建立B2C电子商务网站的条件。
浅析零部件的(PLM)产品生命周期管理过程 一、前言 PLM已经是一个广为接受的概念。从字面意思可以看出，PLM系统的核心任务是进行“产品生命周期管理”。在PLM系统中，零部件也有生命周期，反映零部件的阶段和状态。而企业实施PLM系统过程中的一个主要任务，就是定义零部件的生命周期构成及演进规则。 二、过短的零部件生命周期 PLM系统对于零部件的“生命周期”管理应用，很容易被实施得过于简单，其“生命周期”过程往往是指零部件的“设计周期”管理过程，零部件的发放实际指的是“设计完成”，而非投入生产。 图1过短的生命周期过程管理 如上图是某公司PLM系统中定义的零部件生命周期过程管理图。当零部件创建出来时即处于“拟制”状态，这时研发工程师对零部件进行各方面的详细设计。设计完成之后，研发工程师将启动一个审批流程，提交流程后，审批流程进入到“审核”环节，零部件的生命周期状态处于“流程中”；如果审核人员发现设计有误，则驳回给研发工程师，研发工程师根据审核意见进行修改，然后再提交，如此往复。 如果审核通过，则将进入到“批准”环节，“批准”环节的签审过程与“审核”一样，只是签审人员不同。如果批准通过，则将进入放到“发放”环节，此时，零部件的生命周期提升到“归档”，零部件被冻结；批准后的“发放”环节主要是将零部件图纸及技术资料发放给生产制造部门，过程提交通过之后，审批流程完成。 上述整个过程都发生在研发部门内部，工艺和制造部门则不参与。当零部件被发布后，工艺和制造部门才在此基础上展开工作。如果工艺或制造部门在后面发现了问题，他们会通知研发部门，于是研发工程师将零部件修订一个新版本（申请变更或申请取消归档），然后根据下游或现场反馈的情况在新版本上进行修改，修改完成后再次进行上述的审批流程，然后发放一个新版本，完成变更。 按照这个模式，零部件的一个生命周期实际上指的是零部件在研发部门的一段生命期，如果零部件通过了研发部门的审核，即代表生命周期走到了终点。当下游部门提出零部件有缺陷时，零部件需要“重生”一次（修订一个新版本），然后经历一个新的生命周期。我们来看一下一个零部件的一般开发过程。一个零部件从概念阶段到批量生产，一般要经历如下阶段： 图2：零部件设计开发基本过程 可以看出，零部件设计阶段只占全部生命周期的一半，后面还有大量的验证工作需要进
1、目的：建立生命周期管理流程规范设备管理。 2、适用范围：公司各部门 。 3、责任人：设备管理员。 4、 流程图 设备购置申请 用户需求URS 非标设备 标准设备 1-1设备生命周期管理图 4.1、设备购置计划 4.1.1、职责归属：公共系统归保障部，检验设备归质检部，生产辅助设备归生
产部门提出申购需求。 4.1.2、填写设备申购单应写明设备购置原因，例：生产需要？研发？生产效率？设备更新？ 4.1.3、对于设备投资计划，由相应职能部门根据需求发起项目。项目立项需纳入变更控制程序以评估GMP风险并跟踪实施过程，经批准立项。 4.2、用户需求（URS） 4.2.1、职责归属 4.2.1.1、设施、设施支持系统、公共工程系统的URS由保障部负责编写。 4.2.1.2、生产工艺设备的URS由负责该项工作分属的生产部、设备部专业经理和直接操作人员编写。 4.2.1.3、实验室检测仪器的URS由负责该项工作分属的生产部、和质量部专业经理和直接操作人员编写。 4.2.2、用户需求内容要求 4.2.2.1、工艺设备情况介绍 此项应由编写用户需求（URS）人员根据需求的设备/设施的项目进行详细描述。主要涉及所需求的设备/设施的目的、功能、用途和所处环境等方面。 4.2.2.2、文件的范围和目的 供应商应该提供商品的标准技术性文件证明。尤其是供货的设备及控制系统，与标准文件和该用户需求的异同之处。非标设备除外。例： ①工艺方面的用户需求 工艺过程流程图 产量规格型号 工作环境 主要特点 ②机械方面的用户需求概述 设备/设施机械部分系统图 配套公用设施 材质要求 表面处理 电器设备设备/设施布局图 工艺设备接口
产品生命周期管理，到底什么是管理? 随着中国在制造业产业升级力度上的加大，企业家们正将目光由单纯的产品加工或装配环节转移至产品的整个价值链。产品生命周期管理（Product Lifecycle Management，PLM）理念自发源以来，因其以整个产品生命周期（从新产品需求的提出或产品创意的萌芽到产品的退役及处置）为管理主线所蕴含的巨大价值得到了众多制造型企业的认可。然而，对许多新接触PLM这一理念的人来说，因“管理”一词过于宽泛而无法从字面本身获得更多的信息。 对部分有意实施或正在选择PLM产品的企业来说，很多时候他们是通过接触不同供应商的解决方案来对PLM产品做更深入的了解。但这种方法的缺点是，不同的解决方案往往有不同的构架思路及宣传策略，单单以某一个或几个解决方案的性能与功能特性为基础来认识PLM可能会给后续的规划及实施带来一定的局限性。若能摆脱具体的PLM 解决方案从更宏观的层面对产品生命周期管理中“管理”一词加以认识，企业则会更好地将PLM理念与自身发展的实际需求相结合并制定适合自身的PLM战略，而不是在似懂非懂的情况下被软件供应商们牵着鼻子走。 对管理的常规定义是：通过对人及其他资源的组织与运用达到设定的目标。业界广泛认可的应用PLM所能实现的目标包括提高效率、降低成本、缩短产品上市时间等等。那么，PLM又是如何组织和运用人及其他各项资源以达到这些目标的呢？以下几个方面将有助于您进一步认识产品生命周期管理中“管理”一词的含义。 提高产品定义的效率 在向客户交付一项产品之前，该产品必须经过完整的定义才可从最初的原材料转变成可交付使用的最终产品。在这里，我们之所以使用“定义”而非“设计”一词是因为设计仅仅只是定义中的一个组成部分。常规概念中的设计主要是指确定产品的组成物，包括材料、几何尺寸及相应的制造工艺等。这些信息基本满足了产品制造的需求，但如果站在整个产品生命周期的角度或从客户的角度看，这些信息其实是不充分的。产品定义信息除了设计数据外，还应包括来自于设计阶段之前的产品概念信息（如需求说明、产品创意、概念说明等）、来自于制造阶段的信息（如产品配置、交付期、用于产品持续改进的制造数据等），以及面向客户的信息（如产品说明书、产品维护及服务数据、产品处置信息等）。面对如此庞大而格式各异的信息，高效的产品定义流程是企业增强核心竞争力的一个关键所在。 企业提高产品定义效率可从两个主要方面入手。首先是提高产品定义信息的生成效率。在这一方面，诸如计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM），以及计算机辅助工程（CAE）等可直接提高效率的PLM工具已得到了大量的应用。然而光提高了产品定义信息的生成效率是不够的。以下两个例子常常在PLM软件供应商的宣传材料中用以描述企业在实施PLM之前的状况。第一个例子是，设计人员花了一个小时找到了一张他可以用半个小时就能重新设计完成的图纸。第二个例子是，尽管企业内部已经对产品进行了更改，但因为设计人员忘记发送产品设计变更的电子邮件，零部件供应商还在按旧的设计进行生产。这些现象确实存在，并带有一定的普遍性。所以说，产品定
软件产品项目生命周期管理 软件产品/项目生命周期管理 软件产品/项目生命周期管理 汪明 江苏省软件产品检测中心 第 1 页共 25 页 软件产品/项目生命周期管理 1、软件产品/项目生命周期管理 江苏省软件产品检测中心为通过ISO/IEC 17025实验室认证(编号:CNAS L4338)的专业测试机构，将依据国家对软件产品质量标准的要求，进行软件测试。软件产品 是指向用户提供的计算机软件、信息系统或设备中嵌入的软件或在提供计算机信息系统集成、应用服务等技术服务时提供的计算机软件。项目 项目是指在一定的约束条件下(主要是限定时间、限定资源)，具有明确目标的一次性任务。 项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。 项目侧重于过程，它是一个动态的概念，例如我们可以将软件的研发过程视为项目，但不可以把软件本身称为项目。那么到底什么活动可以称为项目呢,开发和介绍一种新产品;涉及和实施一个计算机系统;进行企业的现代化改造;主持一次会议等等这些在我们日常生活中经常可以遇到的一些事情都可以称为项目。 项目管理的根本在于解决所发生的失败，而并非建立一种不允许失败的组织项目生命周期
一个项目从概念到完成所经过的各个阶段。 项目的性质在每个阶段都会发生变化。由于项目的本质是在规定期限内完成特定的、不可重复的客观目标，因此，所有项目都有开始与结束，既项目“出生、成熟、死亡”。 “即项目在本质上是单一方向发展的。”许多项目，由于意料之外的环境变化，即使在接近原先规划的最后阶段时，也可能重新开始。 项目的生命周期可以分为四个阶段:项目立项期、项目启动期、项目发展成熟期以及项目完成期。 1 项目立项阶段 第 2 页共 25 页 软件产品/项目生命周期管理 在确定一个项目的初期，项目管理层通常热情很高，但目标却不清晰，因此，在项目生命周期的初始阶段，最关键的工作是明确项目的概念和制定计划，并使之与未来的活动场所相适应。在这个阶段，以下方面需注意。 1.1组建并整合管理团队 在这个时期应组建并整合管理团队的关键成员。另外，要用大量时间与精力确定项目所需要的专业技术与行为。一切工作以人员为中心展开，这表明项目组织中不仅需要优秀的管理，而且需要人才，特别是在大型项目中位于项目管理梯队上层、具有领导才能的人士。 1.2阐明项目的理念或者方向 项目组织中的领导者应该阐明项目的理念或者方向，这种理念可能包含在项目经济性目标之外更高的目标，真正的领导者在实施所提出的理念时也会认真思考并采取关键的行动。领导者的行为应真正符合他们所倡导的理念。 1.3项目谈判
产品生命周期管理办法 本办法是根据产品生命周期理论进行制定的。旨在更好地进行产品规划阶段的前端计划、市场推广阶段的全程拉动和全面销售阶段的政策引导。与此同时，做好费用控制和产出预算，力争实现每一个产品项目的经营性收益最大化。产品生命周期管理的主要负责部门为产品科和策划科。 一、产品生命周期的概念 产品生命周期是指产品从正式进入市场开始，到最终退出市场销售环节为止所经历的整个存在于市场流通中的过程。产品生命周期源于其市场调研、产品规划、研究开发、试产试销，直至正式销售才算是生命周期的开始。而产品在推出市场销售环节以后，生命周期就宣告结束了。 二、产品生命周期的各阶段 1、导入期：是指新产品刚刚进入市场，还没有被大多数消费者了解和接受的阶 段，只有部分追求新奇的消费者尝试购买。在这个阶段需要投入大量的促销费用进行市场推广，如广告、终端物料和展示样机等，但是由于消费者没有了解产品，不能立刻形成销售。所以，在这一阶段不但没有产生很大的盈利，甚至可能出现单品的亏损。 2、增长期：在这个阶段，随着铺货率的逐步上升，消费者开始逐渐熟悉了新产 品，并出现大量购买，该新产品的市场占有率迅速扩大。与此同时，生产规模优势也逐步显现：伴随着产量的上升，各项生产成本大幅下降，市场费用率也因为分摊而大幅下降，最终体现为产品的利润迅速上升。但竞争者也将在这个阶段，发现有利可图后开始大量进入。而当竞争者进入后，竞争将趋于充分，供给和需求将趋于稳定。这时，企业的利润增速也将逐步放缓。3、成熟期：市场趋于饱和，潜在消费者已经基本开发到位，销售额缓慢提升到 最高值后，开始逐渐下降。在这一阶段，企业为了保住市场份额，需要投入更多的费用，利润也因此开始下降。 4、衰退期：开始不断有新的替代产品出现，消费者正日渐转入新产品的消费。 使得原有产品的销售大幅下降，利润也被迫降低，其衰退趋势已经显露无疑，最终将完全退出市场，完成其历史使命。 三、导入期的新品推广策略 1、针对威博品牌的现状，适合采用“缓慢撇脂策略”和“缓慢渗透策略”，即采用“高价低费用”和“低价低费用”的策略。 2、对于这两种的策略的选用，要视具体的产品型号所对应的毛利率和产品档次而定。一般而言，“缓慢撇脂策略”适用于毛利率较高的中高端产品，“缓慢渗透策略”适用于低端或特价机产品。 3、导入期的推广阶段：
产品生命周期管理 一、为何做产品生命周期的管理？ 1、现状分析-----货品未能正常的流转 1.1、 旧货没有在品牌的通路消化1.2、 新货没有及时上架销售1.3、新货丧失最佳销售时间，旧货销售依旧疲软，销售额无法提升，仓库滞销 率不断攀升。给仓储带来极大压力，以及财务成本的损失。 二、产品市场生命周期理论 1、产品的市场生命周期理论的意义：产品的市场生命周期是指产品从进入市场到退出市场 所经历的时间。产品的市场生命周期要经历 4个阶段，即导入期、增长期、成熟期和衰 退期。 运用产品的市场生命周期理论主要有三个目的： 一是可以使自己的产品尽快尽早为消费者所接受，缩短产品的导入期 ;二是尽可能保持和延长产品的增长阶段;三是尽可能使产品以较慢的速度被淘汰。 三、产品市场生命周期各阶段特征：四、产品生命周期各阶段的策略 阶段 导入期成长期成熟期衰退期 销售额低快速增长缓慢增长衰退第一阶段 导入期第二阶段成长期第三阶段成熟期第四阶段衰退期
特征利润易变动顶峰下降低或负数现金流量负数适度高低 顾客创新使用者大多数人大多数人落后者竞争者稀少渐多最多渐少 策略策略重心扩张市场渗透市场保持市场占有率提高生产率 营销支出高高（%比下降）下降低 营销重点产品知晓品牌偏好品牌忠诚度选择性 营销目的提高产品知名度及产 品试用 追求最大市场占有 率 追求最大利润及保 持市场占有率 减少支出及增加利润 回收率 展现方式选择性的频道密集式更加密集式排除不适合、效率差 的频道 价格成本价乘法策略渗透性价格策略竞争性价格策略降价策略 产品基本型为主改进品，增加产品种 类及服务保障 差异化，多样化的产 品及品牌 维持品牌忠诚度 广告推广争取早期购买者建立 产品知名度，信任度 大量营销建立品牌差异几利 润 维持品牌忠诚度 营销及追踪大量促销及产品试用利用消费者需求增 加 鼓励改变带动相关 联产品 将支出降至最低 流转策略新品上新区限时抢购区团购区清仓区 商品在上市后针对不同的销售阶段、售罄率、平台定位等，需要明确掌握对应的商品上架、 调拨、促销、整合、清仓等环节应有的节奏。 五、OTB采购限额计划。 1、B(Open-to-Buy)，意为采购限额计划。OTB可以根据预估营业额和资金以及商品的周转率，帮助任何规 模的零售业者预测未来12个月中，每项商品的每月采购计划。适时掌握所有商品的正确库存数量，避免因为库存过大，周转率太低而造成损失。 2、B计划的制定
随着市场经济的制度完善，新的政府法规和财务要求对于数据的管理要求提出了更高的要求。在欧美国家，金融、医疗、电信等行业推出了许多针对数据保留的法规，在中国，相关法规的制定和落实也在不断的完善。这都需要现有的IT系统符合和满足这些法规的特定要求，需要相关的IT信息管理手段的配合。 用户面临的问题 在当前的商业环境中，IT的重要性与需求随着经济全球化的发展与日俱增，越来越多的关联商业应用部署在各种在线的IT系统中，维系这些应用的IT基础资源架构也在不断的膨胀和增长，尤其是存储设备。如何在有限的预算下充分利用现有的存储资源以便更有效的管理好和利用好现有的应用数据，保证现有IT 系统满足并适应快速的商务系统增长需求，成为IT应用和管理部门必须面对的一个问题。 随着市场经济的制度完善，新的政府法规和财务要求对于数据的管理要求提出了更高的要求。在欧美国家，金融、医疗、电信等行业推出了许多针对数据保留的法规，在中国，相关法规的制定和落实也在不断的完善。这都需要现有的 IT系统符合和满足这些法规的特定要求，需要相关的IT信息管理手段的配合。 信息和数据，作为企业宝贵的资源，其重要性已经得到了人们的充分认同。为了保存这些珍贵的数据，越来越多的企业采购了大量的异构存储设备，建立了SAN或NAS的存储结构，虽然简化了结构，提高了数据的访问效率。但与此同时带来的问题是：不同厂商的存储设备，彼此不兼容，造成管理上更为复杂，管理的成本据高不下。 IBM 解决方案 以上问题的产生，很大程度上是由于企业在建立IT系统的规划阶段，过于关注前端的IT系统应用，对于后台的数据存储需求认识不足所造成的。在初始的IT系统设计和规划中，我们往往只关注存储设备和数据备份，而忽视了数据载体的全面存储管理。实际上，根据Enterprise Storage Group的分析报告，不同类型的业务数据都存在一个数据创建、修改、发布、利用和删除/归档的生命周期，而且，在不同的时期内，这些业务数据的利用价值也会不同。因此，需要对这些业务数据在不同阶段进行不同的数据存储管理。 信息生命周期管理（ILM）就是对不同的业务数据进行贯穿其整个生命周期的管理，通过完整的信息生命周期管理解决方案，可以让不同类型的数据存放在适合的存储设备上，利用适当的技术手段对这些数据进行处理和分析。这样，用户将可以提高现有存储设备的利用率，利用自动化的IT数据管理技术实现自动的数据管理，减少企业的IT管理成本，满足政府和企业的数据保管和管理的法规要求。 因此，一个完整的信息生命周期管理解决方案应该包括：
产品生命周期管理 (PLM) 是一款能够整合扩展型企业中的数据、流程、业务系统以及人员的信息管理系统。 PLM 软件能够让您以经济高效的方式对产品整个生命周期（创意、设计和制造到维修及处理）的信息进行管理。 PLM软件既可视为信息战略，亦可视为企业战略。作为信息战略时PLM 可通过整合系统构建一致的数据结构。作为企业战略时，PLM 使全球化的企业可以像一个团队那样进行产品设计、生产、支持和淘汰并在这一过程中总结学习到的最佳实践和教训。PLM 能够让企业在产品生命周期的每个阶段做出由信息驱动的统一决策。 在 Odoo，我们认为仅对流程进行数字化还不够，因为这只是通过以数字形式模拟流程来实现渐进式改进。您需要数字化：通过设计、实现和使用打造一个数字化趋势，并使涵盖丰富知识的数字化趋势成为驱动业务的前瞻性催化剂。借助全面优化的数字化企业，您将能够有更出色的资源配置来发起或应对创新。
PLM 解决方案建立了一个统一的数字平台以实现下列目标：在产品整个生命周期内跨组织优化关系 建立单个记录系统来支持多种数据需求，以便正确的人员在适当的时间和环境中查看正确的信息 最大限度地延长企业产品组合的生命周期 通过可重复流程增加总营收 无需同步 EBoM 和 MBoM。Odoo 协调所有部门使用的文档，则您可在多个版本中有效追踪文档变更。利用 Odoo PLM软件，您可平行使用相同 BoM 的多种版本，并仅应用差异，以此管理多种变更。有效管理设计变更最重要的是沟通。Odoo PLM 利用企业社交网络的力量，帮助
您在多个部门间更有效地沟通。每个人仅关注他们所需要的，审批简单且能集中化实时地对文件进行讨论。 江苏欧度软件可根据企业需求量身定制办公管理平台，为企业提供一对一式的企业管理解决方案，帮助企业实现办公高效率。公司专注于企业管理软件的研发、测试与维护等服务。面向国内外客户提供大数据管理系统、PLM软件、CRM系统、项目管理软件、进销存、ERP开发等平台解决方案。
软件生命周期(SDLC，Systems Development Life Cycle,SDLC)是软件的产生直到报废的生命周期，周期内有问题定义、可行性分析、总体描述、系统设计、编码、调试和测试、验收与运行、维护升级到废弃等阶段，这种按时间分程的思想方法是软件工程中的一种思想原则，即按部就班、逐步推进，每个阶段都要有定义、工作、审查、形成文档以供交流或备查，以提高软件的质量。但随着新的面向对象的设计方法和技术的成熟，软件生命周期设计方法的指导意义正在逐步减少。 七个阶段 同任何事物一样，一个软件产品或软件系统也要经历孕育、诞生、成长、成熟、衰亡等阶段，一般称为软件生存周期（软件生命周期）。 软件生命周期 把整个软件生存周期划分为若干阶段，使得每个阶段有明确的任务，使规模大，结构复杂和管理复杂的软件开发变的容易控制和管理。通常，软件生存周期包括可行性分析、项目启动、需求分析、设计（概要设计和详细设计）、编码、测试、维护等活动，可以将这些活动以适当的方式分配到不同的阶段去完成。 可行性分析
此阶段是软件开发方与需求方共同讨论，主要确定软件的开发目标及其可行性。 主要交付物有《项目规划书》、《立项报告》、《可行性研究报告》。项目启动 项目启动会、人员到位，初步分工、搭建开发环境、准备项目管理工具。 项目管理工具：可采用Project和JIRA结合管理。 Microsoft Project (或MSP)是一个国际上享有盛誉的通用的项目管理工具软件，凝集了许多成熟的项目管理现代理论和方法，可以帮助项目管理者实现时间、资源、成本的计划、控制。 JIRA是集项目计划、任务分配、需求管理、错误跟踪于一体的商业软件。
设备全生命周期管理制度 1、目的 传统的设备管理主要侧重于设备的维修阶段，具有相当的局限性。现代意义上的设备管理贯穿于设备的规划、设计、制造、选型。购置、安装、使用、检测、维修、改造以及拆除报废。为了规范公司的设备管理，以设备可靠性的角度为出发点，降低设备故障率，使设备稳定可靠地运行，从而保障生产地顺利进行，公司依据《企业安全生产标准化基本规范》以及相关设备管理经验，特制订本制度。 2、适用范围 本制度适用于公司所属各部室、车间、班组。 3、内容 设备的全生命周期包含三个方面：一是在三维空间上的全生命周期管理；二是突出在浴盆曲线上不同阶段的不同管理特色；三是全生命周期的费用管理。本制度以安全生产的角度着重规定三维空间管理、设备的阶段性管理、设备的浴盆曲线管理和全生命周期闭环管理。 3.1 三维空间管理 三维空间上的全生命管理涉及空间维、资源维和功能维，加上全生命周期本身的时间维，就形成四维系统， 空间维即从生产环境、车间、生产线、设备、总成（部件），直到零件，由表及里，步步深入，涉及空间维上的各个要素。 资源维是涉及与设备相关各种资源，包含信息、人力、材料、备件、动力能源、水、气、汽等要素，这都是设备和管理上不可或缺的资源要素。 功能维指管理功能，即计划、组织、实施、控制、评价、反馈等内容，这也是广义的PDCA循环过程。从这种意义上说，设备管理是典型的系统工程。 因而，三维空间管理需要部门车间的负责人和设备操作人员做到以下几个方面： 3.1.1 车间生产环境应保持整洁，无大面积积水、积料，落实“5S”。 3.1.2 生产设备应做到“定置管理”，用统一定制线明确。 3.1.3 生产设备应标明设备责任人，设备的责任人负责对设备进行日常维护、检
解读数据中心生命周期管理五部曲 如何最大化数据中心在整个生命周期内的绩效表现?在IT行业迅猛发展的今天，这已成为每个数据中心所有者和管理者不断思考的问题。对数据中心高效运作之道的探讨，也从最初对设计阶段的单方面关注，逐渐转向对数据中心生命周期内五个阶段的综合剖析。正如良好的基因并不能确保人类一生的健康安乐，只有对数据中心生命周期内五个阶段的全面深入理解，才能成就其高效运作之道。 凭借在数据中心物理基础设施领域的多年经验，全球能效管理专家施耐德电气对此研发出一套覆盖数据中心全生命周期的解决方案，并针对如何最大化数据中心在使用期限的性能，提出了涵盖规划、设计、建设、运行、评估五大阶段的数据中心生命周期管理指南。 第一阶段：规划——过程、系统概念以及选址：什么才是最佳选择? 规划阶段是决定整个数据中心项目成败与否的关键。在此阶段，数据中心所有者及管理者需要搭建起系统架构和项目预算的雏形，为系统选择模型设计，识别并确定有可能影响系统设计的要素。 确定系统概念之后，便可着手准备选址评估。选址评估需要综合考虑：能源成本、税收优惠以及人工成本等财务因素，影响可用性和收益性的风险因素，以及选址和气候因素等。 在数据中心规划阶段，切忌以下9类常见错误： 先选址，后制定设计标准 错误理解PUE 设计标准不合理 错误理解能源与设计标准(LEED) 先进行场地规划，后制定设计标准 估算建造成本能力欠佳 设计方向误入“死胡同” 关注资本支出，而不是总成本 设计过于复杂 第二阶段：设计——归档、要求、合适人选：什么才是设计重点? 将规划结果转化成图表和施工文件，是设计阶段的核心内容。在此阶段，确保合适的人选在
产品全生命周期管理 课程背景： 互联网时代，面对快速变迁与激烈竞争的市场环境，面对用户不断变化的需求，企业必须持续创新和推出新产品，提升新产品开发的效率，缩短新产品上市的周期，对整个产品的生命周期进行统筹管理，才能应对互联网时代给企业带来的冲击，最终实现产品的市场成功和财务成功。 对产品生命周期的管理已经成为企业经营成败的关键。 课程收益： 1.掌握互联网时代产品开发的特点； 2.掌握产品开发的专业流程； 3.系统掌握上市前产品生命周期管理的工具与方法； 4.系统掌握上市后产品生命周管理的工具和方法。 授课时间：1-2天，6小时/天。 授课对象：总经理、销售总监、产品总监、运营总监、中层管理者、与产品管理相关各岗位。授课方式：讲师讲授+案例分析+角色扮演+情景模拟+实操演练。 课程大纲 第一讲：互联网时代的产品 1.移动终端的普及与平均在线时间 2.年轻一代消费者的购买力 3.网络购物成为消费的新增长点 4.消费能力与消费习惯的改变 5.案例研讨：三星手机爆炸背后的思考 6.数据发布：新产品对企业经营的贡献分析 7.移动互联网时代的产品特征：高颜值、重体验、快迭代 8.产品全生命周期解读 第二讲：市场（客户需求）洞察与产品创意
一、基于用户痛点（需求）的产品创新 1.阿里巴巴CEO张勇眼中的“人、货、场” 2.应用场景与用户需求的关系 3.案例分享：热水器、智能马桶产品的用户痛点（需求） 4.实战演练：遮阳伞的不同应用场景与用户痛点（需求） 5.基于场景的客户需求调研 6.案例研讨：如何对酒精测试仪产品功能升级进行需求调研？ 7.用户需求收集的八种方法汇总 8.实战演练：我们的行业和产品如何获取用户需求？ 二、基于外部资源的开放式创新 1.开放式创新的定义与工具 2.案例分享：海尔的开放式创新 3.案例分享：猪八戒网的众包模式 4.实战演练：可以借助哪些外部资源帮助我们进行创新？ 第三讲：产品创新的六个方向 一、全球首创的新产品（新问世产品） 1.新问世产品被大众认可中间的鸿沟 2.案例研讨：苹果IPAD、滴滴打车如何跨越鸿沟 二、公司的新产品或新产品线 1.案例研讨：华为引进手机产品线前的技术积累和市场优势 2.案例分享：中银消费贷产品的创意洞察 3.跨界学习产生的产品创意 三、既有产品线的延伸 1.案例研讨：只改变产品包装是有价值的创新吗？ 2.基于公司现有产品的减法、除法和加法 3.小组研讨：公司进行既有产品线的延伸，有哪些好处？ 四、改良和升级现有的产品 五、重新定位的产品 1.迈克尔波特的竞争战略：聚焦细分市场 2.案例研讨：某智能交通产品的新市场
YF-ED-J5879 可按资料类型定义编号 油气管道全生命周期安全环境风险管理实用版 In Order To Ensure The Effective And Safe Operation Of The Department Work Or Production, Relevant Personnel Shall Follow The Procedures In Handling Business Or Operating Equipment. （示范文稿） 二零XX年XX月XX日
油气管道全生命周期安全环境风 险管理实用版 提示：该管理制度文档适合使用于工作中为保证本部门的工作或生产能够有效、安全、稳定地运转而制定的，相关人员在办理业务或操作设备时必须遵循的程序或步骤。下载后可以对文件进行定制修改，请根据实际需要调整使用。 摘要：在油气管道全生命周期的各个阶 段，存在着不同的安全、环境风险，有必要对 应油气管道生命周期的各个阶段，按照资产分 类和风险分级管理的总体原则，研究建立科学 实用的风险管理目录，以实现油气管道各阶段 风险的动态管理和监控。为此，以管道系统生 命周期各阶段及相关生产作业活动、场所(区 域)的划分为基础，提出了管道设计、施工、运 行和停用报废等各阶段风险管理目录的框架， 构建了安全、环境风险分级矩阵，按照风险识
别、评价、控制、监控、更新的总体管理流程，建立风险登记册以实施日常生产过程中的风险动态管理和监控，并综合考德资产分类和风险等级，提出了风险分类分级管理的方案构想。同时指出，还需要不断深入研究各种风险识别和评价方法的适应性，准确识别和评价油气管道生命周期内的各类风险，建立科学实用的风险管理目录并利用信息化技术手段，使各类风险得以有序地控制，有效跟踪监控风险，从而实现长输油气管道的风险受控管理，减少事故的发生概率，保障油气管道生产安全。 关键词：油气管道全生命周期安全风险环境风险管理方案分级矩阵风险登记册动态管理 Environmental and safety risk
编订：__________________ 单位：__________________ 时间：__________________ 油气管道全生命周期安全环境风险管理(正式) Standardize The Management Mechanism To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level. Word格式 / 完整 / 可编辑
文件编号：KG-AO-5694-60 油气管道全生命周期安全环境风险 管理(正式) 使用备注：本文档可用在日常工作场景，通过对管理机制、管理原则、管理方法以及管理机构进行设置固定的规范，从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作，使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。 摘要：在油气管道全生命周期的各个阶段，存在着不同的安全、环境风险，有必要对应油气管道生命周期的各个阶段，按照资产分类和风险分级管理的总体原则，研究建立科学实用的风险管理目录，以实现油气管道各阶段风险的动态管理和监控。为此，以管道系统生命周期各阶段及相关生产作业活动、场所(区域)的划分为基础，提出了管道设计、施工、运行和停用报废等各阶段风险管理目录的框架，构建了安全、环境风险分级矩阵，按照风险识别、评价、控制、监控、更新的总体管理流程，建立风险登记册以实施日常生产过程中的风险动态管理和监控，并综合考德资产分类和风险等级，提出了风险分类分级管理的方案构想。同时指出，还需要不断深入研究各种风险识
一、软件开发 二、测试配置管理 1.概述 软件的错误是不可避免的，所以必须经过严格的测试。通过对本软件的测试，尽可能的发现软件中的错误，借以减少系统内部各模块的逻辑，功能上的缺陷和错误，保证每个单元能正确地实现其预期的功能。检测和排除子系统（或系统）结构或相应程序结构上的错误，使所有的系统单元配合合适，整体的性能和功能完整。并且使组装好的软件的功能与用户要求一致。 2.测试资源和环境 2.1硬件配置 2.2软件配置 3.测试策略 系统测试类型及各种测试类型所采用的方法、工具等介绍如下： 功能测试
用户界面（UI）测试 性能测试 安全性测试 兼容性测试
回归测试 4.测试实施阶段 5.测试通过标准 系统无业务逻辑错误和二级的BUG。经确定的所有缺陷都已得到了商定的解决结果。所设计的测试用例已全部重新执行，已知的所有缺陷都已按照商定的方式进行了处理，而且没有发现新的缺陷。 注：缺陷的严重等级说明： A：严重影响系统运行的错误； B：功能方面一般缺陷，影响系统运行；
C：不影响运行但必须修改； D：合理化建议。 6.测试用例模板 7.测试进度 三、负责部门职能和角色 1、项目经理任命 项目经理对该项目的施工管理全面负责。 2、主要参与人员 主要参与人员为： 3、人员组织计划表
四、软件开发管理制度 1 总则 ●为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。本制度适用于公司软件研发与管理。 ●本制度中软件开发指新系统开发和现有系统重大改造。 ●软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。 ●除特别指定，本制度中项目组包括业务组（或需求提出组）、IT组（可能包括网络管理员和合作开发商）。 2 立项管理 ●提出开发需求的信息技术部门参与公司层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》（附件一），开展前期筹备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。 ●应用系统主要使用部门将《立项分析报告》上交公司总裁室进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。 ●《立项分析报告》得到批准后，成立项目组（如果是外包开发，则成立外包商项目组；如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”），项目组应包括业务组（由公司相关业务部门组成）和IT组（自行开发为办公室网络管理