第二章跨国公司的组织架构
【本章要点】
·跨国公司的法律组织形态
·跨国公司的管理组织架构
·跨国公司全球性组织结构的类型
·跨国公司组织结构形式的演进
【导入案例】
花旗银行——组织架构的历史变迁
花旗银行——全球卓越的金融服务公司。资产14000亿美元，全球雇员27 5万名，为100多个国家的消费者、企业、政府和组织提供金融产品及服务，是全球资产规模最大、盈利最多、市值最大的银行集团。在2007年美国《财富》杂志“世界500强”排名中列1 4位。
一、沿革
花旗银行组织架构的演变过程大体可分三个阶段：
１.初步形成阶段
花旗银行成立于1812年，到1914年前还没有形成一个真正意义上的组织架构。在100多年里，花旗始终是一个单一的组织机构，所有业务都集中在华尔街一个单一的场所进行，产品和业务也很单一，人员数量很少。1916年，总裁范德尼普将部分权力下放给执行管理委员会，在银行各部门下面设置地区线，负责各地区的副总裁向执行管理委员会汇报工作。这增加了负责某一地区副总裁的自由度，相对弱化了总行的财务集中与管理能力，同时也弱化了总行的控制能力。这一架构安排既增强了花旗银行的市场营销能力，也增加了高层管理人员管理好各层面风险的责任，由高级管理层决定银行承受的风险。
2.复杂化阶段
1921年米契尔担任花旗银行总裁，他废除了前任总裁范德尼普建立起来的执行管理委员会制度，导入从银行总裁办公室直接授权到各业务线，让各业务线直接与客户打交道、做交易的管理办法，形成了新的组织架构和经营模式，并在1929年建立了由花旗银行、花旗公司和花旗银行农民信托公司三大关联公司构成的业务板块，花旗银行成为一个全球性、全能化的综合性金融服务机构。在新的组织架构中，每家关联公司都由一名能力非凡的高级执行官负责日常经营管理和处理业务发展的具体事务，而每家关联公司的主席都由米契尔本人担任，花旗银行最后的权力保留在米契尔手中，反映出米契尔典型的美国公司的管理理念——权力
和职责掌握在少数人手中。
3.建立现代化组织体系阶段
1967年，花旗银行经营目标准备从“到所有的地方提供所有类型的金融服务”扩展到“为所有人提供服务”。从1969年开始，原来办理国内银行业务的各部门根据客户性质和行业性质进行了重组，改变了原来以地理范围来划分部门和机构的方式，对银行管理人员和员工根据市场需要及每个人的专长进行了重新配置。重组后，花旗银行整体上由公司银行、商业银行、个人银行、国际银行、投资管理、运行以及由原来的债券部更名而成的货币市场部共七大部门组成。公司银行业务集团承担着花旗银行的规模较大公司客户的银行业务和关系维护，小规模的公司客户划给了商业银行业务集团管理。在公司银行业务集团和商业银行业务集团内部，按行业来设置机构，不同行业成了花旗银行国内银行业务重组的基本原则和依据。
1998年花旗银行同旅行者集团合并，花旗银行从改善内部运作和有效推动业务的角度对其业务组织进行再次重组和精简，形成了新的业务组织模式。2002年，花旗银行开始采用矩阵式结构进行重组，重组中心内容是细分市场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡。集团业务被划分为四大块——环球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务及环球财务管理业务；另有两块独立运作的业务——花旗银行资产管理和选择性服务。所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。
二、特征
花旗银行的利润和市场地位有力证明了其发展战略和授权模式的成功。花旗银行组织架构演变有以下几方面的显著特征：
1.从专业银行到全能型银行
成立初期没有分支机构的单一公司，经过近200年发展成为结构复杂、层级众多的金融集团，这一演变显示了它从专业化向多元化发展的路径。在成立之初的70年里，花旗银行是一个专业化机构，主要开展商业银行业务，即接受活期存款和发放短期贷款，而且只在纽约设有唯一的营业机构。在1891～1912年，花旗银行从一家经营范围狭窄、地方性的银行转变成为一家服务范围广泛、服务领域宽广的银行，拓宽了产品线和客户基础。1913年美国《联邦储备法》颁布实施，允许资本总额在100万美元以上的国民银行到海外设立分支机构。花旗银行高层抓住了这一有利机会，提出更为进取的发展战略，将花旗银行从一家专业性、批发性银行转变成在国内外向不同层次、不同类型客户提供全方位服务的金融集团。按这个目标，花旗银行开始向全国性的公司银行业务、国际银行业务、投资银行业务方面发展，提供包括商业银行、投资银行、信托业务等在内的综合化的金融服务。
从总行集权到各分行、部门分权在经历了初期的发展后，中央集权式的结构
和管理模式已不可能支撑花旗银行的进一步增长。于是，花旗银行开始建立一整套管理上的层级制度和授权体制，逐步形成分权式、授权式、多元化、非中央集权的组织架构。为了能成功地进入不同的市场并抓住发展机会，花旗银行创建了一种市场主导的业务单位，对前线业务经理充分授权，并为他们提供必要的资源，使他们在拓展市场过程中能在自己的权力范围内及时做出决策。非中央集权式的授权管理体制使每一个业务单元都被赋予了更大的职责范围，同时也得到了更多的授权。花旗银行的快速扩张为年轻人提供了很多发展与晋升的机会，从而吸引了更多优秀人才的加入。
花旗银行的非中央集权式授权管理不仅体现在各个业务部门，也体现在高层。如沃尔特·瑞斯顿在1970年担任花旗银行主席兼CEO后，把比尔·斯宾塞(花旗银行“二把手”)、埃尔·帕尔默(花旗银行“三把手”)和阿尔·科斯坦佐(海外部主管)称为自己的伙伴，在银行内一贯发扬民主，允许这几个伙伴在各自的经营活动中自由发挥。在最高领导层的推动下，非中央集权式授权管理成为花旗银行管理文化的一个重要内容。
2.从地区主导到业务线主导
从花旗银行机构设置演变过程看，花旗银行同银行业演变过程大致相似。过去是以地区为中心、以分行为主导。现在转变为以业务线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理得到了极大的强化。
三、启示
以花旗银行为代表的西方商业银行特别是大型跨国银行，目前多采取“大总行、大部门、小分行”结构。银行的分行很多，但不一定很大，职能一般单一，复杂的业务多集中在总行的有关部门完成。“大总行”通过“大部门”来体现，在总行部门内聚集大量的专业人才，分工细、专业性强。这种结构安排对于提高效率、控制风险、降低业务成本很有利，同时信息技术的飞速发展也为银行各项业务的专业化、集中化、工厂化处理提供了可能。
在风险控制方面，应在加强风险控制的同时，通过非中央集权式授权增加业务线的决策权，以提高银行的效率、灵活性和竞争力。在批发性银行业务与零售银行业务关系处理上，应保持零售银行与批发性银行的相对独立，以促进零售银行业务发展。花旗银行20世纪50年代曾仿效大通曼哈顿银行创造的“百货店式的银行业务”，把批发银行业务和零售银行业务合并在一起，为公司的官员们和员工们提供零售银行业务服务，将一部分大客户转移到分行去，由靠近客户的分行提供服务。但运行几年后发现，分行行长不能对公司客户和零售客户做出正确的服务决策，总是有意无意地忽视零售客户，缺乏必要的手段来满足大客户提出的业务需求，也缺乏必要的授权为客户提供大笔贷款。为此花旗银行1975年做出历史性重大决策，将零售业务与批发业务分设，各自独立核算，大力发展零售业务。
到1995年，花旗银行零售业务利润从1975年的0增长到20亿美元，到2005年零售银行业务利润占总利润的比重为53％。
资料来源：时旸、吕文宁，《中外企业文化》，2007（11）
跨国公司是现代社会中企业进行跨国生产、流通、交换等资源配置活动的一种重要组织形式，是高度适应国际市场运作的典型企业组织结构。不同类型的跨国公司及其子公司在法律地位、设立程序、经营模式、管理权限、所有者权益等方面不尽相同。选择合适的跨国公司组织结构，对跨国公司的有效运作有着极为重要的意义。
第一节跨国公司的法律组织形态
就法律形态而言，跨国公司与一般企业的法律形式大体相同，可以采用个人企业、合伙制企业或公司制企业中的任何一种形式。为了适应社会化、国际化大生产发展的需要，跨国公司往往规模巨大，故通常采用股份有限公司的形式。从投资方式、股权比例、控制权限等不同层次上看，跨国公司的法律形式可分为设立在母国的母公司、设立在海外的分公司、子公司以及避税地公司等。
为了更好地理解跨国公司的法律形式，首先要对跨国公司对外直接投资中“母国”与“东道国”这两个概念有明确的认识。母国（Home Country）是指跨国公司最初开展生产经营和拓展国际业务的所在国，也是跨国公司对其国际经营活动实行最终有效控制的公司总部所在地，尽管那里可能已经不再是跨国公司最大的生产经营场所，或者不再是它的大多数股东的所在地。东道国（Host Country）是指跨国公司从事海外经营活动的所在国。
一、跨国公司的母公司（Parent Company）
母公司是指跨国公司在其母国依照该国有关法律注册登记的法人企业。母公司能够通过拥有其他公司一部分股权，或通过协议的方式可以有效控制其他公司的经营、管理决策活动，使其他公司成为自己的附属公司。跨国经营中的母公司主要在发展战略、经营方针等宏观方面参与子公司的经营管理，而不是直接参与子公司日常的具体业务活动。
跨国公司母公司与控股公司既密切联系，又有一定的区别。控股公司是指通过持有另一个公司的股权或其他有价证券而对其实行某种控制的公司。控股公司分为两类：一种是纯控股公司，该公司不从事具体的生产经营业务，也不直接参与被它控制的其他公司的经营管理，只是通过资本运作掌控其他公司，目的是为
了资本增值和获得经济收益；二是混合控股公司，这类公司既从事参股或控股活动，又有自己公司的生产经营业务。混合控股公司在世界上数量较多。
跨国公司母公司的主要法律特征：
第一，母公司以参股或非股权安排方式行使对子公司的控制。母公司对子公司实施控制的具体方式，一是参股和控股，即通过拥有子公司一定比例的股权，足以获得股东大会多数表决权，从而得到对公司重大事务的决策权，达到控制子公司的目的。而是非股权安排，主要指通过各种协议规定，实际上控制子公司的经营管理决策。
第二，母公司实际控制子公司的经营管理权。世界各国立法的普遍观点认为，跨国公司母公司对子公司的控制主要是指对子公司的重大事务拥有实际上的影响力和控制权，其核心是决定子公司董事会如何组成、重大事项的决策程序等。跨国公司及其子公司的权力中心是董事会，所以母公司掌控了子公司的董事会，也就意味着实际控制了子公司。
第三，母公司对子公司承担有限责任。一般而言，跨国公司母公司对子公司以其出资额为限承担责任，母公司对子公司的负债不承担直接责任，这是由于在法律上，母公司与子公司各自为独立的法人。因此，母公司与子公司的关系实质上是股东与公司的关系，二者之间的财务关系适用公司法中关于股东与公司相互关系的一般规定。不过很多国家的公司法对他们之间的特殊关系做出了特殊规定，进行了特殊的法律管制。
二、跨国公司的分公司（Branch）
分公司是总公司或母公司的分支机构，不具有独立的法人资格，在法律上和经济上没有独立性，只是总公司（母公司）的一个组成部分。分公司具有如下法律特征：
第一，分公司不具有法人资格，自己没有独立的公司名称和章程，不能独立承担责任。
第二，分公司由总公司授权开展各项业务，其一切行为后果和责任由总公司承担。
第三，分公司没有独立的财产权，其所有资产属于总公司，总公司对分公司的债务承担无限责任，分公司的盈亏记入总公司的资产负债表中。从税收方面看，分公司的盈亏要合并到总公司的损益表中，如果分公司发生亏损，则应从总公司的盈利中扣除。此外，分公司在汇出红利时，不必缴纳预提税（东道国政府对公司支付给外国投资者的红利或利息所征收的一种税收）。
第四，分公司预总公司同为一个法律实体，设立在东道国的分公司被视为“外
国公司”，不受当地法律保护，仍受总公司（母国）的外交保护。所以，分公司在东道国开展业务时，有时不如当地公司便利。
第五，分公司从东道国停业撤出时，只能出售其资产，不能转让其股权，也不能与其他公司合并。
三、跨国公司的子公司
跨国公司母公司与子公司之间存在着“所有权”联系。子公司是指一定比例的股份被另一家公司拥有或通过协议方式受到另一家公司实际控制的公司。母公司与子公司之间存在着控制与被控制的关系，至少是母公司对其子公司能施加有效的影响，但子公司自主权较大，可以独立开展各项经营业务。子公司主要有一下法律特征：
第一，子公司是独立的企业法人，在东道国注册登记，受东道国法律管辖，不受母国政府的外交保护。子公司虽然在股权关系上受母公司的控制，但子公司是独立法人，拥有自己独立的公司名称和公司章程。
第二，子公司拥有独立的财产，财务独立，自负盈亏，自担风险，可公开发行股票，并可独立借贷。
第三，子公司可以自己的名义从事各种经济、民事活动，包括起诉和应诉；独立承担公司行为所带来的一切后果及责任，独立承担债务。
第四，子公司在东道国除缴纳所得税外，其利润作为红利和利息汇出国外时，还须缴纳预扣税。
第五，母公司通过拥有子公司一定比例的股权来对子公司施加控制，其控制力与股权比例成正比；母公司对子公司的实际控制也可以基于支配性协议等非股权安排。母公司对子公司的实际有效控制主要是能够影响或决定子公司的组成。
四、避税地公司（Tax Holiday）
避税地公司是指跨国公司在避税地（Tax Heaven）设立的子公司。对外国公司在本地注册或经营所获得的利润实行免税或低税政策的国家和地区称之为避税地或避税港。跨国公司设立这类公司的目的在于避税，即将其他子公司的利润汇入避税地公司，可以享受免税或低税之利。
避税地必须具备有利于跨国公司的财务调度和进行国际业务获得的便利条件。例如，对其境内公司所得税实行免税或低税待遇；取消外汇管制；允许自由汇出汇入资本和投资收益、经营利润；对企业积累不加限制；具备良好的交通、通讯条件，可提供完善的财务服务，拥有健全的商法等。
目前，世界上70多个国家和地区共有350多个避税地，著名的避税地有百慕大群岛、巴哈马群岛、巴拿马、巴巴多斯、荷属安得列斯群岛、开曼群岛、瑞士、列支敦士登、卢森堡、直布罗陀、利比里亚、中国香港等。以开曼群岛为例，该岛为英国领土，总督由英国任命，议会通过选举产生，没有政党。该岛不征收所得税、公司税、财产税和遗产税，1980年该岛取消了所有的外汇管制。全球50家打银行中有47家在那里设立了分支机构。
专栏２—１
国际避税天堂——英属维尔京群岛
在世界地图上，英属维尔京群岛只是加勒比海上的一个小点，但这个仅有153平方公里的弹丸之地却汇集了35万家公司。迫于国际压力，该国议会近日通过了修改公司注册的议案，这个著名的“避税天堂”正面临着注册企业流失的威胁。
有人做过计算，这个小岛平均每个居民拥有近20家企业，一个篮球场的面积上就有一家公司。在中国去年的外资来源地中，英属维尔京群岛仅次于香港名列第二，超过了美国和日本。之所以有那么多公司愿意到一个自然资源匮乏的小岛上注册，是因为这里是世界上著名的“避税天堂”。为发展当地经济，该岛政府1984年通过了《国际商业公司法》，允许外国企业在本地设立“离岸公司”,并提供极为优惠的政策：在当地设立的公司除每年交纳营业执照续牌费外，免交所有当地税项；公司无注册资本最低限制，任何货币都可作为资本注册；注册公司只需一位股东和董事，公司人员中也不必有当地居民；无需申报管理者资料，账目和年报也不必公开。
在这里设立公司的费用也很便宜。记者联系了纽约一家专门提供避税地公司注册业务的中介公司“OFFSHOREINC”，据他们介绍，在英属维尔京设立注册资本在5万美元以下的公司，最低注册费为300美元，加上牌照费、手续费，当地政府总共收取980美元，此后每年只要交600美元的营业执照续牌费就可以了。这些优惠条件吸引了世界各地的公司来这里注册，目前，该岛注册的离岸公司大约有35万家，而且还以每月2000家的速度增加。
在英属维尔京注册的公司中约有1万多家与中国有关。有的实际上就是民营企业，通过在此注册摇身变为外资公司，得以享受国家对外资企业的税收优惠；还有一些读者耳熟能详的著名企业通过在此注册达到海外上市目的。此外，一些中国台湾地区的企业为摆脱当局阻挠，先把资金转移到在英属维尔京注册的离岸公司，再绕道流入祖国大陆。
但是，由于这些离岸金融中心没有外汇管制，保密程度高，资金转移不受任何限制，所以也成为国际洗钱活动最猖獗的地方。据估计，每年大约有5000亿到1.5万亿美元的资金通过洗钱改头换面。难怪在“9·11”事件后，一些人士批评这些地方为恐怖分子帮了大忙。2000年6月26日，经合组织发布题为《认定和消除
有害税收行为的进程》的报告，将35个国家和地区列入了避税地黑名单，英属维尔京群岛榜上有名。在国际压力下，英属维尔京最近对公司法进行了修改。新规则的变化主要有两处：一是将股票无记名制度取消，无记名股票必须由托管机构集中保管，公司必须把最终受益人的资料提供给官方；二是如果政府认为某个公司或账户涉嫌洗黑钱，当地最高法院发出搜查令后，离岸公司的资料必须公开。
深谙税务安排的罗伯特律师认为，英属维尔京修改规定实际是迫于压力摆出的姿态，其修改部分“十分高明”，企业只要改为发行记名股票就可避开托管规定的限制。至于账户和公司信息公开的规定则是有条件的，即确定有洗钱的嫌疑，且必须有搜查令，所以对守法的公司也不会造成太大的干扰。但他同时也认为，英属维尔京修改投资规定确实给其竞争对手一个赶超的机会。
除英属维尔京之外，全球著名的“避税天堂”还有百慕大、开曼群岛以及南太平洋上的岛国萨摩亚以及中美洲的伯利兹等。这些避税天堂都是很小的国家和地区，自然资源稀缺，经济基础薄弱，因此只好以放松管制来吸引投资。它们之间的竞争也很激烈，现在萨摩亚和伯利兹的条件已更为优厚，在萨摩亚注册一间公司只要960美元，所以“OFFSHOREINC”在向客户推荐时，给萨摩亚打五星级，伯利兹打四星级，而维尔京只有三星级。
权威人士告诉记者，英属维尔京是我国第二大外资来源地，在修改规定后，或许会使来自该岛的外资减少，但这并不会对我国吸引外资造成冲击。我们的主要外资来源地可能会冒出个伯利兹或萨摩亚来，只要我国的投资环境不发生变化，吸引外资的总体形势就不会受大的影响。
资料来源：https://www.doczj.com/doc/a018074387.html,2003年06月18日16:09 环球时报。
第二节跨国公司的管理组织架构
跨国公司的发展战略和经营模式决定其组织结构，同时，跨国公司的组织结构又直接影响其战略决策的实施与经营绩效。跨国公司在其成长和发展的不同阶段，其公司规模、分支机构、产品与服务种类、经营地域等方面有着很大的差异，这就要求跨国公司设计与之相适应的、高效率的组织结构，来充分利用公司资源，提高管理效率，提升全球竞争力，获取公司整体利益最大化。
一般而言，企业的国际化过程通常是从产品的间接出口开始的，然后发展到直接出口，进而发展为在国外寻找合作伙伴，建立合资或合作企业，乃至在国外建立独资子公司，以及通过跨国并购、组建战略联盟等方式在国外建立自己的研发中心、生产基地或营销网络等。
根据跨国公司内部各部门的职责范围、生产的产品种类和数量以及市场空间
大小等要素，跨国公司的管理组织结构通常有以下类型：
一、出口业务部结构
出口业务部是企业跨国经营初始阶段出现的管理组织结构。由于企业初涉国际市场，其业务重心仍然在国内。但企业已经认识到开拓国际市场的重要性，试图把经营范围扩大到国外市场，因此，在销售部下设立一个出口业务部，全面负责企业产品的出口业务。这种组织结构如图2-1所示。
出口业务部的规模要与出口业务量的大小相适应。在企业国际化的起步阶段，产品出口规模一般较小，同时，企业可能也缺乏必要的国际营销经验与人力资源，企业通常采取间接出口方式，即委托对国外市场较为熟悉、有丰富进出口经验的专业外贸公司进行出口。此时，虽然本企业的产品已经进入国际市场，但其国际业务仅仅是将企业在国内的营销模式简单地“延伸”到国外市场，企业并未真正展开国际化经营。这时的出口业务活动较为简单，业务人员较少，出口业务部规模可以小一些。
如果企业产品出口规模较大，而且出口市场相对集中，企业则可以采取直接出口方式，出口业务部规模可以适当大一些，增加营销、调研、运输、单证、广告等方面的业务人员。此时，出口业务部也可以从销售部独立出来，直接隶属于总经理。
图2-1 出口业务部结构图
该种组织结构的优点在于组织结构简单，节省管理费用；同时，有一个统一的队伍机构来推动和协调企业的对外经营活动，有利于了解国际市场行情，扩大企业产品和劳务的出口。但其存在明显的缺陷，即单一的产品出口易受到国外相关的关税及非关税壁垒的限制；出口业务部的经营范围有限，简单的出口业务部
结构难以适应企业随后发展起来的直接投资等综合业务要求。
二、母子公司结构
当企业的出口业务不断扩大，出口市场日益增加时，企业（母公司）可以在不同地区的国外市场设立若干个国外子公司，形成所谓的母子公司结构。这种组织结构如图2-2所示。
母子公司结构是国内企业走向跨国公司过程中在组织结构方面的一种过渡形式。在这种组织结构中，母公司的组织结构同以前的国内企业组织结构区别不大,国外子公司拥有较大的经营自主权，国内母公司与国外子公司之间只存在着松散的联系。由母公司的董事会或总经理直接管理各子公司，各个国外子公司不必通过国际事业部或地区总部这样的中间环节，而是直接向母公司汇报经营情况，定期向母公司汇缴股利。母公司并不干预子公司的具体业务活动，而是通过派员到个子公司担任职务，避免失去对子公司的控制；也可以对子公司进行定期或不定期的考察，或子公司经理回总公司汇报工作的形式来管理。
欧洲早期跨国公司普遍采取母子公司结构，这样可以利用东道国的资源，解决国内生产狭小的矛盾；同时，国外子公司的经营自由度较大，可以根据东道国的市场需求灵活调整经营策略，作为一个独立的经济实体在国外特定环境中开展业务活动。
图2-2 母子公司结构图
母子公司结构适用于母公司规模不大，国外子公司数目较少且分布在邻近国家的情形。随着企业业务规模的扩大、目标市场的增多，以及多元化经营的需要，这种组织结构的局限性也愈加明显：仅靠人员往返于母子公司之间的管理不仅是不现实的，同时由于母公司不能深入了解子公司的业务情况，可能出现决策偏差，
降低管理效率；国外子公司直接与母公司联系，容易影响母公司最高管理层的工作效率；母公司最高管理者的个人知识、能力和威信也将限制其对子公司的有效指导；子公司的经营自主权往往会导致子公司仅从自身利益出发，从而影响母子公司的整体绩效。
三、国际业务部结构
随着企业国际业务的进一步拓展，业务活动从单一的出口增加为包括出口、分销协议、技术贸易、国外生产在内的综合业务。企业国外子公司数目急剧增加和经营规模的迅猛扩大，各子公司之间难免会产生利益冲突，影响跨国企业整体利润最大化的实现。这时，企业就将原来的出口业务部扩张为国际业务部，系统组织和统筹管理企业的国际业务活动。国际业务部结构是企业初步发展为跨国公司的一种组织形式。这种组织结构是在母公司基本业务部门构成中增设一个“国际业务部”，该部设有与总部各职能部门基本对应的一个重要的业务部门，通常由一名副总经理领导，代表总部管理，由国际经营和管理人员组成的团队构成，协调开展总公司的全部国际业务。其组织结构如图2-3所示。
图2-3 国际业务部结构图
国际业务部组织结构的优势在于，有助于实现企业的整体战略，提升员工的国际市场意识；以有效协调国外子公司的经营活动，国内与国外管理系统权责分明；在母公司与子公司及各子公司之间内部交易时可以利用划拨价格，避免子公
司之间的恶性竞争，降低公司整体的税收负担等。
当然，采用这种组织结构也有诸多弊端，人为地将国内业务与国际业务分割开来，不利于人力资源、专利技术等资源的合理配置和充分利用，导致国内与国外业务部门的矛盾、冲突；国际业务部一般不设研发机构，不得不依赖国内部门的技术支持；可能出现部分管理部门重叠，增加运行成本等。
四、全球性组织结构
当跨国公司基于国际机遇和全球威胁时，考虑如何获取和配置资源过程中必然调整其组织结构。所谓全球性组织结构，就是把国内业务和国际业务统筹起来，从全球化视角设计公司的发展战略，一体化安排公司的资金、人员、技术、设备等资源，协调公司的研发、采购、生产、销售等活动，统一分配利润。它将企业的国内结构域国外结构融为一体，视世界市场为一个整体，跨国经营企业也称为真正意义上的跨国公司，其组织结构必然根据全球一体化经营的要求来重新安排。跨国公司的全球性组织结构大体上可分为全球性职能结构、全球性产品结构、全球性地区结构、全球性矩阵结构和全球性混合结构等形式。
1.全球性职能结构
全球性职能结构是跨国公司从整合职能角度出发的一种组织结构。这种结构是根据跨国公司的各种不同的职能——技术研发、材料采购、生产制造、市场营销、财务管理和人力资源等职能为基础，将国内业务和国外业务整合到公司总部的各个职能部门中，某一职能部门管理与本部门相关的一切国内外业务。这是一种决策权高度集中于母公司的组织结构形式。如图2-4所示。
全球性职能结构的优点是可以发挥跨国公司总部各职能部门的专业化水平，适合专业化管理原则，纵向分工明确，管理效率在现代化信息平台上得到提高；职能部门在设置上较少重复，节约人力资源占用，节省管理成本；有利于资源集中调配，统一成本核算、利润分配和经营业绩考核。
该组织结构的缺陷表现在：跨国公司总部的管理权限过于集中，而国外分支机构的权力较小，不利于调动子公司的积极性；各职能部门之间的工作目标可能出现分离，导致各种业务活动产生脱节现象；管理层级较多，信息传递不畅，决策到执行存在时滞。
全球性职能结构比较适合跨国公司规模较小，产品系列简单，市场相对集中，消费者需求相对稳定，经营决策变动不频繁的情况。虽然有一些公司规模较大，但生产的技术特点是公司各职能部门的内部依赖程度较高，业务流程整体性强，要求集中管理的倾向较明确的跨国公司。如从事采掘、提炼业务的石油公司、矿业公司可采用该种组织结构模式。
图2-4 全球性职能结构图
2.全球性产品结构
在跨国公司多元化经营情况下，产品与服务的种类、系列增多，不同的产品、不同的服务业务领域往往要求跨国公司按照专业化的分工和运作方式来组织生产和经营，按照责、权、利匹配对应原则，在全球范围内设立若干个产品部，分管各大类产品和服务的生产与营销业务。这种组织结构是以跨国公司的产品系列为基础的组织结构设计，每一个产品部门都是一个相对独立的业务单位和利润中心，负责本部门该类产品的研发、生产、销售、财务及人事等工作。全球性产品结构如图2-5所示。
全球性产品结构的优点：强调产品生产和市场销售的全球性规划，有利于国际市场细分与产品差异化；国内业务和国际业务的有机结合可以使公司的国内外业务活动相互补充，在世界范围内进行同类产品的标准化生产，实现规模经济效应；公司可以根据产品在不同国家所处的不同生命周期科学安排产品的生产与销售，有利于同一产品的生产技术和管理经验在不同区域的内部转移。
其缺点在于：不利于公司在全球定位、长期投资、资源整合、利润分配等全局性问题进行集中统一决策；各产品部都有各自独立的经济利益，相互之间的协调、配合难度较大，不利于协同效应的发挥；削弱了公司的地区性功能，各产品部均有自己的一套职能机构，较易造成机构设置重叠，资源浪费。
相对而言，全球性产品结构适用于技术研发频繁、产品多元化程度高、生产工艺好、销售市场相对分散，且具有全球性生产经营经验的跨国公司。
图2-5 全球性产品结构图
3.全球性地区结构
当全世界各地区的收入水平、消费偏好、风俗习惯、市场结构与容量、东道国政策法规差异较大时，跨国公司需要充分考虑各地子公司的独立性和灵活性时，全球性地区结构就是一个较为适当的选择。全球性地区结构是指跨国公司在全球战略指导下，按地理差别划分成不同的区域，同时设置不同的子公司，每一子公司负责地区内各种产品的生产经营活动以及其他职能工作。这种组织结构一般由母公司副总经理担任区域分部的经理，全面负责本区域内的生产、销售、财务等活动，而母公司负责制定全球性经营战略，并监督各地区分部执行。如图2-6所示。
全球性地区结构的优点是：强化了各地区分部作为独立经营实体和利润中心地位，可以极大地调动各地区分部的积极性和创造性，各地区分部可以根据当地市场的需求状况，有针对性地制定适应区域内情况的产品生产与营销策略。该组织结构的缺陷表现在：容易产生地区本位主义，过度重视地区分部业绩而忽视总公司的全球战略目标和总体利益；各地子公司专业活动的简单复制会带来经营成
本的上升；不利于产品多元化与系列化，有碍于跨地区新产品的研发等。
全球性地区结构适合于那些产品系列较少，产品易于标准化，各个系列产品的生产技术相似，同类产品的市场营销环境接近，地区专门知识较为重要的跨国公司，如汽车、食品、饮料等行业的公示常常采用此种组织结构。
图2-6 全球性地区结构图
4.全球性矩阵结构
全球性矩阵结构是为了适应跨国公司业务规模大、产品系列多、市场区域广、客户差别细化的情况，而采取的一种具有高度适应性、灵活性的组织结构形式。它在明确权责关系的前提下，对跨国公司的职能分工、地理区域和产品组合三维因素中的两维或三维实施交叉管理或立体有效控制，从而打破了以往传统的统一指挥管理模式。全球性矩阵结构如图2-7所示。处于两维或三维因素结合点位置即构成一个业务单元（子公司），每一个子公司都要接受双重或多重领导，平衡来自两个或三个方面的压力，处理多重矛盾和问题。所以，这是一种十分复杂的组织结构，具有较高的管理成本。
全球性矩阵结构的优点是：有利于综合考虑跨国公司在各地区的生产经营环境与产品的生产销售状况；促进各职能部门之间的合作和协调，发挥公司在职能、产品、地区各方面的优势，增强跨国公司整体的国际竞争力；较好地适应消费需求、市场竞争、客观环境以及东道国政策等因素的变化；组织结构的弹性大，市场应变能力强。其缺点是：组织结构过于复杂，可能导致管理成本上升，管理效
率下降；每一个业务单元都受多重领导，相互牵制，决策迟缓，可能错失市场机会。
全球性矩阵结构一般适合于产品多样化、地区分散化的大型跨国公司，特别是那些既受到产品竞争压力，又受到地区适应性压力都巨大的跨国经营企业。在这种双重压力下，公司业务适应了本土化要求则难以保持产品的竞争地位，而只按产品去组织安排有可能失去市场。因此，该种组织结构虽有不足，仍为一些大型跨国公司所采用。
图2-7 全球性矩阵结构
5.全球性混合结构
随着跨国公司规模的扩大，产品种类的增多、目标市场多元化以及跨国并购和组建战略的情况增多，其经营活动也日益复杂。跨国公司单独采取全球性职能
结构、全球性产品结构、全球性地区结构或是全球性矩阵结构，都难以适应其繁复的内部管理与外部经营。因此，跨国公司要扬长避短，采取灵活、权变的方针，在兼顾不同职能部门、不同地理区域以及不同产品类别的基础上，根据产品营销情况、市场分布结构和资源、风险、管理的现实需要，采用所谓的全球性混合结构的跨国公司组织形式。如图2-8所示。
目前，有越来越多的跨国公司为了实现更加灵活有效的管理，纷纷采用全球性混合结构。其优点在于有利于开展组织结构变革、经营管理变革和流程再造，使公司能够适应瞬息万变的内外部环境；组织架构具有更大的自由度和伸缩性，容易在公司内部多方向性地调配资源。该种结构的缺陷是组织结构非规范化，容易造成管理上的脱节甚至冲突；各部门、各环节之间的业务差异较大，合作、协调起来困难较大，公司内部的管理成本相应增加。
图2-８全球性混合结构
专栏2—2
海尔集团的组织结构演变
海尔集团成立于1984年组建的青岛电冰箱厂，经过20年的发展,目前成为中国家电第一品牌，并且在世界范围内生产和销售其家电产品，海尔成功的一个关键因素是能够根据企业的规模、发展目标及时地调整组织结构，使组织结构更好地为企业的发展服务。海尔的组织结构调整大致分为四个阶段：
1.直线职能制阶段
青岛电冰箱厂刚成立时采用的组织结构形式。
2.事业部制(按产品划分)阶段
1993年海尔冰箱股份有限公司在上海挂牌上市，并在海尔集团内部逐步推行了事业部制。集团主要是资本运营和战略决策中心，各事业部独立核算，自负盈亏，是利润中心，事业部下的企业是成本中心。实行事业部制给集团增强了活力，集团急剧扩张，其销售额 1994年为25亿元， 1995年达到43亿元， 1996年达到62亿元， 1997年达到108亿元，2006年海尔集团在全球营业额1039亿，其中出口与海外市场销售额28亿。
3.本部制阶段
由于海尔事业部内仍是实行直线制管理，导致各分部缺乏相应的分权，而且整个系统快速反应能力差，甚至出现了十几个生产厂共用一套职能部门的现象。有鉴于此，迫切需要对现有组织结构进行调整。1997年初,在借鉴日本松下电器公司的经验基础上，改进为本部制组织结构。改组后组织结构的特点是分层利润中心制。实践证明，改组是成功的。本部由集权的直线职能制转变为相对分权的扁平型，同时形成了两级利润中心，职能部门的职责更为明晰,企业也更贴近市场。
4.跨国经营的组织结构调整阶段
在1998年以前，海尔将主要精力用在国内市场上，随着海尔国际业务的不断开展，现有组织结构不能体现对国际业务管理的重视，因此，为了快速实现国际化经营的效果，海尔在保持基本组织结构形式不变的基础上，在各产品本部根据各自的国际市场情况设立了相应的机构。这个结构只是一个过渡形式，1999年8月，海尔对组织结构进行了战略性调整，形成了扁平化、信息化的组织结构。这次调整是按照业务流程实施组织结构的改造，特别成立了物流和商品流本部，最大限度地整合了市场资源，大幅度降低了运营成本。去年海尔海外销售网络拓展到60个以上的国家(地区)市场，尤其是在收购新西兰著名家电制造商斐雪派克之后,海尔在澳洲、北美地区市场的品牌影响力和产品优势进一步凸显。在此情况下，不排除今后海尔继续收购海外市场当地品牌、工厂,扩大其海外市场竞争优势的可能。因此，有理由判断，2010年将是海尔等中国家电业领先企业开拓海外外需市场、投资、收购海外工厂等海外市场扩张,大踏步走出去的一年。由此可见，海尔集团处于超常速发展阶段。
调整后的组织结构特点主要体现在以下两方面：一是物流与供应商方面的整合，这种整合采用全球集中采购的形式，发挥规模优势,对物资统一管理，统一运输，推行零库存资金占用概念；二是商流与销售渠道的整合。
整合后，首先对业务流程进行标准化改造，从订单执行到安全收汇分为26个标准步骤进行规范。其次，将各进出口公司进行整合，搭建商务操作平台，提高了成功率。最后，推出“市场链”整合机制，即围绕集团的战略目标，把企业内部上、下流程和岗位之间的业务关系由原来的行政机制转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，形成以订单为驱动力，上下工序和岗位之间互相咬合、自行调节运行的业务链，以提高员工的积极性，明确个人的指标和激励标准。
第三节跨国公司组织结构演变趋势
组织结构可简单概括为一个组织内各构成要素及各要素间确立关系的形式, 即组织内部的构成要素及要素间的关系。组织结构可被看作是组织静态和动态特点的结合, 在某种组织中, 静态方面(结构) 是研究的对象, 而在别的组织中,动态方面(过程) 则是更为重要的。
一、组织结构内涵的演进
传统的管理学家强调组织的客观性、非人格化和结构形式等之类的概念, 他们主要关心组织结构的设计。这种设计明显具有静态的特性, 它按照有效分配和协调各种活动的要求进行, 注重结构中的职位、相互间的明确关系、清晰的职权和交往方式等刻板结构。所以, 每当提起组织结构, 人们自然首先想到的是组织结构图。而在动态环境中, 人们关注的是两个问题。一是结构的过程, 即组织协调性, 注重于组织结构如何适应剧烈变化的环境, 能动地对环境作出反应。二是运行机制的设计, 即控制程序、信息系统、报酬机制及各种规范化的规章制度等, 使组织的集权度符合环境及经营的需要。
传统的管理学家认为组织结构是一种框架图,即分工、任务和职权、职责的有序安排。组织成员在固定岗位上按部就班, 各施其责。而在竞争日益激烈的今天, 组织结构作为一种核心竞争力受到了组织理论界的普遍关注。他们认为, 组织结构体现了企业“知道”自己如何协调生产活动,具有较强的不可模仿性, 从而构成了企业核心能力的重要组成部分之一, 这种以结构为基础的核心能力一旦创造出来, 就成为保持领先者优势的源泉。
二、跨国公司组织结构形式的演进
跨国公司的组织结构演变是企业组织结构演变的重要组成部分,随着企业的不断发展,企业规模不断壮大,企业的组织结构形式必须适应企业的不同阶段的发展需要,而不断扩大的企业规模又促进了企业组织结构的不断调整,当企业逐渐成长为实施国际化经营的大型跨国公司时,其组织结构形式相应地经历了一系列的变化,首先,从原有的组织结构中增加海外市场部,其职能主要是向海外销售产品或者服务;然后,随着海外市场的不断扩张,同时考虑到人员和成本,逐步过渡到总部集权下的海外子公司,负责子公司所在国家或者区域的生产和销售工作;随着市场的进一步扩大,迫切需要协调各子公司之间的资源并对其进行优化配置,以形成更合理的组织结构形式,适应愈来愈激烈的竞争,因此成立了国际业务分部,对跨国公司的各大业务在分权的基础上进行统一管理;伴随经济全球化的程度越来越高,信息技术不断发展,全球性的组织机构应运而生,成为适应新的经济环境和全球化战略的跨国公司的新的组织结构形式。
在进行组织结构调整时,跨国公司都会面临一个两难选择。强调分工,则导致管理被分割,容易引发控制不力;强调合作,则导致权责不清,难以进行绩效考核。随着跨国公司全球化战略的不断推进,全球经营规模急剧扩大,海外员工资产、海外资产和海外销售比例不断增加。原有的国际业务部门的横向职能性管理与各个事业部在全球的纵向管理的矛盾将会越来越突出。如何协调纵横关系,健全跨国经营网络成为跨国公司的重大问题。最新的发展趋势是跨国公司在设立纵向和横向的管理组织机构时,力图克服条块分割,实现纵横两个方向的有机结合,形成健全的全球管理体制。
跨国公司的产生至今不过几十年, 它的迅猛发展是当今经济全球化的必然结果。跨国公司作为适合社会生产力和市场经济发展的企业最高组织形式, 其组织结构的演进大致可分为两个阶段。
１.集权型层级制: 直线—职能制
早期的跨国公司多是采取直线—职能型组织结构, 即跨国公司的控制和协调手段是以直接监督为主或者直接监督与工作程序标准化相结合。这种组织是在环境稳定、技术相对简单、产品单一的情况下形成的, 它属于一种高度集权的组织结构。其特点是一定的管理部门和管理人员明确地专门从事某一项职能的工作, 职责划分明确,管理权力高度集中, 最高管理层能够对整个组织实施严格控制。这种结构形态酷似金字塔, 塔尖是承担企业重大经营管理职能的经营者, 塔身是
各职能部门、车间及班组等所组成的梯状结构,塔底为一线员工。
２.分权型层级制: 从职能型组织到分部型组织
20世纪20年代初美国企业界两位高级管理人员———杜邦和斯隆在对公司组