恒大地产集团房地产开发项目风险管理
第四章恒大地产集团房地产开发项目风险管理的实证分析
4．1应用背景
4．1．1公司简介
恒大地产集团(以下部分简称恒大)是集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一
体的现代化大型房地产综合企业，连续五年荣登中国房地产企业10强。拥有中国一级资质的房地产开发企业、中国甲级资质的建筑设计规划研究院、中国一级资质的建筑施工公司、中国一级资质的物业管理公司。现已发展为中国最具影响力的房地产企业之一。【43】恒大地产集团坚持以诚信为基础，以创新为动力，着力实施精品战略，塑造国际品牌。
目前在广州、上海、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京等20多个主要城市拥有恒大华府、恒大名都、恒大城、恒大绿洲、恒大金碧天下等系列项目，覆盖中端、中高端、高端及旅游地产产品，先后获得“中国名盘”、“中国房地产成功开发典范’’等30多项国家级殊荣。
恒大地产集团以全球化视野，通过理顺组织架构、制度化建设、监督制约机制、目标
计划管理、企业文化建设等方面措施，逐步形成了具有恒大特色的一流经营管理模式。同时，恒大以远大的发展目标、先进的企业文化、科学的激励机制、广阔的个人事业发展空间，吸引了大批国内外高级管理人才加盟，现已拥有一支年轻化、高学历、高素质的员工队伍，管理人员90％以上具有大学本科或以上学历。
在全球经济一体化的背景下，恒大地产集团全面实施国际化精品产业战略，成功引入
美林、德意志银行、淡马锡等多家全球战略投资者，并与100余家世界顶级团队合作，致力于成为二十一世纪中国地产规模一流、品牌一流、团队一流的领袖企业，全力打造全球化地产航母。
4．1．2恒大发展回顾总结
(1)艰苦创业——高速发展(1998—2000年)
公司成立之初，正值亚洲金融风暴，恒大地产集团逆市出击，抢占先机，采取“短、
平、快”的策略，首个项目金碧花园以“环境配套先行"的开发理念，创造了广州昼夜排队购房，日进亿元的销售奇迹。其后，恒大经过三年艰苦奋斗，于1999年从当时广州的1600多家房地产企业中，首度跻身为广州地产10强企业；2000年，排名跃升至广州第6 位。
(2)苦练内功——夯实基础(2001-2003年)
经过三年多的高速发展，从2000年开始，恒大地产集团着力于有效整合资源，规范
开发流程，狠抓管理促效益，支持未来发展。在广东地区同时丌发及储备多个项目，陆续开发销售金碧华府、金碧新城、金碧世纪花园等多个金碧系列楼盘。2003年，恒大被评为广东房地产企业竞争力第1名。
(3)二次创业——拓展全国(2004-2006年)
经过前两个阶段的发展，恒大地产集团综合实力显著提高，发展潜力日益凸显，从2004
年开始，恒大提出“二次创业"的号召，着力实施立足广州、布局全国、全方位拓展产业
发展空间的经营战略。2004年，恒大首度跻身中国房地产10强企业，并在广州同步开发
销售金碧翡翠华庭、金碧湾等10多个楼盘，在开发经验、品牌美誉度以及规模实力等方面，初步具备了全国拓展的条件。2006年11月，美林、德意志银行、淡马锡联合投资入
股恒大4亿美元。
(4)迈向国际——跨越发展(2007—2009年)
恒大己战略性的进入上海、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京等20多个主要城
市，拥有近50个项目，规模与品牌已取得实质性的跨跃。恒大一流的管理团队和成功的
发展模式，也取得了令人瞩目的超常规发展，吸引了国际资本巨头青睐。恒大累计在国际资本市场募集资金18亿美元，已成为中国房地产企业迈向国际化的典范。
未来，恒大将实现土地储备、销售额、销售利润均全国第一的目标；在赢得国内领先
优势后，将进一步开拓国际市场，在已有的国际化基础上，寻求更多、更广泛的顶尖国际合作伙伴，并借鉴国际先进管理经验，构筑国际产业集群，打造全球化地产航母。【删4．2恒大地产集团房地产开发项目风险管理的核心措施
4．2．1做好项目可研工作预防政策风险
由于房地产投资过程是一个长期的涉及面广且复杂的过程，存在着大量不确定风险因
素，随着市场的成熟和饱和，房地产开发失败的几率提高，增加了房地产投资的风险，通过可行性研究为投资者决策提供科学依据。在房地产开发的整个过程中，可行性研究阶段是房地产投资过程中最关键的一步。投资者或分析者要在城市规划条件、政府政策法规等约束条件下，根据房地产市场的供求现状及发展趋势，确定投资项目的用途、规模、类型，并对开发成本、需求量、售价或租金等作出预测，这些预测面临着大量的不确定因素，所以风险性也是极大的，对这些不确定因素，投资者只能作出概率性的估计。只有紧跟政策形势，把握政策调整的方向，才能及时调整房地产开发的方向，避免因政策调整对项目开
发造成的不利影响。恒大在发展的过程中始终把握科学稳健的决策，不断地对外部一些环境的变化进行分析，特别是对国家出台的一些房地产项目开发政策和宏观调控政策加强分析，不断研究掌握房地产开发建设的规律和宏观调控后的大势走向，有效的预防了政策风险。
4．2．2多种方式组合化解开发过程风险
一是强化标准创新，在精品标准上下足功夫。在市场经济条件下，标准也是竞争力，
要提升产品质量必须实现标准的“精细化”。恒大继续丰富和完善《恒大精品工程标准》、《工程建设计划管理与考核制度》、《工程建设质量管理与考核制度》、《隐蔽工程验收管理与考核制度》、《工程签证管理与考核制度》、《商品房交付使用管理与考核制度》、《房地产权属办理与考核制度》、《房地产开发建设管理计划及会议决议的考核制度》等八大制度，以科学的管理强化过程控制，将工程质量控制与IS09000质量管理体系有机结合，提高管理成效，化解开发过程风险。
二是打造“环节精品”，打造规划精品、设计精品、建设精品、服务精品等。狠抓施
工精品。在实施过程中选择全国十强主体、装修、园林等施工单位进行合作。再次，选用优质材料、设备。目前集团正分批与全国十强供应商签订战略合作合同，未来将实现重点材料、设备的统一全国供应。企业精品观、精品意识的提高和抓环节精品将很大程度上化解开发过程风险。一副
三是在土地拆迁风险上争取政府的支持和制定详细可行的拆迁补偿方案。土地拆迁风
险是项目面临的问题之一，主要由于地块上原有住宅建筑密度较高，拆迁户较多，拆迁进程受拆迁户搬迁的多重因素制约。为了避免拆迁过程中的纠纷和矛盾，恒大首先争取政府的支持。即和该区域的土地主管部门和区政府保持良好的关系，争取政府的支持，通过政府出面做工作，从而保障拆迁工作的顺利进行；然后制定详细可行的拆迁补偿方案。拆迁过程中面临的主要矛盾就是如何安置和补偿拆迁户。恒大采取灵活的方式对拆迁户进行补偿。如果是货币补偿严格按照本地区拆迁补偿标准，制定详细的拆迁补偿方案，通过公开发布和积极宣传向被拆迁户做好工作说明，争取被拆迁户的理解和支持。
4．2．3多元化融资化解融资风险
对筹资风险主要采用风险控制措施化解风险。由于项目的资金需求量大，银行贷款有限，只有通过积极拓展融资渠道，保障资金的有效供给。2006年11月，美林、德意志银行、淡马锡三大国际项级投资机构联合投资入股恒大4亿美元；到2007年10月，公司通过多元化渠道在国际资本市场累计募集资金约11亿美元，为实现公司的土地储备大幅增
长和公司快速发展提供了资金保证。在2008年集团上市遇阻时，集团又积极通过私募6 亿美元化解资金危机，保证了集团的稳步、可持续发展。
4．2．4加强设计管理控制成本风险
房地产项目开发成本的有效控制能减少或降低开发成本支出增多的风险，为了有效地
控制成本，应该加强项目前期管理。从项目整体来看，最大的风险是成本风险，而成本主要由设计阶段决定的，在风险因素分析中，设计阶段对成本的影响可能性是35％_75％，设计不经济、设计变更失控是该风险产生的主要原因，因此采取措施加强对项目前期的管理从而有效控制成本风险。
恒大在项目开发管理中首先从设计抓起。以先进的规划、建筑、园林设计理念，做到
方案精品、设计精品。集团设计院不断优化设计思路，进行持续的设计创新；各外地公司在委托设计时，都选择当地实力最强的设计院进行合作，并以合同的形式确定该设计院最优的设计团队。选择更好的设计单位，这样能减少设计图中存在的问题，更进一步减少设计变更的发生。同时，监理公司组织实施上图会审及设计交底，更好规范各单位的行为，提高审图质量。【删
4．2．5成立专门的监察部门控制质量风险
在机构设置上，恒大地产集团实现专项专管，成立全面质量监察管理办公室，并根据
项目的特点及重点，成立工程质量监督小组、园林设计督察小组等，从各个环节严格执行质量标准，对不符合精品标准的工程一律推倒重来，并严肃处理相关责任人。
恒大一直将质量问题放在工作的首位，恒大的经营理念是：“以质量求生存，以诚信
求发展"。金碧系列楼盘之所以受到市场的热烈追捧，质量过硬是基础。
在保证质量的前提下，恒大将不断加快开发速度，扩大开发规模数量，提高产品科技
含量，进一步增强企业的竞争优势。
4．2．6柔性管理协调干系人利益减少项目开发管理风险
柔性管理，究其本质，是一种“以人为中心"的“人性化管理"，它采用非强制性方
式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。管理好比是“钢”，要钢中有柔，既要使用它的强硬力量，又要发挥柔性作用。光靠制度约束是不够的，管理者在工作中还要采取竞争激励措施，调解职工的情绪，尊重职工的劳动，激发职工的干劲，让员工以成为企业一员而光荣并愿与企业同呼吸、共命运。管理者还要关心关注员工的生活、福利等问题，正如恒大地产集团董事局主席许家印教授所说，必须为员工“搭好舞台，粮草先行"。所以，在推行严格管理时要遵循以人为本的宗旨，把管理者
和被管理者的行为纳入理性、规范的轨道，形成长效管理机制。
恒大的管理特点就是柔性管理比较超前。表现在日常工作上就是机构、人员的不断调整、优化，能够根据国家的政策、公司发展等需要，不断对自身的管理模式、人员分工进行调整。柔性管理根本上要保证标准的统一，科学的判断与计划性。为适应管理改革的需要，公司已经开始着手标准化管理，实施计划管理就是其中之一。计划与管理息息相关。通过制定严密的科学计划，并将指导辅助于实践，本身就是站在了长远发展的高度，是对现有管理制度的全面创新。从另一个意义上来说，也是实现了综合、全面管理上的飞跃。房地产开发项目涉及的环节多，与项目相关的人员(项目利害关系人)也很复杂，包括
投资商、项目团队成员、承包商、供应商、政府人员以及消费者。一旦某一个环节出现问题，都可能影响项目正常进展，造成项目工期延误。在协调项目利害关系人关系的过程中恒大采取及时沟通、与政府人员建立良好的关系等柔性管理措施有效协调干系人员利益，减少项目开发过程中的风险。
4．3恒大地产集团房地产开发项目风险管理体系
4．3．1科学、稳健的风险管理组织决策
市场有形，沉浮有道。企业从无名小卒到不断发展壮大，都会面临诸多艰难的选择。
科学决策成为实现企业可持续发展的关键所在。恒大建立了一套科学规范的决策体系。1．完善健全的决策体系
恒大地产集团创建十多年来，以明确的机构、科学的程序和充分的论证为依托，建立
了董事局、决策委员会、经理层三级决策执行体系，其中董事局是决策的最高机构，拥有重大事项的最终决策权；决策委员会由公司高管、专业人员和外聘专家，对企业的发展战略和重大投资进行科学分析，为决策提供依据，降低决策风险；经理层负责贯彻执行董事局的决策，并将操作过程中出现的情况及时予以反馈，保证决策的规范化、制度化、科学化。
2．科学民主的决策机制
在决策工作中，恒大地产集团建立了民主科学的决策机制，通过组织职工参与企业民
主决策、民主管理、民主监督，邀请专家组成论证委员会等方式，进一步提高企业经营活动的透明度和科学性，减少和避免决策失误，推进企业沿着健康轨道发展。为集思广益，构架企业领导者和职工之间的桥梁，恒大地产集团成立了集团工会组织，成为第一家直属广州市总工会的民营企业工会组织。工会的成立，极大地激发了员工为企业献言献策的热情，增强企业的凝聚力和向心力，充分发挥了他们的积极性和创造性和主人翁精神，为职
工参与企业管理提供了有效载体。
3．素质卓越的决策团队
科学决策需要专业的知识、程序步骤和技巧，所以，决策团队的素质直接关系到决策
的成功与失败。恒大地产集团通过社会招聘、接收大学生、内部培养、海内外引进等方式社会化整合高素质的人力资源，形成一支年轻化、高学历、高素质的学习型管理团队。恒大斥资千万成立培训中心，集团总裁亲自挂帅，通过不问断的在职培训来提高员工的业务技能和管理水平，通过系统、科学的专业培训，提高员工的综合素质。恒大地产集团与武汉科技大学联合举办了“项目管理”工程硕士研究生班，每年都由公司出资对领导干部进行硕士研究生培养，对于特别优秀的干部，定期输送出国培训，通过系统、科学的专业培训，极大提高决策团队的的综合素质。
4．3．2目标计划管理体系
目标计划管理是恒大地产集团管理的核心所在。恒大始终以目标计划为激励员工的重
要手段，极大地提高了工作效率。恒大自创立以来，始终坚持每年一次为期七天的年度计划会、每年四次为期三天的季度计划会和两周一次的例会。通过目标任务细化分解，落实具体责任单位和责任人，明确指标，限定时间，奖惩考核。“计划——考核——改进——落实"己成为恒大各项工作的运作流程。在每年年初的管理会议上，各部门都出台年度“十大目标"，以此有条不紊地组织工作。在恒大，为实现工作目标，人人都以近乎“工作狂”的热情自觉加班加点。据统计，公司领导每人每周自觉工作时间平均超过80个小时，中层干部每人每周自觉工作时间平均超过60个小时。
4．3．3标准化管理
1．制度管理强化标准建设
企业是国民经济的细胞，规范的管理是保持细胞活力的催化剂。恒大地产集团采取现
代化大型企业管理制度，在工作的每一个环节执行严格的操作规范，做到制度管人、规范运作。
就工程管理方面而言，恒大先后制订了《工程建设计划管理与考核制度》、《工程建
设质量管理与考核制度》等七大制度，工程质量控制管理大上台阶。为适应行业“精品时代"的新趋势，恒大适时出台了《恒大精品工程标准》，厚达800余页，30余部篇章，5000 余项条款，不仅包括产品质量，还包括楼盘配套、物业管理等一系列内容。“制度管人"
使恒大上下都自觉以最高标准严格要求工作，并不折不扣贯彻到底。
2．过程管理坚持“三三制”
严格的过程管理是恒大地产集团将各种管理制度落实到位的重要保障。恒大地产集团
在销售、工程、财务、采购等重要工作上，全面引入过程管理，做到层层把关，严格监控。物资采购上，恒大采用“三三制’’原则，先由三组人员调查比价，分别提出三种方案，
最后综合比较确定中标者。公开透明的运作，降低了企业运营成本，保证了产品原材料的品质。在工程施工过程中，恒大监理人员严格执行IS0国际标准，从建筑原材料采购、入库到施工现场，再到工程验收都由专人按流程实施监控。在施工现场推行“旁站制度’’，监理人员24小时现场监督，质量不符规范者一律推倒重来。【4。7】
4．3．4失职问责制
随着恒大地产集团规模的R益发展壮大，文化面临着稀释的可能。如何进一步弘扬企
业文化，强化队伍，归根到底就是责任问题。企业文化是制度文化，制度规范企业的运作和员工的行为。恒大严格推行“失职问责制”，做到“失职三不放过"。一是没有查清原
因不放过，必须丌分析会查找原因；二是没有落实责任单位和责任人不放过，要通过开工作失职分析会去研究；三是没有处理不放过。处理形式多样，不一刀切，从会上口头检查直到开除，视情节而定。强化责任建设，是企业战略顺利实施的有力保证，严格推行“失职问责制"是恒大制度管理的一种创新。
4．3．5规模化低成本运营
恒大于1996年从零开始，当时广州已有2000多家房地产公司，有的公司年销售额已
达数亿元。根据当时市场的实际情况，恒大采取了以小面积、低价格、低回报的经营模式，实现快速销售、加快资金周转，快速实现了规模效应。恒大始终坚持规模化低成本运营。利用规模效益创新服务，拥有自己的设计、建筑、监理、园林、装修、策划销售、物
业公司等一条龙集团化经营体系，共建服务管理体系。招标、采购配送统一等项目同步迅速推进，以规模化、均好性的产品和服务进行快速开发。
4．3．6恒大特色的集团管控模式
目前，恒大地产集团房地产开发已经成功实现全国化拓展。公司的管理模式，尤其是
公司的管理架构模式，是紧密型的集团化管理模式。所谓集团化管理模式就是说在公司重大的问题都是由集团进行统一管理。这种管理模式是非常严谨的，在高速拓展全国的过程中，公司随时可以派团队到外地公司，无论如何项目都也不会出现问题，因为集团公司的管理体系很完善，管理力度很大。所以集团化管理模式非常适合高速发展的企业。目的就是为了持续推进公司打造精品的经营战略，为各地公司的壮大发展、管理战略和经营战略把好关，避免各地公司各自为政，有量无质。【48】
4．4恒大地产集团房地产开发项目风险管理系统的构造
构造风险管理系统是风险监控的最有效方法，是通过项目各阶段的风险信息的分析，
根据各阶段安全评判标准，对严重超标的风险因素发出警报，并及时应对，避免对相关阶段的影响。【491结合恒大地产集团房地产开发项目风险管理的措施和风险管理体系从而对其
进行风险管理系统的构造，如下图4．1：
第五章恒大地产集团房地产开发项目风险管理评价
5．1恒大地产集团房地产开发项目风险管理评价
5．1．1恒大房地产开发项目风险管理的成功因素分析
1．恒大地产集团房地产开发战略的优越性
20几年来，中国的房地产发展经历风雨的洗练，更趋成熟、理性，竞争也更加激烈。
从卖产品到卖品牌，从品质向品牌的跨越，恒大、金碧品牌不仅有效地凸显了企业的个性形象，摆脱了同质化竞争，更提升了市场竞争的层面。
从第一个项目奠基到拓展全国20余个城市，恒大地产集团坚持“质量塑品牌、诚信
立伟业”的方针，实施目标计划和绩效考核管理模式，滚动开发，高效运作，以“规模+
品牌’’的发展战略形成了企业强大的体系竞争力，使恒大一直保持高速稳健发展，综合实力不断上升，行业影响力日益增大。
2．恒大地产集团不断研究掌握房地产开发建设的规律，建立起标准化、科学化、系
统化的质量管理体系，形成过程质量控制和创优机制。
比如招投标，公司规定恒大在对外工程发包中，必须严格实施集中招投标。对于各类
主体、装修、园林等大型工程，全国各地的项目均由集团统一招投标，对参与投标的单位，公司规定必须为行业龙头企业或十强企业。由于恒大全国项目建设的规模优势，确保了投标的龙头企业能以最合理的价格提供最优质的服务，从而实现了恒大集中招投标的规模效益。恒大地产集团的营销方案也是一套完整的，规范化，标准化的东西。
3．恒大地产集团始终坚持目标计划管理和考核。
恒大的领导和管理者都以计划目标为依据进行指挥和控制，出现问题也是对照计划目
标进行检查和调整。企业安排生产经营任务，实际是对目标的分解和落实。所以，企业的一切经营管理活动，都是围绕着企业目标的实现而展开的。恒大地产集团始终坚持目标计划管理和考核。公司在不同的条件下，会做不同的调整，
其次恒大加强计划的考核，在员工收入上实行的是公司的全体员工的浮动工资和奖金
一起考核的制度，特别是外地公司，严格按照计划实施，计划的考核和员工奖金挂钩。4．杜绝管理漏洞，严格控制成本
恒大地产集团各个部门狠抓成本控制，把成本控制到最低水平，恒大打造精品，就是
在保证品质的条件下付出最小的代价，就是确保高性价比，各个部门不时进行自查，真正检查各个环节的漏洞，及时纠正和改进。
5．弘扬恒大精神，严传恒大作风
“艰苦创业，无私奉献，努力拼搏，开拓进取"的恒大企业精神，是在企业创业之初
就确定的，在企业发展过程中得到不断完善和升华，永远都不会过时。
恒大的工作作风“精心策划，狠抓落实，办事高效”，这是恒大区别于同行最与众不
同的地方，也是恒大高速发展的秘诀所在，更是恒大管理模式的一大特色。恒大员工在工作过程中都在按照这个准则去做，使工作效率得到更大的实效。
5．1．2恒大房地产项目开发风险管理的不足之处分析
虽然恒大风险管理各项工作成效显著，但站在大型企业的高度上审视公司房地产开发
风险管理现状，还存在一些问题。
1．风险管理系统依托的信息化建设依然欠缺
信息化建设是企业发展的平台，随着恒大全国战略的推行，在20几个城市设立了分公
司，这就存在总部与分部之间信息交流的不完全性及延迟。[50j现阶段恒大在信息化建设方面还存在欠缺，在这个信息高速发展的市场环境下，谁掌握了信息，谁就掌握了先机和优势，恒大在对20几个城市的信息搜集与分析，城市、区域、竞争对手研究方面还存在不足，公司要加强与各地分公司的联系，建立信息化的沟通管道。其次，集团内部部门之间交流通道过长，文件分发繁琐，完全可以利用现代化办公方式，通过网络进行沟通。第三，公司的风险管理系统建设不够，公司对一些预期外危机的发生缺乏超前的风险预警系统，这也是公司信息传递不完善的体现。
2．恒大地产集团还没有成立专门的风险管理部门
随着房地产业的规范、成熟发展，项目风险管理虽越来越被认识和重视，但在企业内
部成立专门的房地产开发项目风险管理机构的开发企业却很少。房地产开发项目风险的分析往往局限于对某一个具体项目而展开，缺少对风险在投资全局范围内、投资整个过程以及中远期的管理，造成投资决策的局限性和短暂性。【5l】随着市场机制的进一步完善、规范，
加强和管理房地产开发项目风险，更应从机制上、制度上加以落实，成立专门的房地产开发风险管理机构显得十分必要。恒大地产集团虽然成立了专门的管理监察中心，但房地产开发项目风险管理只是其全部工作的一个部分，并没有着重对项目风险进行管理。
3．风险管理相关责任人权力不足
恒大地产集团目前还没有成立一个完善的风险管理部门，没有专门的风险管理系统，
给负责风险预控的管理人员的权力也不够。同时风险管理责任人常常不善于运用手中的权力，不敢承担风险和责任，对于许多风险问题的决策都要请示高层领导，带来许多负面影
响，一定程度上也降低了风险管理效率。【52】
5．2恒大地产集团未来开发项目风险管理的思考与建议
5．2．1制定房地产开发项目风险应急计划
风险管理中的风险监控的价值体现在保持项目风险管理在预定的轨道上进行，不致发
生大的偏差，造成难以弥补的重大损失，但风险的特殊性对风险监控的有效性提出了更高的要求。为了保持项目有效果有效率地进行，必须对项目实施过程中各种风险(已识别的
或潜在的)进行系统管理，并对项目风险可能的各种意外情况进行有效管理，制定应对各
种风险的应急计划是项目风险监控的一项重要工作。【531下图5．1为房地产开发项目风险应
急计划流程：
应急计划是为控制项目实施过程中有可能出现或发生的特定情况做好准备。应急计划
包括风险的描述，完成计划的假设，风险发生的可能性，风险影响以及适当的反应等。
恒大地产集团针对项目开发风险需要制定应急计划。首先，各有关部门负责人应在各
自的职责范围内做好突发事件应急处理的有关工作。对突发事件进行分类管理，分类管理不是分开管理，各部门要注重互通信息、互相支持、各负其责、协调一致地做好应急事件的管理工作。根据突发事件的类别，各部门(销售部、客服部、策划部等)应制定相应的监测计划并组织实施，建立一个灵敏准确的监测体系，落实人员对监测数据及时进行科学分析与综合评价。
其次，应做好全方位的全员培训。突发事件应急处理主管部门应对各级各类人员(包
括临时工)，采取走出去、请进来等多种形式，进行涵盖各类突发事件的监测、预警、识别、报告、应急处理技术等内容的培训。
5．2．2建立房地产开发项目风险的管理系统
房地产开发项目风险管理系统，是指对于项目管理过程中有可能出现的风险，采取超
前或预先防范的管理方式，一旦在监控过程中发现有发生风险的征兆，及时采取校正行动并发出预警信号，以最大限度地控制不利后果的发生。因此，风险管理的良好开端是建立
一个有效的监控或预警系统，及时觉察计划的偏离，以高效地实施项目风险管理过程。瞰1 恒大地产集团建立一个卓有成效的风险管理系统，应该能在企业所面临的各种现实的
或潜在的风险尚未形成或IIII开始显露有效威胁的情况下，迅速确定风险来源、判断和细分风险的构成、采用风险防范措施化解风险、将风险的危险系数降到最低，从而实现收益的最大化。恒大要根据房地产开发项目风险管理系统设计的原则和标准，合理的选取能客观、准确、及时地反映本企业状况的指标，动态的进行监测和控制。
房地产开发风险管理系统要求具有预先性、警示性、实时性、系统性。
(1)预先性
风险管理的目的就是将过去那种风险发生后进行补救的管理方式变为预防性提前管
理。风险管理以预先做出警报和超前防范为主，“预先、超前’’是房地产开发项目风险预警管理的核心，但同时也含有在风险一旦发生情况下的应急处理和事后补救措施。
(2)警示性
房地产开发项目风险管理系统可以在风险没有发生以前具有警示性，并提前报警。
(3)实时性
房地产开发项目风险管理的运行不是一次性，而是要对房地产开发的全过程进行动态
的跟踪监控和回顾式的循环监控。同时，风险管理的标准体系和功能应根据实际情况的变化进行不断的更新。
(4)系统性
房地产开发风险管理不是支离破碎的，而是建立在整个项目的各个方面，贯穿于整个
项目的各个阶段，是明确的、系统的易被管理者及一般人接受的信息。
恒大地产集团在建立房地产开发项目的风险管理系统时应考虑风险预警信息系统、预
测系统、预警指标系统、预警准则、预控对策库等相关风险管理子系统。
1．预警信息系统
预警信息系统是原始信息向征兆信息转换的结果，该系统包括交易处理系统(TPS)、管
理信息系统(MIS)、决策支持系统(DSS)、执行信息系统(EIS)等。预警信息系统是预
警管理的基础。因此，要对该系统进行经常的、科学的维护和更新，以保证其具有准确、完整、简易、实用、高效的特性。【55】
预警信息系统主要是通过自组织、自更新完成的。例如，当房地产开发危机爆发后，
督察预警部就要对相关风险问题进行预警或应急处理，而处理的结果就会自动地进入预警信息系统。反过来，预警信息系统也为风险管理系统提供信息预处理载体。
2．预测系统
预测系统主要是预测指标的趋势或者相关性，主要包括：
(1)趋势预测
(2)相关预测
(3)对征兆信息的可能结果进行预测。
(4)对偶然时间进行预测等。
3．预警指标系统
预警指标体系的目的是为了使信息定量化、条理化和易操作化。不同类型的企业，预
警指标系统是不同的，其中最重要的是选择重点预警指标和敏感性较高的指标，以便预警指标体系能真正地、全面地反映企业所面临战略问题或战略危机的真实状况。【56】4．预警对策库
预警对策库是事先准备好的在各种危机条件下的应急对策集合，预警系统一旦发出预报，则根据预警信息类型、性质和警报的程度自动地选择相应对策。
恒大地产集团应该在高速发展的过程中对相关开发风险和危机问题高度重视，成立相
关的职能部门，建立起风险管理系统。
恒大地产集团设计管理制度 第一章总则 第一条本办法适用于集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团及地区公司的设计工作。 第二条集团设计院负责确定地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案；负责完成单体扩初设计条件和样板房、豪装交楼装修施工图；负责审核地区公司单体扩初设计、超豪华交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。 第三条设计成本质量控制中心负责审核审批地区项目涉及重 大成本的设计方案。 第四条园林集团负责完成地区项目的园林方案和园林施工图。 第五条地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。 第二章方案设计管理 第六条地区公司必须将新地块的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，集团设计院方开展规划设计。 第七条地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后当天，须向集团设计院提供规划设计要点等必需的规划设计条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。 第八条地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后3天内，地区公司、营销中心、集团设计院分别派人到现场踏勘调研，并完成项目定位报告，地区公司、营销中心将项目定位报告交集团设计院。 每延迟１天，扣罚各单位负责人100元，集团设计院考核。 第九条规划方案 1、地区项目的规划方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。 2、地区公司提供规划设计条件后，集团设计院方可开始项目规划设计工作，按新项目开盘前工作计划7天内完成并下发地区公司。纳入月度计划考核，管理中心考核。 地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行方案性
3、的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。 规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人500元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每项扣罚总工室主任100元，董事长500元。集团设计院考核。 未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。开发建设监察中心考核。 第十条地区项目的单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。 第十一条地区项目的首期园林概念方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行；首期以外区域园林概念方案由园林集团确定，报园林集团主管领导审批后执行。 第十二条地区公司如要求对集团设计院下发的单体外立面方案、装修方案或园林集团下发的首期园林概念方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。 未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。集团设计院、园林集团分别考核。 第十三条综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的集团标准方案实施。未按标准方案实施的，每项扣罚总工室主任100元,主管领导200元，集团设计院考核。 第十四条地区公司必须报设计院审批的方案为超豪华户型交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。 以上方案审批时间5天，每延迟1天扣罚集团设计院片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。集团设计院考核。
恒大房地产项目动态成 本管理流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料，WORD文档，可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类 成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信 息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；
4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部 4.5.1.负责项目营销类成本的控制； 4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制； 4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.6.分管副总/总经理 4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作流程 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在方案设计结束后，成本采购部根据以审定批准的项目初步目标成本，分解 目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书，经公司审批通过后，由总经理下发给各个责任部门。（目标成本控制责任书）。 5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下： 5.1.1.1设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计 类成本等； 5.1.1.2项目工程部：负责控制项目工程签证成本、工程供应商、材料设备类采购成本等； 5.1.1.3项目拓展部：负责控制项目前期费用； 5.1.1.4营销部：负责控制项目营销类成本等。 5.1.2成本采购部：负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的 管理。 5.1.3工程部负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。
恒大地产集团2012年营销实操大全 ——暨全国营销标准化治理规范全书 前言 恒大地产集团营销治理工作在董事局的高瞻远瞩领导下，在各地区公司大力配合执行落实中，取得了2012年销售辉煌业绩。在近一年的全国营销实战中，我们共同努力将恒大十多年宝贵的营销经验复制到全国。但在那个过程中，也出现了在操作中各地区公司暴露或多或少的细节问题。 为此，营销品牌中心依照集团公司多年的营销实操经验，以及近期全国营销治理规范和地区公司较好的案例，结合实际操作需要，整理了本书《恒大地产集团2012年营销实操大全》。本书系统全面地从营销各时期操作流程；销售治理规范条例等方面归纳整理了规范制度、地区公司好的实际案例、营销治理发文、各项目实景图库等，是一本真正的营销工作的标准化指引和实际操作模板全书。 本书的特点是实操性强，涉及范围全面。按照营销策划、销售治理的操作环节流程，逻辑系统地分为三大部分十五章55节（具体见目录）。每一章节的相应模块内容包括：制度规范要求、操作流程与核心要点、并附实际案例（结果）范本。本书不仅在规范要求方面给出条文指引，同时解讲案例范本中的核心要素，意在不仅让读者看到结果——实际案例范本，还能快速地领会到是如何形成结果——过程核心要点。
“营销无捷径，关键在细节，考虑要全面，重点抓执行”，希望各地区公司认真领会和学习本书。在日常营销工作中以本书为操作范本，凡事多想，凡事多看，在实操大全中找到工作中真正的捷径，少走弯路，提高实际工作效率。 最后，真诚地希望各地区公司能“善于学习，学有所用”，真正在日常营销工作中贯彻执行恒大营销的精要，并结合实际工作提出更多宝贵建议，我们将依照你们的宝贵成功经验，不定期完善更新本书。愿全体恒大营销人在实战中成长，在学习中精通，历练出一支能征善战的恒大营销兵团。 营销品牌中心 二0一二年九月十日
附件： XX地产集团计划管理与考核办法（修订） 第一章总则 第一条为进一步强化公司各部门目标计划管理及责任意识，精心策划、有效运作、合理统筹安排计划管理工作，建立有效的激励机制，实现责、权、利的有机统一，公平、公正、客观地对公司各部门工作进行考核评估，确保全面实现公司的各项经营目标，特制订本办法。 第二条计划管理原则：目标管理、结果考核；适度超前、科学合理；层层分解、压力传递；立足局部、服从整体。 第三条计划管理范围：各部门月工作计划、公司会议新增计划。 第二章计划管理组织机构 第四条公司领导为各部门月工作计划的审核机构，各部门为相应计划的执行部门，综合计划部为计划监督、检查及考核部门，行政人事部、财务部为计划考核结果的执行部门。 第五条各部门需设立兼职计划员，负责本部门计划的整理上报、计划完成证明材料的收集上报及计划完成情况的跟进工作。兼职计划员变动时，应在变动后2天内将新兼职计划员名单报综合计划部；逾期上报或不报的，扣罚该部门当月5%的实际完成率，综合计划部考核。 第三章计划填报范围、编制及上报第六条部门月度计划编制的时间范围原则上为次月1日至次月最后一个日历日，诸如工程开工、竣工等近三个月内的重要时间节点工作计划也需纳入。
第七条各部门每月填报内容包括当月工作总结、下月工作计划及互提计划（含需集团配合和需其他部门配合的工作计划），具体内容须参照《恒大地产集团地区公司管理办法》（恒地司管字【2011】第031号）、《房地产开发建设管理制度》（集团恒地司管字【2010】第056号）、集团和公司现行的各项对口管理办法及附件二《济南公司月计划上报基本范围》进行填报；格式须参照附件四《济南公司月计划填报模板》进行填报。未按要求内容和格式填报并提交的，扣罚责任部门当月3%的完成率，综合计划部考核。 除上述填报范围外，以下（包括但不限于）工作亦必须纳入月度计划进行填报： （1）土地取得的各类有关工作节点； （2）重要图纸的设计及方案报审； （3）开发报建取得的各种证照和批复； （4）工程建设方面设计及施工单位定标、相关重要合同的签订； （5）重要工程节点的开工、完工； （6）销售、交楼方面重要的工作安排； （7）公司领导在各种会议上安排的重要工作； （8）集团及公司现行已成文制度规定的其他工作。 第八条编制要求 （1）计划的填报措辞要求严谨、忌语意模糊，含混不清。计划的填报内容要求真实可信，与实际情况相符。若发现填报内容出现明显错误、弄虚作假的，扣罚责任部门当月3%的完成率；若发现填报计划内容与事实相违背的，或填报内容为已完成的计划，扣罚责任部门当月5%的完成率，综合计划部考核。 （2）除公司领导明确要求外，严禁出现协调、配合、落实、跟踪等无成果性资料形成的工作计划（开发部部分工作成果除外），一经发现列入混分计划，综合计划部考核。 （3）工作计划中不得出现缺项、漏项，不得出现完成难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作内容的计划。缺项、漏项工
恒产集团设计管理制度 第一章总则 第一条本办法适用于集团、设计成本质量控制中心、园林集团及地区公司的设计工作。 第二条集团负责确定地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案；负责完成单体扩初设计条件和样板房、豪装交楼装修施工图；负责审核地区公司单体扩初设计、超豪华交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。 第三条设计成本质量控制中心负责审核审批地区项目涉及重大成本的设计方案。 第四条园林集团负责完成地区项目的园林方案和园林施工图。 第五条地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。 第二章方案设计管理 第六条地区公司必须将新地块的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，集团方开展规划设计。 第七条地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后当天，须向集团提供规划设计要点等必需的规划设计条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。 第八条地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后3天，地区公司、营销中心、集团分别派人到现场踏勘调研，并完成项目定位报告，地区公司、营销中心将项目定位报告交集团。 每延迟１天，扣罚各单位负责人100元，集团考核。 第九条规划方案 1、地区项目的规划方案由集团确定，报集团董事局主席审批后执行。 2、地区公司提供规划设计条件后，集团方可开始项目规划设计工作，按新项目开盘前工作计划7天完成并下发地区公司。纳入月度计划考核，管理中心考核。 3、地区公司如要求对集团下发的规划方案进行方案性的较大
调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。 规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计失误的，每项扣罚相关责任人500元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每项扣罚总工室主任100元，董事长500元。集团考核。 未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。开发建设监察中心考核。 第十条地区项目的单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团确定，报集团董事局主席审批后执行。 第十一条地区项目的首期园林概念方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行；首期以外区域园林概念方案由园林集团确定，报园林集团主管领导审批后执行。 第十二条地区公司如要求对集团下发的单体外立面方案、装修方案或园林集团下发的首期园林概念方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。 未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。集团、园林集团分别考核。 第十三条综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团下发的集团标准方案实施。未按标准方案实施的，每项扣罚总工室主任100元,主管领导200元，集团考核。 第十四条地区公司必须报审批的方案为超豪华户型交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。 以上方案审批时间5天，每延迟1天扣罚集团片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。集团考核。 对应报未报审的地区公司进行季度排名，对后三名地区公司，每季度扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。集团考核。 第十五条各地区公司须报集团设计成本质量控制中心审批的20项方案有：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV 及以上供配电方案、小区采暖方案、小区水池水泵房布置方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、
恒大地产集团营销管理办法 第一章营销策划管理 第一条所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队，报集团营销直管副总裁审批后执行。 第二条项目首次选定、续签、更换全案广告代理公司，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行,报营销中心备案。 第三条项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定新销售中心、样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。非标准销售中心的平面布置方案、在售项目各物业类型新增样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。 第四条新项目模型制作、3D影视宣传片制作、销售围蔽及看房通道包装方案、开盘解筹活动、户外广告、外展点及单次10万元以上规模的巡展等，报集团营销直管副总裁审批。 第五条地区公司在开盘前3个月内，完成各阶段营销策划方案，报集团营销直管副总裁审批。营销中心组织召开不少于4次新项目开盘前营销工作会议，检查监督地区公司每阶段的营销执行情况。 第六条新项目具备以下开放条件后，方可宣传及开盘： 1、销售中心、样板房装修完成，展示配置齐全； 2、会所、商业街等配套达到展示条件； 3、中心花园园林及销售区域周边园林环境完工； 4、入口广场、外部道路及导视系统完成； 5、现场按集团标准展示所有项目卖点展板，达到热烈缤纷的环境包装； 6、进入项目主干道展示性佳，道路平整，可顺利通车。 第七条项目开盘前营销准备工作及现场具备开放条件后，经营销中心、管理及监察中心督查小组检查合格，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，报集团营销直管副总裁审批后，方可对外集中式宣传推广。 第八条地区公司营销宣传推广类的报纸、网络、框架、电台四类媒体年度合作折扣方案的立项，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批执行。 第九条销售印刷类物品、日常制作类营销物料、小型促销活动等
附件一 恒大地产集团设计成本质量控制管理办法 第一章总则 第一条为有效控制设计阶段工程成本和质量，特制定本办法。 第二条工作原则： 满足国家规范、标准和地方规定，满足集团设计要求和标准，满足安全、合理、经济的要求。 第二章设计方案管理 第三条：本办法适用的设计方案为涉及重大工程成本的设计方案。 第四条：根据《恒大地产集团地区公司管理办法》第四十三条规定，地区公司总工室须将以下涉及重大工程成本的21项设计方案报设计成本质量控制中心审批：钢筋含量控制指标、小区竖向设计方案、道路方案、桥梁方案、小区排洪方案、小区10kV以上供配电方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、小区采暖方案、地下室平面方案、转换层平面方案、主体结构方案、转换层结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、公建热水方案、公建供配电方案、公建空调方案、地下室结构方案、基础方案、小区室外管网方案（管线综合平衡）、新技术新产品方案。 由于项目地形复杂，按集团恒地司管字【2009】第014号《房地产开发建设管理制度》中第29条第6小点规定执行后，出现涉及重大成本的小区竖向设计方案。 第五条：设计方案须按《设计方案报审流程规定》报审，方案确认书须经过地区公司董事长或主管工程的副总经理签名确认。 第六条：小区竖向设计方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行现场踏勘，并组织方案论证会，必要时邀请社会专家参加论证会。地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。 第七条：小区采暖方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行调研，并组织由社会专家参加的方案论证会。 第八条：地下室平面方案审批中，根据需要由设计成本质量控制中心组织相关部门召开工期、计划等方面的协调会。 第九条：转换层的设置应进行充分的经济技术论证，并报集团领导审批。 第十条：地区公司总工室对地质复杂的基础方案应组织论证会，必要时邀请社会专家参加。 第十一条：道路方案、桥梁方案、小区排洪方案等专项工程设计方案
恒大地产（集团）有限公司项目公司业绩考核及激励方案 2011年1月
目录 目录 (1) 第一章总则 (2) 第二章项目公司奖金额度的确定 (2) 第三章业绩考核 (4) 第四章项目公司奖金的发放 (7) 第五章附则 (9) 附表1：项目公司奖金系数表 (10) 附表2：绩效系数表 (11)
第一章总则 第一条对项目公司进行业绩考核及激励的目的 项目公司员工的薪酬包括工资、补贴、项目奖金及福利。对项目公司员工根据项目考核结果发放项目奖金进行奖励，以充分调动项目团队工作的积极性，使其努力推动项目按计划顺利实施。 第二条项目公司奖金提取的前提 项目应在项目市场定位、盈利模式、投融资计划、项目目标利润、项目总体开发计划明确且获得北京公司批准的情况下开展项目开发工作，最终根据综合考核结果进行发放。 第三条项目公司总奖金额度的计算 项目公司奖金额度=提取基数×奖励系数×考核系数 第四条适用范围 本激励办法适用于项目公司全体人员，但不包含营销人员。 第二章项目公司奖金额度的确定 第一条工程量法 （一）总述 工程量法即根据完成的工程量，如建安投资额或建筑面积，结合项目具体情况及考核情况，乘以一定系数提取奖金额度，适用于持有型开发项目的激励。 （二）奖金总额度的确定 项目公司总奖金额度=目标建安成本（调整后）×奖励系数×考核系数或 =项目总建筑面积×奖励因子×考核系数 注：目标投资额为调整后的目标投资额，实际投资超出调整后的目标成本的
部分不计入奖金提取的基数。 （三）奖励系数（奖励因子） 根据工程量法确定的奖励系数可取1.25%，根据项目的具体情况进行调整。第二条利润法 （一）总述 利润法即根据项目最终实现的净利润，结合项目具体情况及项目公司考核情况，提取一定比例奖金额度，适用于销售型开发项目的激励。 （二）奖金总额度的确定 项目公司总奖金额度=项目净利润（或税前利润）×奖励系数×考核系数注：净利润为实际实现的利润 （三）奖励系数 根据净利润确定的奖励系数可取3%（税前利润取2%），并根据项目的具体情况进行调整。 注：以目标净利润率为行业平均水平10%为基础确定奖励系数，随着目标净利润率的调整，奖励系数可相应随之调整。 （四）项目净利润（或税前利润）提取基数的调整 为剔除重大市场因素对项目利润的影响，对作为提取基数的项目净利润（或税前利润）要进行调整，以充分反应项目公司努力的真实成果，保证激励的科学性和有效性。 剔除市场因素的主要办法是剔除土地价格变动对开发项目利润的影响 提成基数＝实际利润－（土地调整后成本－土地实际成本） 有两种具体的操作方法，分别是地价参考法和土地估价法。 1．地价参考法 项目销售期间，在条件允许的情况下，参考项目周围地域的地价拍卖情况对目标利润进行调整。 2．土地估计法 在项目临近结束时，聘请专业的土地评估机构对项目土地价格进行评估。
2、《恒大地产集团设计成本质量管理制度》(2015年发文版)
恒大地产集团设计成本质量管理制度 目录 第一章总则 (1) 第二章设计方案控制 (1) 第三章限额设计管理 (5) 第四章施工图质量管理 (7) 第五章重大技术问题处理 (11) 第六章专项技术方案管理 (11) 第七章岩土工程勘察管理 (12) 第八章设计技术标准管理 (13) 第九章其它 (13)
及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV及以上供配电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、住宅集中热水方案、住宅小型中央空调方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁设计方案、市政道路方案、新技术新产品方案、智能化方案、园林水处理方案、园林声光电方案、预估造价超过300万元（含300万）的场地地基处理设计方案、预估造价超过100万元（含100万）的结构加固设计方案。 地区公司总工室、园林集团负责报审。 第一条住宅集中热水方案采用太阳能形式时，须由集团设计院在24小时内会签意见。会签每方案每延迟一小时扣罚 专业负责人15元。设计成本质量控制中心考核。 第二条设计方案未报审的，扣罚责任工程师1000元，扣罚地区公司总工室主任、园林集团研发设计院直管副院长 500元，扣罚地区公司分管设计领导、园林集团分管领导200 元。未报审造成较大成本浪费及严重质量问题，给予责任人降 薪、降职、免职、开除处分。设计成本质量控制中心考核。 第三条设计方案审批时限分为小区竖向设计方案及地下室平面方案4天、智能化设计方案7天、其它方案均为3 天。设计成本质量控制中心超过审批时限，每方案每延迟一天 扣罚中心总经理30元，扣罚专业负责人100元。管理及监察 中心考核。 第四条地区公司总工室、园林集团应按审批方案执行。 未执行的，扣罚地区公司总工室主任、园林集团研发设计院直 管副院长1000元，扣罚地区公司分管设计领导、园林集团分 管领导500元。造成较大成本浪费和严重质量问题，给予责任 人降薪、降职、免职、开除处分。设计成本质量控制中心考核。 第五条地区公司总工室、园林集团对审批通过的设计方案作较大调整，必须重新报设计成本质量控制中心审批。未报 审的，扣罚责任工程师1000元，扣罚地区公司总工室主任、 园林集团研发设计院直管副院长500元，扣罚地区公司分管设
恒大恒大恒大恒大万科地产目标成本管理实施 细则 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目 标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价 和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集 团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优 势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任 书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。 建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组 成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说 明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教 训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因， 提出成本控制建议。 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据， 保证目标成本的权威性。
恒大集团2020-2023房地产三年战略整体经营策略 核心要点： 一、抓融资 抓好回款、融资工作。利用银根松动的机会，加快资金回笼工作。制定合理的融资计划和方案，融资要兼具速度和规模。 二、抓客户 各地区公司根据实际情况，制定销售策略，严格控制销售费用的开支，实现节流。 三、抓土地 新项目上马严格执行集团的限制性条件，必须满足距离市中心位置、面积、价格、付款方式方面的各种要求。 【投资拿地：200天腿50个项目放缓节奏】 2019，200天上50个项目。 在报告期末的土地储备面积较去年底减少了20%，但土地储备总建筑面积依然高达1.24亿平方米。在拿地的策略上，一边新购项目，同时在现有项目的基础上进一步收购周边的优质土地，并且在合作拿地上的力度也进一步加大。报告期末，计有88个项目采用合作方式，累计减少土地款支付人民币256.3亿元。自己有钱，也要善用别人的钱！收购兼并、合作开发等低成本、高效率的项目获取方式将成为恒大下阶段拓展项目的主要方式。 一、背景 恒大地产集团自1997年成立以来，在短短的时间里得到了快速的发展。连续7年荣膺中国房地产十强。其地产项目和土地储备分布在全国25个主要城市，拥有项目57个，覆盖高端、中端及中高端、旅游地产等多个产品系列。先后开发了恒大华府、恒大雅菀、恒大名都等。作为中国领先的房地产企业，中国标准化运营的精品地产领导者，恒大开发的楼盘采用低碳与环保技术设计建造，在中国十大房地产企业里价格最低、品质较好，性价比高，被中国很多老百姓誉为“民生地产”。十多年来，恒大还为中国慈善、公益和环保事业捐赠约6亿元，连续三年获得民政部颁发的“中华慈善奖”.恒大坚持全球化视野，在世界经济一体化背景下，全面实施国际化精品产业战略，致力于成为二十一世纪中国地产规模一流、品牌一流、团队一流的企业，全力打造全球化地产航母。 而近几年来,在国家宏观政策调控力度加大的背景下,在同行竞争日益激烈的情况下,恒大怎样在这样的环境中争得一席之地呢?
集团审核版，Word可编辑
集团审核版，Word可编辑 目录 前言................................................................................. I 1 适用范围 (2) 2 定义及管理内容 (2) 2.1 合约规划的目的 (2) 2.2 合约规划 (2) 2.3 合约规划模板 (2) 2.4 项目合约规划编制 (4) 2.5 项目合约规划版本 (4) 2.6 合约规划管控层级 (5) 2.7 合约规划管控方式 (5) 2.8 合约规划调整 (5) 2.9 规划余量 (6) 2.10 预留金 (6) 2.11 合约类型 (6) 3 职责 (7) 3.1 集团成本管理部门 (7) 3.2 区域集团成本管理部门 (7) 3.3 城市公司成本管理部门 (8) 3.4 项目成本管理部门 (8) 4 编制要求： (8) 4.1 编制时间要求 (8) 4.2 编制合约规划范围 (8) 5 合约规划编制原则 (8) 5.1 完全拆分原则 (8) 5.2 部门协作原则 (8) 5.3 名称统一原则 (8) 5.4 精细拆分原则 (8)
集团审核版，Word可编辑 5.5 完整性原则 (9) 6 项目合约规划审批 (9) 7 合约规划管控要求（SAP） (9) 7.1 合约规划模板 (9) 7.2 合约规划调整 (10) 7.3 规划余量调整 (11) 7.4 预留金调整 (11) 7.5 关联合约规划 (11) 7.6 合同重新归属 (12)
集团审核版，Word可编辑 前言 本指引旨在推行合约规划管理的标准化、专业化，进一步规范项目采购与合约安排、统一合约管理口径。通过制定合理的合约规划，以利于项目招标管理、工程采购管理、成本管理工作的统筹开展及过程控制。 本指引自发布之日起实施，根据集团业务发展情况适时修订。 本指引由集团成本管理部门起草并归口管理。
恒大集团战略管理分析 摘要：房地产作为国民经济的支柱行业，对国民经济的发展起着重要的作用，我国现有房地产开发企业已达数万家，而以房地产起家的恒大集团却为我们诠释了企业 战略管理对企业成长的重要性与必要性。针对于具体的恒大集团进行分析，实践指导 性强，通过对恒大发展战略模式的分析、总结与提炼，并进行理论化的提升，以期对 恒大未来发展有所帮助。 关键词：恒大集团：战略管理：企业发展战略；房地产 一、恒大集团简介 恒大集团是在香港联交所主板上市,以住宅产业为主,集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。恒大地产集团是中国十强房地产企业，是中国领先的现代化大型房地产综合开发企业。拥有中国一级资质的房地产开发企业、中国甲级资质的建筑设计规划研究院、中国甲级资质的工程监理公司、中国一级资质的建筑施工公司、中国一级资质的物业管理公司。现已发展为中国最具影响力的房地产企业之一。 恒大地产集团坚持以诚信为基础，以创新为动力，着力实施精品战略，塑造国际品牌。在北京、广州、天津、上海、沈阳、武汉、昆明、成都、重庆、南京等主要城市拥有金碧花园、金碧华府、恒大华府、恒大金碧天下等“恒大·金碧”系列项目50多个，开发建筑面积达1000多万平方米，土地储备建筑面积超过4000多万平方米，先后获得“中国名盘”、“中国房地产成功开发典范”等30多项国家级殊荣。 恒大地产集团立足创新发展，以全球化视野，国际化资本运作，逐步形成了具有恒大特色的世界一流经营管理模式，“恒大模式”享誉全国。恒大还拥有一支年轻化、高学历、高素质的员工队伍，全部为大学本科以上学历，中、高级职称人员占90%以上。 在全球经济一体化的背景下，恒大地产集团全面实施国际化产业战略，成功引入美林、德意志银行、淡马锡等多家全球顶级战略投资者，全方位构筑国际产业集群，打造全球化地产航母。 二、分析 (一)恒大集团宏观环境分析 1.政治环境 面对房地产这几年的疯涨，国家制定了很多相关的政策，法律来限制其价格。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的冲击。 1)政府出台限购令“国五条”
恒大成本管理(限额设 计指标)
【恒大研发】恒大集团设计阶段成本与质量控制标准（恒大精华） 2014-04-01恒大内部资料〉房地产经理人联盟 恒大集团设计阶段成本控制标准流程 第一章总则 第一条为有效控制设计阶段工程成本和质量，特制定本标准流程。 第二条工作原则： 满足国家规范、标准和地方规定，满足集团设计要求和标准，满足安全、合理、经济的要求。 第二章设计方案管理 第三条：本办法适用的设计方案为涉及重大工程成本的设计方案。 第四条：根据《恒大地产集团地区公司管理办法》第四十三条规定，地区公司总工室须将以下涉及重大工程成本的21项设计方案报设计成本质量控制中心审批：钢筋含量控制指标、小区竖向设计方案、道路方案、桥梁方案、小区排洪方案、小区10kV以上供配电方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、小区采暖方案、地下室平面方案、转换层平面方案、主体结构方案、转换层结构方 精心整理，用心做精品2
案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、公建热水方案、公建供配电方案、公建空调方案、地下室结构方案、基础方案、小区室外管网方案（管线综合平衡）、新技术新产品方案。 由于项目地形复杂，按集团恒地司管字【2014】第09号《房地产开发建设管理制度》中第29条第6小点规定执行后，出现涉及重大成本的小区竖向设计方案。 第五条：设计方案须按《设计方案报审流程规定》报审，方案确认书须经过地区公司董事长或主管工程的副总经理签名确认。 第六条：小区竖向设计方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行现场踏勘，并组织方案论证会，必要时邀请社会专家参加论证会。地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。 第七条：小区采暖方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行调研，并组织由社会专家参加的方案论证会。 第八条：地下室平面方案审批中，根据需要由设计成本质量控制中心组织相关部门召开工期、计划等方面的协调会。 第九条：转换层的设置应进行充分的经济技术论证，并报集团领导审批。 第十条：地区公司总工室对地质复杂的基础方案应组织论证会，必要时邀请社会专家参加。 第十一条：道路方案、桥梁方案、小区排洪方案等专项工程设计方案应组织社会专家参加的论证会。 第三章钢筋含量指标控制 精心整理，用心做精品3
恒大地产集团成本管理流程 成本管理作业体系目录第1:管理模式第2:总成本管理第3:供应商管理 第4:招标管理第5:合同管理第6:洽商管理第7:甲供材管理第8:付款管理第9:工程结算管理第10:工程审计管理第11:成本档案管理第12:造价咨询公司管理 目录第1:管理模式第2:总成本管理第3:供应商管理第4:招标管理第5:合同管理第6:洽商管理第7:甲供材管理第8:付款管理第9:工程结算管理第10:工程审计管理第11:成本档案管理第12:造价咨询公司管理 0 1. 目标成本管理作业指引目标成本管理作业指引编制 日期审核日期批准 日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人 1 1. 目的指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险。 2. 适用范围适用于公司、下属公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。 3. 术语和定义 3.1. 目标成本:通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。 3.2 目标成本版本:目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。通常，目标成本主要分为四个版本。 3.2.1 第一版，可研阶段目标成本(也称成本估算)，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间; 3.2.2 第二版，确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后; 3.2.3 第三版，年度开发目标成本(也称成本控制指导书)，采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期项目规划和单体方案后; 3.2.4 第四版，施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三
恒大地产集团设计成本质量管理制度 目录 第一章总则 第二章设计方案控制 ???????????????????????第三章限额设计管理 ???????????????????????第四章施工图质量管理 ?????????????????????第五章重大技术问题处理 ???????????????????第六章专项技术方案管理 ???????????????????第七章岩土工程勘察管理 ???????????????????第八章设计技术标准管理 ???????????????????第九章其它
第一章 总 则 第一条为规范集团地产项目设计质量成本控制，保证设计安全、经济、合理，特制定本管理制度。 第二条设计成本质量控制中心是设计质量成本管理主要责任 部门，负责对集团建设项目设计质量成本进行控制，负责对地区公司总工室、园林集团、集团设计院进行监督、检查、指导、考核。 第二章 设计方案控制 【住宅、公建】 第三条设计成本质量控制中心须对集团设计院研发的住宅新 标准户型平面方案及下发的规划方案进行全面审查。 第四条设计成本质量控制中心对集团设计院下发的设计条件 进行抽查。其中住宅设计条件按 ??比例抽查，公建设计条件按 ??比例抽查。 每月抽查比例不足的，扣罚设计成本质量控制中心责任人 ??元，中心总经理 ??元。管理及监察中心考核。 第五条集团设计院须将社区商业平面方案及商业综合体平面 方案报设计成本质量控制中心审核。 未报审的，扣罚责任工程师 ???元，研发部或项目部负责人 ??元，分管副院长 ??元。未报审造成较大成本浪费及严重质量问题，给予责任人降薪、降职、免职、开除处分。设计成本质量控制中心考核。 设计成本质量控制中心由专人在 ?小时内完成社区商业平面方案审核，在 ?小时内完成商业综合体平面方案审核。超过审批时限的，每方案每延迟一小时扣罚专业负责人 ?元。集团设计院考核。 第六条涉及重大成本质量的 ?项设计方案必须经设计成本质量控制中心审批通过后实施。 ?项设计方案为：基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方
【恒大研发】恒大集团设计阶段成本与质量控制标准（恒大精华）2014-04-01恒大内部资料〉房地产经理人联盟 恒大集团设计阶段成本控制标准流程 第一章总则 第一条为有效控制设计阶段工程成本和质量，特制定本标准流程。 第二条工作原则： 满足国家规范、标准和地方规定，满足集团设计要求和标准，满足安全、合理、经济的要求。第二章设计方案管理 第三条：本办法适用的设计方案为涉及重大工程成本的设计方案。 第四条：根据《恒大地产集团地区公司管理办法》第四十三条规定，地区公司总工室须将以下涉及重大工程成本的21项设计方案报设计成本质量控制中心审批：钢筋含量控制指标、小区竖向设计方案、道路方案、桥梁方案、小区排洪方案、小区10kV以上供配电方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、小区采暖方案、地下室平面方案、转换层平面方案、主体结构方案、转换层结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、公建热水方案、公建供配电方案、公建空调方案、地下室结构方案、基础方案、小区室外管网方案（管线综合平衡）、新技术新产品方案。 由于项目地形复杂，按集团恒地司管字【2014】第09号《房地产开发建设管理制度》中第29条第6小点规定执行后，出现涉及重大成本的小区竖向设计方案。 第五条：设计方案须按《设计方案报审流程规定》报审，方案确认书须经过地区公司董事长或主管工程的副总经理签名确认。 第六条：小区竖向设计方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行现场踏勘，并组织方案论证会，必要时邀请社会专家参加论证会。地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。 第七条：小区采暖方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行调研，并组织由社会专家参加的方案论证会。 第八条：地下室平面方案审批中，根据需要由设计成本质量控制中心组织相关部门召开工期、计划等方面的协调会。 第九条：转换层的设置应进行充分的经济技术论证，并报集团领导审批。 第十条：地区公司总工室对地质复杂的基础方案应组织论证会，必要时邀请社会专家参加。第十一条：道路方案、桥梁方案、小区排洪方案等专项工程设计方案应组织社会专家参加的论证会。 第三章钢筋含量指标控制 第十二条：钢筋含量控制指标应纳入设计合同，须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心审批。 第十三条：施工图下发前，地区公司总工室应对钢筋含量进行初步测算，若已达到控制指标则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案。若未达到控制指标，须进行原因分析和设计优化，优化后仍未达到控制指标，应报设计成本质量控制中心审核审批。 第四章专项工程技术标设计方案评审管理 第十四条：各地区公司凡采用设计、施工捆绑招标的专项工程（如挡土墙、高边坡、基坑支护、堤岸、水利、加固工程、屋面钢结构等）均需按公司招投标管理办法进行技术标设计方案的评审。 第十五条：技术标评审范围
恒大万科设计管理规定及各部门职责 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
万科地产管理流程设计管理制度 1、目的 设计中心是万科地产所有开发项目设计管理部门，根据事业部的总体战略要求并在事业部主管领导的指导下全面负责事业部的设计管理工作，代表东北事业部行使设计管理职能。采取纵向管控型和横向操作型的管理模式。目的是实现事业部的发展战略，使项目设计管理和操作程序规范化和制度化，促进事业部进一步向专业化和科学化的方向发展，以保证设计管理和操作全过程的计划性和有效性；明确各部门在设计管理工作中的责权和工作要求，提高跨部门的协作效率，充分发挥设计中心和项目公司的整体优势并提高事业部对外投资的整体效益。 2、范围本管理制度适用于万科地产所属公司所有开发项目的设计管理和操作。 3、术语和定义 【决策委员会】在本管理制度中指由万科地产高层领导及相关部门组成的项目开发决策机构。 【事业部主管领导】在本管理制度中指万科地产主管设计中心工作的副总经理。 3 . 3【事业拓展部】在本管理制度中指万科地产主管新项目土地获取、土地储备的部门。 【财务部】在本管理制度中指万科地产主管财务部门。 【营销中心】在本管理制度中指万科地产主管营销部门。 【项目公司总经理】在本管理制度中指万科地产所属项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作的管理者。 【设计中心】在本管理制度中指万科地产负责对项目公司设计体系进行专业纵向管控的职能部门。 【成本中心】在本管理制度中指万科地产负责成本核算和招投标采购的部门。【项目公司设计部】在本管理制度中指项目公司负责设计管理的具体操作部门，在制度执行中接受设计中心指导和监督。 【项目公司营销部】在本管理制度中指项目公司负责营销定位、营销策划部门。 【项目公司工程部】在本管理制度中指项目公司负责营造阶段的工程管理部门。 【项目公司开发部】在本管理制度中指项目开发过程中对外办理各种手续的部门。 4、职责本管理制度明确了事业部设计中心、项目公司设计部及各有关部门在产品设计工作中相应的职责范围。 决策委员会 在本管理制度中代表万科地产负责设计工作过程中的重大环节及设计流程中的重大节点进行审批，采取会议形式集体讨论决策，并形成会议纪要指导后续工作。