人力资源与沟通管理
第一章人力资源管理引论
人力资源一词从20世纪70年代才开始广泛使用。
美国管理学权威彼得·杜拉克说：“企业或事业唯一的真正资源是人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”
马克思主义认为：人是生产力中最活跃的因素。
人力资源是“第一资源”。
★简述现代管理重视人的因素的原因
答：现代管理非常重视人的因素，对人的管理已成为组织管理的核心。
（1）人力费用是大多数组织提供产品或服务的主要成本。
（2）人力资源的优劣直接影响到工作的成绩和效果。
（3）管理是通过人的活动达成组织的目标，
管理对象诸要素和管理
过程诸环节，都需要人掌
握和推动。
所以，一切管理均应
以发挥人的积极性和创
造性为根本。任何一个组
织，若无有效的人力资源
管理，要实现战略目标是
根本不可能的。
★人力资源——能
够推动经济和社会发展
的体力和脑力劳动者的
能力，即处于劳动年龄的
已经和尚未投入，直接、
间接参加生产和其他社
会有益活动的人的能力。
人力资源包括数量
与质量两个方面。
★劳动人口——一
国或地区具有劳动能力
者的数量。包括就业人
口，劳动年龄人口（我国
男性16——60岁，女性
16——55岁），家务劳动
人口，正在谋求职业的人
口等。
★人力资源开发—
—通过教育、培训和其他
活动，提高组织成员的工
作能力和工作成效使其
满足组织需要的管理活
动。
★人力资源开发的
基本内容有：
①分析组织对人员
能力发展的需求；
②为满足这些需求
而开展教育、训练、组织
发展、提高工作生活质量
等活动。
★人力资源的特征：
①形成过程的时代
性；
②开发对象的能动
性；
③使用过程的时效
性；
④开发过程的持续
性；
⑤闲置过程的消耗
性；
⑥组织过程的社会
性。
★人力资源管理—
—根据组织的目标、业务
活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对组织成员的思想、心理和行为进行有效的管理，包括成员个人和组织内各团体的思想、心理、行为的协调、控制和管理，充分发挥他们的主观能动性，实现组织的目标。
★人力资源管理主要涉及的问题：
①领导艺术，沟通，解决问题办事能力，组织的影响；
②对人的信任，委托，激励，教导，监督；
③班子建设，对话，冲突及其解决同团体有关的问题；
④业绩评估，人员招收，聘任，劳资关系，健康和安全法规，以及其他与人力资源管理有关的问题。
人力资源管理是随着企业管理理论的发展而逐步形成的。
人力资源管理形成
于20世纪初科学管理在
美国兴起时期，它是企业
职工复利工作的传统做
法与泰勒科学管理方法
相结合的产物。
科学管理——主要
代表人物是泰勒。
★泰勒科学管理所
倡导的理论：
①倡导劳资双方“合
作”。
②倡导管理人员和
工人合理分摊工作和责
任。
③使用工作定额原
理。
④实行有差别的、有
刺激作用的计件工资制
度，鼓励工人完成较高的
工作定额。
科学管理提出的“劳
动定额”、“工时定额”、
“工作流程图”、“计件工
资制”等一系列的管理制
度与方法奠定了人事管
理的基础。
行为科学强调从心
理学、社会学的角度研究
管理问题。
行为科学重视人的
因素，重视组织中人与人
之间的关系，主张用各种
方法调动人的工作积极
性。
★行为科学学派提
出了新的管理措施：
（1）管理人员不能
只注意指挥、监督、计划、
控制和组织，而更应重视
职工之间的关系，培养职
工的归属感和整体感；
（2）管理人员不应
只注意完成生产任务，而
还应把注意力放在关心
人、满族人的需要上；
（3）实行奖励时，
提倡计提奖励，而不主张
个人奖励；
（4）管理人员的职
能还应该增加联络职工
与上级管理者的内容，提
倡在不同程度上让职工
和下级参与组织决策和
管理工作的研究与讨论。
行为科学极大地丰
富了现代人事管理的内容，表现为人事管理领域的扩大。除了对工作人员的选用、迁调、待遇、考核、退休等进行研究之外，还注意对人的动机、行为目的加以研究，力求了解工作人员的心理，激发他们的工作意愿，充分发挥他们的潜力。
行为科学使人事由静态逐渐发展为动态管理。
人事部门的正式出现大致在20世纪20年代。
★人事管理与人力资源管理的差别：
（1）人力资源开发与管理的视野更宽阔；
（2）人力资源开发与管理内容更为丰富；
（3）人力资源开发与管理更加注重开发人的潜在才能；
（4）人力资源管理更具有系统性。
★人力资源管理与人事管理的差异比较：
（1）两者的管理视
角不同：人事管理视人为
成本，而人力资源管理视
人为资源；
（2）两者的管理活
动不同：人事管理多为被
动反应，而人力资源管理
多为主动开发；
（3）两者的管理内
容不同：人事管理的内容
简单，而人力资源管理的
内容丰富；
（4）两者的管理地
位不同：人事管理处于执
行层，而人力资源管理处
于决策层；
（5）两者的部门性
质不同：人事管理为非生
产与效益部门；而人力资
源管理则居于生产与效
益部门。
人力资源管理模型
一般有四部分：人力资源
的外部环境、人力资源的
内部环境、人力资源管理
活动和人力资源管理的
结果。
影响人力资源管理
活动进展和效果的外在
因素主要有：政治、经济、
劳动力市场、科学技术、
社会文化。
★文化——在一定
历史条件下通过社会实
践所形成的，并为组织成
员所接受的共同意识、价
值观、道德、行为规范和
准则的总和。
人力资源管理内部
环境包含两个层次：（1）
组织整体战略与组织结
构；（2）具体的人力资源
管理活动的主体和因素。
人力资源管理面对
的组织内部因素主要有：
工作性质、工作团体、领
导者与监督者、员工、人
事政策、组织文化（企业
文化）。
组织文化具有的六
项功能：导向、规范、约
束、凝聚、融合和时代性。
人力资源管理活动
主要包括：人力资源规
划、工作分析、个体差异
分析、招聘与选拔、培训与开发、绩效考核、激励与报酬、沟通与交往。
★人力资源规划的主要内容有：
（1）确保组织和部门在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员；
（2）在组织目标和个人目标最大一致的情况下使人力资源的供给和需求达到平衡；
（3）分析组织在环境变化时的人力资源需求，并制定必要的政策和措施加以满足。
工作分析的目的是确保人与工作之间实现最佳匹配。其主要内容有写出工作描述和工作要求。
个体差异源于个人品质。
人力资源开发可分为三个层次：员工培训、员工教育、员工发展。从工作和学习的时间安排上，人力资源又可分为：在职培训、轮职培训、脱
产培训。
组织人力资源管理
的结果从两个方面来衡
量：一是员工绩效；二是
组织绩效。
人力资源管理是项
目管理的核心。
对项目而言，人力资
源就是所有同项目有关
的人的能力。
项目人力资源包括
项目发起方、项目业主、
项目建成投产后的经营
管理者、项目产品的用户
或服务的接受者、项目资
金投入者、咨询设计公
司、承建商、供应商、项
目所在地及其周围地区
受项目影响的民众、项目
管理班子成员等的能力。
★项目人力资源管
理——根据项目的目标、
项目活动进展情况和外
部环境的变化，采用科学
的方法，对项目班子成员
的思想、心理和行为进行
有效的管理，充分发挥他
们的主管能动性，实现项
目的目标。
项目人力资源管理
不是人事管理，它属于项
目经理的职责。
★项目人力资源管
理有三个相互联系的主
要方面：
（1）组织规划；
（2）招收人员，建
立项目班子；
（3）项目班子建设。
★中国人力资源的
特点：
（1）人口众多；
①中国正处在劳动
力迅速增长和抚养系数
较低的时期；
②年轻劳动力数量
达到顶峰；
③中国已经有了一
支门类较全、数量可观的
专业人才队伍。
（2）劳动年龄人口
增长快；
①中国实际就业人
口基数大，增长快；
②中国劳动年龄人
口增长超过总人口增长，潜在劳动人口供给超过实际需求，形成持久的就业压力。
（3）文化水平低、素质差
①文盲、半文盲人口多；
②就业人口文化程度低，且各行业之间相差悬殊。
★完善人力资源管理模式应着重注意的问题：
（1）把完善用工制度和塑造新型的劳动关系结合起来；
（2）合同制和终身制各有利弊，应综合其所长，选取适合本国的人力资源管理模式；
（3）完善组织绩效评价体系，把职工能力及成果的定性考查与定量考核结合起来；
（4）先培训后就业与培训终身化相结合；
（5）社会保险基本项目的社会化与组织承
办其他项目相结合；
（6）解决好人力资
源方面的若干重大问题。
第二章项目组
织与规划
项目活动是否能有
效地开展，在很大程度上
取决于项目班子的组织
方式和结构。
★组织——是为了
达到某些特定目标，由分
工与合作及不同层次的
权力和责任制度而构成
的人群。该定义包含三层
意思：
（1）组织必须具有
目标；
（2）没有分工与合
作也不能称为组织；
（3）组织要有不同
层次的权力与责任制度。
★项目组织——就
是为了完成项目，科研项
目、救援项目、建设项目
等而建立的组织，一般叫
项目班子、项目管理班
子、项目组等
项目组织的具体职
责、组织结构、人员构成
和人数配备等因项目性
质、复杂程度、规模大小
和持续时间长短而异。
项目组织的一般职
责是项目规划、组织、指
挥、协调和控制。项目组
织要对项目的范围、费
用、时间、质量、采购、
风险、人力资源和沟通等
多方面进行管理。
★项目组织的特征：
（1）项目组织具有临
时性；
（2）重视效率和利
润；
（3）讲求专业化；
（4）注重协调；
（5）注重权威和统一
指挥；
（6）强调技术；
（7）建立组织内市
场。
★项目组织规划——
就是把项目组织的目标
任务分解为角色，再把角
色综合为部门，由多部门
组成垂直权力系统和水平分工协作系统的一个整体结构。
★项目组织规划的原则：
（1）目的性原则；
（2）经济原则；
（3）层级原则；
（4）管理跨度的原则；
（5）责权利一致原则；
（6）业务系统化原则；
（7）弹性和流动原则；
（8）项目组织与母体组织一体化原则。
管理跨度——亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人数。
跨度大小与分层多少有关。
美国管理学家戴尔认为：管理跨度的中位数是6—7人之间。
★组织理论——关于组织（如企业、事业单位、政府、项目班子或社会团
体等）应当采取何种组织
结构才能提高效率的观
点、见结和方法的全体。
综合组织理论和模式
的发展历史，组织理论大
体可分为三个时期：传统
组织理论、行为科学组织
理论、现代组织理论。
传统的组织理论最早
可追溯到亚当·斯密。
★传统的组织理论侧
重于静态组织的研究，重
视组织效率的协调。其主
要论点有：
（1）组织是分工体
系；
（2）组织是权责分配
体系；
（3）组织是层级体
系；
（4）组织是规章制度
体系；
（5）组织是协调体
系；
（6）组织是目标的体
系。
在传统组织理论盛行
期，组织结构如下：①直
线制；②职能制；③直线
参谋制；④直线职能参谋
制。
★行为科学组织理论
盛行于20世纪30年代至
50年代。
★行为科学组织理论
的主要论点：
（1）组织是心理与平
衡系统；
（2）组织是影响力系
统；
（3）组织是沟通系
统；
（4）组织是成员个性
综合系统；
（5）组织是人机配合
系统；
（6）组织之中有非正
式团体存在。
★卡斯特和罗森茨韦
克（美国）的系统权变理
论的主要观点：
（1）组织是社会系统
的一部分——组织与社
会环境各部分之间相互
依赖和相互影响。
（2）组织本身也是一种系统——组织与社会环境所构成的系统是一个较大的系统。
（3）组织是维持适应的系统——组织不但要同外界社会环境之间维持高度适应关系，也要与内部各个部分之间保持高度的适应。
★明茨伯格（加拿大）的结构设计理论的主要观点：
（1）任何一个人类社会组织都是一些基本的人类群体组成的。
人类群体包括：战略最高决策层、中间层、操作骨干、技术层、后勤人员。
（2）组织中的的人类群体中的五种人，谁占主导地位，谁对组织生存与发展有着最大的影响力，谁就对该组织的组织设计具有最大的影响力。
★根据五种人在组织中的地位和作用以及对组织运行实际影响力的
大小，组织结构可分为五
种不同的类型：①简单
型，②机械行政型，③专
业行政型，④分部型，⑤
特别委员会。
★詹姆斯·钱普彼和
迈尔克·哈默的组织再造
理论的主要观点：
（1）组织或公司再造
的含义：“组织或公司的
再造指对组织或公司的
业务流程从根本上重新
考虑和彻底的重新设计，
以求在成本、快速而高质
量的服务等当代各项绩
效考核的关键指标上取
得显着的改善”。
（2）组织或公司的再
造被认为是继20世纪50
年代的财务管理、70年代
的战略计划管理和80年
代的全面质量管理之后
的又一场革命。
（3）组织或公司再造
要借助于现代信息技术，
特别要利用数据库和电
讯网络。
（4）要选择好“组织
或公司再造”的时机和再
造流程。
★组织规划的依据：
（1）项目同其他组织
的联系；
（2）对项目管理人员
的要求（包括：性别、年
龄、品德、性格、经历、
专业技术水平、工作能
力、责任心、何时需要、
需要多长时间等。）；
（3）限制和制约组织
规划的各方面情况。
★在项目班子母体组
织日常工作或其他项目
人力紧张时特别需要注
意：何时需要、需要多长
时间。
★项目母体组织的组
织结构常常决定项目管
理班子能够有多大的权
限。
★项目组织规划是否
已经完成，应当有形成文
字的成果，作为项目人力
资源管理的根据。需要交
付的成果主要有：
（1）角色和责任分派结果；
（2）人员配备计划；
（3）组织结构图；
（4）文字说明。
项目的角色和责任必须落实到人。项目管理的角色和责任大多分派给实际担当项目工作的内部人力资源，即项目班子成员。不应当设虚名、虚职。
★团体——由两个或两个以上组成的人群。团体是介于组织与个人之间，由共同目标或感情联系在一起的人群。
团体与组织的区别：
（1）组织强调的是一定的职权分工和合作，而团体强调心理上的联系和作用。
（2）从团体的作用上看，它强调各成员相互依赖，在心理上彼此意识到对方的存在；各成员间在行为上相互作用，彼此影响，有明显的认同感，对团体有归属感。
（3）团体不一定是组
织，组织也不一定是团
体。但一般讲来，组织是
由团体构成的。
按照组成方式，团体
可以分成自然团体（非正
式团体）和组织团体（正
式团体）。
团体是由人组成的，
因此其行为必然具有社
会性，有意识、有目的。
★构成团体要具备的
条件：
（1）各成员具有共同
目标与利益；
（2）各成员间在行为
上相互作用，彼此影响；
（3）团体要满足各成
员的归属感；
（4）团体成员之间需
要有工作、信息、思想上
的交流；
（5）团体成员之间需
要有感情交流等。
★团体的作用：
（1）团体不是简单个
体的相加，而是将个体力
量汇合成新的力量。
（2）完成组织赋予的
任务。
（3）团体对成员产生
影响。（自然团体对成员
的影响主要是潜移默化；
组织团体对成员的影响
主要是灌输。）
（4）团体可满足成员
心理需要。
★团体结构——团体
由哪些成员以何种方式
组成，即组成团体的成分
和组成方式。团体的结构
是由团体目标和任务决
定的。
所谓同质——团体成
员在能力、性格、年龄、
知识等各方面都比较接
近。
所谓异质——团体成
员在能力、性格、年龄、
知识等各方面都迥然不
同。
研究表明：在完成简
单任务时，同质结构团体
效率较高，而在完成复杂
任务时，异质结构团体有
较高的效率。
组织基层业务班组最好具有同质结构，而领导班子成员中最好具有异质结构。
按同质和异质分析团体是对团体静止状态的分析，即静态分析。
团体结构有多个维度，即权力、沟通和个人角色。
★团体结构至少在以下两个方面影响士气：
（1）团体成员对组织目标的认同程度如何；
（2）成员对实现目标的信心和把握程度如何。
施工项目经理部的团体结构：
（1）“一长一师四大员”模式
（2）“一长四师五部门”模式（实行一职多岗）（3）委员会（全体职工参与，委员会由7—11人组成）
整个组织影响士气的因素主要有：
（1）个人、团体和组
织三者目标的一致性；
（2）团体内部的团结
和谐；
（3）合理的报酬和正
当要求的满足；
（4）公平与民主的管
理。
★提高团体的有效性
的主要措施：
（1）团体大小；
（2）团体成员；
（3）沟通；
（4）沟通途径；（沟
通方式有：链式、轮式、
圆式、全渠道式。）
（5）各方之间互相促
进；
（6）领导者；
（7）团体动机；
（8）工作生活质量。
德国心理学家勒温提
出——团体动力论。
团体动力学认为：团
体与其成员间的相互影
响即构成了团体行为的
动力。
勒温提出——个体行
为效果公式：B＝f（）其
中，B表示个体行为的方
向和强度，P表示个体的
内部条件，E表示所处的
外部环境，f表示个体行
为的方向和强度由个体
内部条件与所处的外部
环境决定。
★影响团体行为的因
素：
（1）团体因素
①团体背景；
②团体参与形式；
③团体意见沟通形
式；
④团体凝聚力；
⑤团体气氛；
⑥团体标准；（团体标
准——团体自行制定的
行为准则，它影响团体的
士气和生产率。团体标准
有正式和非正式）
⑦团体程序；（团体程
序——所有团体都按某
种程序行动。）
⑧团体目标；
⑨团体领导者行为。
（2）组织环境
①决定团体的设立、规模和结构；
②确定团体的目标和任务；
③提供团体活动和实现目标、任务的条件；
④对团体监督和管理。
（3）团体环境
①具体工作环节的影响；（具体工作环节的影响——同一组织内其他团体的工作好坏对本团体的影响。此种影响普遍存在，特别是在组合作业和流水作业。）
②团体攀比心理的影响；
③参照团体。
★团体凝聚力——团体对成员的吸引力，成员对团体的向心力，以及团体成员之间的相互吸引。
团体对成员的吸引力是多种因素的结合：
（1）成员与成员之间的吸引力。
（2）团体活动对成员的吸引力。
（3）团体对满足成员
个人需要的吸引力。
★影响团体凝聚力的
因素：
（1）信息沟通状况；
（2）团体的目标结
构；
（3）团体规范的性
质；
（4）团体规模的大
小；
（5）团体的领导方
式；
（6）团体的地位；
（7）团体与外部的关
系；
（8）成员的个性特
征。
凝聚力与生产率之间
的关系取决于团体的态
度同组织目标接近的程
度。
第三章项目经理
★项目经理的作用及
地位：
项目经理在项目管理
中处于中心地位，起着决
定性作用。其主要作用是
科学地组织项目、编制最
优项目计划和有效地控
制项目。
（1）履行合同；
项目经理是组织的代
表，对项目管理目标的实
现承担全部责任，即履行
合同、执行合同条款、处
理合同纠纷。
（2）组织；
项目经理是项目责、
权、利的主体，是项目的
组织者。
（3）桥梁和纽带；
项目经理位于项目各
方的核心地位，是各种信
息的集散中心。
（4）反馈和控制。
★项目经理的任务：
（1）组织
项目经理组织工作的
核心就是组织精干的项
目管理班子，确定其组成
结构、配备人员、制定规
章制度、明确岗位职责，
建立项目内部、外部的沟
通渠道等。这一任务的成
功标准是项目班子能够高效率运转和能够实现有效的领导。
（2）目标管理
项目经理根本任务就是确保项目一次性成功，实现项目有关各方的各项目标。这一任务的成功标准是可实现的目标管理和可控制的优化计划。
（3）决策
项目经理是项目班子的最高决策者。
需要项目经理作出的决策有两种：①项目在实施过程中，各阶段所涉及的不同问题的决策；②在组织过程中发现的，即矛盾决策。
这一任务成功标准是决策后是否调动了各方面的积极性，能否保证项目目标的实现。
（4）协调
（5）信息管理
（6）资金
（7）项目经理的内部职责
★项目经理的内部职
责：
①向有关人员解释和
说明项目文件；
②落实材料、设备的
供应渠道；
③协调项目各结合部
之间的关系；
④建立畅通的沟通渠
道及指挥系统；
⑤预见问题、处理矛
盾；
⑥有效监督、及时检
查；
⑦组织好关键性的会
议。
★项目经理的责任：
（1）科学的组织和协
调；
（2）制定周密项目计
划；
（3）有效地控制费
用、进度和质量；
（4）合同和信息管
理；
（5）争取项目所需资
源；（在确定项目所需资
源时，应详细、具体、理
由充分。）
（6）汇报无法解决的
困难；
（7）项目班子建设。
★项目经理的权限：
（一定的权限是确保项
目经理承担相应责任的
先决条件，也是项目管理
取得成功的保证。）
（1）用人权；
（2）财权；
（3）进度计划权；
（4）技术质量决定
权；
（5）物资采购权。
★项目经理的工作特
点：
（1）专业性强；
（2）负担重；
（3）及时决策和应
变；
（4）挑战性和创造
性；
（5）要处理多种信
息。
★项目经理应具备的
素质：
（1）德；（高尚品德
和奉献精神）
（2）识；（思维敏捷的见识和改革现状的胆识）
（3）能；（组织才能和管理能力）
（4）知（知识水平和知识结构）
（5）体（强健身体和充沛精力）
在选择项目经理时，应坚持三个基本点：
（1）选择方式必须有利于选聘适合的人；
（2）选拔程序合理，要择优聘用；
（3）必须进行评估。
培训项目经理，首先是现代项目管理知识，其次是项目管理技术。培训方法可以是讲课、经验交流、案例剖析、模拟训练等。
项目成败与项目经理有着密切的关系。
★成功的项目大多具有以下特点：
（1）项目经理内行；
（2）有明确的项目计
划，并能及时公布；
（3）项目管理班子始
终很稳定，中间很少变
动；
（4）项目管理班子团
结一致，上下积极性高，
敢于为工作争论，并能很
快取得一致；
（5）项目经理抓全面
工作，而不是偏执于某一
方面；
（6）项目任务一旦有
变化，项目经理能够迅速
采取相应措施并把变动
控制在最低限度内；
（7）项目经理能预见
隐患，并能采取防范措
施；
（8）进度计划和预算
切实可行，留有余地；
（9）及时召开关键性
会议，卓有成效；
（10）信息工作及时、
准确、全面、利用率高；
（11）项目经理参与
关键性决策，抓住关键性
问题，采取关键性措施，
深入关键性的地方。
在成功原因中，最重
要的有两条：项目经理内
行，项目目标能够有效地
协调、控制、实现。
★失败的项目大多是
以下原因造成的：
（1）项目经理外行，
不懂技术，缺乏经验；
（2）项目管理班子关
键人物调动频繁；
（3）项目管理班子没
有应有的权力；
（4）进度计划和预算
的目标定得过高；
（5）项目失去控制，
经常发生变动；
（6）关键性文件颁布
不及时，甚至有错误；
（7）项目缺乏计划
性，项目经理只是被动应
付；
（8）项目经理没有全
局观念，把注意力过多地
放在自己熟悉、喜欢的部
门或单位。
失败的原因中，最重
要的有两条：项目经理外
行，在项目管理中只是被动地应付。
成功的领导是领导者、被领导者和领导局面三者共同决定的。领导欲获得成功，必须考虑这三个因素。
领导者在决定采取哪一种领导模式时，应考虑领导者自己以下几个方面：
（1）领导者对下级的信任程度；
（2）领导者的权威；
（3）领导者的注意重点；
（4）领导者能力和习惯。
领导者如果希望自己的领导成功，那么就必须深入了解下级人员：
（1）下级人员独立性要求的强弱；
（2）下级人员参与决策的愿望和兴趣；
（3）下级人员对项目目标的理解程度；
（4）下级人员决策能力。
领导局面主要指以下
几个方面：
（1）项目管理班子的
规模大小和地理分布；
（2）成员工作效率和
人际关系；
（3）问题的性质特
点；
（4）决策的紧迫程
度。
★领导模式的类型：
（1）按控制权力分：
集权型、分权型、均权型。
（2）按决策权力分：
专断型、民主型、自由型。
（3）按领导重心分：
以事为中心、以人为中
心、人事并重式。
（4）按领导态度分：
体谅型、严厉型。
第四章项目班子
建设
★项目班子能否有效
地开展项目管理活动，主
要体现在五个方面：
（1）项目班子成员目
的和目标清楚；
（2）能正确、清楚理
解相互间的关系；
（3）有凝聚力；
（4）相互信任；
（5）对班子能力的自
信。
★凝聚力——成员在
班子内的团结与吸引力、
向心力；也是维持班子正
常运转的所有成员之间
的相互吸引力。
★影响班子凝聚力的
因素有：
（1）成员的共性：共
同利益，共同目标。
（2）班子规模大小。
（3）信息交流畅通可
以提高班子的凝聚力。
（4）领导有要求，工
作有压力，可以增强班子
的凝聚力。
项目班子凝聚力的大
小取决于班子内部每个
成员能获得个人需要满
足的程度。个人需求包括
价值及自身利益两个方
面。
任何一个项目班子从
组建到项目终止，通常经过五个阶段。即：形成、磨合、规范、步入正轨和解体。
★项目班子的建设活动：
（1）开展项目班子建设活动；
（2）运用一般管理技巧；
（3）建立合理的奖励和表彰制度；
（4）进行培训。
项目班子建设的活动，中心是做人的思想工作，涉及人的理想、抱负、品德和情操。
奖励和表彰制度一定要适合项目班子自己的具体情况。
项目管理班子的有效性，不仅取决于班子成员个人能力的大小，还取决于成员的工作热情和积极性，他们个人需要满足的程度及激励做法。
需要——个体缺乏某种东西时产生的一种主观状态，是客观需要的反
映。
按需要的起源，可以
分为自然性需要和社会
性需要。
按需要的对象不同，
可以分为物质需要和精
神需要。
动机——促使人从事
某种活动，指引活动满足
一定需要的意图、愿望和
信念等。动机是行为的直
接原因。
需要是人积极性的基
础和根源，动机是促使人
行为的直接原因。
激励——激发人的行
为动机，调动人的积极
性，促使人有效地完成行
为目标。（内在激励和外
在激励）
★需要层次理论——
美国心理学家马洛斯
（1）生理需要；
（2）安全需要；
（3）社交需要；
（4）尊重需要；
（5）自我实现需要。
★双因素理论——美
国心理学家赫茨伯格
（1）保健因素；
（2）激励因素。
★双因素理论与需要
层次理论的异同：
（1）两者之间的相似
之处：双因素理论的保健
因素大致相当于需要层
次理论的生理需要、安全
的需要、社交的需要等较
低层次的需要，而激励因
素则大致相当于尊重的
需要，自我实现的需要等
高层次需要。
（2）两者之间的不同
之处：马洛斯的需要层次
理论指出了行为与需要
的关系，而双因素理论则
指出了“诱因”（需要的
目标）与需要的关系。前
者是针对需要和动机而
言，后者是针对满足需要
的目标而说的。
早期的激励理论，主
要是侧重于满足生理方
面的需要。如：
（1）泰罗：计件工资
制——以金钱作为激励手段。
（2）梅约：人群关系——以改善主管与员工的关系作为激励手段。
（3）马洛斯：需要层次——以满足从生理需要——自我实现的需要作为激励手段。
★目标导向理论
行为科学家认为，人们的行为可分为三类：（1）目标导向行为（行动）；
（2）目标行为（行动）；
（3）间接行为。
★目标导向行动与目标行动，各自对需要（动机）强度有着不同的影响力：
（1）对目标导向行动来说，需要强度会随着这种行动的进行而增强，越接近目标，动机强度越强。直到达成目标或遭到挫折停止。
（2）目标行动则不一样，当目标行动开始后，
需要强度就有减低的趋
势。
★期望理论——美国
心理学家弗鲁姆
期望理论公式：激发
力量＝效价×期望
激发力量——调动一
个人的积极性、激发人内
部潜力的强度。
效价——达到目标对
于满足个人需要的价值。
期望——根据一个人
的经验判断一定的行为
能够导致某种结果和满
足需要的概率。
根据人的期望模式，
为了有效地激发员工的
生产动机，必须正确处理
好三个关系：
（1）努力与成绩的关
系；
（2）成绩与激励的关
系；
（3）激励与满足个人
需要的关系。
★波特尔—罗勒尔激
励理论
这一理论是以期望理
论为基础的。它说明了：
先有激励，激励导致努
力，努力又导致绩效。在
此，很重要的一点：激励
本身并不直接导致绩效，
而是通过努力才到达绩
效。
根据绩效进行奖惩，
奖酬公平与否又影响满
足程度。
人虽然承担了工作，
有了责任，但压力不够，
就无所谓努力不努力，就
不会有好成绩。相反，压
力过大也会影响工作成
绩。
激励的方式主要有两
种：
（1）外在激励方式。
包括福利、晋升、授衔、
表扬、认可等。
（2）内在激励方式。
包括学习新知识和新技
能、责任感、光荣感等。
★从项目管理的角度
看，经常采用的有以下三
种基本激励方式：
（1）实行“参与制”。
（2）激发责任心。
（3）鼓励建议。
★激励措施：
（1）改变管理思想和方式。
（2）改进工作设计。
（3）增进相互交往。
（4）转变班子成员行为。
第五章项目沟通
管理概述
项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目班子内部的信息畅通。
沟通就是信息的交流。
项目实施过程中，信息沟通主要是人际沟通和组织沟通。
★沟通的重要性（作用）：
（1）决策和计划的基础；
（2）组织和控制管理过程的依据和手段；
（3）建立和改善人际
关系是必不可少的条件；
（4）项目经理成功领
导的重要手段。
★沟通的方式和方
法：
（1）正式沟通与非正
式沟通；
（2）上行沟通、下行
沟通和平行沟通；
（3）单向沟通与双向
沟通；
（4）书面沟通与口头
沟通；
（5）言语沟通与体语
沟通。
★沟通渠道：
1、正式沟通渠道
（1）链式沟通渠道；
（该模式的最大优点是
信息传递速度快。它适用
于班子庞大，实行分层授
权控制的项目信息传递
及沟通。）
（2）轮式沟通渠道；
（轮式是加强控制、争时
间、抢速度的一个有效方
法和沟通模式。）
（3）环式（或圆周式）
沟通渠道；（该种沟通模
式能提高群体成员的士
气，即大家都感到满意。）
（4）Y式沟通模式；
（这是一个组织内部的
纵向沟通渠道，其中只有
一个成员位于沟通活动
中心，成为中间媒介与中
间环节。）
（5）全通道式沟通模
式。（民主气氛浓厚、合
作精神很强的组织一般
采取这种沟通渠道模
式。）
2、非正式沟通渠道
（1）单线式；
（2）流言式，又叫闲
谈传播式；
（3）偶然式，又叫机
遇传播式；
（4）集束式，又叫群
集传播式。
小道消息传播的最普
通形式是集束式。集束式
又称葡萄藤式沟通渠道。
只有10%的人是小道
消息的传播者。
★有效信息沟通的障碍：
（1）语义上的障碍；
（2）知识经验水平的限制；
（3）知觉的选择性；
（4）心理因素的影响；
（5）组织结构的影响；
（6）沟通渠道的选择；
（7）信息量过大。
沟通的有效性，主要看发送者转交接受者态度的状态及其程度。
人际沟通是否成功，取决于领导者（发信者）所要向下级人员提供的信息与下级人员通过理解而获得的意义是否相一致。
★改善有效沟通的方法：
（1）重视双向沟通；
（2）多种沟通渠道的利用；
（3）正确运用文字语
言。
★提高有效沟通的途
径：
（1）沟通前先澄清概
念；
（2）只沟通必要的信
息；
（3）明确沟通的目
的；
（4）考虑沟通时的一
切环境情况；
（5）计划沟通内容时
应尽可能取得他人的意
见；
（6）要使用精确的表
达；
（7）要进行信息的追
踪与反馈；
（8）要言行一致的沟
通；
（9）沟通时不仅要着
眼于现在，还应该着眼于
未来；
（10）应该成为一个
“好听众”。
★项目沟通管理——
为了确保项目信息合理
收集和传输，以及最终处
理所需实施的一系列过
程。
★项目沟通管理的特
征：
（1）复杂；
（2）系统。
★沟通规划——确定
利害关系者的信息交流
和沟通的要求。简单地
说，也就是谁需要何种信
息、何时需要以及应如何
将其交到他们手中。
沟通要求是项目参加
者信息要求的总和。它主
要是通过综合所要求的
信息内容、形式和类型，
以及分析该信息的价值
来确定的。
项目资源只运用于有
利于项目成功的信息上。
★确定项目沟通要求
的信息一般包括：
（1）项目组织和利害
关系者责任关系；
（2）该项目需用的技
术领域、部门和专业；
（3）由具体个人参与
的该项目的后勤保障；
（4）外部信息联系。
★选用何种沟通技术以达到迅速、有效、快捷地传递信息主要取决于下列因素：
（1）对信息要求的紧迫程度；
（2）技术的取得性；
（3）预期的项目环境。
★项目管理班子分析各种利害关系者的类型及信息要求，主要考虑下列因素：
（1）考虑适合某种项目需求的方法和技术；
（2）为项目成功提供所有必需信息；
（3）不要让资源浪费在不必要的信息或不适用的技术上。
沟通管理计划是规定项目未来沟通管理的文件。它一般在项目初期阶段制定。
第六章项目信息管理与项目进度报告
★项目信息——报
告、数据、计划、安排、
技术文件、会议等与项目
实施有直接或间接联系
的各种信息。
★项目信息按不同流
向，可分为：
（1）自上而下的项目
信息；
（2）自下而上的项目
信息；
（3）横向流动的项目
信息；
（4）以顾问室或经理
办公室等综合部门为集
散中心的项目信息；
（5）项目管理班子与
环境之间进行流动的项
目信息。
★从项目信息的来源
看，项目信息可分为：
（1）外源信息；
（2）作业信息。
★项目信息的特点：
（1）信息量大；
（2）系统性强；
（3）传递障碍多；
（4）信息反馈滞后。
★项目信息的表现形
式：
（1）书面材料；
（2）个别谈话；
（3）集体口头形式；
（4）技术形式。
★项目信息管理——
对项目信息的收集、整
理、处理、储存、传递与
应用等一系列工作的总
称，也就是把项目信息作
为管理对象进行管理。
项目信息管理的目的
就是根据项目信息的特
点，有计划地组织信息沟
通，以保持决策者能及
时、准确获得相应的信
息。
★项目信息收集的方
式：
（1）借助于信息人员
提供的服务，委托专人负
责，搜集有关的资料；
（2）使用信息查询设
备，通过计算机国际互联
网，数据库，电话，传真；
（3）借助于信息服务
系统提供的服务，通过专
家咨询解答问题介绍情况，或通过图书情报部门的各种服务；
（4）不依赖任何信息服务系统获得信息，通过参观、参加国际国内会议、往来信函、调研、国外考查学习，获得有关的项目信息。
★项目信息传递的方式：
（1）专人负责信息的传递；
（2）通过通讯方式传递信息；
（3）会议方式进行信息传递。（关键会议、例会、特别会议。）
不论存入档案库还是存入计算机的信息、资料，入库前都必须做好分类编目。分类编目的目的在于方便查找和提取。
★建立项目信息管理系统的必要条件：
首先，要有一定的科学管理基础，即应建立科学的项目管理组织体系；要有完善的规章制度，能
够采用科学有效的管理
方法；要有完善的经济核
算基础，可以提供准确完
整的原始数据，使管理工
作程序化，报表文件统一
化。
其次，要有创新精神
和足够的信心。
再次，必须创造使用
电子计算机的条件，既要
配备机器，也要配备硬、
软件人员，以便使项目管
理信息系统能够在电子
计算机上运行。
★工程项目管理信息
系统内容形成的思路是：
确定项目管理信息处
理过程→选择数据并进
行编码→确定信息传递
的内容→确定信息目录
→确定信息表格形式→
确定信息流。
项目进度报告是项目
经理了解项目实际进度
等情况的必要手段。它既
可以是项目执行者关于
项目实际进度等情况向
上级所作的汇报，也可以
是由项目执行者定期编
写的、向项目信息使用者
提供的、反映项目进度信
息的书面阶段报告。
★项目阶段报告包括
状况报告、实施报告和预
测报告。
★编写项目进度报告
的依据主要是项目计划
和工作结果。
1、项目计划——一份
经过批准的正式文件，它
的传播需要在沟通计划
中说明。其内容主要包
括：
（1）项目许可证及章
程；
（2）项目管理方法的
说明；
（3）项目范围说明；
（4）工作分解结构图
（WBS），分解水平足以实
现控制；
（5）费用估计，计划
确定的开始日期及责任
的分派，详细程度达到可
以实施控制的水平；
（6）进度测量的时间和费用标准；
（7）项目关键——需要的人员；
（8）主要风险和每种风险的计划措施；
（9）未解决的问题和未作出的决策。
2、工作成果——就是项目计划执行后得到的结果。
项目进度报告的编写方法：
（1）综合报告方法；
综合报告——就是在同一报告内写进费用和进度两方面的资料，以便能够对项目状况给予更加完整的描述。
使用最多的综合报告方法叫挣值法。
挣值法测算的三个关键值：
①期间预算；
②实际费用；
③完成的挣值。
★测量项目工作是否已照计划进行主要考核以下三个指标：费用偏差（BCWP—ACWO）、费用实施指数（BCWP/ACWP）和进度变差（BCWP—BCWS）。
（2）进度报告方法；
最常用的是横道图（又称甘特图）、CPM进度图（又称关键路线图）、里程碑表。
（3）费用报告方法。
最常用的是费用报告表、S曲线。