新项目产品开发及试转
产程序
Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT
新项目产品开发及试转产程序
编制:日期:
审核:日期:
目的
规范模具、工装开发、验收、移交流程,定义各部门的职责。并为了试产、转产的顺利进行，有效的评估产能，指导相关人员充分做好试产、转产前的准备工作，保证产品生产时效的符合性，防止批量性不良事故发生和品质的保证。使模具能够满足公司持续稳定生产,缩短模具开发制作交期,提升公司效益。
适用范围
适用于本公司以下部门，工程技术部、生产部、质保部、采购部、销售部、财务部（仓库），及所需正常生产的所有模具、工装。
定义
模具分类定义。
新项目所需制作的模具、工装：指根据客户新产品开发需求所研发制作的模具、工装。
生产所需制作备用的模具、工装：指目前已生产中的模具、工装，由于模具寿命、模具缺陷或内部改进等方面原因提出的需求。
客户或客户指定第三方移管模具：指根据客户要求，从客户处或客户指定的第三方供应商移交给我公司生产使用的模具、工装。
职责
工程技术部
负责新项目产品开发的技术规格书及与供应商技术沟通及确定，模具、工装申购及开发。
、工装技术要求、工艺要求的制定。
、工装供应商的技术沟通及设计方案的审核。
责模具、工装开发制作过程的跟踪及监督《模具工装开发进度计划表》。
参与组织确定合作模具、工装供应商。
、工装的预验收、终验收、移交。
，包括符合性测试确认及试产物料的确认等。
工装图纸、技术资料、工艺资料及所需备件的整理、发行及移交。
负责新模具工装移交前的培训，包括操作使用、工艺培训、质量要求等。
主导供应商培训内部模具维修人员模具维修保养工作。
负责模具、工装的试生产评估，并制定试生产报告，依据制定模具生产作业指导书。
参与生产备用模具、工装开发的技术讨论及方案评估。
采购部
负责根据技术或生产部门提供的采购申请及技术要求，根据分类的合格供应商名录及技术部或生产部门的建议，联系供应商报价，并提供方案。
负责组织确定合作供应商。
负责模具、工装价格、交期的最终确认以及合同的签订和订单的释放。
负责商务、合同进度方面的沟通和跟踪。
料计划的准备。
销售部
、分析及客户方面的沟通，并形成报告《新产品开发项目建议书》。
负责组织召开新项目开发的立项评审会议并形成记录《新产品开发初步评审单》、《项目可行性分析立项报告》。
质保部
负责与供应商沟通检验方法，并确定最终统一的检测方法。
负责组织制定模具生产产品的检验控制计划并发行。
参与模具供应商的评定。
组织有争议的开发样件检测评审会议，包括功能。外观和可靠性试验等。
产线跟线和试转产问题点的追踪或跟进，量产后问题点的总结等质量问题。
做好试转产工作，参与新项目产品模具工装及产品质量要求的培训。
生产部
负责备用模具、工装的申请和开发。（如备用模具涉及到变更，需与技术部门进行讨论，取得技术部门批准。
参与组织确定备用模具、工装合作的供应商。
参与新模具、工装开发技术方案的讨论及供应商的评定。
参与模具、工装的预验收、终验收、移交的相关工作并出具结论性意见。
负责模具、工装进厂前或技术部项目移交的存放保管。
配合供应商做好试生产工作，参与供应商模具维修保养知识的培训。
做好试转产工作，参与新项目产品模具工装操作使用及工艺要求的培训。
对满足移交条件的模具、工装进行移交并编写模具、工装维修保养计划
负责对模具、工装的备品备件进行申购并进行管理。
建立模具、工装的履历表和执行维护保养计划。
财务部
负责新项目开发所需的所有成本核算。
负责所有物料与成品的收发存工作与统计、控制。
程序内容
新项目产品模具、工装开发作业内容
工程技术部：
模具、工装技术方案及产品信息确认后，项目负责人进行模具、工装开发申请及工作分解。
制定模具、工装技术要求并填写相关采《购物料申请单》。
根据客户交期要求，制定《模具、工装开发进度表》并全程监督加工制造、组装调试过程。
对新项目编制APQP文件。（如有需要）
对新项目产品的模具、工装进行开发设计并制定工艺路线、技术文件等。
模具、工装设计评审、结构评审。
客户后组织样件评审会议。
新项目《物料申请单》，及时采购物料到位，由于其它原因不能及时采购到位的，需及时
与技术部沟通处理。
质保部：
财务部：
申请物料的入库确认后及时通知项目负责人入库信息，办理出库手续，以免影响新项目进
度。
试生产管理内容
试生产条件：新项目产品客户订单单次数量满200pcs且具备转产各项条件的（参照转产程序内容要求），否则不予批准进行试生产。杜绝条件不符而随意申请，造成公
司的资源浪费或影响其他部门的正常工作，如有发现一律从严考核当前项目
负责人。
召集试产前准备会，会上明确试产前的准备工作，包括材料和附件的准备情况以及工装或仪器设备
的准备情况、工艺指导、技术规范、检验标准、生产注意事项，产前培训
等。
质保部：
试产过程中应组织实施除开发环节以外的例行常规检验及实验（样件的各项测试检验实验，包括外
观、可靠性试验等），结合试产的工艺、性能、测试系统、设备工具、检
验方法等各方面的问题，出具质保部试产总结报告，为转产评审提供依
据。
生产部：
试产过程中必须按正常生产流程组织试产，必须有工程人员、品质检验人员（QE工程师、IPQC）、
生产部班组长来指导员工操作，对员工进行作业方面的培训，生产部员工
在试产过程中发现任何问题应及时反馈给生产班组长及主管、品质或工程
人员，由QE(产品质量)或PIE(工艺或制程整合)工程师确认后，对发现的
问题点以书面的形式或《品质异常处理单》反馈到相关责任部门解决，若
相关部门不能回复解决对策，经上报给其部门主管（经理）或公司副总经
理后，依其指示决定是否继续进行批量生产（如试产数量10PCS：QA提交
8PCS，实验室提交2PCS；如试产机数量5PCS：QA提交3PCS，实验室提交
2PCS）；要求提交实验室最低25PCS,数量越多越好。
试产完成：
由工程技术部发出试产问题点总结会议通知，通知相关部门按时参加试产总结会
议，根据工程部、质保部、生产部的试产总结上提出的问题点进行讨论，明确试
产中出现的问题和落实责任部门，并通过会议决定是否进行转产，会议应形成
《试产问题点总结报告》，经工程部负责人（项目负责人）审批后发到各与会部
门，会议不能决议的问题报总经理裁定。小批量试产通过后，工程部应形成正式
的设计文件（包括材料清单、工艺文件、技术资料等），交文控中心受控后发放
各相关部门，以确保后续转产的顺利进行。
转产程序内容
工程技术部：
召集转产前准备会，说明各项准备工作的进展或现状，包括BOM、工艺指导书
（SOP）、试产问题点改善进度等，对量产时还不能解决的问题点或不能完
成的工作要说明原因，给出一个具体的完成时间计划和责任人。IPQC(制程
检验)/QA（品质保证）要对问题点跟进并做记录；
2项目移交（转产）要求：
1）产品模具、工装能顺产数量200PCS以上无故障，且各工程模具、工装制品投放
顺利，定位良好，适合量产顺产状态；
2）模具、工装配件、标准件齐全，易损件、标准件需至少一个备件（如冲头、定位
销、拉伸凸模等），视量产数量而定是否需要项目移交时一并提交备
件；
3）生产制程或制品检验所需的检具、工装；
4）除以上内容外，其它要求按《项目移交清单》内容执行。
部：
QE工程师/IPQC/QA就《试产问题点总结报告》中的问题点逐一跟进其进展并记录改善措施的落实情况和验证改善措施是否有效，完善或整理《试产问题点总
结报告》。IPQC巡检员要核对物料与BOM表是否相符，若工程部有工程变
更的（ECN），IPQC组长要及时向部门人员宣导，IPQC巡检员在巡检中对
有变更的内容点要核对并记录实际情况；
部：
生产部物料员领取生产所需物料、部材或辅材到产线，并核实数量、料号等是否与BOM相符。生产主管及时组织安排员工进行量产前培训或示范工作，对关
键工位要做重点指导；准备好相应的仪表仪器、测试工具、软件、ECN、生
产确认书等相关资料，准备工作做好后即可开始生产。生产后送成品机到
QA室、实验室进行全检和其他的测试（转产数量：如QA提交8PCS，实验
室提交2PCS）。
部：
保证所有物料、部材在转产前备齐，对生产计划的安排和生产进度的跟进与协调质量异常跟踪；
：
生产线开始生产后品质抽检，按《过程检验成绩表》中首件要求项目进行检验并真实填写资料，对《过程检验成绩表》中首件没提及到的项目可按实际情况
增加。
QE工程师要对《过程检验成绩表》中问题点逐一确认，并给出初步意见，对能解决的问题点可给出对应的意见，对不能解决问题点要与QA/IPQC等品质人员
协作跟进，在相关责任部门给出改善对策后或问题解决后把其结果总结到
《试产问题点总结报告》上；
工程技术部、生产部、质保部等相关部门要对《过程检验成绩表》中首件的问题点及时分析与解决，以保证转产能顺利高效地进行，对不能及时解决的问题
要及时上报给部门负责人，部门经理或主管要做出相应的决策决定生产是
否继续进行；
生产完成后QA要对《过程检验成绩表》存档保存以备查证；
实验室对首件做相应的实验并如实地填写实验记录，对在实验中发现的问题点要在量产前及时解决，以保证量产顺利进行。
：
量产过程中IPQC巡检员要对生产品质进行管控，对生产中出现的品质异常要及时反馈至相关部门解决并跟进其结果；量产中要对物料、工具仪表（器）、辅
材等不定时地巡检；对产线各异常现象、不良率等要如实地记录在《IPQC
日报表》并送IPQC组长审核，跟进、最后归档；
生产线上的修理工在对停机维修时要做相应不良记录，IPQC要对维修记录进行确认和签名，不良现象要记录在《IPQC日报表》上，不良物料经品质确认后退
回货仓部换良品物料继续生产，IQC对产线退回的不良物料作复判后做相
应的决策，且修理工操作应符合SOP；
工程技术部要对生产中出现的品质异常问题10分钟内及时到现场分析和解决，以保证生产顺利进行，确保品质符合客户要求和交期的完成；
QA按《成品检验基准书》中的具体要求项目对送检成品进行检验并记录检验结果，
严格把好品质关，确保品质符合客户要求；对客户有特别要求的项目或内
容要做重点检验，并如实地记录检验结果，QA组长审核后送至部门负责人
审批后存档。
：质保或工程要召集相关部门召开产后总结会议，总结汇报生产情况，为下批生产做更好
的准备。
备用模具、工装开发作业内容
生产部负责备用模具开发前模具寿命、生产效率、维修工时等因素的统计，并提交《模具
评估报告》，
会同技术部进行模具讨论，如备用模具涉及到变更，需与技术部门进行讨论，取得
技术部门批准，
然后项目负责人进行立项申请。
项目立项后程序参照新项目产品模具、工装开发作业内容执行。
奖惩内容
针对新项目产品开发及试/转产过程中出现的一些问题点，参照公司各部门绩效考核方案。
软件项目开发工作流程 一、简述 对于一个新项目，从可行性研究到产品交货整个生存阶段将经历如下十大流程： 1、项目可行性研究阶段 2、立项阶段 3、需求分析阶段 4、开发策划阶段 5、设计阶段 6、编码实现阶段 7、测试阶段 8、验收阶段 9、产品交付使用 10、维护阶段 二、项目组基本组成及岗位职责 新项目立项时会成立项目组，不同的项目组成员有不同的职责，一个项目组成员也可以身兼多职，但不可身兼全职。 a项目负责人：负责项目的管理、组织、对技术、进度、质量全面负责。 b质量保证人员：负责质量保证工作计划的落实和软件的质量保证。 C配臵管理人员：负责本项目的配臵管理工作，对本项目的文档、程序是否符合规程文件的要求进行形式化的检查。 D分析人员：主要负责本项目的需求分析工作。 E设计人员：主要负责本项目的设计工作。 F程序员：按设计要求和有关标准进行编程工作。 G测试人员：负责单元测试、组合测试和总装测试工作。 H文档人员：负责本项目有关文档的编写工作。 I产品经理：协助进行产品研制计划制定、产品发布与产品推广等,在产品开发中，充分代表用户的利益，提供建议,负责在产品功能与出品日期二者之间的权衡;负责产品市场营销、产品销售和市场推广过程。（通常由营销部门或中试部门人员担任） 三、软件开发流程 3．1 可行性研究阶段 如果是公司自主开发项目，可行性研究通常是由公司技术负责人根据公司产品规划和市场需求，在要开展新项目前通过部门负责人指定人员进行的前期调研工作，可行性研究负责人员对产品的市场需求、技术发展、市场定位、功能需
求、经济效益、进度需求、风险分析等进行可行性研究，提供产品立项建议，拟制可行性研究报告，由部门负责人指定营销部门配合可行性分析人员，技术负责人协助安排。可行性分析完毕后由总工办组织对可行性研究报告进行评审，评审通过后，总工办组织进行立项工作。 如果是系统集成部外接的系统集成项目，在系统集成部与客户签订合同之前，均应对将签项目进行资源、技术、市场的可行性分析，可行性分析通过后、签订合同前由总工办组织相关人员对合同条款进行评审，评审通过后，总工办组织进行立项工作。 本阶段提交的文档：项目可行性研究任务书（技术负责人或部门负责人下达） 项目可行性研究报告（可行性研究人员编写） 系统集成项目合同 质量记录：可行性分析评审报告 3．2立项阶段 可行性分析评审通过后，由开发部门经理下达立项任务，指定相关人员填写立项申请报告报批。报批通过后，由部门经理与技术负责人协商，下达开发任务书，经技术负责人审核确认后，报公司批准。批准立项后项目进度应以立项申请报告中的阶段进度为准，如果进度要调整，需填写进度调整申请报告报批。 本阶段提交的文档：项目立项申请报告 开发任务书 3．3 需求分析阶段 承办单位根据交办单位提出的技术要求和相应的软件任务书以及其它有关文件，与交办单位协作，确定详细的软件需求，该阶段完成的软件需求规格说明经审定和批准后将作为整个软件开发工作的基础列入配臵管理的基线，在本阶段可利用快速原型法使比较含糊的具有不确定性的软件需求（主要是功能）明确化。能给本公司开发的软件的“需求基线”确定提供一个讨论、进一步完善的基础。在本阶段，由产品经理负责，其他人员配合，编写产品规格说明书，此说明书面向最终用户和领导，主要描绘产品的形状以及功能、性能、功能特性、性能特性。由项目经理负责编写系统技术方案书，描述公司初次使用的技术的详细解决方案。本阶段完毕后对需求分析进行评审，出具需求分析评审报告。 本阶段提交的文档：软件需求规格说明书。 原型分析说明书 产品规格说明书 系统技术方案书 质量记录：需求分析评审报告 提交的软件：产品的原型（注：如果时间有限，可以只编写原型分析说明书而不作原型） 3．4开发策化阶段
新产品开发部门工作流程图 新产品开发策略 要紧方式 呈 报 时期性工作总结 新产品样品开发 新产品开发过程
附件一：内部治理制度 新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发觉的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切特不规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和进展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要时期，它对企业产品进展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学治理程序，即选题（构思。调研和方案论证）样（模）试批试正式投产前的预备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和进展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 （一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同 类产品的技术现状和改进要求；
2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际 名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、 市场及使用情况； 3、广泛收集国内部外有关情报和专刊，然后进行 可行性分析研究。 （二）可行性分析： 1、论证该类产品的技术进展方向和动向。 2、论证市场动态及进展该产品具备的技术优势。 3、论证进展该产品的资源条件的可行性。（含物 资、设备、能源及外购外协件配套等）。 （三）决策： 1、制定产品进展规划： （1）企业依照国家和地点经济进展的需要、从企业产吕进展方向、进展规模，进展水平和技 术改造方向、赶超目标以及企业现有条件进 行综合调查研究和可行性分析，制定企业产 品进展规划。 （2）由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密
第一篇开发前期的工作 一、确定投资建设工程项目 对项目从前期开发角度入手，进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。 二、建设项目用地计划办理 1.所需资料 a.地形图（划示用地范围，标明大约面积） b.与地块出让单位签署的用地协议 2. 办理程序 a.备齐资料 b.到地块所在地土地部门办理 三、建设工程项目建议书的编制与报批 1.编制及所需资料 a. 开发单位营业执照 b. 开发资质证书 c 用地计划审核意见 d. 建筑设计方案（总平面图等） e. 其他相关资料 2.报批程序与报批资料 a.将所需资料备齐送至投资咨询公司，委托其编制《项目建议书》 b.准备《关于项目建议书报批申请报告》 c.将《项目建议书》与申请报告送计委报批 注：投资3000万元以下项目由区计委立项；超过3000万元以下项目由区计委转报有关部门审批 四A、建设工程项目选址意见申办 1. 所需资料 a.批准的项目建议书或其他计划文件（复印件一份） b.地形图（均应划示用地范围） 4份 c.土地权属证（复印件1份） d.联建协议书（复印件1份） e.选址论证 f.上海市建设项目选址意见书申请表（到区规划局领取） 2. 申办程序 a.准备数份项目建议书批复及数份地形图 b.将上述资料分送有关部门签署选址意见并加盖公章 c.将有关部门的意见备齐，同时备齐（1）项所有资料，送区规划局规划科办理四B、建设用地规划许可证申办 1. 所需资料 a.建设工程的计划批准文件（批准的项目建议书或其他计划文件）（复印件一份） b.地形图（均应划示用地范围） 6份（其中一份应有消防、环保、交通、防疫、水利等部门选址意见及公章） c.国有土地使用权出让合同文件及副图（1份）
（产品管理）新产品开发控 制程序
1目的 对新产品开发过程进行控制，确保满足顾客和有关标准、法律、法规的要求。2范围 适用于本公司儿童鞋自行设计开发的控制。 3术语（无） 4权责 4.1市场部负责根据市场调研提供产品开发建议，且负责组织确认 4.2生产部开发小组负责整个开发活动的组织协调和实施工作 4.3总经理或管理代表负责产品开发立项的批准 5控制程序 5.1开发策划 5.1.1立项的依据、开发的项目来源于以下方面： a)和顾客签订的特殊合同或技术协议； b)根据市场调研或分析，业务提出项目建议； c)综合公司内外反馈信息，生产部开发小组提出新产品开发的建议； 5.1.2生产部开发小组就之上立项依据，编制“产品开任务书”明确开发计划包括： a)开发输入、输出、评审、验证、试产、确认、正稿等各阶段的工作； b)各阶段人员分工、进度要求和配合单位； c)需要增加或调整资源（如新增或调配的仪器、设备、人员等）； d)产品开发任务书将随着开发进展及时进行修改。 e)开发过程的组织和技术接口。 5.1.3于开发策划和输入阶段：
a)开发提出部门将关联背景资料提交开发小组，且壹起对开发任务进行评审； b)“产品开发任务书”经总经理批准后分发各关联单位，做好准备工作； c)生产部开发小组负责将“产品开发任务书”及关联背景资料，转交开 发人员作为工作的依据。 5.1.4于开发输出阶段： a)开发人员之间的信息联络能够通过口头、电话或书面的形式进行； b)生产部开发小组适当时召开研讨会，组织解决开发过程遇到的困难， 协调关联资源； c)于开发评审和验证的过程中，开发人员持续完善相应的开发初稿。 5.1.5于开发试产阶段： a)所需的物料或外包活动，由采购组负责寻找供方，且进行采购控制作业； b)生产部开发小组提供工艺文件（初稿）或样品交生产部或外包供方执行试产。 5.1.6生产部开发小组负责开发各阶段中，组织和协调各有关单位的工作； 参和开发的各部门将必要的信息形成文件；业务负责和顾客的联系 及信息传递。 5.2开发输入 5.2.1生产部开发小组于“产品开发任务书”中应确定新产品的要求，明 确以下内容： a)产品名称、型号、规格以及主要产品功能和性能指标；
新产品开发 APQP流程 开发流程原则： 1）APQP 2 ）项目管理 部门代号 :MS( 市场 )-Maketing & Sales Dept.;RD （研发） -R & D Dept.;FD （财务） -Finance Dept.;ED （设备） -Engineering Dept.;QA （质管） -Quality Assurance Dept.;AD （管理） -Admin Dept.;MD （生产） -Manufacturing Dept.;PL （采购） -P & L Dept.;PT （项目组） -Project Team;PM （项目经理） -Project Manager;GM （总经理） -General Manager 序号内容表单名称负责操作规程备注 1 项目策划 1.1 项目企划 明确客户需求 (主要是品1.1.1 质和产品开发信息) 项目企划 ,主要是明确产1.1.2 品的开发方向 ,定义品质 标准 . 评估公司的开发及生产1.1.3 能力 1.2项目立项 1.2.1立项批准 1.2.2组建项目团队 1.3项目输入 1.3.1顾客信息的评审和确认1.3.2时间进度的确认 1.4项目企划输出 将顾客的呼声转化为初1.4.1 步的具体的设计任务 1.4.2产品/过程特殊特性识别 初步拟定所需使用的材1.4.3 料以及采购的渠道 初步拟定实现产品所需1.4.4 的工艺流程 1.4.5阶段性的里程碑《顾客提供技术文件一览 表》顾客图纸 顾客样品 顾客工程标准与规范 顾客开发时间节点 《市场调研预测报告》 《产品建议书》 《价格可行性分析表》 《制造可行性分析表》 《项目可行性分析报告》 Kick off Meeting 《方案 /项目小组名单》 《人员资质表》 《顾客输入评审表》 《输入评审报告》 《顾客样品评审确认书》 《APQP项目总计划进度表》 《产品责任书》 《可靠性和质量目标》 《设计输入评审报告》 《产品 / 过程特殊特性清单》 《初始材料清单》 《初始 /过程流程图》 《策划阶段评审记录》 MS 1.所有有关新产品的信息均应汇总至MS经理和 PM处 2.顾客提供技术文件一览表的内容,由 RD填写 RD 3.表格由 PM确认 ,RD部门经理 / 主管核准 MS 1.概念企划及评审 ( 含客户需求 ), 确认开发事项和要求 2.由 MS负责完成市场调研预测报告,PM 确认 ,GM核准 RD 3.由 RD进行新产品企划评审 ,完成产品建议书 ,PM确认 ,GM 核 准 FD 1.由 FD负责完成价格可行性分析表,PM确认 ,GM 核准 ED 2.由 ED负责完成制造可行性分析表,PM 确认 ,GM 核准 RD RD 1.由 RD负责完成项目可行性分析报告,PM确认 ,GM 核准 GM 2.PM负责召开 Kick off Meeting PM 1.由 PM负责编制方案 / 项目小组名单 ,GM核准 AD 2.由 AD根据方案 /PT 名单编制人员资质表 ,PM核准 RD 1.RD负责填写顾客输入评审 表,PM核准 2.RD负责填写输入评审报告,PM确认 ,GM核准 MS 3.MS 负责填写顾客样品评审确认书,PM 核准 PM 1.PM负责填写 APQP项目总计划进度表 ,GM核准 RD 1.RD负责填写产品责任书 ,PM确认 ,GM 核准 2.RD负责填写可靠性和质量目标 ,PM确认 ,GM核 准 PT 3.RD负责填写设计输入评审报告 ,PM确认 ,GM核 准 RD 1.RD负责填写产品 / 过程特殊特性清单,PM核准 RD 1.RD负责填写初始材料清单,PM确认 ,GM核准 ED 1.ED 负责填写初始 /过程流程图 ,PM确认 ,GM 核准 RD 1.RD负责填写策划阶段评审记录,PM确认 ,GM核准
1、目的 规范研发作业流程、提高项目完成质量、缩短项目开发周期、降低研发成本。 2、适用范围
适用于义乌路茜化妆品有限公司新项目开发。 3、相关部门职责 3.1研发部： 3.1.1工程师负责整个新项目设计，新产品内料样品的确认，研发技术资料操作，运行审核 工作新项目可行性评估；生产线的制程跟进、技术支持及产能评定。 3.1.2、工程文员负责整个研发技术配方体系和相关资料的输入，受控登记和文件资料发放到 相关部门等工作； 3.1.3助理工程师负责单元技术配方体系研发/打样工作； 3.1.4打样员协助助理工程师和工程师打样工作，并将打样记录填写完整，交助理工程师和 工程师审核，再转工程文员输入资料信息保存； 3.1.5配料主管依据配方体系和工艺流程执行配方的配制/监督工作，审核技术配料人员的工 作监管工作；配料员执行配料主管的工作安排和过程指导。 3.1.6新项目生产现场跟进及异常处理。 3.2 销售部 3.2.1掌握市场行业信息，对市场行情风险预测，拓展业务领域。 3.2.2客户订单初审,明确客户需求,参与新项目评审,准确及时反馈客户信息。 3.2.3初步确认制作的样品是否符合客户要求及样品送往客户确认。 3.3 运营部计划员、物控员 3.3.1组织最初的新项目评审会及相关工作的沟通、协调和判定； 3.3.2小批量试产物料计划、生产计划的制定与跟进； 3.3.3打样、特定物料跟催。 3.4 运营部采购 3.4.1评审最初的新项目评审物料交期能否满足项目计划要求； 3.4.2提供新产品用料《物料采购周期表》； 3.4.3新物料打样及供应商开发。 3.5生产部
新产品开发部门工作流程图讲义
2 2020年4月19日 文档仅供参考 新产品开发部门工作流程图 生产管理部部长-任 新产品开发人员建? 八 授 呈 报 阶段性工作总结* 新产品样品开发 新产品开发过程主要方式 新产品开发策略
附件一：内部管理制度 新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现”生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它 对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思。调研和方案论0）样（模丹批沪正式投产前的准备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作 必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市 场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 （一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场 同类产品的技术现状和改进要求； 2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国 际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、
市场及使用情况； 2020年4月19日
3、广泛收集国内部外有关情报和专刊, 然后进行 可行性分析研究。 （二）可行性分析: 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优 势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。（含物 资、设备、能源及外购外协件配套等）。 （三）决策: 1、制定产品发展规划: （1）企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业产吕发展方向、发展规模, 发展水平和技术改造方向、 赶超目标以及企业现有条件进行综合调查研究和可 行性分析, 制定企业产品发展规划。 （2）由研究所提出草拟规划, 经厂总师办初步审查由总工程师组织有关部门人员进行慎密的研究定稿后, 报厂长批准, 由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标, 为提高产品质 量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研 究: （1）开展产品寿命周期的研究, 促进产品的升级换代,
新产品开发工作流程1.流程工作内容
2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）： 顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。 2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点：销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。
技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。 时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。 根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。 时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。 2.2.3新产品开发计划的编制 技术部根据上述“输入”编制新产品开发计划。 1）对于前述第1种评审模式确定的开发计划的编制 技术开发部确定开发计划中的具体工艺流程项目，根据顾客要求数量（主要是根或套），由技术部在开发计划中增加相应的余量（余量的目的是为了留样和车间的损耗，从而保证最终入库的数量满足顾客要求）。采用x+x的格式，例如顾客数量要求5套，开发计划上可能是5+5套，后者的+5为挤出车间的余量，故挤出车间要按10套进行生产。材料数量由技术部在开发计划上注明实际用量和种类，由生产部根据生产情况进行适应的调整。由生产部组织相关责任车间评审各阶段的具体实施和完成时间，相关责任车间负责人分别在《新产品开发计划》签字，《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 2）对于前述第2种评审模式确定的开发计划的编制 技术部根据《项目开发评审策划书》直接编制《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 编制新产品试制技术文件
如对您有帮助，请购买打赏，谢谢您！ 一个完整的产品开发项目管理流程 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计
2017年新产品开发全套流程（内部资料） 一、决策阶段 是对市场需求、技术发展、生产能力、经济效益等进行可行性研究及必要的先行试验，作出开发决策的工作阶段。是新产品研究开发的初期工作，对新产品研究开发的成败起着重要作用，这一阶段包含下列程序。 (一)市场调查和预测 内容包括： 国外市场有无同类产品及相关产品; 1、国内外同类产品及相关产品的性能指标、技术水平对比; 2、同类产品及相关产品的市场占有率，价格及市场竞争能力等; 3、顾客对同类产品及相关产品的使用意见和对新产品的要求; 4、提出新产品市场预测报告。 (二)技术调查 内容包括： 1. 国内外技术方针策略; 2. 过内外现有的技术现状，产品水平和发展趋势; 3. 专利情况及有关最新科研成果采用情况; 4. 功能分析; 5. 经济效果初步分析; 6. 对同类产品质量信息的分析、归纳; 7. 同类企业与本企业的现有技术条件，生产管理，质量管理特点; 8. 新产品的设想，包括产品性能(如环境条件、使用条件、有关标准、法规、可靠性、外观等)，安装布局应执行的标准或法规等; 9. 研制过程中的技术关键，根据需要提出攻关课题及检验大纲。 (三)先行试验
(四)可行性分析 进行产品设计、生产的可行性分析，并写出可行性分析报告，其内容： 1. 分析确定产品的总体方案; 2. 分析产品的主要技术参数含功能参数; 3. 提出攻关项目并分析其实现的可能性; 4. 技术可行性(包括先行试验情况，技术先进性，结构，零部件的继承性分析); 5. 产品经济寿命期分析; 6. 分析提出产品设计周期和生产周期;‘ 7. 企业生产能力分析; 8. 经济效果分析： (1) 产品成本预测; (2) 产品利润预测。 (五)开发决策 1.对可行性分析报告等技术文件进行评审，提出评审报告及开发项目建议书一类文件。开发项目建议书内容： (1) 新产品开发项目(顾客需要、目标预期效果); (2) 市场、顾客调查结果(市场动向、预测需要量); (3) 技术调查结果(国内外同类产品技术分析); (4) 新产品基本构思和特点(初步设想、包括外观要求); (5) 开发方式(自行开发或需引进技术，确定先行研究的内容); (6) 必要的投资概算; (7) 可行性分析; (8) 销售设想(时间、数量、价格、利润)即竞争性分析。 2.厂长批准开发项目建议书，正式列入企业性产品开发计划。 二.计划阶段
新产品开发作业程序 1.目的： 制订本公司新产品开发之标准流程、使公司设计之新产品具有市场竞争2.范围： 凡是贯新公记的新产品（O B M、O D M、）开发案例，均属之。 3.权责： 3.1行销业务处：机关报产品开发（客户要求、市场需求）之提出单位、新 产品开发过程中与客户联系深究窗口、产品寄样、各阶段番查等。 3.2研发部：新产品之机械设计，技术文件制作，手模样品制作与功能验证， 番查报告之制作。发出工程通知E N，主道新产品试产与问题改善，试 产检讨报告之制作。 3.3工程部：建立新产品结构明细表（以下简称B O M），制作模具、治具、 检具，设计工艺流程图，制订制程作业指道书（以下简称S O P）、协助 新物料承认、协助试产、协助制作样品。 3.4品保处：机关报产吕测试之执行、试产物料之检验、制程检验标准制定 试产问题改善确认、新物料承认、量产通知书发行。 3.5E D C U：负责图面与资料的发行、保存、回收等文件管理之专职单位。 3.6番查会议：由研发部主持。该阶段之执行部门、前一阶段之部门、下一 阶段之部门…..等,必须参与;以保证各阶段所进行之工作,具有延续 性。 4.名词定义： 4.1.O B M：公司自有品牌之设计开发案。 4.2.O D M：客户委托设计之设计开发案。 4.3.E O M：工程或研发部门尚未发表的新产品B O M。 4.4.B O M：正式生产用之材料明细表，另称[产品结构明细表]。 4.5.S O P：制程作业指道书，另称[规范书]。 4.6.手模样品：在产品设计阶段，以简易模具、手工及各种加工方式， 所完成之样品。 4.7.首件样品：以生产相同之零件，组立完成之产品。 4.8.产品企划书：指行销企划部门依据市场、客户、业务、行销、产品 特性、成本结构…等等的实际情况进行分析，整合出来的纵使报告。 4.9.设计输入与输出： 4.9.1设计输入：《产品企划书》或《工作委任单》。 4.9.2设计输出：《手模样品番查报告》；《首样番查报告》；《工程图 纸》；《R D-B O M》；《规格书》；《测试报告》；《量产通知单》。
新产品开发控制程序 1．0目的： 确保本公司新产品的开发、设计工作有计划、有依据，并能保证满足客户的要求及以合适的成本进行生产，特制定本程序。 2．0适用范围： 适用于本公司一切新产品的开发，包括公司自行开发及客户来图来样要求开发的产品。 3．0参考数据： 3.1<工程部图纸审核程序> 3.2<设计评审程序> 3.3<工程更改控制程序> 3.4<新模验收程序> 3.5<产品承认作业程序> 4．0职责： 4.1总经理---新产品开发项目的审核及批准。 4.2业务部---市场信息需求的反馈、客户开发意向的确认，《新产品开发通知单》的签发及新产品开发各阶段的评审。 4.3工程部---新产品开发的可行性分析，《新产品开发通知单》的执行及规格确定，新产品开发计划的制定与进度控制，相关数据的编写与发放。 4.4生产部---新产品开发的评估，新产品开发各阶段的评审并协助新产品在开发过程中的相关工作。4.5工模部---新产品开发过程中的工模具的设计与制造。 4.6采购部---新产品开发过程中外购物料的采购与供应。 4.7品管部---新产品开各阶段的样板检查与测试,确保新产品的生产符合设计要求。 5．0作业程序： 5.1新产品开发意向的确认及评审: 5.1.1业务部根据市场需求信息或客户来函、来图、来样要求，确定新产品开发的初步意向，予以记录后会同工程部、生产部初步评估新产品设计、生产的可行性，编制初步的产品规格文件及外观图样。5.1.2工程部对相关数据进行初步评审及成本估算和报价，审核后的结果及报价资料由业务部交客户确认。工程部予以保留相关数据。 5.1.3业务部在和客户联络沟通并得到客户明确的合作意向后，开立《新产品开发通知单》，由业务部主管审核，呈总经理批准后送工程部执行开发任务。 5.2 新产品设计及评审: 5.2.1工程部在接到业务部《新产品开发通知书》后，由工程部主管召集相关人员召开新产品开发会议，指定项目工程师，并根据业务部要求完成的日期确定开发计划及进度。 5.2.2项目工程师根据新产品开发计划的进度要求，展开初步的总体结构设计:包括新产品的内部结构及外观结构，绘出产品的初步结构草图、产品零件草图及电路草图，编制产品的图纸清单及产品BOM表。 5.2.3项目工程师根据相关图纸组织样板制作,包括外形手板及局部手板或可操作功能手板,其加工工作主要由工模部门承担,如有超过工模部门加工能力时,可由项目工程师组织发外加工,制作好的手板需交有关工程师进行测试并予以记录。新产品的草图及手板制作时间原则上不超过二周,特殊情况另定。 5.2.4新产品的设计草图及手板完成后,由工程部主管召集相关部门和人员进行第1次设计评审,按照手板及相关测试报告,展开对产品的外形、安全性、可靠性、可维修性、功能及生产的可操作性及产品生产成本的审核，并出具手板确认记录，如属客户指定开发的产品，需将产品外型及可操作功能手板和规格文件交客户审核确认。业务部将客户审核后的改良意见记录整理后转交工程部，工程部根据客户意见改进设计直至客户确认合格。（需广泛开展创意与工业设计工作—陈勋注）
房地产项目开发流程（完整版） 第一部分，房地产开发公司的准备工作 在报行政机关审批之前，房地产开发公司应办理好土地出让手续，委托有资质的勘察设计院对待建项目进行研究并制作报告书,应附有详细的规划设计参数和效果图，并落实足够的开发资金。 第二部分，行政审批部分 根据我国当前法律、法规、规章，房地产建设项目的行政许可程序一般共分六个阶段：1）选址定点； 2）规划总图审查及确定规划设计条件； 3）初步设计及施工图审查； 4）规划报建图审查； 5）施工报建； 6）建设工程竣工综合验收备案。 一、选址定点阶段。此阶段一般办理以下事项： 1、计委审查可行性研究报告和进行项目立项。 2、国土资源局进行土地利用总体规划和土地供应方式的审查。 3、建委办理投资开发项目建设条件意见书。 4、环保局办理生产性项目环保意见书（表）。 5、文化局、地震局、园林局、水利局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。 6、规划部门办理项目选址意见书。 二、规划总图审查及确定规划设计条件阶段，此阶段办理以下一般事项： 1、人防办进行人防工程建设布局审查。 2、国土资源局办理土地预审。 3、公安消防支队、公安交警支队、教育局、水利局、城管局、环保局、园林局、文化局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。 4、规划部门对规划总图进行评审，核发《建设用地规划许可证》。 5、规划部门确定建设工程规划设计条件。 三、初步设计和施工图设计审查，此阶段办理以下一般事项： 1、规划部门对初步设计的规划要求进行审查。 2、公安消防支队对初步设计的消防设计进行审查。 3、公安局交警支队对初步设计的交通条件进行审查。 4、人防办对初步设计的人防设计进行审查。 5、国土资源局进行用地预审。 6、市政部门、环保局、卫生局、地震局等相关部门对初步设计的相关专业内容进行审查。 7、建委制发初步设计批复，并对落实初步设计批准文件的要求进行审查。 8、建委对施工图设计文件进行政策性审查，根据业主单位意见，核发技术性审查委托通知单。 9、建委根据施工图设计文件审查机构发出的《建设工程施工图设计文件审查报告》，发放《建设工程施工图设计文件审查批准书》。
新产品开发、上市工作流程 一、项目的提出 质量技术部、销售部根据本部门对市场的调研和了解，以《项目建议书》的形式提出项目建议。 各部门所提出的项目应结合公司近、中、远期的发展规划，并对产品进行初步定位，包括为公司未来发展方向建议的技术储备项目。 所有提出的项目应交由质量技术部汇总、筛选，并由研发副总在公司的研发会议上，组织各部门对提出的项目进行可行性讨论，并确定该项目的废、立，以及是否由销售部进行前期的市场调研再行决定。 二、项目调研 销售部依据研发会议的决议，对拟进行市场调研的项目制定调研方案。市场调研方案包括调研的方法、时间、地点等方面的内容。调研方案经执行副总批准后，由销售部组织实施调研工作。 质量技术部、销售部可根据本部门的工作需要，进行相应的市场调研，其调研方案必须经过本部门主管领导签字确认后执行。如需要销售部或其他部门协助进行时，应及时沟通，并提供相应的市场调研方案。三、调研结果确认 销售部根据调研方案中规定的推进计划，将调研结果以调研报告的形式交执行副总审核，由执行副总提出调研结论。 四、立项的确认 通过研发会议决议或销售部调研结论同意立项的项目，由质量技术部汇总，并制定相应的项目研发推进计划，呈报总经理批准执行。如项目不能通过立项，则停止运作。 五、项目开发 质量技术部将总经理批准执行的项目研发推进计划，下发各相关部门，各部门根据推进计划中的时间安排制定本部门的工作计划。在项目推进过程中，质量技术部将在必要时向相关部门通报项目进行情况。如在项目推进的过程中发生异常情况，质量技术部将以书面形式通知各相关部门。项目的实施可采取自行研发、购买专利、技术合作等多种形式。 （一）产品小试阶段 1．通过技术资料的搜集，设计新产品的试验方案，试验方案包括：试验配方、工艺过程等内容。 2．新产品使用的原辅料原则上以公司现有的原辅料优先选择，若为公司内部没有的原辅料，可联系厂家索取样品。必要时，可请采购部门协助解决。 3．新产品经过反复试验和改进后，可将认为满意的产品在质量技术部内部进行品尝。质量技术部品尝通过后，进行公司内部品尝。 4．公司内部品尝前，应依据新产品不同的特点，设定相应的通过标准，超过评定标准时，则视为新产品小试通过。如内部品尝未能通过，则应对新产品继续进行试验和改进。 5．在新产品研制过程中，如遇到技术方面或其他方面不能逾越的困难时，可通过购买专利、技术合作等多种途径寻求解决办法。 6．小试通过的新产品必须通过研发总监的合格鉴定，方可进行中试申请。 （二）中试准备 1．新产品小试通过后，即进行相关技术文件的编写工作。技术文件包括：原辅材料采购标准、原辅材料检验标准、生产加工工艺、成品检验标准。技术文件须经研发总监及执行副总批准。 2．进行中试申请，在申请中应明确中试的时间、地点、目的、生产数量等内容，并附所需原辅材料及包装物明细。中试申请经研发总监、生产经理批准后，由生产计划部门协调安排备料、生产等相关事宜，应在1个月内安排中试的具体时间。 3．研发人员在中试前一天到达中试现场，进行技术文件的下发和生产工艺、操作要点等相关内容的培训。参加培训人员应包括：生产部经理、车间主任、相关班组长、品控主管及质检员化验员。
房地产开发流程 目录 第一章：项目决策阶段 第二章：前期准备阶段 一、获取土地使用权 二、征地拆迁，申办并取得《房屋拆迁许可证》 三、规划设计 四、建设项目报建登记，申请招标，办理招标投标手续，确定勘察 五、申办《施工许可证》 六、招标 第三章：工程建设阶段 1、施工用水 电及通讯线路接通，保证施工需要 2、施工场地平整，达到施工条件 3、施工通道疏通，满足施工运输条件 4、施工图纸及施工资料准备 5、施工材料和施工设备的准备 6、临时用地或临时占道手续办理 7、施工许可批文及办理开工手续 8、确定水准点与座标控制点，进行现场交验 9、组织图纸会审、设计交底
10、编制工程进度计划 11、设计、施工、监理单位的协调 第四章：项目销售阶段 一、申办《销售许可证》 二、商品房销售及按揭办理 一、申请竣工验收，取得《建筑工程竣工验收备案证》 二、申办建设工程规划验收 三、进行权属登记，取得《商品房权属证明书》 四、物业移交 第五章：交付使用阶段 从开发、建设、经营、管理的程序上讲，房地产开发一般可分为五个阶段，即可行性研究和项目决策阶段、建设前期准备阶段、建设阶段、销售阶段和交付使用阶段。 第一章：项目决策阶段 ◆房地产项目可行性研究阶段 房地产开发项目经董事会批准初步立项后，转由企业战略发展研究室进行可行性研究。 1、可行性研究的容 可行性研究的根本目的是实现项目决策的科学化、化，减少或避免投资决策的失误，提高项目开发建设的经济、社会和环境效益。 可行性研究的主要容有：(1)项目概况；(2)开发项目用地的现场调查及动迁安置；(3)市场分析和建设规模的确定； (4)规划设计影响和
厦门唯科健康科技有限公司 产品设计开发流程图 注： "* " 为主导部门 规划阶段 流程图 责任部门 参考文件 策 输 开发意向 * 销售部 合同和技术协议 划 入 阶 阶 研发部 * 研发部 客户规格书 段 段 产品设计 * 研发部 设计输入文件 NO 检讨 设 NO OK * 研发部 任务书 手板制作 计 OK 阶 输 NO 是否通过测试 段 出 ， 阶 设 段 设计评审 计 * 研发部，品质部 设计输出评审报告 评 审 设计图纸和文件 COP4.1-8.1 附件 完成文件 合同评审表；立项申请书 设计开发可行新分析报告产品设计开发任务书产品设计开发计划书 设计输入评审报告 设计图纸 /文件初稿 手板测试报告 手板样机评审报告 设计输出评审报告 采购文件 生产设备清单 检验文件 工艺文件 外构件 PLM.BOM 发放 模具制作 首批样板零件测试 工程样板试装 NO 是否通过测试 设计验证 NO 验证通过 验 提交样板做安规认证 证 阶 安规认证通过 段 设计图纸和文件修改 STP.BOM 试产准备会 试产通知 生产试产 试产样板测试 确 寄样板给客户 设计确认 认 Pilot Run Sample （试产总结会） 阶 段 客户确认合格 发放 PSA 大批量生产 生 产 技转交接会 阶 生产后 30天内项目组交工程组负责 段 开发结束、归档 * 研发部 设计输入 采购部 设计输出文件 PMC 设计输入 * 研发部 设计输出文件 品质部 产品规格书 产品检验文件 * 研发部 品质部 产品规格书 生产部 设计验证报告 PMC 销售部 * 品质部 产品检验文件 * 研发部 品质部 设计输出文件 生产部 试产总结报告 销售部 * 研发部 试产总结报告 销售部 PSA 样板 * 生产部 品质部 研发部 PSA FIN.BOM 工程部 * 研发部 PWC 、图纸 品质规格 (项目组转工程组） 测试报告 FIN.BOM 设计图纸、设计文件 PLM.BOM 外协件设计要求 产品检测报告 产品检测报告 设计验证报告 更新设计图纸和设计文件 STP.BOM ID ，MPL 试产通知书 产品检测报告 设计确认报告 FIN.BOM PSA 生产计划 新产品移交会议记录 新产品技转清单
新产品开发流程和研发项目管理 课程背景 科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响 应市场需求； 3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4. 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动 其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 5. 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先 级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立 项评审会上为何总是问题不断 6. 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 9. …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 课程大纲 一、案例分析 二、产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 7、流程管理与项目管理的关系与不同 8、新产品开发流程与研发项目管理的关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论 三、产品开发的组织与团队 1、产品开发组织存在的典型问题 2、典型的研发组织模式 a) 职能型组织 b) 项目型组织 c) 矩阵式组织
范例:新产品开发管理流程 1.目的:为使全公司之产品品质与作业有所依循,特制定本办法. 2.适用范围:所有新产品皆属之. 3.流程: 3-1.产品企划作业流程:(附件1) 3-2.商品化设计作业流程:(附件2) 3-3.量产化设计作业流程: 3-3-1.量产化结构设计作业流程:(附件3) 3-3-2.量产后化车种设计作业流程:(附件4) 4.说明: 1). 产品企划作业: 商品策略:商品策略之目的在于定出公司产品发展方向,作为产品开发最高准则,范围包括所有新开发产品. a.依据行销策略,公司方针目标,商品流行趋势进行分析并定出商品策略书. b.“商品策略书”(产开 127Y)经送GPD委员会作充份讨论并作成决议,作为商 品开发最高准则. 2).GPD委员会: a.组织图及成员:
b.基本任务:找出并决定公司产品开发策略. c.组织职掌: (a).主任委员:由行销协理担任,负责决议事项之裁决. (b).执行秘书:由开发单位经理担任,统筹会议各项之相关作业. (c).行销主管:市场趋势分析,行销策略拟定,商品广告与促销工具整备. (d).区域产品经理:商品趋势,需求及竞争分析. (e).制造协理:提出供应,资源优势. (f).产品项目经(副)理:商品流行趋势,开发方向及作业展开. d.会议: (a).订定年度计划,1~2次/年由主任委员召开. (b).依事实需要得由委员提出,召开临时会. 3).项目规划作业:详见“项目改善管理办法” (1).目的:确定人力之配布、权责划分及项目开发日程管制，以提升开发效率。 (2).适用范围:全新产品开发 (3).人员规划: (a).项目经理: 由产品项目经(副)理，负责统筹产品开发项目计划。 (b).项目小组: