企业战略企业战略协同系统的分析与构建
Modified by JEEP on December 26th, 2020.
★★★文档资源★★★内容摘要：本文从战略与战术的认识出发，从不同的角度区分战略与战术，并在此基础上提出了企业战略的网络生态体系。笔者认为，企业战略与构成其生态体系的元素之间有互动关系，通过对其中的元素进行分析，提出了用能力链来构建战略协同的生态系统的设想。
关键词：战略战略生态能力链
对于战略内涵与外延的认识，在理论界有很多不同的看法。一个比较普遍的认识是把战略作为企业长远或长期的发展方向，而忽视战略的阶段性，甚至把战略与战术对立，认为战略就是规划，是由高层管理者制定的，而战术属于具体的操作层面，是由员工执行的。这种把战略与战术分割开来的观点导致了企业战略管理认识的机械性，不利于对企业这种有机组织战略发展的把握。
战略与战术的再认识
战略与战术的区分来自于战略设计学派的观点。该学派认为，战略就是通过各种分析工具，比如PESTEL模型和波特的五力模型对企业所处的宏观环境和行业环境进行扫描，在此基础上分析企业所面临外部的机会和威胁，内部具有的优势和弱点，对企业未来发展路径做出选择。这一学派重视战略的制定过程，而对战略的实施较少论及，因此产生了对如何实施战略的讨论，在研究中将有关战略实施的问题归结为战术问题，造成了对战略和战术的割裂。
事实上，对企业的各种经营行为进行仔细分析后，不难发现无论是从职能的角度，还是从资源的角度，每个人的日常行为都有战略性与战术性两层含义。但是如果考察这种行为对将来的影响，对于该员工来说则可能是战略性的，或者说这个行为对这个人来说是具有战略意义的。那么战术是什么呢可以认为就是行为本身。从这个意义上说，企
业中不同层次的人都有战略性的行为。而且，战略与战术是不能分离的，那么企业战略就是企业行为的目的性。一个好的企业应该使个人的战略性与企业的战略性相一致。
如图1所示，对战略性与战术性行为的分割认识应该扩展到每种行为都有战略性与战术性两层含义。如果从这个角度思考，战略实际上在企业管理中是无处不在的。战术关注状态量，战略则关注趋势量。二者相互影响、互相转化。
企业生态系统的主体行为战略
企业的战略是由企业内外因素共同共用、共同演化、共生成长的一个过程。所有元素构成一个企业战略协同系统，如图2所示。在这个关系中，企业战略在内部主要受决策者、股东、企业员工战略的影响与作用，在外部主要受相关厂商战略、政府战略与社会公众战略的影响。
（一）企业内部影响因素
决策者战略。企业决策者的战略受到决策者自身的特质、企业绩效与决策者利益的关联度、决策者之间的利益关系等因素的影响。
企业员工战略。通过合理的制度设计，使员工的战略与企业的战略一致，这需要企业的战略设计与执行充分考虑员工的想法和需要。
股东战略。股东结构与股东关系会影响到企业战略，不同股东对于企业的发展方向经常出现意见分歧，在不同股东之间产生协同会对企业战略的执行产生积极作用。
（二）企业外部影响因素
在外部影响因素的分析中，传统对于各影响因素自身的战略考虑不多，只是考虑到了政府、相关厂商、社会公众对企业的影响。
政府战略。政府战略对于企业的影响主要在于其制定的各种法律、法规、政策等。
相关厂商。相关厂商之间的关系关键要处理好竞争与合作的关系。
社会公众。包括本企业的客户、潜在客户在内的社会公众对企业的战略具有约束作用。
基于能力链的解决策略
虽然不同的行业和企业不同的发展阶段需要的能力建设侧重点不同，但都需要预测能力、决策能力、执行能力、控制能力。而这些能力，又需要有创新能力、学习能力、制度建设能力、沟通能力的支持才能获得超出竞争对手的经营优势，这些能力之间的关系可使用一个能力链进行描述（如图3）。
基本能力是指企业从职能的角度对资源的应用能力，包括四部分内容：预测能力，包括对内外环境的预测、技术的变化、政府政策、竞争对手、产业发展趋势、客户需求的变化、内部员工的行为等。决策能力，根据预测的结果，形成决策来指导企业经营的能力，决策的效率与效度至关重要，效率是指形成决策的速度，效度是指所作决策应对所预测趋势的程度，可以说，很多企业都能够预测到信息技术的冲击，但是决策迟缓、决策失误可能会使企业丧失机会。执行能力，决策形成后，要有好的执行能力去实施。控制能力，企业的决策在执行过程中有可能出现偏差，这是企业应该有一套科学的机制能发现并加以调整，企业的规模越大，管理层次越多，越可能出现偏差，就越需要很好的制度设计来保证决策的实施，例如权力下移等措施。
辅助能力是指为了提高基本能力的效率而需要的能力结构，主要包括四方面内容：第一，学习能力，指组织与个人根据内外部环境的变化，不断提高预测、决策、执行、控制的效率的能力；第二，制度建设能力，指企业通过制度来保证基本能力实现的水平；第三，组织沟通能力，指使企业的使命、战略、决策等在组织内有效传播，在组织内形成融洽、和谐的团队气氛，从而减少组织内的摩擦成本的能力；第四，创新能力，是指不断改变自身假设，打破旧的思维框架，从而实现自我超越的能力。
总之，在企业面临激烈的竞争、复杂多变的外部环境的今天，企业的能力链建设应成为管理工作的重点。管理人员的工作重心应该从简单的资源数量扩张转移到综合的能力内涵提升上来，这将是企业赢得未来竞争，得以永续经营的必由之路。
战略管理制度和工作流程
目录 一、战略发展部职能、组织结构与管理制度 1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能 2. 岗位职责和设置 3. 管理制度 二、战略发展部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3.SBU战略规划编制指导流程 4.SBU年度经营计划编制指导流程 5.SBU偏差分析指导流程 6.SBU核心竞争力管理指导流程 7.SBU并购整合监督流程 8.SBU非收购重大投资管理流程 9.SBU咨询诊断服务指导流程 10.SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度
1.战略发展部的职能定位与工作范围 1.1战略发展部的定位 1.1.1集团战略管理与决策支持 1.1.2SBU战略管理支持、监督 1.2战略发展部的职能 1.2.5SBU咨询诊断服务
2.战略发展部的组织结构与岗位职责 2.1组织结构和岗位划分 2.1.1战略发展部设8个岗位：总经理，副总经理, 总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断 师，并购整合师，信息管理员 2.2岗位职责：见
3.战略发展部管理制度 3.1战略发展部会议制度 内部会议 周例会、月度工作例会和年度总结会议 对外会议 临时会议 重周项会研讨会 ___ —I SB 度工作规例会研讨会■■ SBU 相关行 ------ -- -------- 项目研究资 XXXX 总部召开，由战略发展部负责会议组织，行政部 负责会议接待和食宿安排。 3.2战略发展部信息管理制度 術例会 LS 报告管 总经理 I 项目管理资料季度i 月度经营分析例会 各岗位理资信息管理 核心竞争力培育等 案例编写战略管理 批准 信息管理 印制 总经理 意见 书 预算— 弥补流程算 特殊案例审批 T 财务部 分级存档円人力资源部 以《股东意见书》名义交流。 经总经理批准由相应责任人编写案例。 作为修订流程的依据。 3.3战略发展部预算与费用管理制度 3.3.1战略发展部每年11-12月编制下年度部门费用 预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整 并批准后执行 3.3.2战略发展部员工发生的所有费用均根据预算科 目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特 殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财 务部总经理确认后方可报销。
第八章管理信息系统的应用与管理 第二节管理信息系统的应用 三、信息系统与组织决策 （四）群体决策支持系统（GDSS）（★） 1.群体决策与群体决策支持系统。 在组织中，大多数重大决策都不是某个个体完成的，而是群体决策的结果。相比个体决策，群体决策具有如下特点： （1）通常决策的正确性更高，但速度较慢； （2）集思广益，决策可能更具创造性； （3）可能出现风险极端化，可能过度保守或过度冒险； （4）群体成员关系好坏可能左右决策效能； （5）决策群体的构成对群体决策的影响较大。 群体决策支持系统（group decision support system，GDSS），是指在系统环境中，多个决策参与者共同进行思想和信息的交流，群策群力，寻找一个令人满意和可行的方案，但在决策过程中只由某个特定的人做出最终决策，并对决策结果负责。 2.群体决策支持系统的应用。 GDSS按照决策时间和群体成员地理上的邻近程度可分为决策室、局域决策网、电子会议、远程决策四种应用类型。
（1）决策室。决策室的主要特征是决策者面对面地在同一时间和地点进行群体决策。设立一个与传统会议室相似的决策室，决策者通过互联的计算机站点相互合作完成决策。决策室是相对较简单的GDSS，主要缺点是不能有效地屏蔽各决策者之间的相互影响。 （2）局域决策网。局域决策网型GDSS建立在局域网（local area network，LAN）的基础上。在决策过程中，各决策者在近距离的不同房间的工作站上参与群体决策，共享决策源，通过网络相互通信，以了解其他决策结点的状态及全局状态。这种类型GDSS的主要优点是可以克服定时决策的限制，决策者可在决策周期内分时地参与决策。 （3）电子会议。电子会议利用计算机网络的通信技术，使分散各地的决策者在同一时间内进行集中决策。电子会议实质上与决策室相同，它的优点是能克服空间距离的限制。 （4）远程决策。远程决策型GDSS充分利用广域网、互联网等信息技术来支持群体决策，综合了局域决策网与电子会议的优点，可使决策者异时异地共同对同一问题做出决策。 （五）商业智能（BI）（★） 1.商业智能的概念。 商业智能（business intelligence，BI）通常被理解为：运用数据仓库、联机分析处理和数据挖掘等技术来分析和处理数据，将企业中现有的数据转化为知识，帮助企业做出明智的业务经营决策的工具。 2.商务智能的主要分析工具。
企业战略治理试题大杂锦第一部分 练习1 （一）单项选择 1、战略治理是企业（）治理理论。 A、市场营销 B、职能治理 C、最高层次 D、经营治理 2、对企业高层治理人员而言，（）能力最为重要。 A、技术能力 B、人际关系能力 C、学习能力 D、思维能力 3、对企业基层治理人员而言，（）能力最为重要。 A、技术能力 B、人际关系能力 C、学习能力 D、思维能力4、法约尔认为治理确实是实行打算、组织、指挥、协调和操纵，其中（）治理职能之首。 A、组织 B、打算 C、协调 D、操纵 5、（）是企业总体的、最高层次的战略。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略
6、处于战略结构第二层次的是（）。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 7、由职能治理人员制定的短期目标和规划成为（）。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 8、（）要紧涉及具体作业性取向和可操作性的问题，涉及决策问题的时刻跨度比较短。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 9、战略治理的主体是（）。 A、企业高层治理人员 B、企业中层治理人员 C、企业基层治理人员 D、企业所有的治理者 10、战略治理系统的规范性通常与两个因素有特不大的关系，即企业的规模和企业所处的进展时期，明茨博格认为，中小企业可能采取（）。 A、打算性模式 B、企业家战略治理系统模式 C、适用性模式 D、市场模式11、战略治理系统的规范性通常与两个因素有特不大的关系，即企业的规模和企业所处的进展时期，明茨博格认为，大型企业通常采取（）。
A、打算性模式 B、企业家战略治理系统模式 C、适用性模式 D、市场模式12、董事会参与程度高、高层治理者参与程度低的企业战略治理方式属于（）。 A、自由企业家式治理 B、合作式治理 C、木偶式治理 D、混乱式治理 13、董事会参与程度高、高层治理者参与程度高的企业战略治理方式属于（）。 A、自由企业家式治理 B、合作式治理 C、木偶式治理 D、混乱式治理 14、董事会参与程度低、高层治理者参与程度高的企业战略治理方式属于（）。 A、自由企业家式治理 B、合作式治理 C、木偶式治理 D、混乱式治理 15、战略治理的目的是（）。 A、加强内部治理 B、拓展市场空间 C、提高企业的环境适应能力 D、保证打算的落实 （二）多项选择题 1、人们将治理理论分为以下三个不同层次，包括（）。
以下为我对企业管理的心得体会 “企业管理、管理创新”我就“企业的组织形式，管理的概念、定义、基本原则，企业发展战略的制定创新，现代管理思想，管理动态、我国企业管理的发展历程和取得的主要进展及一些优秀企业经营之道，企业管理典型案例，管理定律故事等几个方面进行了学习交流。 通过这次主题学习我对管理的组织形式、管理的定义、企业管理内容、管理思想、管理方法、管理手段、管理人才等有了进一步的认识和理解。通过对优秀企业经营之道、典型案例、管理故事、管理定律的学习，使我们对理*的管理理念有个感*的认识，对一些成功的企业经验有所了解。给我们以启发和思索。同时，通过学习也使我们对现代企业管理的动向发展趋势、改革开发以来我国企业管理发展的历程和取得的主要进展有一个系统的了解。这些都对我们以后的工作具有一定的指导和帮组意义，以后，我们还应进一步加强这方面的学习，不断提高我们的工作水平，更好地为创业企业服务。 下面，重点谈一下以人为本的管理思想。 “管理”一词，包涵“管”和“理”两个意思。其实，从某种意义上讲，“理”比“管”更重要。在中国文化中，尤其重视“理”的作用，诸如疏理、调理、清理、理顺。“理”什么？，诚然，理事很重要，更重要的是做好人的工作，重视人的因素，理顺人际关系。 事实上，研究人的行为是现代化工业发展的需要，工业自动化程度的提高不仅没有削弱人的因素的作用。相反，在某种意义上说，增加了人的因素的作用。因为一些技术*很强的工作，实际上是无法监督的，不靠职工的自觉*，就无法做好。西方“行为科学”企图以此为手段，缓和劳资矛盾，刺激职工的“积极*”，提高劳动生产率。 当今，国外管理领域中，流传着一种说法：人的知识不如人的智力，人的智力不如人的觉悟。美国大企业家、全美食品同业公会主席法兰西斯因袭培根指出：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱使一个人在年一定的时间内，停流在一定的的地方，你能用钱在一天或一小时内，买到别人的肌肉动作；然而，你却不能用钱买到热情、买到主动、买到忠诚，也不能买到一个人对事业的奉献”。企业管理的至高境界是企业制度完善，员工热爱企业，企业里人人是主人，人人是管理者，员工自觉*极高，自律*极强，员工的主人公意识得到了充分发挥和展示。职工的高度自我管理基本取代了企业管理。企业管理部门的职能重点由管转向理和通，主要起引导和协调的作用。企业的各种资源得到了最充分的利用，企业的管理成本也降低到了最低水平，这也是全世界企业和企业管理者不断追求的管理目标和境界。管理就是人的资源和物的资源的连结,就是开发人力和物力，在这里人和人力是十分重要的因素，那么，“以人为本”便是管理思想的精髓,是新世纪管理的根本指导思想。 首先，端正对人的认识，树立平等观念
三星电子企业战略分析报告 课程；企业战略管理 专业；物流管理 学生；徐陕华1030740101 丁强1030740102 依斌1030740103 吕美英1030740104 徐擎1030740107 谢逸阳1030740109 汪晶晶1030740110 杰1030740111 建辉1030740112
2013年3月25日 目录 一、公司简介 (3) 1、公司总体状况 (3) 2、组织结构图 (3) 3、公司发展情况 (4) 二、宏观环境分析 (4) 1、政治环境 (4) 2、经济环境 (5) 3、社会环境 (6) 4、科技环境 (6) 三、公司所在行业分析 (6) 1、行业的定义与特征 (6) 2、五种竞争力量 (7) 四、战略环节分析 (11) 1、成功关键因素分析法 (11) 2、主要竞争者 (11)
五、评估公司的资源和环境 (13) 1、财务趋势与价值链分析法 (13) 2、综合分析 (14) 3、SWOT分析法 (16) 六、那些促使三星成功的策略 (18) 1.跟进策略，对标杆进行模仿..........................,,,,.18 2.对手机行业快速反应 (19) 七、方案评估 (19) 一、公司简介 1、公司总体状况
三星集团（简称：三星）是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。是美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列，三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。三星集团是家族企业，氏家族世袭，旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至氏第三代。三星集团成立于1938年，创办人为秉喆，最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。1969年成立三星电子。1980年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时秉喆成立三星经济研究所。旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三[1]星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，并由家族的氏成员管理，其中三星电子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业，三星在中国主要经营产品包括：三星手机、电视、数码影音、电脑办公及BSV液晶拼接屏等产品。三星电子为世界500强企业。 2、三星企业组织结构：
管理信息系统小组作业——携程网信息系统与企业战略 https://www.doczj.com/doc/a010289984.html,/
目录 一、携程旅行网的概况 (3) 二、携程的信息系统技术基础 (3) (一)携程旅行网网站 (3) (二)E—TEL呼叫中心 (3) (三)商务旅行管理系统 (4) (四)其他信息辅助 (4) 三、信息系统带来的商业变革 (4) (一)携程的商业运作特点 (4) 1.在通用平台上进行营销。 (5) 2.IT技术手段与传统业务有效整合。 (5) (二)核心信息系统技术带来的商业变革 (5) 四、分析携程的信息系统对企业战略的影响 (6) (一)做大 (6) 1.携程前期运营的三轮风险投资 (6) 2.持续的收购和投资带来新的资源和技术 (6) 3.核心板块的突破和强化 (6) 4.海外市场的开拓 (7) (二)做强 (7) 1.线上新业务板块的不断推行 (7) 2.手机平台 (7) 3.英文网络平台的搭建 (8) 4.新的呼叫中心的落成 (8) 5.商务旅行的突破 (8) (三)做精 (8) 1.金融资源的最大化利用 (8) 2.优质的客户资源的整合 (9) 五、复制！能否成功？ (9) (一)部分竞争对手的分析 (9) 1.同程网 (9) 2.金色世纪旅行网 (9) (二)复制的是什么？ (9) 参考文献 (10)
一、携程旅行网的概况 携程总部设在中国上海，在北京、广州、深圳、成都、杭州、南京、重庆、厦门、青岛、武汉、沈阳、三亚、丽江、南通、香港等16个城市设有分支机构。 作为国内领先的综合性旅行服务公司，携程提供酒店预订、机票预订、旅游度假、商旅管理、美食订餐及旅游资讯等全方位旅行服务。服务规模化和资源规模化是携程旅行网的核心优势之一。 携程拥有世界上最大的旅游业服务联络中心，拥有1.2万个座席，呼叫中心员工超过7000名。携程同全球138个国家和地区的5900余个城市的32000余家酒店建立了长期稳定的合作关系，有2000余家酒店保留房。其机票预订网络已覆盖国际国内绝大多数航线，送票网络覆盖国内60多个主要城市。 与近20家海外旅游局和16家国内旅游局等上下游资源方进行深入合作，还与超过300家金融机构和企事业单位达成合作，规模化的运营不仅可以为会员提供更多优质的旅行选择，还保障了服务的标准化，确保服务质量，并降低运营成本。 二、携程的信息系统技术基础 (一)携程旅行网网站 企业运营初期，携程旅行网的客户均通过因特网预订机票、火车票和宾馆及旅游路线，整个WEB系统的高效安全关系到公司的正常运作。携程旅行网的主站点位于长信局机房，用于处理来自因特网的客户；辅站点位于上海热线，用于处理来自上海热线的VIP客户。两个站点存有静态数据(景点介绍等)，主站点存有客户资料、预订记录等。公司内部采用先进的软硬件系统，确保网络安全。目前来看，网上定购量仅占全部预订服务的30％，更多的是通过呼叫中心处理业务。 (二)E—TEL呼叫中心 携程拥有国内旅游行业最大的call—center，采用先进的朗讯交换机和自行开发的应用软件，2000年就已经拥有超过2000个坐席，具有自动语音系统和独创的自动传真系统，并开发了先进的实时监控管理系统。 E—TEL预订服务热线实际上是电子商务和传统电话购物的有机结合。通过将呼叫中心和原有的网上查询系统整合到一起，携程的用户不管是离线还是在线都可以享受到周到的个性化服务。然而，E—TEL不是想象中简单的电话购物，也不是电话购物加因特网的拼凑，而是利用现代技术增值的融合。当用户将电话打进公司开始预订，E—TEL就进入智能化服务系统。 携程网拥有先进的网络资源和业内最大的呼叫中心，实行大规模集中化处理方式。作为一家技术密集型企业，其运营系统打破传统小作坊模式，不断进行流程优化，并通过系统化规范，对整个运作过程进行合理分工，实行流水化操作。
公司战略规划管理制度通用版
文件编号： ZD/YC15 1— 公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核： 批准： 发布日期： 7月7日实施日期： 7月7日 广西XXXX股份有限公司
公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会, 由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。
战略管理组织机构. doc 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5 组织各职能战略小组制订职能战略规划。 3.4.6 指导子公司制订战略规划。 3.4.7 组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。 3.4.8组织公司中长期战略规划、专项战略规划的实施和效果评价管理。 3.4.9 指导各职能战略小组、子公司制定实施计划，监督公司战略规划的部署和实施。
----- 企业战略管理习题 第一章企业战略管理概论 第一节企业战略的基本概念 一、填空题 1、在制定企业战略的过程中、目标和战略三者紧密相连、相互制约。 2、是企业存在的目的和理由。 3、经营哲学主要通过和两个方面表现出来。 4、企业的目标由目的、、企业应该实现的指标水平、组成。 5、战略目标是选择的依据。 6、战略目标可分为和两大类。 7、长期目标以市场占有率、与股票价格等指标来衡量企业战略的最终效能。 8、为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据。 9、是战术的灵魂，是战术运用的基础。 10、狭义企业战略由产品和市场范围、、竞争优势和四要素构成。 11、描述企业战略的5P’s模式指、、、和。 二、选择题 1、关于企业使命的思想主要是以（）于20世纪70年代中期创立的一整套理论为基础提出的。 A 麦克尔·波特 B 彼得·德鲁克 C 克利夫·鲍曼 D 格里·约翰逊 2、“成为西部的哈佛”属于（）种愿景陈述方式。 A 从质和量的角度陈述 B 从战胜竞争对手的角度陈述 C 从相关角色的角度陈述 D 从内部改造的角度陈述 3、以下（）不属于企业业务界定的要素。 A 顾客的需要 B 顾客 C 技术和活动 D 企业生产能力 4、以下各因素中（）不属于企业内部利益群体。 A 顾客 B 股东 C 董事会 D 管理人员和员工 5、以下哪一个不属于企业的目标体系。（） A 战略目标 B 战术目标 C 长期目标 D 年度目标 6、以下哪一项不属于战略目标。（） ---------------------------------------------------------精品文档
某股份有限公司战略规划管理制度 第一章总则 第一条为促进某股份有限公司（以下简称“公司”）提高发展战略的科学性和执行力，防范发展战略制定与实施中的风险，规范公司战略规划管理工作，确保公司战略目标的实现，根据财政部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引——发展战略》（征求意见稿）的要求，制定本制度。 第二条本制度是公司开展战略规划工作的依据，适用于公司和公司持股比例50%以上的绝对控股子公司及公司拥有实际控制权的相对控股子公司。 第二章职责分工 第三条公司董事会负责决定公司发展战略；审批公司战略规划；审批有关战略管理的政策、制度；对重大战略事项进行决定等。 第四条战略委员会对管理层制定的公司战略规划进行研究并提出建议。其主要职责包括：对公司长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议；对公司的经营战略包括但不限于产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等进行研究并提出建议；对公司章程规定须经董事会批准的重大投融资方案、重大资本运作、资产经营项目等影响公司发展战略的重大事项进行研究并提出建议等。 第五条公司管理层负责公司战略规划的制定和执行。其相关职责包括：制定公司战略规划及战略规划年度调整方案；执行公司战略规划；对影响公司战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见等。 第六条战略规划部负责公司战略规划的日常管理。其职责包括：编制公司战略规划初稿，对公司战略实施情况进行跟踪分析并提出年度调整建议；对子公 司战略规划的制订及调整提出指导意见；对子公司战略执行情况进行跟踪分析；进行公司战略规划相关重要问题的研究；负责公司战略管理的其它相关事项等。
现代企业管理战略管理的创新 072D3W2001 李焕君 摘要：本文首先分析了传统管理的弊病，认为，我国企业管理创新需要从理念和方法上作出调整，并提出了管理创新的一些对策方法。这些对策方法包括企业文化整合，组织结构扁平化，绩效管理，累进式管理决策等。 关键词：管理创新；文化整合，绩效管理。 自人类进入九十年代之后，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化、管理创新步伐的加快，尤其是知识经济时代的到来，企业管理开始经历新的变革。然而在经济高速发展中，我国企业管理中也存在一些问题，本文我们试图从管理中找出解决一些管理弊病的方法，使现代企业管理更具有实际意义。 一、传统管理的弊端 按照传统战略管理的理论，战略管理分为战略计划、战略实施和战略评估3个阶段。其中，因为我国市场的多变性，战略计划和实施阶段在我国企业进行战略管理的实际应用中有很大缺陷。 传统的战略计划必须分析内外部环境，确定企业在行业中的地
位，以及明确企业在行业中究竟占有什么优势，受到什么样的威胁，然后根据这些因素才能够制定出适合企业的战略，如成本领先，专业化生产，差异化等，从制定到执行需要经过很长时间的论证。然而随着社会飞速发展，很多行业的经济气候随时改变，如果企业的战略制定缺乏主动性、创新性，一直以依赖环境状况，产业气候而去被动的接受，将会使得企业十分被动。特别是在先入优势很大的产业，谁掌握了市场的主动权，谁能够先于竞争对手推出新产品将使企业在获得市场最高利润的争夺中处于很大的优势地位。信息获得的多少现如今已不再是企业之间最大的差别，关键在于获得信息的时间差。能够迅速而准确地掌握即时信息变化可以说是企业最重要的竞争能力之一。如果企业战略制定缓慢，其劣势将会异常明显。俗话说的“船大难掉头”的弊病将会经常性的显现。 战略实施中的种种问题也是制约企业战略管理效果的关键因素。针对我国企业战略实施的调查显示，实施过程中存在管理脱节，员工难以配合，传达指令不清等毛病。一个企业有可能花费了大量的财力物力，经过好几年的时间制定出一项符合企业长期规划的战略计划，但是，当在实施时，由于企业自身结构的问题，或者是国有企业长期以来形成的企业文化的制约，使得一项能够对企业经营带来好处的战略计划起不到其应有的作用。在战略计划阶段所遇到的问题在实施阶段同样存在，如果企业总是不能够迅速、到位地在战略实施过程中调整战略方向，那么有可能使得企业航线偏离产业航道越来越远，或者就丧失了与其他企业在高端利润区间竞争的机会。从而对企业的发展
战略管理制度和工作流程一、战略发展部职能、组织结构与管理制度 1.战略发展部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 战略发展部战略职能工作流程 1.研究管理指导流程 2.集团战略规划编制流程 3.SBU战略规划编制指导流程 4.SBU年度经营计划编制指导流程 5.SBU偏差分析指导流程 6.SBU核心竞争力管理指导流程 7.SBU并购整合监督流程 8.SBU非收购重大投资管理流程 9.SBU咨询诊断服务指导流程
目录 10.SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1.相关文本清单 2.格式附件
、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度 1.战略发展部的职能定位与工作范围 1.1战略发展部的定位 1.1.1集团战略管理与决策支持 1.1.2SBU战略管理支持、监督 1.2战略发展部的职能 1.2.1战略规划 1.2.2SBU偏差分析 1.2.3SBU核心竞争力管理 1.2.4SBU并购整合监督 1.2.5SBU咨询诊断服务
2.战略发展部的组织结构与岗位职责 2.1组织结构和岗位划分 2.1.1战略发展部设8个岗位：总经理，副总经理， 总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师， 并购整合师，信息管理员 2.1.2战略发展部的内部组织结构见左图： 2.2岗位职责：见 >-（战略控制> 员）—
3.战略发展部管理制 度 3.1战略发展部会议制度 3.1.1战略发展部内部会议制度 3.1.1.1 战略发展部内部会议包括：临时会议、 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略发展 部总经理召集，战略发展部成员部分或全部参加，重 要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经 理签发并存档 3.1.1.3战略发展部成员根据工作需要，可以提请总 经理召开某项专题紧急会议 3.1.2战略发展部的对外会议制度 3.121战略发展部负责的集团/SBU重大项目调研结束后， 由战略发展部负责会议落实，由执委会组织SBU和集团有 关人员听取项目调研汇报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略发展部 组织的SBU战略规划研讨会，如在xxxx总部召开，由战 略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安 排。 3.1.2.3战略发展部组织，报请执委会批准， 每年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部 门参加的SBU年度经营分析例会，如在山菜田总部召开， 由战略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿 安排。 3.1.2.4 战略发展部战略控制员参加SBU每季 度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2战略发展部信息管理制度 * 3.2.1战略发展部信息收集和数据库的建立：
企业战略管理及经营创新课程学习心得 通过这一期的企业战略管理及经营创新课程的学习，对管理的定义、组织形式、企业战略管理、管理理念、管理方法、管理手段、管理人才及经营创新等有了进一步的认识和理解。通过对优秀企业经营成功的典型案例、管理故事、管理定律的学习，使我对管理和创新有了从理到感性的认识，得到了很多的启发。这些都对我以后的工作具有一定的现实指导意义，今后，还应进一步加强这方面的学习，不断提高工作能力和理论实践水平。 战略对于企业的发展成败至关重要，企业战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体规划的动态过程。近几年来，全球经济发生了巨大的变化，经济环境也越来越复杂，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，更对众多的中小企业提出了更高的要求。一个企业要在激烈的市场竞争中获胜，拥有自己的一席之位，必须要走规模化道路、要有品牌优势和产品、技术优势，否则就很有可能被淘汰，但是即使具备了这些优势，也不一定就不会被淘汰，关键还需要有正确的战略和决策，要运用战略的眼光和思维，正确地分析内外部环境的优劣势，正确把握市场发
展的动向，合理布局自己的优势资源和产品，这样才能在市场竞争中充分发挥优势、规避弱项，取得阶段性的胜利。 在市场竞争激烈的今天，企业战略已成为企业家所关心的首要问题，制定战略和实施战略已成为企业核心的管理职能，强有力地执行一个科学、缜密的战略已是企业竞争制胜、经营成功的重要保证。观念产生于企业以往的历史与经验，这此观念就是企业的经营风格，它一旦形成，就会根植于企业成员的思想之中，成为企业文化的重要组成部分。可以说，战略也是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化就会形成什么样的战略。如果制定的战略与企业文化不相兼容，则要么战略不能成功，要么需要对企业文化进行变革，可见企业文化也是关键所在，可以说它决定了一个企业的战略实施的成败。 另一方面通过一系列的课程学习对管理的认识上升了一个层次，现在经济全球化、知识化、信息化，学习无论对于个人还是企业都至关重要，也是非常迫切的，企业和个人都必须在不断学习的过程中重塑自我，提升自我，更新观念，不断创新，增强竞争能力。最先进的组织是学习型的组织，只有不断学习，做到与时俱进，全面普及管理及专业知识，掌握最前沿的知识、技能和管理方法，才能为企业提供全面的加强管理和提高效益的解决方案，只有自身素质的提高和综合竞争能力的加强才能适应瞬息万变的市场竞争形势，抓
文件编号：ZD/YC1520001—2010 Array公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核： 批准： 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日 广西XXXX股份有限公司
公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会,由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5 组织各职能战略小组制订职能战略规划。 3.4.6 指导子公司制订战略规划。 3.4.7 组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。 3.4.8组织公司中长期战略规划、专项战略规划的实施和效果评价管理。 3.4.9 指导各职能战略小组、子公司制定实施计划，监督公司战略规划的部署和实施。 3.5 职能战略小组职责 3.5.1 负责本职能信息的收集、整理，进行战略调研、分析。
企业文化管理制度 为了有效的维护本单位企业文化的执行，加强员工对公司 企业文化的认知程度，把企业文化推上公司战略管理日程，特 制定本制度。 2.0 范围 本制度适用于对公司企业文化的执行管理。 3.0 定义 企业文化：包括企业精神文化、制度文化和物质文化。 企业精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等，对应企业形象识别系统（CIS）中的理念识别（MI）。 企业制度文化层：包括企业的各种规章制度以及这些规章制度 所遵循的理念：包括人力资源理念、营销理念、生产理念等， 对应CIS中的活动识别（BI）。 企业物质文化层：包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络，对应CIS中的视觉识别（VI）。 4.0 职责 3.1 公司所有员工负责本公司企业文化的维护和贯彻执行。 3.2 行政管理部负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新。 3.3 总公司企管部负责相关企业文化宣传栏的维ひ约跋喙刂贫 鹊谋嘈醇吧蠛恕?3.4 总经理负责本公司企业文化相关内容的批 准执行。 3.6 各部门主管负责本制度的确认执行，企管部负责本制度的编制、审核、监督执行。总经理负责本制度的批准执行。 4.0 作业内容 4.1 企业精神文化层 4.1.1 企业宣言： 本文来自https://www.doczj.com/doc/a010289984.html, 4.1.2 企业精神： 4.1.3 企业目标：
2.1 企业宗旨： 2.2 经营法则： 2.3 经营理念： 2.4 服务宗旨： 3.4 企业制度文化层 4.1 公司各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化得 以贯彻实施的基本保障，公司员工应该严格遵照执行，若有违 反，按相关规定予以处罚。 4.2 人力资源理念 3.7 人力资源管理准则：人力资源管理的基本准则是公平、 公正和公开。人力资源是公司成长的最基本的要素，公司要发 展的首要目标是提高员工素质，开拓员工职业发展空间，提高 员工工作积极性。 3.8 提高员工素质要从员工的招聘管理开始，具体操作见 《员工招聘作业管理制度》及《员工培训作业管理制度》。 3.9 加强员工工作积极性就必然要从员工激励及员工的自 我职业生涯发展做起，让员工充分发挥其价值，同时也得到合 理评价并获得科学的回报。具体操作见《员工职业生涯发展管 理制度》及《员工绩效考核管理制度》。 3.10 员工文明礼仪规范管理 4.2 员工之间每天早上应相互问好，且应面带微笑。因为 我们的微笑并不只是做给客户看的，它应该是发自内心的。如 果你对自己的同事都没有发自内心的微笑，又如何谈及客户呢。 https://www.doczj.com/doc/a010289984.html, ，经典小说论文网 4.3 办公室电话接听应面待微笑，并使用礼貌用语如“您 好！XX公司”（外部电话），“您好！XX部门”“您好！XXX”。因为电话另一端的人是可以从你的语气或语速中感受到你心情 的。 4.4 电话接听人不在时，应问明对方的姓名、单位、电话 号码、或事由，然后转告相关人员，或通知相关人员给对方回 电话。
集团公司经营计划管理 规定 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
经营计划管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
第二章经营计划管理组织体系 第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。 第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。 第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
战略管理制度与工作流程 战略管理部 2007年4月
目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程
9. SBU 咨询诊断服务指导流程 10. SBU 信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策 支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督
1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU偏差分析 1.2.3 SBU核心竞争力管理1.2.4 SBU并购整合监督1.2.5 SBU咨询诊断服务
2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗 位：总经理，副总经理，总经理助 理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理 员 2.1.2 战略管理部的内部组 织结构见左图： 2.2 岗位职责：见
3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议 制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度 工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会
战略规划管理制度 第一章总则 第一条为规范某有限公司（以下简称公司）及控股子公司战略规划管理工作，充分发挥战略规划在公司和子公司各项工作中的统领作用和协同效应，确保公司发展规划目标的顺利实现，特制定本制度。 第二条战略规划编制管理流程主要包括战略研究、规划制定、目标分解、生产经营年度计划安排、过程监控、评估修订等部分。战略规划以五年为周期，通过滚动规划、年度计划的实施与管理使战略规划取得实效。 第三条公司战略规划的编制和管理遵循以下原则： （一）合法合规的原则。规划内容必须符合国家、行业、集团等的法律法规和相关文件的要求，符合集团和公司战略发展要求。 （二）公司战略规划制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略规划实施遵循“快速、高效、务实”的原则。 （三）协同一致的原则。公司战略管理必须以公司发展战略和总体规划为总纲，各主营业务（产业）规划、职能部门专项规划、各子公司规划的制定与实施必须服从和服务公司整体战略规划。 （四）全过程管理的原则。公司对战略规划活动实行全过程管理。在做好战略研究、规划制定和决策管理工作的基础上，加强战略规划实施过程的监控力度，并根据形势变化和发展要求修订战略规划。 第四条本办法适用于公司本部及子公司。 第二章组织机构及职能 第五条集团有限公司是公司战略规划管理的最高决策机构，对公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项战略事项等具有最终决策权。 第六条公司战略规划管理领导小组由公司总经理层成员、子公司主要负责人和公司主要职能部门负责人等组成。战略规划管理领导小组组长由公司总经理担任，副主任由分管战略规划业务的副总经理任担任。 战略规划管理领导小组负责组织公司发展战略、总体规划、各产业规划、职能工作规划及专项规划的制定，讨论并确定公司战略规划和业务发展规划。对科
信息系统在企业战略管理中的作用 对于战略问题，有位美国学者曾经指出：“一个没有战略的机构就好象一条没有桅杆的船只，只能在原地打圈，又象一条船期不定的航船，不知何时才能驶向终点。”，这句话十分形象地描述了战略管理在企业管理中的核心地位，战略管理的作用的确关系到一个国家、机构和企业发展的生死存亡。 管理信息系统对企业进行战略管理同样具有十分重要的意义。在我国目前的生产力发展水平下，粗放式的规模经营的做法所具有的潜力是非常有限的，只有通过集约化的管理方式来提高企业的经营效率，增强企业的市场竞争能力。因此企业的决策者们在制定企业发展的宏观战略时，应该将管理信息系统的建设放在重要的位置。从长远战略的角度，把企业的信息化当作经济发展的“倍增器”来抓。不管是在企业的战略设计阶段，还是在战略实施和战略评估阶段，管理信息系统都可以发挥巨大的作用。在战略管理过程中需要突出处理的几个方面的问题包括： 一、系统建设的组织核心 管理信息系统建设的组织领导班子是系统成败的最关键因素，这个本应该得到极大关注的问题往往并没有引起足够的注意。有的企业领导班子虽然也懂得管理信息系统的重要性，也很重视系统的建设，但是在如何重视的问题上并不能做得恰倒好处，尤其是在选择系统建设的组织核心方面。信息系统建设的组织和指挥工作应该由具有鲜明的现代意识、掌握了丰富的管理知识与经验的业务领导负责，而且该领导必须拥有较高的地位和较大的权力。如果一个人在系统建设的业务上有足够的能力，但不是处在权力的高层，从战略角度考虑，应该将此人提拔到应有的位置，而不是采取中国过去论资排辈的习惯做法，在这个方面，需要企业领导拿出足够的魄力和勇气，至于系统建设领导班子以及其它相关事情，企业领导应完全放手。 二、企业级的系统建设的规划方案 所谓企业级的系统规划方案，是指站在这个企业的高度对信息系统建设规划方案的通盘考虑。包括企业文化建设、资金分配与资金来源、信息管理的基础设施建设、系统的组织管理（包括上面所说的领导问题）等等，必须有明确的规划方案和详细的实施步骤。这也是企业战略管理中需要涉及的一个问题。 三、战略管理的三个阶段与管理信息系统建设 管理信息系统虽然只是一个企业信息管理的工具，但它在企业战略管理的三个阶段即战略设计阶段、战略实施阶段和战略评估阶段，都能发挥重要的作用，另外，管理系统也需要在战略管理的各个阶段中得到使用去体现它的价值，并且在使用过程中通过不断的信息反馈，对系统进行不断的修改和完善，以增强其生命力。事实上，任何一个管理系统的建设都不是一蹴而就的，必须经过多次的修改和反复，并且随着实践的深入可能还会出现较大的变化，因此必须用发展的眼光来对待管理信息系统的建设。它们之间是一个相互依赖、相互影响的关系。