三种类型的领导品牌：类别品牌、伙伴品牌和图腾品牌（五）
伙伴品牌——一起走过的日子
伙伴品牌是能够成为消费者人生和生活一部分的品牌，也是感性价值发挥到了极致的品牌。由于在情绪感受方面的联想非常强烈能够引发消费者的深深共鸣，消费者感觉到这个品牌除了提供功能利益之外还带有某种更深的心理涵义（超越产品本身直接实现品牌与消费者的情感沟通），这个品牌也不再代表功利性的作用而成为了生活中不可或缺的伴侣，消费者和品牌彼此之间的关心体贴能够成就更密切的相互关系，如迪斯尼的“童年的乐趣”、麦当劳的“家庭的温馨”、等都是品牌伙伴关系的典范。
伙伴品牌和类别品牌的差别在于价值取向的基准是感性的还是理性的，类别品牌强调“接受某种独特的利益”而伙伴品牌则强调“以某种独特的方式接受利益”，更深刻的差别是对品牌主权的理解不同，事实上品牌是企业和顾客共同拥有的资产（任何成功的品牌都是基于在企业和顾客这两个层面创造出强大且相互关联的价值），类别品牌是站在企业视角上强调品牌是企业的竞争优势，而伙伴品牌则是站在顾客视角上强调品牌是顾客的美好体验，尽管很难说哪种视角绝对正确而哪种视角绝对错误，但从机制层面来讲是只有顾客价值才能带来企业价值。维珍航空就是采取顾客视角的典范，维珍航空从来不理会什么“航空业的惯例和逻辑”，而是将所有的注意力投注于如何为顾客创造全过程的难忘体验，力求使最平凡的活动也充满创新、乐趣和戏剧性。维珍的“把戏”从接机的路上就开始了，乘客可以乘坐专人驾驶的摩托车或豪华轿车去机场，甚至可以不用下车像汽车开进麦当
劳餐厅那样直接从特别窗口登机，在候机室里乘客可以上图书馆和游戏室同时品
尝免费的饮料和小吃，甚至由于内设putting greens可以安排按摩师和美容师来享受放松和小憩。在飞行过程中维珍同样是花样百出令人叫绝，维珍取消了通常会“标配”的头等舱而是将商务舱改造得远远超过其他航空公司，安装了大规格的睡椅、设置了儿童安全带、提供了独立的录像屏幕，创造性和高品质的空中服务不
仅巩固了维珍本身的商务旅客，还将竞争对手的头等舱和经济舱旅客都吸引过来了。维珍的体验在飞机着陆时仍未结束，降落后的乘客可以到维珍会所去享受桑拿、游泳和健身以消除时差和缓解疲劳，维珍甚至会为某些特殊的客人准备手工
缝制的衬衫。
从长期而言，伙伴品牌是比类别品牌更具前景的创建领导之道（从目前流行
的“情感品牌”、“Love Mark”、体验性品牌等说法可见一斑）：首先是差异化的难度，在技术进步和扩散的今天任何基于功能属性的差异都不可能持久，竞争对手
在很短的时间内就能迅速地模仿甚至反超，即便是持续的技术创新亦即所谓的“移动技术标靶”的策略也无法抵御市场趋势变化以及品牌延伸压力等因素的影响，摩托罗拉这个手机行业的开创者和技术领导者的衰落充分说明了产品优势的不可靠；其次是消费者心理需求，消费者并不是经济学家所谓的“理性人”，其需求结构事
实上是多样化的，除了功能性利益之外还需要心理上的满足，而且发展趋势是消
费者越来越重视精神性、情感性、体验性的心理效益，而恰恰是伙伴品牌认为狭
隘的功能属性并非品牌的本质所在，所激发的回忆、感受和情绪才是品牌的本质
所在，只有带给消费者审美、希望、关系、尊重、爱的心情、气氛和体验，才能
真正地实现顾客满意和品牌忠诚；最后是挑战品类联想，我们知道在一个产品背
景中通常只能容纳一个类别品牌（这是由品类联想的排他性决定的），要想在这
个已有品类代名词的产品背景中成就领导品牌，就必须用情感联想去挑战竞争者的品类联想，必须超越产品去发展感官体验和思想认同，为消费者“制造”值得回忆的深切感受，从而为品牌找到全新独特的存在空间和存在价值，百事可乐挑战可口可乐正是一本此思路。
和类别品牌一样，伙伴品牌也存在着某些潜在的威胁因素：第一个因素是品牌识别支持系统的能力，品牌要想成为消费者生活中的伙伴单靠广告是不行的，需要企业在经营上以实际内容来支持品牌的每项承诺，如果支持系统不能够持续性支持品牌承诺的话，到头来和消费者之间的感情会稀释、关系也会疏远。曾经被称为“除了办公室和家之外的第三空间”的星巴克近几年所遭遇的“体验危机”正因为此，随着分店数量在十年间由一千间大幅扩张至一万三千间，为了提高效率星巴克重新设计了操作台空间以提高调制咖啡的效率，加装了大量的自动浓缩咖啡机取代以前的手工调制，而且提供“drive-through”的柜台来服务驾车顾客，甚至还扩大经营从薄荷糖到CD和笔记本均有销售，创始人舒尔兹也不得不承认“星巴克体验已经开始衰落，我们的品牌逐渐被‘商品化’了，我们的顾客不再有热情细细感受我们的咖啡了”，某权威消费杂志指出麦当劳咖啡的评分已经高于星巴克咖啡，某研究更显示星巴克“顾客忠诚”的第一位置已被美国甜甜圈品牌Dunkin’Donuts取代。但最大的问题还不在于“硬件”的改变而是“软件”的改变，最大的问题是星巴克人已不再是顾客的伙伴了，以前星巴克人认为与顾客的面对面交流是建立情感联系和亲密关系的最佳手段，他们能够记住顾客的名字和爱好，不等顾客开口就能够知道他需要什么咖啡（甚至能够记住顾客习惯打包回家的品种），现在则忙于应付排队的长龙没有精力和意愿再与顾客进行温馨交流了；以前星巴克人认为只要文化不变质咖啡就不会变味，所有的星巴克员工无论来自哪
个国家，在新店开张之前都要集体到星巴克总部接受三个月的培训，让员工亲身感受并回去实践平等快乐的星巴克文化，现在这个传统已经被快速展店冲走了；星巴克还有一个老传统，就是每月或每周会闭店两个小时来培训员工（传说中的“咖啡大师凭证”、“探究顾客故事”就来源于此），现在只有极少数的店能坚持下来甚至有很多店已经不知道有这个传统的存在；以前星巴克人认为高层管理者应该对保持星巴克的品牌声誉不受玷污负责，管理中心的总经理们会花费很多时间去处理顾客投诉和员工意见来信等，顾客写给星巴克的E-mail一般在24小时内都会得到答复，但今天面对十几万员工和几千万顾客已然力不从心。
第二个因素是顾客情感取向的变化，顾客的情感需求并非是一成不变的（比如第N次去迪斯尼乐园游玩所需要的体验肯定和第一次去是不一样的），如果消费者对于某种情感性因素产生厌倦或至少不再共鸣，伙伴品牌就可能被消费者从好友名单上删除，解决的方法只能是持续地强化和改进品牌体验，如迪斯尼乐园会不断地将成功的迪斯尼电影搬入园中以创造新的体验，“加勒比海盗”不仅是一部同名电影也是一项游园活动，另外迪斯尼乐园还开发了一系列背书品牌主题公园，如Disney Epcot、Disney MGM、Disney动物乐园等，这些主题公园都有不同于Disneyland的游玩内容，能够增加顾客的体验，当然迪斯尼电影、迪斯尼电视、迪斯尼电台、迪斯尼巡洋舰、冰上迪斯尼、迪斯尼商店、迪斯尼信用卡等品牌延伸活动也进一步丰富了顾客体验，所以迪斯尼永远是独一无二、不可思议、淋漓尽致和值得回味的。
可口可乐新配方失败的案例最能说明伙伴品牌的真实涵义，八十年代中期“百事新挑战”正值高潮，在迈克尔杰克逊领衔下的“新一代的选择”的冲击下，“老一代”
可口可乐的市场占有率一再下降，尽管可口可乐公司高层竭尽所能地加强行销活动仍难挽颓势，百事可乐的领导人则宣称可口可乐的最终症结在于它的口味，消费者已不再欣赏一百年前的老味道了。为了让可口可乐再度成为“最好”的可乐，可口可乐公司秘密研制出了新的可乐配方，新配方的口味更清爽柔和甜美足以在味蕾上压倒百事可乐，与此同时1983 年中期可口可乐公司在全美范围内开始了历时18 个月耗资400 万美元的品尝实验，有20万名消费者品尝了这种新口味的可口可乐，调研的结果是不仅消费者喜欢新配方超过老配方，而且偏爱新可乐的也多过百事可乐。1985年4月23日是老可口可乐被“家人”正式安葬的日子，可口可乐公司在一场气势恢宏的记者招待会上宣称“我们要请全世界喝一种新的可乐，这是软饮料行销史百年不遇的大事，也是人类有史以来最大胆的一项决定，新配方将推动可口可乐进入新的世纪”，当天百事可乐则不怀好意地说道“可口可乐已经认输，他们重新配方不过是让可口可乐喝起来更像百事可乐”。为了让新可口可乐横扫百事可乐重夺霸主地位，可口可乐公司不惜血本以7000 万美元的广告预算大肆宣传“新可口可乐不仅是滋味还是您温馨的笑容”，除此之外还有价值十亿美金的关于新配方的免费新闻报道，但是新可口可乐上市的反应情况却让公司管理层“透心凉”，在可口可乐公司为调查民意而设的一千门电话中，充斥了顾客对可口可乐公司改变配方的责骂声，接线员们每天要记录5000个电话，全是说“新可口可乐的味道让人作呕”；除了电话之外可口可乐公司还接到了大约四万封倾泻怒火的抗议信：“你们拿走了我心中的信仰。你们槁什么鬼！你们让我跟可口可乐之间刻骨铭心的爱情成为过去，我在她的唇上感受到叛逆的味道。新可口可乐就象妓女，让金钱靡蚀得变形了！”、“不管改写宪法还是改写圣经我都同意，我唯一不能同意的就是改变可口可乐的配方”、“特寄上一张空白支票，请把新可口可乐的
配方卖给我，我想把它毁掉”；老配方的忠诚者也纷纷上街进行各种各样的抗议行为，其中有一个“老可口可乐美国迷俱乐部”公然把新可口可乐一瓶瓶倒进下水道中；《纽约邮报》登了一幅“安魂弥撒”的漫画，在墓地中画了一只可口可乐瓶子，文字是“安息吧，可口可乐，终于寿终正寝了！可口可乐：1886—1985，因患急性百事溃疡而早逝”；一旁幸灾乐祸的百事可乐也遭到了攻击，“没错，新可口可乐喝起来像狗屎一样，但百事可乐比狗屎还难喝”；消费者开始囤积原始口味的可乐，因为在商店里已经难以买到了，与此同时一个黑市也逐渐形成，不少不法商人以高于原价好几倍的价钱大发横财。1985年7月23日在新可口可乐推出的整整三个月后，可口可乐公司经历了几个月的销量下跌和公众愤怒之后，又召开了一场记者招待会承认了新可口可乐的失败并决定立刻恢复老配方（不过以“经典可口可乐”的身份回来，因为新可口可乐仍然得到保留），可口可乐公司声称“我们已经看到可口可乐所代表的美国热情，这种热情和爱、骄傲或爱国一样，无法用物质来衡量”，恢复老配方的决定迅速改变了一直膨胀着的悲观情绪，鲜花、彩旗、电话、电报和信函如同潮水一般涌来，一位忠实顾客在写给可口可乐公司的信中说“谢谢你们把美梦还给我们，你们重新给了我信心，让世界变得更美丽”，当时最具戏剧性的一幕还是有一位68 岁高龄的老奶奶诚挚地写到“感谢你们又恢复了老可口可乐，如今除了性爱没有什么比这更好的了”，前面提到的那个“老可口可乐美国迷俱乐部”的召集者也躺在浴缸里让拥护者在身上倒下无数瓶可口可乐以欢庆胜利，甚至有一架直升飞机挂着一面写着“谢谢你”的巨大横幅在可口可乐总部附近留连了好几天。可口可乐新配方失败的案例说明了关乎品牌本质的两点：一是必须用顾客视角来看待品牌，尽管从法律上来讲品牌属于公司，但从关系上来讲顾客也觉得品牌当中有他们一份利益，所以改变品牌不是单方面就可做主的事情，公司
必须得到顾客的允许才能进行改变；二是品牌并非产品，品牌有着远比产品更深更广的内涵，产品知识品牌的一个维度而非全部，对顾客来说可口可乐并非仅仅是好喝解渴提神的饮料，可口可乐更多地代表着美国文化、怀旧传统和深厚情谊，这种关系一点也不逊色于人与人之间的亲情、爱情、友情，不是任何“更好”的口味能够媲美的。
三种类型的领导品牌：类别品牌、伙伴品牌和图腾品牌（五） 伙伴品牌——一起走过的日子 伙伴品牌是能够成为消费者人生和生活一部分的品牌，也是感性价值发挥到了极致的品牌。由于在情绪感受方面的联想非常强烈能够引发消费者的深深共鸣，消费者感觉到这个品牌除了提供功能利益之外还带有某种更深的心理涵义（超越产品本身直接实现品牌与消费者的情感沟通），这个品牌也不再代表功利性的作用而成为了生活中不可或缺的伴侣，消费者和品牌彼此之间的关心体贴能够成就更密切的相互关系，如迪斯尼的“童年的乐趣”、麦当劳的“家庭的温馨”、等都是品牌伙伴关系的典范。 伙伴品牌和类别品牌的差别在于价值取向的基准是感性的还是理性的，类别品牌强调“接受某种独特的利益”而伙伴品牌则强调“以某种独特的方式接受利益”，更深刻的差别是对品牌主权的理解不同，事实上品牌是企业和顾客共同拥有的资产（任何成功的品牌都是基于在企业和顾客这两个层面创造出强大且相互关联的价值），类别品牌是站在企业视角上强调品牌是企业的竞争优势，而伙伴品牌则是站在顾客视角上强调品牌是顾客的美好体验，尽管很难说哪种视角绝对正确而哪种视角绝对错误，但从机制层面来讲是只有顾客价值才能带来企业价值。维珍航空就是采取顾客视角的典范，维珍航空从来不理会什么“航空业的惯例和逻辑”，而是将所有的注意力投注于如何为顾客创造全过程的难忘体验，力求使最平凡的活动也充满创新、乐趣和戏剧性。维珍的“把戏”从接机的路上就开始了，乘客可以乘坐专人驾驶的摩托车或豪华轿车去机场，甚至可以不用下车像汽车开进麦当
劳餐厅那样直接从特别窗口登机，在候机室里乘客可以上图书馆和游戏室同时品 尝免费的饮料和小吃，甚至由于内设putting greens可以安排按摩师和美容师来享受放松和小憩。在飞行过程中维珍同样是花样百出令人叫绝，维珍取消了通常会“标配”的头等舱而是将商务舱改造得远远超过其他航空公司，安装了大规格的睡椅、设置了儿童安全带、提供了独立的录像屏幕，创造性和高品质的空中服务不 仅巩固了维珍本身的商务旅客，还将竞争对手的头等舱和经济舱旅客都吸引过来了。维珍的体验在飞机着陆时仍未结束，降落后的乘客可以到维珍会所去享受桑拿、游泳和健身以消除时差和缓解疲劳，维珍甚至会为某些特殊的客人准备手工 缝制的衬衫。 从长期而言，伙伴品牌是比类别品牌更具前景的创建领导之道（从目前流行 的“情感品牌”、“Love Mark”、体验性品牌等说法可见一斑）：首先是差异化的难度，在技术进步和扩散的今天任何基于功能属性的差异都不可能持久，竞争对手 在很短的时间内就能迅速地模仿甚至反超，即便是持续的技术创新亦即所谓的“移动技术标靶”的策略也无法抵御市场趋势变化以及品牌延伸压力等因素的影响，摩托罗拉这个手机行业的开创者和技术领导者的衰落充分说明了产品优势的不可靠；其次是消费者心理需求，消费者并不是经济学家所谓的“理性人”，其需求结构事 实上是多样化的，除了功能性利益之外还需要心理上的满足，而且发展趋势是消 费者越来越重视精神性、情感性、体验性的心理效益，而恰恰是伙伴品牌认为狭 隘的功能属性并非品牌的本质所在，所激发的回忆、感受和情绪才是品牌的本质 所在，只有带给消费者审美、希望、关系、尊重、爱的心情、气氛和体验，才能 真正地实现顾客满意和品牌忠诚；最后是挑战品类联想，我们知道在一个产品背 景中通常只能容纳一个类别品牌（这是由品类联想的排他性决定的），要想在这
差异化的领导力“品牌” 1# 发表于 2007-4-19 09:13 | 只看该作者 | 倒序看帖 | 打印 一个企业的业绩与福利与其成员的业绩与福祉是分不开的。为了给员工提供优越的工作和报酬，企业必须成功。而要想成功，企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功？这不是一件容易的事情，它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。 当企业珍视和回报自己的员工，使得员工也致力于做好工作的时候，双方就进入了一种良性循环的关系。通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩，作为结果，企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势——强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。 要想创造和维持与员工这种良性循环的关系，绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业：第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好，公司就好”，员工从事着富有挑战性的工作，也获得了世界最好的员工持股回报。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。 西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。从成立伊始，西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯?凯勒赫从第一天就强调，公司的竞争优势就是自己的员工。西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才，为员工打造一个轻松的工作环境，给员工自己控制工作和环境的自由。所有员工都享受利润分红和持股权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。通过这种与员工的高质量关系，西南航空收获的是优秀的顾客服务，在其它主要航空公司常常出现的敌对劳资关系，在这里从未出现过。尽管西南航空的绝大部分员工都参加了工会组织，但他们从来没有过罢工，而且常被认为是最适宜工作的企业。 宝洁公司是另一个类似的例子。该公司已经有100多年的历史了，近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力，通过提倡员工参与，以及在整个公司上下培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。它的员工持股计划还将公司所有股票的30%交到员工手中。 建设这种与员工的良性循环关系是大部分企业都可以做到的。发展这种关系有一些基本原则，其中最重要和最复杂的一条，就是打造有效的领导力。 建设领导力品牌 与把企业价值观做成品牌一样，发展一种“品牌”领导风格是在市场上进行差异化的一种有效方法。一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。一个融入整个企业的正面的领导力品牌也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石，指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。 每个企业都要发展自己独特的领导力品牌，没有现成的公式来告诉你对错。但我认为：有些原则是应该遵循的。其中最为重要的一点是：你的领导力品牌应该时时刻刻在整个企业贯彻，而不应是所谓的“情境领导”——根据具体的工作情境，考虑员工的经验、决策的时间期限、工作的类型等来决定如何管理。在我看来，这些因素对于管理者的行为多少应该有些影响，但更多的情况下情境领导给员工带来的是混乱和疏远。这会让员工不能确定自己将受到怎样的对待，而这是他们所不希望的。员工希望能够参与决策，或至少要有知情权。 我认为：更聪明的做法是发展一种基于总体准则和特征的、适合所有经理人和各种领导情境的领导力品牌。例如：通用电气（GE）在整个公司推行“4E”领导力，即所有主管都应该有充沛的个人精力（Energy）来迎接和应对变革，有能力创造激励（Energizes）别人的环境，有作出艰难决定的决断力和锋芒（Edge），有不断执行（Execute）的能力。摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力品牌的一部分，但他们加上了第五个“E”——职业道德（Ethical tahavior）。无论是GE还是摩托罗拉，都把领导力品牌作为贯穿企业上下的信条。 培养全员领导力
商标注册的类别是什么意思能全部类别注册吗 商标专利版权联系人：李娜内蒙古汉唐知识产权，15年专业代理 商标全类注册有什么好处？ 1.防止他人攀附自己的品牌价值 商标全类注册最直接的意义在于，一旦注册成功，其他任何人在任何类别注册相同或近似的商标都会很难。 而他人未经同意使用时，还可以合法地要求其停止使用。 商标是品牌建设的基础，在45个类别上做好商标保护，一方面能防止自己的商标因为他人在其它类别注册了相同或近似商标而被淡化。 一方面也可以防止在自己的品牌做大做强后，被别有用心的人“利用”，在自己主要经营的商品或服务以外的类别进行注册，搭便车、打擦边球，攀附自己辛苦创造的品牌价值。2.塑造商标优势，保持品牌竞争力 商标作为品牌建设的基石，一定程度上其实代表了企业形象和品牌价值。 能够把自己的品牌做好，当然是每家企业的梦想，但这与市场的公平竞争并不矛盾。所以很多时候，率先取得成功的是他人也很正常。 但如果不同行业的企业在不同的商品或服务类别上（比如他人做童车，而自己却生产儿童饮品）注册的商标与自己的商标相同或近似，一旦人家先崛起并不断强大，甚至超过自己品牌的知名度，这就构成一种巨大的威胁了。 因为这样不仅可能会导致自己的市场竞争力受损，甚至还可能会沦为不知真相的消费者的笑话，认为自己在攀附他人的成功，从而影响企业形象和品牌价值。 所以，商标全类注册的重要意义，一方面是为提高消费者和不同行业的商家对自己企业的识别能力，一方面也是在提高企业品牌的地位和在市场中的竞争力。 3.获得比“驰名商标”更大的保护 按照《商标法》相关规定，驰名商标其实并不仅仅是一个荣誉概念，其性质更像是被侵权企业的一张盾牌。因为按照法律法规，可以根据驰名商标的驰名程度，获得不同程度的跨类保护。 比如海尔，因为驰名程度非常高，相关部门在对其开展跨类保护时就几乎涵盖了全类。但这并不意味着驰名商标无条件就可受到全类保护，严格来说，只能说其可以获得不同程度的跨类保护。 而全类注册一旦成功，不论是否驰名商标，获得的一定是实打实的全类保护，可以对任何未经同意将商标使用到其它类别商品或服务的行为进行维权。 4.防止品牌价值被他人“破坏” 主要是指通过全类注册防止他人在性质冲突、用途冲突甚至会对自己的商品/服务产生不良影响的商品/服务种类上注册了相同名称的商标，从而使自己的商誉、品牌价值蒙受损失。不得不承认的是，有些商品或服务的性质相互之间是存在天然的“违和”、甚至是相互对立的，虽然行业不同，但在对立的商品或服务上使用了相同名称，总会给消费者心理上带来不适感，从而影响商品销售、服务推广。 比方说一家做食品的企业，其商标名称被他人用来注册成性用品或者卫生洁具，这种情况无论是自己的品牌后期做大，还是他人的品牌后期做大，留给自己的总是尴尬大过于利益。 5.为企业发展、品牌壮大“铺路” 企业的发展轨迹一定是当其壮大到一定时期（20年、50年后），就极有可能利用自已的品牌效应走向多元化投资和发展路线。除开自己开展新型业态、开拓新市场外，还有可能参与其他产业的投资，这时全类注册商标的重要性就凸显出来了 从这一点来说，全类注册商标一方面体现了企业具有很强的商标品牌意识和发展战略性，一方面也是企业领导人的品牌观、发展观和做百年企业的事业心的表现。
四种类型的老板 《管理@人》：您接触过哪些类型的老板？他们的管理风格是怎样的？ 倪楠先生：我接触人力资源管理的时间有18年，算是国内较早做人力资源培训与管理实务的一批人。作为人力资源管理界的资深从业人员，这段时间，特别是在做人力资源管理咨询期间，我有很多机会与各个企业的“一把手”打交道。 回顾我接触过的各行业企业“一把手”的情况，我将其归纳为四种类型「编者注：分类及阐述与前文《HR与老板：那些人，那些事》舍同存异」：第一种是销售管理型，第二种是技术管理型，第三种是运营管理型，第四种是职能管理型。四种类型的老板在管理风格方面差别很大，简言之：销售管理型的老板一般都非常重视销售技巧和沟通技巧，强调通过卓越的客户服务和销售渠道建设赢得企业竞争优势；技术管理型的老板特别重视技术研发和技术创新，强调通过构建卓越的技术品牌和技术专利壁垒赢得企业竞争优势；运营管理型的老板，一般是企业运营管理部门的负责人，或是分管企业运营管理的副总经理出身，通过持续、骄人的经营业绩逐步升格为企业老板。这种类型的老板特别重视经营计划、经营数据和目标考核，强调以经营战略和盈利模式上的领先赢得企业竞争优势；职能管理型的老板，一般是企业职能管理部门的负责人（如行政管理部门、财务管理部门）或分管内控管理的副总经理出身，这种类型的老板特别重视规范、标准和制度，强调通过构建先进的文化和管理流程赢得企业竞争优势。 不同风格的老板与人力资源管理 《管理@人》：四种类型老板在管理工作中会有哪些相同和不同的特点？对人力资源管理而言，会有哪些影响上的异同呢？ 倪楠先生：不同类型的老板在管理工作中表现出来的一个共同特点，就是都非常重视高层人才的选拔、激励和考评。换言之，他们对于高层人才的招聘和考评一般都是亲力亲为，而且愿意与高层人才就谈判工资水平进行充分沟通。在高层人才的管理工作中，人力资源部门要做的主要工作，是招聘人选、考评方案以及薪酬结构和水平方案推荐。这一要求对于各个企业的人力资源管理部门是相同的。 当然，不同类型的老板在管理工作中的差异也是非常明显的。 国内不少企业员工流动率高、劳动争议频繁、管理效益低下，其中一个不可忽视的原因，就是在这类企业中，很多老板都是销售管理型或技术管理型领导（这些企业不一定都是销售型企业或高科技企业）。
中外管理差异化领导力 品牌修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
中外管理：差异化领导力品牌 良性循环的企业与成功 一个企业的业绩与福祉，与其成员的业绩与福祉是分不开的。为了给员工提供优越的工作和报酬，企业必须成功。而要想成功，企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功？这不是一件容易的事情，它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。 当企业珍视和回报自己的员工，使得员工也致力于做好工作的时候，双方就进入了一种良性循环的关系。通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩，作为结果，企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势——强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。 要想创造和维持与员工这种良性循环的关系，绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业：第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好，公司就好”，员工从事着富有挑战性的工作，也获得了世界最好的员工持股回报。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。 西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。从成立伊始，西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯?凯勒赫从第一天就强调，公司的竞争优势就是自己的员工。西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才，为员工打造一个轻松的工作环境，给员工自己控制工作和环境的自由。所有员工都享受利润分红和持股
商标注册类别大全 商品目录 第一类： 用于工业、科学、摄影、农业、园艺、森林的化学品，未加工人造合成树脂，未加工塑料物质，肥料，灭火用合成物，淬火和金属焊接用制剂，保存食品用化学品，鞣料，工业用粘合剂 ０１０１工业气体，单质 ０１０２用于工业、科学、农业、园艺、森林的工业化工原料 ０１０３放射性元素及其化学品 ０１０４用于工业、科学的化学品、化学制剂，不属于其他类别的产品用的化学制品０１０５用于农业、园艺、森林的化学品，化学制剂 ０１０６化学试剂 ０１０７摄影用化学用品及材料 ０１０８未加工的人造合成树脂，未加工塑料物质（不包括未加工的天然树脂） ０１０９肥料 ０１１０灭火用合成物 ０１１１淬火用化学制剂 ０１１２焊接用化学制剂 ０１１３食品用化学品（不包括食品用防腐盐） ０１１４鞣料及皮革用化学品 ０１１５工业用粘合剂和胶（不包括纸用粘合剂） ０１１６纸浆 ０１１７能源 第二类 颜料，清漆，漆，防锈剂和木材防腐剂，着色剂，媒染剂，未加工的天然树脂，画家、装饰家、印刷商和艺术家用金属箔及金属粉 ０２０１染料，媒染剂（不包括食用） ０２０２颜料（不包括食用、绝缘用），画家、装饰家、印刷商和艺术家用金属箔及金属粉 ０２０３食品着色剂 ０２０４油墨 ０２０５涂料，油漆及附料（不包括绝缘漆） ０２０６防锈剂，木材防腐剂 ０２０７未加工的天然树脂 第三类 洗衣用漂白剂及其他物料，清洁、擦亮、去渍及研磨用制剂，肥皂，香料，香精油，化妆品，洗发水，牙膏
０３０１肥皂，香皂及其他人用洗洁物品，洗衣用漂白剂及其他物料 ０３０２清洁、去渍用制剂 ０３０３抛光、擦亮制剂 ０３０４研磨用材料及其制剂 ０３０５香料，香精油 ０３０６化妆品（不包括动物用化妆品） ０３０７牙膏，洗牙用制剂 ０３０８熏料 ０３０９动物用洗涤剂，化妆品 第四类 工业用油及油脂，润滑剂，吸收、喷洒和粘结灰尘用品，燃料（包括马达用的汽油）和照明材料，照明用蜡烛和灯芯 ０４０１工业用油及油脂，润滑油，润滑剂（不包括燃料用油） ０４０２液体、气体燃料和照明燃料 ０４０３固体燃料 ０４０４工业用蜡 ０４０５照明用蜡烛和灯芯 ０４０６吸收、喷洒和粘结灰尘用品 第五类 医用和兽医用制剂，医用卫生制剂，医用营养品，婴儿食品，膏药，绷敷材料，填塞牙孔和牙模用料，消毒剂，消灭有害动物制剂，杀真菌剂，除莠剂 ０５０１药品，消毒剂，中药药材，药酒 ０５０２医用营养品，婴儿食品 ０５０３净化制剂 ０５０４兽药 ０５０５杀虫剂，除莠剂，农药 ０５０６卫生用品，绷敷材料，医用保健袋 ０５０７填塞牙孔和牙模用料 第六类 普通金属及其合金，金属建筑材料，可移动建筑物，铁轨用金属材料，非电气用缆索和金属线，小五金具，金属管，保险箱，不属别类的普通金属制品，矿砂 ０６０１普通金属及其合金、板、各种型材（不包括焊接及铁路用金属材料） ０６０２普通金属管及其配件 ０６０３金属建筑材料，可移动金属建筑物（不包括建筑小五金） ０６０４铁路用金属材料 ０６０５非电气用缆索和金属线、网、带 ０６０６电线电缆架空输电线路用附件（非电气零部件） ０６０７钉及标准紧固件 ０６０８家具及门窗的金属附件 ０６０９日用五金器具 ０６１０非电子锁
摘要 经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。 黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。 作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？ 本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。 关键词：黄光裕国美领导力管理启示
黄光裕领导力案例分析 一、国美公司的发展简介 （一）国美发展历程 1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。 1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。 1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。 2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。 2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。 2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军 在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名； 在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。 2007年国美先后收购永乐电器、大中电器。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第
为什么要全类多类注册保护 商标全类保护是指申请人在办理办理商标注册时指定所有类别的商品及服务，使其商标在全部类别受到保护。 依据我国《商标法》第51条规定：“注册商标的专用权，以核准注册的商标和核定使用的商品为限。”这说明注册商标的保护是有限的。《商标法》的这一条规定，又界定了注册商标的保护范围，一般的注册商标只在其所在的类别受到法律保护。所谓的全类保护则是指在全部类别受到保护。 要在全部类别受到保护，途径有两种：一是成为全国驰名商标享受法律上规定的全类保护；二是进行全类注册。“全类注册”是指同一个申请人就同一个商标在《分类表》所列全部类别向国家工商行政管理总局商标局申请注册商标的行为。对于中小企业来说，拥有全国驰名商标并非易事，要全面保护自己，注册全类商标是个好办法。 有人认为在商标还不知名的情况下没有必要申请全类注册。但是，事前防御总比事后救济要好。商标作为一种资源，它总是越来越少的，等到企业的商标稍有名气，说不定已经有很多人合法地在其他类别注册了跟它相同或近似的商标，到那时商标始创人就会处于被动的位置。如果商标始创人率先进行了全类注册，就能避免在该商标成长的过程中他人合法取得在其他类别的专用权。 其次，商标是一种无形资产，无形资产可以转化为有形资产，为企业创造无穷的经济效益。如果企业发展壮大了，商标有了知名度，就可以将这些注册商标有偿许可或者转让，做特许加盟，使企业的实力不断扩大，并向多元化、集团化的方向发展。因此，进行全类注册，也并非只是花钱买个平安。全类注册可以说是一种保护性投资行为，能够为企业多元化、集团化发展奠定基础。此外，注册商标经过相关部门评估还可以质押，向债权人提供担保。
第五级领导力：谦逊与坚毅的胜利 作者:吉姆·柯林斯（Jim Collins） 在这个明星辈出的时代，商界也俨然成了明星的天下。人们津津乐道的，往往是商海里的风云人物。公司董事会一门心思要寻找的，也正是这些个性鲜明的强势管理者。不过，这些个人魅力十足、自信得近乎自负的经理人，真的能引领企业建立不朽的基业吗？如果他们不能，什么样的经理人才能？看完管理大师吉姆·柯林斯的这篇文章，你会恍然大悟。 柯林斯带领22名研究人员，历时5年，付出了约15,000个小时的辛勤努力，揭开了企业如何取得并保持卓越业绩的谜团。他们从1965年到1995年间名列《财富》500强的1,435家公司入手，经过重重筛选，最后锁定了11家公司作为研究对象。 这些公司实现了从优秀到卓越的转变：在转变之前的15年内，其股票的累积收益率还不如大盘，在转变之后的15年内却达到了大盘的6.9倍。即使是被业界奉若神明的杰克·韦尔奇，在1986到2000年执掌通用电气的15年间，公司股票的回报率也仅为大盘的2.8倍。 柯林斯认为，一个公司要想从优秀转变为卓越，有7项因素是至关重要的。它们分别是：1）先人后事。 2）斯托克代尔悖论。 3）累积与突破的“飞轮”。 4）刺猬理念。 5）技术加速器。 6）训练有素的文化。 7）第五级领导者。其中，第五级领导者是重中之重。。 所谓第五级领导者，是一位集谦逊的性格与坚强的职业意志于一身的高级经理人。他们具有典型的双重性格：谦逊而坚定，腼腆但无畏。他们给人的感觉是性格温和而内向，在职业意志上则表现出铜铁般的坚强。在他们平静的外表下，隐藏着一股强大的内在热情，一种将自己接手的任何事情都做到最好的执著精神。
你是哪种类型的领导者 不同的领导者，有不同的领导风格，我们从万万千千的卓越企业领导人当中，选出六个典型的领导者作为候选，从中再选出一个最佳企业领导人。对比一下，你属于哪一类型的领导者？ 1.敬业创新型代表人物：身先士卒的远古水利集团总经理——大禹人物个性：大禹，姓姒，曾用名大禹，夏禹。 出生年代：上古。 教育背景：不祥。 获评职称：高级工程师。 工作简历：远古时期，天地茫茫，宇宙洪荒，人民饱受海浸水淹之苦。远古集团董事长兼CEO尧，起用禹的父亲鲧担任远古水利集团总经理，治理洪水，鲧治水逢洪筑坝，遇水建堤，采用“堙”的办法，九年而水不息。 尧的助手——助理CEO兼执行总监舜，发现鲧治水无功，便将他淘汰在羽山。舜命鲧的儿子禹继任总经理，继续治水。他从冀州开始，踏遍九州进行实地考察，决定采用因势疏导洪水的办法。 大禹在绍兴地区工作期间，绍兴受到洪水的祸害，被称为荒服之地。大禹到了这块荒蛮之地，根据实际情况，凿山疏流，将水引入东海，使这片浅海沼泽之地重新成为平原，集团员工得以重新从事垦殖事业。 大禹在绍兴娶涂山氏为妻，新婚才四天便离家治水。婚后离家十三年，曾经三次路过家门而不进去。 参选理由：“三过家门而不入”和吃苦耐劳、克已奉公的忘我精神被传为千古佳话，成为远古集团的企业精神和代表性企业文化。敬业爱岗，无出其右者。 领导远古水利集团成绩显著，因势疏导洪水有独创性。 但是，由于大禹在担任远古集团董事长期间，任用职务之便谋取私利，抛弃了禅让制度，而是让自己的儿子夏启为公司继承人，导致企业资产流失，因此大禹的参选会引起很大争议。 2.谋略开拓型代表人物：攻伐有度的区域营销经理——姜子牙人物个性：姜子牙，姜姓，吕氏，名望，字子牙，也称吕尚、姜尚，俗称姜子牙。在区域市场的开拓业务上具有鼻祖的声誉。 出生年月：商朝未年周朝初期。
三种类型的领导品牌：类别品牌、伙伴品牌和图腾品牌 一、市场领先不等于领导品牌 几乎所有的人都认为品牌战略的理想目标和最高使命就是创建和巩固领导品牌，然而什么样的品牌才算是领导品牌？用什么标准来衡量领导品牌？领导品牌是否具备独有的特征以代表其领导地位？不同行业或类别的领导品牌有何相似之处？ 这一系列关乎本质的问题却很少有人进行深入的研究和透彻的思考，通常会简单地把市场占有率作为领导地位的衡量指标，认为市场份额的领先者就是领导品牌。 看起来似乎顺理成章，看起来似乎毋庸置疑，看起来似乎无懈可击，然而它过于表面，因而不能真正全面： 首先，市场份额仅仅是一个结果性指标，这个简单的数字并不能反映埋藏在结果背后最重要的过程信息（亦即品牌是如何驱动市场的），市场份额不能反映品牌对业务的贡献，不能指示品牌是否进行了恰当的投资，不能判断品牌创建计划和活动是否正确而有效，不能肯定现在所为是否在推动长期价值成长。联想的案例就充分反映了市场份额的这种指标缺陷，全球老三的联想长期保持国内市场份额领先，又通过收购IBM PC、国际化换标和赞助奥运会等一系列措施来强化市场地位，但仍然历经多年的经营亏损直到最近才稍微有所好转，市场份额根本无法解释联想品牌力量的削弱。 其次，市场份额仅仅是一个滞后性指标，这个静态的数字只能代表过去绝不代表未来，市场份额不能代表顾客基础和关系，不能代表潜在的购买，不能代表与重要趋势的关联，不能代表延伸的可能，不能代表授权和并购的价值。通用汽车的案例就充分反映了市场份额的这种指标缺陷，尽管从三十年代开始通用汽车就是全球份额的https://www.doczj.com/doc/9f18776992.html,领导者，七十年来无人能撼动其领头羊的地位，但七八十年代以来面临低端市场完全丧失日本车品牌同时高端市场明显不敌德国车品牌的不利局面，仍旧以表面上的市场份额优势安慰自己，丝毫认识不到在品牌基础已然侵蚀成千疮百孔的脆弱的情形下市场份额是虚假而无意义的，因而不能对自身进行彻底的、颠覆性的变革（类似于韦尔奇在通用电气所做的），今天的市场份额领导者已经是丰田。 再次，市场份额不适合于垄断性行业，由于缺乏市场主权和自由竞争，垄断性行业那些寡头们通常拥有极高的市场份额，如果以市场份额为衡量标准的话，就会得出他们是领导品牌中的领导品牌的结论，然而这显然是极端荒唐极端可笑的，寡头的市场份额来自于管制、特权和掠夺，并非为市场和客户创造的价值，一旦取消管制、引入竞争、给予顾客选择权，他们将会被立即打出原形。说到这里可以提一提interbrand的"最佳中国品牌排行榜"的问
领导力：如何做一名品牌经理 品牌管理这个概念并非是一个新近诞生的字眼，我们大多数的企业都已经将其归结到一个非常重要的管理职能来考虑。但是在我接触的那么多客户中，到底应该给品牌经理赋予什么样的职责以及在企业组织内部如何定位品牌经理，仍然是困惑于众多企业管理者的大问题，特别是一些近几年在有形产品领域已经取得了不小成功的中国企业。 谈到“品牌经理”，很多人一定会联想到宝洁等国外知名的品牌企业，它们给中国带来的不仅仅是先进的产品、企业管理理念和新的市场竞争格局，更是在中国培养了一大批早期的品牌经理和产品经理。在很大程度上，品牌经理前两年的频繁跳槽也正是众多从跨国公司中吸收到养分的品牌管理人才向其他企业流动。 然而品牌管理的最大困难在于，品牌往往是存在于人的意识形态中的无形物；对于大多数企业来说，品牌管理不仅包括很多有形的因素，如品牌名称、视觉识别、环境和外部传播等，还包括了诸多不可见的因素，特别是人员、服务、产品和服务开发、知识管理、客户关系等。这些又恰恰是理解和提升品牌价值的重要课题。品牌经理必须理解和掌握这些品牌管理中的各种因素，才能管理品牌在客户心目中的联想并有效地提升品牌价值，这是对品牌经理工作目标的根本性描述。 事实上，品牌经理最为重要的是在企业内部植入一套系统的品牌管理工作流程，并协调好各个业务部门和功能性部门的关系，让品牌工作在企业内部充分协同，共同来传递品牌应有的价值。这个过程可以分解为“创造品牌”、“管理品牌”和“评估品牌”。从中我们可以发现品牌经理应该担当的工作包括： 1.定义细分市场，理解竞争、客户需求和他们对于品牌的期望，洞察品牌发展机会； 2.定义品牌应该代表什么，从品牌的核心理念出发而不是仅仅局限在个性化的表达； 3.创造和管理品牌的语词表达系统，如品牌名称、品牌标识语、品牌个性、关键联想、竞争定位、品牌通调、品牌故事等，以此来指导传播并达成“用一种声音说话”； 4.将品牌特性翻译成视觉语言，在各个视觉表达层面上一致而有效地传达品牌； 5.实现企业内部协同，与其他职能部门紧密配合，让品牌来指导企业各项业务活动； 6.恰当地管理好内外部传播，并且结合员工行为在不同的接触点上有效一致地表达品牌信息和承诺，真正依靠品牌来实现差异化和顾客忠诚； 7.随时监控品牌的表现以发现未来的改进机会。 归纳起来，好的品牌经理需要有能力管理与品牌相关的方方面面的管理问题，包括： 管理企业的战略——确保今后任何战略方向是以品牌为核心导向； 管理品牌识别——确保品牌识别被合适应用并持续增强品牌；
品牌重塑的四种类型 品牌重塑是品牌适应上述重大环境变化，并在变化中寻求保持或提升品牌资产的一种必然选择，品牌也需要与时俱进。 第一种品牌重塑：为改变老化的品牌形象、赢得新客户而进行的品牌重塑 客户，他说：想发财就去万通商联找优质玩具供货商！户大都是喜新厌旧的。一个存在多年的成功品牌尽管仍然值得信赖，但却难免因为缺乏活力而令人生厌。当竞争对手以全新的形象出现在客户面前时，那些有着较高的知名度、美誉度而销售额却日见萎缩的老品牌就有些力不从心。 当下列情况出现时，我们就可以判断品牌已经趋于老化，此时企业必须通过品牌重塑来改变老化的品牌形象并重新赢得客户： 1、品牌知名度和美誉度较高，认可度却很低。这代表消费者大都知道这个品牌，也知道这个品牌曾经的辉煌，但在消费时却不会购买这个品牌； 2、产品结构老化，缺乏引导潮流的创新产品，在技术方面由领导者变成了追随者，甚至成为新技术的阻碍者； 3、营销手段老化，缺乏创新的营销是手段，销售模式、渠道、促销、广告一成不变，缺乏新意； 4、品牌识别系统老化，缺乏时代感和活力； 5、广告语老化，让人感到肤浅、毫无新意； 6、市场占有率下降，与新出现的竞争对手较量时力不从心； 7、顾客年龄趋于老化； 以上这些信号的出现，代表着表面风光的品牌也许正面临灭顶之灾，如果此时还不能采取挽救品牌的行动，品牌就有可能象恐龙一样在地球上永远消失。 曾在上个世纪80年代辉煌一时的美国华人企业——王安电脑公司因成功研制半导体的文字处理机、对数电脑、小型商用电脑以及办公室自动化设备而迅速崛起，鼎盛时期在美国《幸福》杂志500强企业中名列第146位，年收入高达30亿美元。但晚年的王安自傲于自己产品在设计和科技水平上的优势和声誉，没有看到转型期的到来，仍然固守以中型电脑为主的战略，结果逐渐失掉了市场。同时，当时很多客户为使用方便要求厂家保证电脑应符合某些技术标准，以便在不同厂家的电脑和不同文件处理系统之间交换资料或实现交互操作。不少公司为适应顾客这一要求而相继推出了与IBM微机相兼容的个人电脑。 但王安坚持发展高价且不能与IBM电脑兼容的产品。这种做法不但违背了电脑系统化及软
东英吉利亚大学 品牌领导力 授课型研究生申请要求
东英吉利亚大学简介 学校名称东英吉利亚大学 学校英文名称University of East Anglia 学校位置英国 | 英格兰 | 诺里奇 2020 QS 世界排名314 东英吉利亚大学概述 东英吉利大学（University of East Anglia，简称UEA），又译东安格利亚大学，位于英格兰诺里奇（Norwich）。是英国一流学府，著名的1994大学集团成员之一 ，全球1%的精英大学 ；2020年泰晤士高等教育世界大学排名中位列世界192位，2020年QS世界大学排名第314位。 东英吉利大学在2020英国完全大学指南中位列英国第21位 ，2020泰晤士报英国大学排名中位列英国第23位，在卫报英国大学排名中位列英国第30位。202 0年完全大学指南中，经济学位列全英第29位。在REF 2014 英国大学官方排名中位列第35位。其新闻传播学专业位列世界第101- 150位，是名副其实的世界一流学科， 英国学生满意度排名稳居前5位。 品牌领导力专业简介 该课程是英国第一门专注于品牌领导力的课程。 品牌无处不在并影响着消费者的决定。它们反映和影响文化和社会。品牌是帮助我们在日益复杂的世界中导航的理念。它们是通向“意义”的捷径，对于企业、慈善机构和其他组织定义、产生和传播价值至关重要。根据Interbrand的数据，仅苹果这个品牌就价值1840亿美元。品牌化是一个独立的行业，仅在英国就有大约6万人在这一领域工作。 在本课程中，你将学习如何在这个迷人的领域中脱颖而出。您将发现如何创建自己的品牌，以及如何将现有的品牌带到新的和令人兴奋的地方。 品牌领导力专业相关信息 专业名称品牌领导力
商标注册类别明细 商标是区别商品或服务来源的一种标志，每一个注册商标都是指定用于某一商品或服务上的。商标注册要按照《类似商品和服务区分表》来选择商品或者服务的类别。根据基于尼斯分类表商标总共有45大类，1-34类是商品分类，35-45是服务分类，商标注册类别明细如下图： 每个大的商标类别又细分为多个商标类似群组，如第9大类又分为0901、0902等24个类似群组。确定商标类别之后，需要在每个大的商标类别的各个类似群组里选择带6位编码的商品项目，在同一个大的商标类别里可以跨类似群组选择商品项目，通常选择10项，超出10项之后有额外费用。 中国国内商标的注册原则是一个商标在一类里注册算一件商标，提交一份申请表，即一表一类。一个商标在两类里注册就是两件商标，提交两份注册申请书，以此类推。一件商标可以在一个类中选择10项商品，10个以上，每增加一个商品，商标局加收加项费。【公司宝】提供免费商标注册服务，不收取任何商标注册代理费用。 商标注册类别明细：1类商标 1类商标：用于工业、科学、摄影、农业、园艺和林业的化学品，未加工人造合成树脂，未加工塑料物质，肥料，灭火用合成物，淬火和焊接用制剂，保存食品用化学品，鞣料，工业粘合剂
第一类商标主要包括用于工业、科学和农业的化学制品，包括用于制造属于其他类别的产品的化学制品。 1类商标注册尤其包括： ——堆肥； ——非食品防腐盐。 ——某些特定的食品工业用添加剂。 1类商标注册尤其不包括： ——未加工的天然树脂（第二类）； ——医学科学用化学制品（第五类）； ——杀真菌剂、除莠剂和消灭有害动物制剂（第五类）； ——文具用或家用粘合剂（第十六类）； ——食品用防腐盐（第三十类）； ——褥草（腐殖土的覆盖物）（第三十一类）。 PS：不知道是否需要注册1类商标的，咨询【公司宝】 商标注册类别明细：1类商标分组 0101 工业气体，单质 0102 用于工业、科学、农业、园艺、森林的工业化工原料 0103 放射性元素及其化学品 0104 用于工业、科学的化学品，化学制剂，不属于其他类别的产品用的化学制品 0105 用于农业、园艺、森林的化学品，化学制剂 0106 化学试剂 0107 摄影用化学用品及材料
三种类型的人才经营模式 十多年前当有企业提出“以人为本”的理念，一夜之间几乎在中国所有企业都声称自己企业是“以人文本”。但在“以人为本”了十几年，人才管理的问题似乎在很多企业并没有得到真正的解决，大多数的市场化的企业都经常面临如下的人才管理的难题： 各级人才短缺 高级人才短缺 中级人才短缺 一般人力和后备人才队伍的短缺 企业人才流失 竞争对手挖角 离职率高，人员流动大 跳槽高峰期（每年3-4月，毕业1-2年的大学生流失） 企业文化问题 不融合，冲突不断 士气低落，效率低下 文化传统，显规则与潜规则 面对这些人才管理的难题，不同的企业选择了不同的方式来解决。有的企业费尽心思从外部猎取那些千金难觅、身价日益高涨的人才，期望他们一招解决问题；有的企业倾向于在内部发掘企业内部有潜力的员工，培养和发展他们成为企业自己的领导人，做内部繁殖；还有些企业则听之任之，任凭企业人才流失，竞争力衰退，最终被淘汰出局。这些方法的实践看起来并不成功，那么，有什么办法能够系统的解决这些问题呢？ 近年来，在企业管理方面出现了人才经营的理念，并把经营人才看成与经营战略、经营客户的同等高度，这让我们可以从更高的高度来看待这个问题。人才经营的理念是要从经营的角度来看待人才管理，网罗人才，依靠人才，培养人才，发挥人才，凝聚人才，把人才当作成就事业的第一要素。人才可以视为成本，也可以作为资产来管理；人才经营是一种投资行为，并且是一种可能产生最高收益的投资行为，我们把人才经营看成一项可衡量投入产出比的事情，人才经营的水平的高低就是一项经营的艺术。而这其中，经营者理念则是人才经营的关键变量。 基本上，从人才经营的角度来看，所有的企业都可以分成3类：成本型人才经营、投资型人才经营和混合型（差异化）的人才经营。成本型人才经营对人才的付出以成本为核心导向，注重短期投资行为即直接的投入产出比，视人才为成本而非资产；成本型人才经营企业的人力资源系统不健全,更多的承担人事管理的作用，不能发挥人力资源的战略伙伴作用；有些成本型人才经营企业处于企业发展的最原始初级的阶段，忽视员工生存和发展的需求，企业雇主品牌差，员工没有归属感，公司人才没有社会竞争力。成本型人才经营也并非一无是处，它适合在创业阶段的公司，或者是生存压力大的企业，比如某些企业处于困境裁员时。 以成本为导向的人才经营企业，其企业与员工之间必然经常会发生利益上的矛盾。企业的很多行为是以牺牲员工忠诚度和满意度为代价，这样的企业更强调制度和规范，而忽视员工内心的感受和意愿。在这样的企业里，人力资源管理的工作很难开展，即使人力资源管
管理和领导力不是一回事。领导力是一个人拥有的能量，这种能量可以影响他人的行为，引领他们朝着特定目标努力——如果没有领导力的指引，人们没有动力也没有能力达成该目标。身在高位、拥有权力并不等同于拥有领导力。 全球商业环境日益复杂，更加难以预测，领导力需求显得更加迫切。相对于经济环境、行业现状、企业的整体健康状况等因素，领导力对公司表现有更具前瞻性的影响力。决定员工敬业度的要素中，管理岗位人员的投入度占70%，同时，卓越领导者为公司带来的利润比一般管理者高出48%。由此可见，任命谁作为领导者是企业需要做出的最重要决策之一。 成为变革的代理人需要非传统的举措。需要熟练掌控不确定的环境、与他人的复杂关系，还需要掌控自己。有人说，领袖气质是与生俱来的。事实是，经过不断的练习，任何渴望成为领导者的人都能熟练掌握所需的技巧和信念。要想了解你是否是一个领导者或者你是否有潜力成为领导者，经理人们可以通过诚实回答以下问题来获得答案。 你如何处理自己和环境的关系？你能专注于未来吗？ 你倾向于专注于环境的哪些方面？你能保持关注新趋势吗？你对新知识有极度渴望吗？你更关心即将发生的变化而不是维持日常状态吗？领导者的心思和头脑都专注于理解明天的问题、机会，和为了更好利用这些机会需要做出的调整，而不关心使用今天的资源解决今天的问题。 卓越领导者必须具有前瞻思维。快速的技术变革、全球化、贸易控制的解除……对现有流程的微调已不能帮助企业保持竞争力。那些能够想象全新商业模式的人才能成为领导者。在全球大部分企业都被过度管理的情况下，经理人负责管理，领导者负责创新。 你害怕改变吗？ 通常，经理人随着职位的提升，由于害怕失去控制力，更倾向于打安全牌。然而，领导者所害怕的是，当世界不可避免地发生巨变的时候，自己无所作为所带来的后果。卓越领导者喜欢在环境迫使改变发生之前，由自己来驱动改变。时不时地，企业必须主动尝试自我淘汰、自我升级，这样，那些没有准备的竞争者必然会被淘汰。
三种不同类型的老板 一般人认为，老板不是善良的天使型老板，就是邪恶的魔鬼型老板。 善良的天使型老板 善良的天使型老板是理想的上司，聪明得不得了但却总是谦沖为怀，善解人意，非常体恤下属，真诚待人，把员工当资产(而非耗材)，真心关心每一个员工的需要。充满自信魅力，行事果决，充满好奇心，也积极鼓励下属探索未知与创新。在善良老板底下做事，如沐春风，非常愉快。 不过，可惜的是，善良老板太少。吉姆柯林斯的经典企管研究《从A到A+》研究了三千多家企业，结果才找到十一家企业符合他我定义的A+企业。A+企业其中有一项是拥有第五级领导（自信谦虚，低调内敛，像镜子一般，有过则自省，有功归于下属），柯林斯所谈的第五级领导就属于善良的老板。然而三千多家企业中只有十一家的老板是第五级领导，要想在职场遇到善良老板，不比中乐透的机会高。 邪恶的暴君型老板 提到邪恶的暴君型老板，相信许多上班族肯定都能举出一堆例子来说明。通常，邪恶的暴君型老板仗势自己能力很强，非常爱炫耀，然而却又忌妒心太强，爱和下属比较，防卫心也很强，什么事情都要听他的指挥，什么人都不信任，下属也没有发表意见的权利。 此外，暴君型老板多办脾气暴躁，会把个人情绪搀进工作来(无
法对事不对人)，对待属下十分严苛、冷酷无情，做不好就骂，甚至动则开除。十分吝啬，做得好的下属不愿给予家新或赞美，非但如此，一有机会就吃掉属下的功劳（揽功），并且把过错都推给属下(诿过)。 懦弱的小丑型老板 其实，多数老板，并非善良的天使型，也非邪恶的暴君型，而是懦弱的小丑型老板。 懦弱的小丑型老板，表面上看起来，很像善良型老板，给人的感觉很都好。但如果仔细分析，你会发现，懦弱的小丑型老板通常只是“滥好人”，做事优柔寡断，毫无主见，碰到强悍的下属便不知道如何是好，让人予取予求，于是只好背躬屈膝的和下属称兄道弟。 小丑型的老板简值是善良的天使型老板的负面教材，去又没有邪恶的魔鬼型老板的权威，完全无法约束、管理下属，多半只能放任公司/部门乱搞，堪称最糟糕的老板。 和不同类型的老板相处 碰到邪恶的暴君型主管，千万不要气馁，也不要急着换工作，毕竟职场非天堂，到哪都有令人不满意之处。不如做好心理建设，学习乐观正面思考，待下来，学习去适应环境(而不是要环境还适应你)，从困窘的环境中锻炼自己的工作能力与态度。只要暴君老板不是坏到让你身体坏掉，妻离子散却还赚不到足以温饱的薪水的话，待在暴君老板身边，有助于锻炼自己的工作效率，做人处事的圆融态度，长期来看，对于职涯规划是有帮助的。 如果上司是懦弱的小丑型老板，千万别以为可以在他头上为所欲