西门子在华企业一览表(电气部分)
自动化与控制：
西门子制造工程中心有限公司 (SMEC) 地址: 中国上海市宝山宝东路 887 号
邮政编码: 201900
电话: (0086-21) 5612 0178
传真: (0086-21) 5612 0177
业务范围: 工业控制配电装置
苏州西门子电器有限公司 (SEAL)
地址: 中国江苏省苏州新区珠江路455号邮政编码: 215129
电话: (0086-512) 6661 1188
传真: (0086-512) 6661 7795
业务范围: 低压开关
西门子电气传动有限公司 (SEDL)
地址: 中国天津市河东区津塘路174号
邮政编码: 300180
电话: (0086-22) 8439 7088
传真: (0086-22) 2497 7210
业务范围: 变速传动产品
上海西门子线路保护系统有限公司 (SCPS)
地址: 中国上海市金山县张堰镇金张支路 90 号
邮政编码: 201514
电话: (0086-21) 5721 4171
传真: (0086-21) 5721 4156
业务范围: 熔断器, 线路保护产品
西门子工厂自动化工程有限公司 (SFAE)
地址: 中国北京市朝阳区东直门外京顺路 7 号
邮政编码: 100028
电话: (0086-10) 6461 0005
传真: (0086-10) 6463 2976
业务范围: 自动化解决方案, 与工程实施、数控、驱动、可编程控制器灯自动化产品的销售与服务
上海西门子工业自动化有限公司 (SIAS)
地址: 中国上海市中山南二路1089号徐汇苑大厦22-25楼
邮政编码: 200030
电话: (0086-21) 5410 8666
传真: (0086-21) 6457 8922
业务范围: 可编程逻辑控制器和自动化控制系统
西门子数控 (南京) 有限公司 (SNCL)
地址: 中国江苏省南京市江宁经济技术开发区西门子路 18 号邮政编码: 211100
电话: (0086-25) 5210 1888
传真: (0086-25) 5210 1666
业务范围: 数控机床的控制系统
西门子楼宇科技(天津)有限公司(SBT(TJ))
地址: 上海市延安东路550号, 海洋大厦11层
邮政编码：200001
电话: (0086-21) 6350 2277
传真: (0086-21) 6350 4607
业务范围：自动化控制系统及建筑弱电系统相关产品的设计、安装、销售、调试，安全技术防范工程设计、施工，消防设施设计、销售、施工和调试及相关技术咨询服务
北京西门子西伯乐斯电子有限公司 (BSCE)
地址: 北京市海淀区上地信息产业基地信息路18号瑞宝大厦2层
邮政编码: 100085
电话: (0086-10) 6296 2255
传真: (0086-10) 6298 7387
业务范围: 开发、生产消防安全设备、安防监控设备，提供自产产品的安装、调试、维修服务及技术咨询；销售自产产品
西门子物流与装配系统有限公司 (SLAS)
地址: 中国上海市浦东新区浦东大道138号永华大厦 20层
邮政编码: 200120
电话: (0086-21) 5887 3030
传真: (0086-21) 5887 6100
业务范围：电子组装系统，物料输送自动化，邮政自动化
西门子物流与装配设备(苏州)有限公司(SLAE)
地址: 江苏省苏州工业园区苏虹路200号出口加工区4C 邮政编码:215021
电话: :(0086-512) 6258 5899
传真: (0086-512) 6258 3811
镇江西门子母线有限公司(ZSB)
地址: 江苏省扬中市开发区明珠广场南侧
邮政编码:212200
电话: (0086-511) 822 1102
传真: (0086-511) 822 1103
业务范围: 生产和销售母线槽系统
电力：
西门子电站自动化有限公司 (SPPA)
地址: 中国江苏省南京市南京市虎踞北路100号
邮政编码: 210003
电话: (0086-25) 8341 2618
传真: (0086-25) 8346 1284
业务范围: 用于电站的仪表和控制系统
龙威发电技术服务有限公司 (LongWei)
地址: 中国北京市宣武区白广路二条一号国家电力公司信息通信综合楼11层邮政编码: 100761
电话: (0086-10) 6341 6599
传真: (0086-10) 6341 6499
业务范围: 火电厂的现代化改造
上海新科电力工程有限公司 (SAPPC)
地址: 上海市延安西路358号美丽园大厦5楼
邮政编码: 200040
电话: (0086-21) 6279 3488
传真: (0086-21) 6279 1722
业务范围: 电厂项目总承包、管理和服务
上海动力设备有限公司 (SPEC)
地址: 上海市杨树浦路2200号
邮政编码: 200090
电话: (0086-21) 6543 1040
传真: (0086-21) 6543 0371
业务范围: 各种电站辅机，如：加热器、除氧气、凝汽器和阀门等上海汽轮机有限公司 (STC)
地址: 上海市闽行区江川路333号
邮政编码: 200240
电话: (0086-21) 6435 8331
传真: (0086-21) 6435 5046
业务范围: 各种容量的汽轮机及其辅机
上海汽轮发电机有限公司 (STGC)
地址: 上海市闽行区江川路555号
邮政编码: 200240
电话: (0086-21) 6462 6666
传真: (0086-21) 6462 0368
业务范围: 各种容量的汽轮发电机及其辅机
上海西门子开关有限公司 (SSL)
地址: 中国上海市闵行区莘庄西环路 381 号
邮政编码: 201100
电话: (0086-21) 6488 2665
传真: (0086-21) 6492 4606
业务范围: 中压开关
上海西门子高压开关有限公司 (SHVS)
地址: 中国上海市闸北区广中西路199号
邮政编码: 200072
电话: (0086-21) 5603 5500
传真: (0086-21) 5603 3058
业务范围:110kV及以上电压等级的SF6全封闭组合电器（GIS）西门子变压器有限公司 (STCL)
地址: 中国山东省济南市市中区魏华西路 10 号
邮政编码: 250022
电话: (0086-531) 729 1500
传真: (0086-531) 729 1544
业务范围: 电力变压器 10-360MVA, 110-220kV
西门子 (杭州) 高压开关有限公司 (SHVC)
地址: 中国浙江省杭州市经济技术开发区下沙工业园 6 号路
邮政编码: 310008
电话: (0086-571) 8691 2288
传真: (0086-571) 8691 0380
业务范围: 高压开关 72.5 至 550kV
西门子真空开关管 (无锡) 有限公司 (SVIW)
地址: 中国江苏省无锡市国家高新技术产业开发区41－A地块
邮政编码: 214028
电话: (0086-510) 521 7688
传真: (0086-510) 521 6565
业务范围: 开发制造销售真空开关管及其售后服务
西门子电力自动化有限公司(SPA)
地址: 中国南京江宁经济技术开发区诚信大道华瑞工业园第4幢厂房邮政编码:211100
电话: (0086-25) 5212 0188
传真: (0086-25) 5211 4976
业务范围：电力自动化及相关零部件、产品、设备、系统的研发、设计、生产，自产产品的销售、装配、系统集成、工程服务、安装、调试，并提供服务和技术培训、技术转让
西门子避雷器(无锡)有限公司(SSAL)
地址: 江苏省无锡出口加工区J1地块6号厂房
邮政编码: 214028
电话: (0086-510) 520 5588
传真: (0086-510) 520 4872
业务范围: 避雷器及其零部件，设备，系统的研发，设计，组装，生产，加工；销售自行生产或加工的产品，并提供安装，调试，系统集成，技术培训，技术转让及售后服务
西门子许继输电系统有限责任公司(SPTS)
地址 : 上海市浦东新区浦东大道1号中国船舶大厦10楼
邮政编码: 200120
电话: (0086-21) 5888 2000
传真: (0086-21) 5879 0267
业务范围: 设计、制造、调试和安装用于高压直流输电(HVDC),高压串联补偿器(HVSC),从
事与产品相关的研发,提供相关系统集成,售后服务,技术咨询及技术培训服务; 设计、制造调试和安装HVDC、HVSC(包括TCSC)和SVC交钥匙工程;销售自产产品。
●祁延莉(北京大学信息管理系北京100871) 知识管理成熟度模型初探 ———以西门子公司为例 摘 要:知识管理成熟度模型是近年来知识管理研究者和实践者依据软件能力成熟度模型开发的知识管理方法论之一。本文以西门子公司的知识管理实践为重点,介绍知识管理成熟度模型的构成、实施和评估过程,旨在为我国的组织和企业实施知识管理提供一种值得借鉴的方法。 关键词:企业;知识管理/知识管理成熟度模型 Abstract:K nowledge Management Maturity M odel is one of the knowledge management methodologies developed by knowledge management researchers and practitioners in accordance with the Capability Maturity M odel for S oftware in recent years.F ocused on the knowledge management practice of S iemens AG,this paper describes the construction,im plemen2 tation and evaluation process of K nowledge Management Maturity M odel in an attem pt to provide a valuable method for orga2 nizations and enterprises in China to im plement knowledge management. K eyw ords:enterprise;knowledge management/K nowledge Management Maturity M odel 在知识经济蓬勃发展的今天,知识管理已经成为组织和企业广为接受的管理理念。这种理念要求企业把知识视为一种重要的资源,强调人的主观能动性,要求对企业实施管理变革,以知识创新为企业发展的基础和手段,进而提高企业的核心竞争力。 然而对于组织或企业而言,如何有效地实施知识管理仍然是一个难题。许多组织或企业在推行知识管理时,最常遇到的问题就是不知道组织内部是否已经做好准备,或者在实施知识管理之后,不知道是否符合知识管理的标准和要求。 为此,一些学者将软件企业的能力成熟度概念引入到知识管理领域,以衡量组织实施知识管理的程度,提出了以改进组织知识管理能力为目标的知识管理成熟度模型(K nowledge Management Maturity M odel,K M M M),并以此作为组织或企业实施知识管理、评估实施过程和实施效果的指导性框架。本文以西门子公司为例,介绍在该公司应用的知识管理成熟度模型。 1 软件能力成熟度简介 K M M M的提出以软件能力成熟度模型(Capability Ma2 turity M odel for S oftware,C M M2SW)为基础。C M M2SW是美国卡内基?梅隆大学软件工程研究所推出的评估软件能力成熟度的一套模型。该模型基于众多软件专家的实践经验,侧重软件开发过程的管理及能力的提高与评估,是组织进行软件过程改善和软件过程评估的一个有效的指导框架。 C M M2SW分为5个成熟度级别:初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级。其中除了第一级之外,每个成熟度级别又由一些关键过程域(K ey Process Area)组成,这些关键过程域用来描述欲达到某个成熟度级别需要执行的关键活动和主要工作。 例如在C M M2SW的可重复级包含的关键过程域有:软件配置管理、软件质量保证、软件子合同管理、软件项目跟踪和监督、软件项目策划以及需求管理等[1]。这样,任何软件企业都可以认为是成熟度第一级的组织,处于这一级的组织在软件过程和管理方面存在着许多问题,需要不断完成每个级别中的关键过程域所规定的步骤和工作,才能获得向更高成熟度级别的提升。 随着成熟度等级的上升,企业的软件开发过程的管理和能力越来越强。可见,软件能力成熟度模型为软件的过程改进提供了一个阶梯式的框架图。它指出一个软件组织在软件开发方面需要做哪些工作、这些工作之间的关系,开展这些工作的先后次序。因此,遵循软件能力成熟度模型,软件企业可以通过一步一步地做好工作而逐步走向成熟。 2 知识管理成熟度模型 知识管理成熟度可以看成是组织开发、实施知识管理
西门子公司的招聘流程和面试原则 作为德国最大的私营企业，也是全世界第五大跨国公司，西门子公司无疑是世界电气界的一颗璀璨明星。而今天的成就，离不开西门子对人才的重视。他们不仅有一整套业界著名的人才培训体系，而且招聘体系也同样可圈可点。近日，记者采访了西门子（中国）公司人事部高级顾问胡春小姐，在西门子公司的会议室里，我们的交谈就从西门子如何进行招聘选拔这一话题开始。 西门子公司人事部针对中国员工分为两个部分，一是执行组(Operation Group)负责执行、操作等具体事务，针对业务部门或职能部门的需要进行全方位的人力资源服务。二是战略制定组（Strategy and Policy Group），负责制定战略、政策和整体计划、方案。胡春小姐属于执行组。 一般化的招聘流程 记：能否简单介绍一下西门子公司的招聘体系？ 胡：西门子的招聘流程与其他公司大致一样：发布招聘信息→筛选简历→面试→进入试用期。西门子早期多在覆盖面较广的报纸
上发布招聘信息，现在主要通过外部的人才网站和西门子网站进行招聘。 西门子公司的总部采用了一个软件系统，我们称之为ATS，西门子（全球）的招聘工作都在这个平台上进行。我们可以用这个系统发布招聘广告，建立很多链接，链接到外部的人才网站。同时，公司有自己的intranet和internet。通过多种途径发布信息,所有的求职者都可以在线申请职位。这个系统有一个跟踪软件，什么时候进来简历、什么时间进行筛选、筛选结论是什么等情况，都会进行跟踪记录。人力资源部淘汰掉不合适的人选之后，把认为合适的人选的情况发送给招人部门，并与部门经理进行讨论。 之后，我们会根据职位的不同，采取不同的方案。比如，招聘研发工程师这种技术性较强的职位时，一般先由业务部门进行面试，因为他们更了解技术要求、业务状况。个别时候会有笔 试。 如果招聘的是适用面比较广的职位，比如秘书，申请的人很多，一个职位有成百上千的应聘者，我们就会先筛选简历，然后进行电话面试。我们会在电话里了解她们的英文能力、交流能力等，觉得比较合适的人再请过来面试。所以，每个职位的招聘流程并不是完全一样的，并没有固定的模式。基本上以面试为主。
西门子曹城禄：工业园区综合能源管理技术与案例分析数字化促能 源转型 西门子智慧能源微网事业部总监曹城禄 曹城禄：感谢各位同仁、各位专家参加这个会议。 主要介绍几个部分，一个是综合能源的背景和定义，包括国内国外，以及工业园区为依托介绍一下园区里怎么样部署综合能源应用和解决方案，后面会介绍一下应用案例，包括国内和国外的案例。 西门子提了未来的4D能源系统模型，一个是低碳化，一个是分布式，一个是市场化，一个数字化，今天讲一下数字化，这和国内专家学者提的差不多，像周院士提的三代电网，转变在分布式能源和大电网。 综合能源的定义，国内外没有明确统一的定义，主要是两层，一个是综合能源供应，第二是从服务，包括工程服务，投资服务，运营服务。国外有不同的叫法，西门子叫广义的分布式，也是多种含义。多种能源的融合，还有化石和可再生能源的融合，供应链的融合，最新的供应技术和运营模式的融合，这个给大家抛砖引玉，更多的从区域能源，分布式能源，多能互补，以及能源互联网都有一些交叉的融合的地方。个人觉得定义全面一点，是利用先进的物理信息技术和创新运营模式，实现各个子系统统一规划，优化运行，在满足个性化需求的基础上，有效提升整体能源利用效率，促进能源可持续发展。 针对园区来讲，西门子提的智慧园区可能跟其他的不一样，能源是基石，就像空气对人一样，有的时候不觉得，没有的时候才觉得这是离不开的，能源也是一样，发展任何产业都需要能源的支撑。最近西门子也是跟整个行业发展要求，配合智能化，绿色工厂，智能制造的趋势去做，西门子提的支柱就是绿色、智能、安全。绿色体现在绿色能源的高效利用和智能监控。智能就是数字化、信息化，开放平台，安全就是能源安全，运营安全，信息安全。智慧园区专项研究，工业创新中心建设，智慧能源专项规划，这是西门子针对数字化工厂或者智能制造转型大的架构。西门子跟各个园区或者地方政府推工业4.0的创新服务平台，包括建数字化工厂的能力中心，为这个园区或周边有需求智能制造的企业服务，是一个共享式的服务中心。第二可以做一个专业的实验室培训中心，可以做培训，概念引导，以及和高校的共同合作。第三个就是针对行业的，本地化实际需要的解决方案，根据客户的需求，要做什么改造，比如钢铁行业的智能制造什么样，每个行业的需求是不一样的。在这个过程当中，工业信息化安全是最重要的，西门子也提出了一个框架，这是主推的园区服务最核心的一部分，就是产业服务中心，工业创新中心。第二个抓手就是从智慧城市或者特色小镇。提出了西门子针对能源方面的保证，这样的架构分为三层，第一层叫分布式能源基础模块，包括光伏、储能、风电、燃气分布式，这是基础模块。第二就是园区能源管理系统。第三个是云平台及能源互联网的平台架构。
知识管理（KM） ERP的新内容－知识链管理 ERP是在MRP－II的基础上演变和发展而来的，最初它是基于企业内部供应链的管理，将企业内部生产经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动均纳入一条供应链内进行管理，当时比较重视的是物流的管理，即如何更快更好地生产出产品并把其推向市场；随着市场竞争的加剧，生产出的产品必须要转化成利润企业才能得以生存和发展，因而企业更加注重对资金的管理和动态利润的分析，即如何在供应链上更好地利用企业有限的资金实现企业利润最大化，如何使投资增值来维护股东的利益等等，为此ERP在对整个供应链的管理过程中加入了企业理财的观念，更加强调和加强了对资金流和信息流的控制，这就使ERP的管理内容增加了对价值链的管理和控制；随后，由于全球经济的一体化，在全球化的大市场竞争环境下，人们发现任何一个企业都不可能在所有业务上都成为世界上最杰出者，必须联合该行业中其它上下游企业，建立一条业务关系紧密、经济利益相连的行业供应链实现优势互补，充分利用一切可以利用的资源才能适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。因此，ERP从对企业内部供应链的管理延伸和发展为面向全行业的广义的产业链管理，管理的资源对象从企业内部扩展到了外部；而在知识经济即将到来的今天，企业已经开始认识到他们最宝贵的资产和资源是知识，即知识不
但作为资源是生产的要素，而且是推动经济增长的动力，故在ERP 的管理范围内，将增加新的内容，知识管理。 早在80年代，保罗.罗默教授（现任教于斯坦福大学）就曾提出了经济增长四要素理论，其核心思想是把知识作为经济增长最重要的要素，他认为：首先，知识能提高收益；其次，知识需要投资；第三，知识与投资存在良性循环关系，投资促进知识，知识促进投资。现今，企业的价值已不在于拥有多少厂房，设备，甚至产品，而在于知识产权，客户的信赖程度，与商业伙伴合作的能力，电讯基础结构，以及雇员的创造潜力和技能等，公司中最大的资产，就是继资本、劳动之后脱颖而出的“第三资源”－知识资源。为此，ERP在21世纪的知识经济社会环境下，将把企业的知识资源纳入其管理之中，即把知识的识别、获取、开发、分解、储存、传递、共享等组成一条知识链，并对其进行有效地管理。 什么是知识管理 知识经济是以知识为基础的经济，是建立在知识的生产、分配和使用之上的经济。在知识经济时代，知识是企业最重要的战略性资源，知识管理是企业在面临一种新的形式下作出的战略性的反映。目前，对
西门子的知识管理实践 在知识管理的引进和实施方面，咨询公司走在了前面，如安永公司、普华永道公司等。而作为一个传统型企业——西门子公司，对知识管理的认识以及具体的实施方面，也走在了前列。它试图通过对知识的有效管理，来提升企业在各个业务领域的业务价值。. 西门子为什么要进行知识管理？ 西门子推行知识管理，同样来源于外部市场、内部组织、技术环境等多方面的因素。为创造更多的客户价值，为改善业务运营，西门子认为必须采用新的协作和管理方法——知识管理，来创造全球化的知识网络，不仅将业务“触角”延伸还要使其更加智能化。具体来说，以下八个方面成为西门子实施知识管理的关键驱动力： ?产品和服务的知识密集化和客户导向化要求西门子必须能够有效管理产品以及客户知识； ?组织的价值正越来越多地体现在员工人及其创造的知识中，但这些知识员工比以往更具流动性，为了有效保护组织和个人知识，也必须要进行知识管理； ?在业务过程、组织架构以及外部协作等方面越来越强调创新，而创新的基础正在于知识管理； ?战略联盟正成为建立持续竞争优势的可靠保障，这要求西门子能够将知识管理的范围拓展到企业之外； ?电子商务、协同商务是商务变革的趋势，如果将在内部知识管理上的经验用于和客户、 咨询业务 方案业务 服务业务 设施业务 系统业务 产品业务 通过知识 提升业务 价值
供应商以及合作伙伴的知识交流和沟通，将可带来极大的竞争优势； ?全球化、分散化以及过程导向、基于团队的组织结构使知识沟通变得困难起来，但是知识社区成为超越业务和职能边界的第三种组织形式，能够有效实现知识管理； ?个人一方面受困于不断增长的信息，另一方面承受着决策实时化的压力，而知识管理能够提供传输信息和知识的有效工具，帮助员工从压力中“解脱”出来； ?技术的发展使知识联系不再局限于传统的“来、现在、一起”方式，为创造跨时空的整合知识环境创造了条件。 西门子公司希望通过一系列知识管理实践，能带来在产品上市时间、战略应变能力、成本、客户关系等各个方面的改善，如： ?缩短产品上市时间——通过加速知识流和知识整合； ?扩大“注意力带宽”，以及早获得战略机遇或危机的信号——通过感知和获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理； ?降低协作成本——通过实施知识社区，来管理企业核心能力并加速知识创新； ?改善客户忠诚度——通过建立面向客户的虚拟社区来实现； ?加速各种创新实践在组织中的传播——通过组织知识座谈、知识咖啡馆等方式来实现。 西门子的知识管理实践 考察西门子公司的知识管理实践，我们发现，它超越了对于知识管理的传统技术观，认为成功的知识管理系统应是一个“社会-技术”系统，并给出了一个参考模型，该模型聚焦于四个方面： 知识管理关键过程 知识环境 战略、协作和领导力、价值观 知识创造 知识共享 知识社区 人、组织 关系 知识集市 基础结构（平台、工具、服务
建筑能源管理系统 一、能源管理系统的概念 能源管理系统英文简称EMS。建筑能源管理系统(BEMS),家庭能源管理系统（HEMS）。建筑能源管理系统就是将建筑物或者建筑群内的变配电、照明、电梯、空调、供热、给排水等能源使用状况，实行集中监视、管理和分散控制的管理与控制系统，是实现建筑能耗在线监测和动态分析功能的硬件系统和软件系统的统称。它由各计量装置、数据采集器和能耗数据管理软件系统组成。基本上，通过实时的在线监控和分析管理实现以下效果：1）对设备能耗情况进行监视，提高整体管理水平；2）找出低效率运转的设备；3）找出能源消耗异常；4）降低峰值用电水平。BEMS的最终目的是降低能源消耗，节省费用。家庭能源管理系统：为削减家庭的功耗电量，首先需要减少各个家电产品的耗电量。要提高核心部件的效率，利用传感器等来优化运行等。接着，还要实现整个家庭的优化。它将住宅内的家电产品等能耗设备网络化，并通过对其的控制来削减能源消耗量。对于消费者来说，具有可在无损生活舒适性的前提下减少光热费支出。 二、能源管理系统的领先企业及各大企业能源管理系统的代理概况 达希能源借助其上海建筑科学研究院科、同济大学、上海电力大学等机构的科研、学术、专业背景，在2010年推出了BEMCloud建筑能源管理云服务平台，该系统能提供强大的功能组态、界面组态功能，并拥有地理信息、综合凭条、能耗监测、节能量分析、、用能诊断、能源审计、信息发布、报警管理、设备管理、专家系统等四十多个子系统模块，该系统平台其强大的子系统功能适用于任何行业用户，用于定位用户能源系统中的高能耗症结，并为其提供有效的改进建议。 研华推出了BEMS楼宇能源管理系统，对建筑的水、电、气消耗情况进行数据搜集，计算出优化用电建议，并配合Web-enabledDDC控制器，进行时序控制，执行优化动作，体现出高度的智能性和自动化水平。 江森智控推出了Metasys5.0升级版本通过能源管理软件提高了可持续性。任何楼宇管理人员或服务专家都能够轻松配置、监控和诊断Metasys站点信息。定
西门子的知识管理实践 在知识管理的引进和实施方面，咨询公司走在了前面，如安永公司、普华永道公司等。而作为一个传统型企业——西门子公司，对知识管理的认识以及具体的实施方面，也走在了前列。它试图通过对知识的有效管理，来提升企业在各个业务领域的业务价值。. 西门子推行知识管理，同样来源于外部市场、内部组织、技术环境等多方面的因素。为创造更多的客户价值，为改善业务运营，西门子认为必须采用新的协作和管理方法——知识管理，来创造全球化的知识网络，不仅将业务“触角”延伸还要使其更加智能化。具体来说，以下八个方面成为西门子实施知识管理的关键驱动力： ?产品和服务的知识密集化和客户导向化要求西门子必须能够有效管理产品以及客户知识； ?组织的价值正越来越多地体现在员工人及其创造的知识中，但这些知识员工比以往更具流动性，为了有效保护组织和个人知识，也必须要进行知识管理； ?在业务过程、组织架构以及外部协作等方面越来越强调创新，而创新的基础正在于知识管理； ?战略联盟正成为建立持续竞争优势的可靠保障，这要求西门子能够将知识管理的范围拓展到企业之外； ?电子商务、协同商务是商务变革的趋势，如果将在内部知识管理上的经验用于和客户、供应商以及合作伙伴的知识交流和沟通，将可带来极大的竞争优势； ?全球化、分散化以及过程导向、基于团队的组织结构使知识沟通变得困难起来，但是知识社区成为超越业务和职能边界的第三种组织形式，能够有效实现知识管理； ?个人一方面受困于不断增长的信息，另一方面承受着决策实时化的压力，而知识管理能够提供传输信息和知识的有效工具，帮助员工从压力中“解脱”出来； ?技术的发展使知识联系不再局限于传统的“来、现在、一起”方式，为创造跨时空的整合知识环境创造了条件。 西门子公司希望通过一系列知识管理实践，能带来在产品上市时间、战略应变能力、成本、客户关系等各个方面的改善，如：
麦肯锡公司：知识管理 1996年4月，麦肯锡的执行董事，Rajat Gupta，第一个三年的任期刚刚过半。当他飞离公司第二届年度业务奥林匹克大会现场－百慕大时，他感到无比的自豪。他刚刚听取了20个小组汇报了他们从近期的项目中发展出的新思想。与其他高级合伙人一样，Gupta被公司下一代咨询顾问的智慧与创造力深深的打动了。 但是，对于这个取得高度成功，年收入18亿美元（附录1）咨询公司的执行董事来说，有另一种思绪时时袭上心头。如果这些只代表了麦肯锡知识与专家技术这座冰山的一角，那么公司在发展、吸引、以及平衡资产以应对全球服务时的表现又如何呢？ 尽管年度业务大会仅仅是Gupta倡导的众多创新活动之一，但是他也在考虑是否我们做得还不够，尤其是他经常强调“知识是麦肯锡的生命之泉”。 创业者的传奇 麦肯锡是由芝加哥大学教授James McKinsey（简称Mac）在1926年创立的。在此之后，这家由会计师以及工程咨询顾问组成的公司发展迅猛。不久，Mac开始雇佣有经验的雇员，并以一种他称之为一般化调查提纲（General Survey outline）的方法培训他们。在每一个星期六早上的例会上，Mac都会带领咨询顾问们温习一套标准化的分析程序—目标、战略、政策、组织、设备、程序以及员工，但是同时他仍然鼓励他们综合分析数据以提出自己的想法。 1932年，Mac邀请哈佛大学MBA，一名有才华的年轻律师Marvin Bower加入公司。两年间Marvin成为麦肯锡纽约办事处的经理。Marvin认为提升公司的形象，使其成为行业中的“效率专家”和“商业医师”是很重要的，因此他将在法律界所推崇的职业化思想渗透给他的员工们。1937年的备忘录中，Marvin描绘了公司的愿景，公司应该专注于有关高层管理的重要事务上，坚持正直、职业操守和技术优良的高标准要求，能够吸引和发展具有杰出能力的年轻人，持续提高公司的地位和影响力。综上所述，麦肯锡要成为一家致力于为客户提供优质服务的公司。 在接下来的十年当中，Marvin不知疲倦的工作，与合伙人和员工分享他的愿景。随着新的办事处的建立，他强烈提倡“一家公司政策”的思想，即公司统一招收和发展咨询顾问，服务客户是整个公司的责任，利益公司共享而不是办事处共享。通过餐会的形式，Marvin开始提高所服务客户的规模和质量。1945年，他提出一项政策，即公司所承担的每一项任务都要带给公司利润以外的一些东西，比如经验、声望等。
Hotel Solution TM 西门子酒店客房管理系统 Answers for infrastructure.
2 为客人提供完美的客房体验 Hotel Solution ? 帮助酒店成为“最佳酒店组织” 舒适 Hotel Solution ? 拥有面向酒店客人的独特服务经验，您的客人会感受到“宾至如归”。例如，在办理入住手续时，系统会将房间从预舒适模式转换到舒适模式，室温、照明、窗帘的联动为客人营造一种亲切的氛围。同时，当客人进入和离开时，系统也会自动的进行运行模式切换，以实现舒适与节能之间的平衡。 流程整合 酒店客人可以通过一个按钮轻松向前台请求客房服务，而客房服务往往是酒店运营过程中向客人提供的最普遍、最多的服务。通过信息集成技术实现对酒店管理进行有效的流程整和，提高服务质量和效率。 高效能源管理 西门子多年来一直非常重视对能源的研究，包括设计和推广节能和资源节约型的解决方案。通过先进的能源管理解决方案可以节省金钱，时间和精力。客人进入和离开房间的时候系统自动进行灯光和温度控制。在通风和温度调节方面，系统将根据使用时的负荷情况实现自动控制。 一体化解决方案，满足您的需要 Hotel Solution ? 能够为您提供最佳解决方案，使系统具有良好的可扩展性。系统拥有良好的灵活性，可以根据酒店的规模和规格随时满足您的扩展需求。
3 高效集成的系统- 身份识别，高舒适度 - 使用集成访问控制，提高安全性- 更高效率的服务管理良好的第一印象- 自动的环境模式管理- 个人偏好温度设定- 客房空调优化控制- 根据需求自动调节风速- 舒适、贴心的灯光场景 - 智能化照明、遮阳、窗帘、空调的控制- 高集成度的一站式控制中心 便捷的一站式服务- 拥有PMS 集成解决方案- 优化服务，客户管理优化能源效率 - 在保证舒适度同时最大节约能源- 优化能源，降低运营成本- 减少温室气体的排放提高效率，降低成本- 高效节能，高度舒适- 自动、中央控制的能源管理- 自定义照明- 切实履行客人的要求- 提供最佳酒店管理经验
西门子企业文化 摘要：西门子作为成立超过160年的企业，同时也是在华拥有员工数最多的外商投资企业之一，企业文化在中国的推广应用方面是成功的，在激励之道、沟通方法、人才培养等方面有许多独到之处。 关键词：西门子公司；激励机制；沟通机制；人才培养 西门子成立至今已有160多年，业务涉及自动化、能源、交通、医疗、照明、家电等多个领域。其行业跨度之大在其他跨国公司中极其罕见，能在这么多领域不断创新发展，离不开先进企业文化的指引。员工加入西门子时就接受西门子集团的一套共同价值观，即勇担责任、追求卓越及矢志创新[1]。加入西门子意味着员工愿意加入一个以这些价值观为基础的集体。 西门子在中国走过了100多年，至今已在中国建立了70多家企业和55个地方办事处，员工超过36000人，是在华拥有员工数最多的外商投资企业之一[2]。可以说，企业文化在中国的推广应用方面，西门子是成功的，在激励之道、沟通方法、人才培养等方面有许多独到之处，可以给有志于打造百年企业的国内企业很多启发。 一、西门子的激励机制 西门子根据员工的不同需求，为员工提供大量机会实现发展目标，并提供具有竞争力的工资与福利，这两方面构成了一种基于员工自身需要的有效激励。
1.个人目标与公司目标相联系 西门子员工的工资与发展和公司的业绩、发展目标紧密结合联系。在每一个财政年度，员工需制定“个人目标承诺书”，在承诺书中，员工的年终业绩考核有一定比例是企业当年的业绩完成状况，这样，员工的发展就和企业的发展牢牢绑定在一起。员工在处理日常工作时，既能从自己部门的角度出发，也能从整体上判断采用何种处理方法对公司的整体会有促进作用。从而不至于在进行判断的时候，只见树木，不见森林。 2.员工持股计划 西门子拥有与员工分享成功的悠久传统。早在1858年，公司创始人维纳尔·冯·西门子就开始和员工分享企业的利润。2010年公司在包括中国及其它47个国家推出了配股计划，希望使员工能够长期地分享公司的成功。西门子持股员工总数增加到了约12万人，即在全球员工中每4个人里就有一位购买了西门子的股票。西门子股份投资在中国面向全体正式员工实施，中国员工每月可以将不超过工资10%的资金购买西门子股票。员工购买西门子股票超过3年，可以获得每3股赠送1股的奖励。成为西门子的股东不仅意味着持有股份，它还表示员工对日常工作、对公司充满信心，并且坚信西门子的价值观和愿景。 3.企业年金计划 西门子关注员工退休后的生活保障。为了帮助员工在退休后维持较好的生活水准,西门子（中国）总部在中国率先加入企业年金计
2 能源监控管理系统总体设计 要合理使用和调配能源的前提是要清楚的了解能源的使用情况，这就需要把生产现场的实时耗能数据采集汇总。一个大型的烟草生产企业，要采集数据的地点分布在整个厂区，而且数量也很多，在数据采集和传输方面需解决分布广，数量多的问题。为了解决这个问题，在传统的DCS系统上，尝试引进了现场总线技术，提出了基于现场总线的DCS控制系统。现场总线技术是当今工业自动化领域技术发展的热点，适用于现场仪表、控制系统和控制室之间的一种全分散、全数字化、智能、双向、互联、多点、多站的通讯系统，被誉为自动化领域的计算机局域网。现场总线将现场设备和控制器连接起来，可将控制分散在整个网内，现场设备也可以通过现场总线直接供电。 该卷烟厂能源管理监测系统主要用来实现该卷烟厂各部门233个点的数据采集、数据的汇总处理、耗能数据的实时显示、时段数据的查询、报表的打印和班次的考核等功能。 该系统采用德国西门子公司的现场控制设备SIMATIC PCS7 系列产品搭建，其中包括1个S7－400主站和1个S7－300主站，下设9个ET200M子站，完成了蒸汽、空压气、水量和电量的233个点的采集任务。其中包括二期工程中的15个蒸汽流量，15个蒸汽压力，15个蒸汽温度，7个空压气流量，7个空压气压力，9个水流量、131个电量和一期工程的2个蒸汽流量、2个蒸汽压力、2个蒸汽温度、1个用煤量、2个用油量、19个电量、3个水流量、1
个空压气流量、1个空压气压力、1个空压气温度。PLC的编程使用西门子开发的STEP7编程软件，下载到PLC的程序主要完成数据的存储和计算。上位机组态同样使用西门子公司的SIMATIC WINCC，通过形象的工控画面在线监视各部门耗能情况，实现时段查询和耗能明细报表打印功能。为了更好的实现统计分析、成本核算和班次考核功能，我们使用Visual Basic6.0编制了能源监测评估软件，该软 件通过自编的OPC简单程序与WINCC内部集成的OPC程序接口 相连进行数据传输。该软件可对记录的现场数据进行更细致分析，得到成本核算和班次考核结果，给各个部门的考核工作提供可靠依据，提高了管理水平。同时，通过该软件绘制的各种能耗曲线图，为分析生产耗能趋势提供依据。 本系统可大体分为三部分：上位机、主站（300主站和400主站）及其子站（总共9个ET200M子站）如图1所示。上位机由一台服务器和三台客户机组成，我们把服务器并入企业网，因为西门子公司的上位机组态软件WINCC内置了OPC通讯功能，这样，客户机的扩展变的异常容易和简单：只需把计算机并入局域网，然后进行简单的设置就可以作为一台客户机使用。为了方便锅炉操作工的工作，我们在锅炉操作间和油炉操作间分别添加了一台客户机，实时显示有关锅炉操作的数据。为了企业管理层可以实时掌握生产耗能情况，我们在办公楼设备管理处用同样的方式添加了第三台客户机。400PLC 主站及300站通过MPI协议与服务器相连。MPI可用于单元级和现场级，用它可以非常经济的连接少数站。400主站与其子站之间通过
知识管理：让知识连接一切 蓝凌知识管理研究院·黄德毅 一部智能手机的启发 机不离手是当今人们的生活方式，为什么手机具有如此大的粘性？ 以一个到陌生地方出差事件为例， ?首先做的动作是出差地方对接人是谁？给他通个电话确认具体时间地点，向对方了解行程； ?是否有同事或认识的人去过出差的地方？给他通个电话，进一步了解； ?上百度地图查看，提前规划线路； ?手机上订机票、订酒店； ?Uber、滴滴、快递叫车、付款；如果地方陌生，地图导航直达； ?与对接人确认到底目的地。 表面上这一切都可以离不开手机，然而这一切离不开的是知识本身。而手机只是一个将知识连接到人的工具，包括隐性知识：对接人对地方的了解，过来人的出差经验；显性知识：行程线路，酒店信息，航班信息等。而在功能应用上，电商是把生产关系中的买卖关系连接并产品化，社交网络是把人和人、人和企业、人和兴趣等连接并产品化，uber、快的打车是把出租车和乘客连接并产品化。从这个角度，企业知识管理与电商、社交网络、Uber/滴滴/快的打车一样，就是把企业中隐性知识、显性知识基于各种场景与人连接起来并产品化的活动。 遵循知识管理工作本质：系统工程 知识管理在中国起步的10多年，人们对知识管理的理解逐渐从知识管理系统向知识管理工程转变，也逐步感知到知识管理带来的价值。获得全球最受尊敬的知识型企业的招商证券，以知识应用为工作核心，结合最新移动互联、大数据等新技术，让知识管理发挥对 生产力的促进作用。因此，知识管理工作并不 是简单的一帮人搭建一个知识管理系统的一次 性项目，如果你还在问“我们上了知识管理系 统，为什么没有什么成效？”，“员工都对系 统不感冒！”等问题，那么你必须进一步反 思：你是否把知识管理看出一个系统工程来执 行？ 这里讲的系统工程，并不只是说就是知识 管理系统工具。而知识管理工作以知识资产为 工作重心，从支撑公司战略的知识管理战略规 划、结合公司文化底蕴的知识管理文化、配套 的知识管理制度、知识全生命周期管理的活
知识管理的产生与发展 知识管理可以说是既古老又年轻的领域。说它古老，是因为透过历史我们可以看到，人类其实在很早以前就开始了对知识的管理活动，并对这一问题进行了探索，只不过由于各种条件的限制，当时这些活动大多属于自发的，内容也比较零散；说它年轻，知识管理真正作为一门严格的管理开始被学术界系统研究不过是最近几十年的事情。 1.2.1 古代的知识管理 “知识的管理”与“知识管理”是两个不同的概念，但在正式的“知识管理”之前，有知识管理的起源和“知识的管理”存在。 对知识进行管理的历史可以追溯到文明社会的最早时期。最早的知识的组织管理实践活动据称是在古巴比伦，“在叙利亚的爱伯（E b l a）地区发现了大量距今4000多年前的用楔形文字书写的档案（c u n e i f o r m a r c h i v e s），这些文献试图组织有关当时的文明、政府和商业的各种记录，从而保证里面记载的具有很高价值的信息能够顺利地一代代传递而不会丢失”。[56]这种保存知识的行为最终导致了古代大批藏书的出现，像最著名的埃及亚历山大藏书室就是在公元前3世纪建立的并且存在了大约1000年。在藏书室的最顶层存放了500000多本全部是手写的书，而这些书的复制品被散布到了全世界。这种全手工的复制和散布非常耗时间，但正是依靠这种方式，古代的
很多知识才得以流传下来。 印度学者认为知识管理的历史十分久远，“仅就印度而言，知识管理的最初起源，并非在‘公司部门’这个环境之中，而是起源于《奥义书》。在《奥义书》中，知识管理是靠一代又一代的智者们，将知识传授给他们的弟子以及追随者来进行的。‘知识获取’的方式则是通过观察和讨论来进行的；‘知识保管’则采取存入人们的大脑，或以文字的方式记载下来；‘知识传播’则主要是通过演讲以及辩论的方式进行的”。[57]而《奥义书》是波罗门经典《吠陀》的形而上学的释义，文献形成的时期是在公元前8世纪到公元4世纪。 古代知识的管理得益于语言文字、造纸术和印刷术的发展。在文字发明之后印刷术发明之前，由于技术落后原因，文字的记录和保存都十分困难，古巴比伦的楔形文字用一种木制有铁尖的笔在湿的土块上来记录，然后再烘干这些土块，但保存与携带不便。陶器的碎片等也曾被广泛用来写信件、帐目甚至作业，但是它们记载文字都有很多缺点。中国造纸技术发明并传播到西方后，大大推动了学术知识的记录与保存。随着古老文明的不断交替发展，人们在保存知识方面也作了较大的努力，并取得了一定的成绩。由于希腊人和波斯人的很多知识都在伊斯兰帝国时期遭到了破坏，所以其知识主要是以阿拉伯语言被保存了下来，这些知识最终流传到了欧洲的一些修道院，在那里，翻译的技术和藏书科学都被提高到了一个较高的水平。可是，由于它们仍然主要通过人工来复制和保存，知识的传播仍然是一件非常艰巨艰难的事情。[58]
60 如何不花一分钱对员工进行有效培训的同时，为公司节省不菲的管理费用和企业成本？西门子公司在实践中摸索出一个妙招：开设一项企业内部的训练计划，这个“企业大学”像一般的MBA训练课程一样，分析、讨论案例。不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。比如，6个不同部门的经理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究。这个团队必须想出一个方法，并论证此方法是否可为公司节省费用，成员们之间相互辩论。一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职工作的同时，无偿协助甚至拨出时间来解决这个棘手的问题。然而，处理这些问题所需的专长并非这些“学生”原本所具备的，这些“学生”在接到组成团队的同时不得不与其他部门结成“策略联盟”，从而学到自己原本不熟悉的能力。 西门子的这种管理培训得以成功实施的根本在于，大胆打破部门界限，管理人员必须跟这些来自别的部门的“有潜质”的员工甚至是国外的“学生”一起交流、碰撞，最终解决问题。而对于西门子这个在全球190多个国家拥有44万员工的跨国企业来说，没有什么比这些更重要的了。 人力资源管理理念 西门子公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念，开发人力资源: 员工在最大限度上是个人发展的推动者；人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能；企业内每个人都有公平的自我发展机会和空间；员工、经理间的交流应是平等和坦诚的；双赢战略，把员工的利益和 公司的利益结合在一起。在这个过程中，经理人员充当人力资源教练角色，为部门员工进行合理的目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，并及时鼓励。 日常开发流程 西门子公司的上述“管理培训” 得以成功实施离不开其惯常推行的交流沟通。西门子将其称为“CPD（comprehensive personnel development）”——一个在全年不断持续的交流过程。CPD流程由“CPD 圆桌会议”和“CPD员工对话”两部分组成。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测，回顾过去一年的业绩，提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系，制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。 公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。在制定员工最关心的薪酬体系时严格根据业绩表现“按劳取酬”：进行薪酬福利调查，体察市场变幻，使新的薪酬计划具有市场竞争力；对各个岗位进行科学评估，保持岗位之间的公平性即内部薪酬体系的一致性；进行充分而必要的沟通，通过简捷的程序让所有的员工对新的薪酬体系有统一的认识。 西门子CPD另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“CPD员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工 对话的内容涉及：员工职能及责任范围；业绩回顾及未达到预期结果的原因分析；潜能预测；未来任务及目标设定； 员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估；员工本人对职业发展的看法；双方共同商定的发展措施。 西门子（中国）公司人力资源经理谢克海先生分析公司员工综合发展计划时认为，这一整套方案的原则是对公司外派人员和本地员工应用统一系统；系统覆盖所有级别的员工；在CPD圆桌会议上对有关员工发展的所有方面（潜能、薪酬、管理学习培训等等）作出明确决定。所有的决定和计划保持一致性，即不分国界、级别、部门地沟通。做到这些需要高层支持、经理承诺、员工主动、人力管理部门及时到位。 当然，西门子的员工偶尔也会有抱怨:半夜一点钟还在用电子邮件讨论问题。但是，如果谁不主动利用这种在职训练的机会，就不可能成为企业的闪耀新星。 西门子的经验同时表明，任何一家企业都可以发挥企业家精神，让管理者跳 出熟悉的职位，换一个角色来考虑问题、解决问题，而非总是向外求助却浪费了内部宝贵的已有资源。 C （作者系本刊评论员）
西门子公司人力资源管理理念 西门子公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念，开发员工的潜质。在这个过程中，经理人员充当人力资源教练角色，为自己部门的员工进行合理的目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，并及时鼓励。 西门子在如下理念指引下开发人力资源: 员工在最大限度上是个人发展的推动者; 人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能; 企业内每个人都有公平的自我发展机会和空间; 员工、经理间的交流应是平等和坦诚的; 双赢战略，把员工的利益和公司的利益结合在一起。 以下为全文： 不花一分钱，对员工进行有效培训的同时，为公司节省不菲的管理费用和企业成本，解决棘手问题。 当一个公司遇到棘手的问题，该如何解决？传统的做法当然是花钱到外面找昂贵的管理顾问来解决。西门子公司在实践中摸索出一个妙招，它开设一项企业内部的训练计划，这个“企业大学”像一般的MBA训练课程一样，分析、讨论案例。不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。 在2001年中国人力资源开发国际研讨会上，西门子（中国）公司人力资源部经理谢客海先生介绍了这种奇妙的管理培训方法。 西门子的有效实践西门子企业大学怎样具体实施？比如，6个不同部门的经理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究。接下来这个团队必须想出一个方法，并且论证此方法是否可以为公司节省费用，成员们之间相互辩论。一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职工作的同时，无偿协助甚至拨出时间来解决这个棘手的问题。 然而，处理这些问题所需的专长并非这些“学生”原本所具备的，这些“学生”在接到组成团队的同时不得不与其他部门结成“策略联盟”，从而学到自己原本不熟悉的能力。西门子的这种管理培训得以成功实施的根本在于，大胆打破部门界限，管理者必须跟这些来自别的部门的“有潜质”的员工甚至是国外的“学生”一起交流、碰撞，最终解决问题。而对于西门子这个在全球190多个国家拥有44万员工的跨国企业来说，没有什么比这些更重要的了。 人力资源管理理念 西门子公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念，开发员工的潜质。在这个过程中，经理人员充当人力资源教练角色，为自己部门的员工进行合理的目
德国西门子公司是世界上最大的电气工程和电子公司之一。其业务遍及全球190多个国家，在全世界拥有大约600家工厂、研发中心和销售办事处。公司的业务主要集中于三大业务单元：医疗、能源和工业服务。进入21世纪，公司在知识管理中所取得的经验和成就，为世人注目。在美国Teleos等机构共同举办的六届“最受赞赏的知识型企业”调查活动中，西门子公司连续六年均排在前20名，2001年西门子的排名位列第7。2002年，西门子获得年度“最佳知识产品及服务奖”。在西门子公司的知识管理实践中，它还指出了一条通向成功知识管理的道路——以业务目标为导向，依据一定的知识战略，实施知识管理活动。它强调了一种融合思想，即应将企业业务目标、知识战略以及知识管理实施过程有机融合，知识管理实践应“从企业战略、业务目标中来，并到企业战略、业务目标中去”。 一、西门子公司的知识管理目标 西门子推行知识管理，同样来源于外部市场、内部组织、技术环境等多方面的因素。为创造更多的客户价值，为改善业务运营，西门子认为必须采用新的协作和管理方法——知识管理，来创造全球化的知识网络，不仅将业务“触角”延伸，还要使其更加智能化。西门子公司通过一系列知识管理实践，希望它能带来在产品上市时间、战略应变能力、成本、客户关系等各个方面的改善，具体目标如下：通过加速知识流和知识整合，缩短产品上市时间，扩大“注意力带宽”，以及早获得战略机遇或危机的信号；通过实施实践社区，以之来管理企业核心能力并加速知识创新，降低协作成本；通过建立面向客户的虚拟社区改善客户忠诚度；通过组织知识座谈、知识咖啡馆等方式，加速各种创新实践在组织中的传播。考察西门子公司的知识管理实践，我们发现，它超越了对于知识管理的传统技术观，认为成功的知识管理系统应是一个“社会-技术”系统。正如公司知识管理主管京特·克莱门茨所说：“西门子很强调知识管理，现在我们有超过150个知识管理项目在全球推行。西门子的ShareNet 系统（社区知识管理系统）联系了遍布80多个国家的1.3万名销售人员及市场专家。”西门子公司坚信：全球创新网络，包括190个国家和40万名员工，是公司的最大资产。这些员工由全球知识网络联系起来，是创新的关键，也是提供技术、切合客户的解决方案和服务的关键。组织领导层的直接支持是推行知识管理的关键。西门子公司和其他公司的知识管理实践表明，来自主管人员，尤其是高层领导者的强有力的支持，对于具有变革性质的知识管理项目至关重要。这些有益的支持包括:(1)发出信息，倡导和宣传知识管理对企业成功至关重要； (2)为基础结构清除路障，提供资金；(3)明确哪些知识对公司最重要；(4)制定促进和完善知识管理的人力资源管理系统等。