项目治理的概念及项目过程治理
一、项目和项目治理
◆ 项目的意义
美国项目治理专业资质认证委员会主席Paul Grａcｅ讲过，在当今社会中，一切差不多上项目,一切也将成为项目。不管是日常工作依旧茶余饭后，人们谈论最多的情况也是各种各样的项目。项目对社会、对企业、对个人的意义差不多上特不重要的,因此项目治理被视为以后二十年的黄金职业也不无道理。
首先,项目是解决社会供需矛盾的要紧手段。需求与供给的矛盾是社会与经济进展的动力,而解决这一矛盾的策略之一是扩大需求，如商家促
销、政府鼓舞个人贷款消费、鼓舞社会投资、加大政府投资等都属于扩大需求,这类策略是我国目前为促进社会进展而采取的要紧策略；另一策略确实是改善供给，改善供给需要企业不断推陈出新，推出个性化服务和产品，降低产品价格,提高产品功能,而这类策略的采纳，就要求政府和企业不断启动、完成新项目来实现，这也向项目治理提出了新的要求和挑战。
其次，项目是知识转化为生产力的重要途径,是知识经济的一个要紧业务手段。知识经济能够理解为把知识转化为效益的经济。知识产生新的创意,形成新的科研成果，新的科研成果需要通过一个项目的启动、策划、实施、经营才能最终变为财宝,否则,知识永久是躺在书本上的白纸黑字。因此，从知识到效益的转化要依靠于项目来实现,企业买专利、搞预言，最终都需要通过项目实现利润。
第三，项目是实现企业进展战略的载体。企业的使命、企业的愿景、企业的战略目标都需要通过一个一个成功的项目来具体实现。成功的项目不仅能够实现企业的进展目标和利润、扩大企业的规模，而且能强化企业的品牌效应,锻炼企业的研发团队,留住企业的人才。
第四,项目是项目经理社会价值的体现。大部分工程技术人员的人生是由一个个项目堆积而成的，技术人员和项目治理人员的价值只能透过项目的成果来反映。参与有重大阻碍的项目本身确实是工程技术和项目治理人员莫大的荣誉。
◆ 项目的概念
项目是一个专门的将被完成的有限任务，它是在一定时刻内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的定义包含三层含义：第一，项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；第二,在一定的组织机构内,利用有限资源(人力、物力、财力等)在规定的时刻内完成任务;第三，任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。这三层含义对应这项目的三重约束－-时刻、费用和性能。项目的目标确实是满足客户、治理层和供应商在时刻、费用和性能（质量)上的不同要求。
项目的差不多属性有:
1、一次性；
2、独特性；
3、目标的确定性;
4、组织的临时性和开放性;
5、成果的不可挽回性。
◆项目治理
项目治理确实是把各种资源应用于目标,以实现项目的目标,满足各方面既定的需求。
项目治理首先是治理，只只是治理的对象专门专一,确实是项目；治理的方式是目标治理;项目的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织;治理过程贯穿着系统工程的思想；治理的方法工具和手段具有先进性和开放性，用到多学科的知识和工具。
二、项目的过程治理
项目来源于各种需求和要解决的问题,人们的需要确实是急待解决的问题。项目的实施过程一般包括四个方面的工作：把需求归纳成项目概念模型;依照概念模型将项目分解为若干个相对独立的任务;完成各个任务;将各个任务的成果物组装集成为项目的成果。
◆ 项目的生命周期
项目治理知识体系里也把项目实施过程分为四个时期，即概念时期(Ｃｏnceptiｏn Phａsｅ）、开发时期(Ｄeveｌｏpｍeｎt Phase)、实施时期(Execｕtｅ Pｈase）及结束时期（Fiｎiｓh Phase)，项目在不同时期，其治理的内容也不相同。
C-概念时期,提出并论证项目是否可行。专门多大的软件研发公司都有产品预研部专门负责新产品的预研,预研工作包括需求的收集、项目策划、可行性研究、风险评估以及项目建议书等工作。那个时期部需要投入的人力、物力不多,但对后期的阻碍专门大。概念时期的重要性能够用一句话概括:一个有价值的需求被策划成项目得以实现无疑能够取得专门好的经济效益,而一个价值不大的项目被及时中止却能够减少企业的直接损失。因此专门多企业更重视后者,IBM公司、华为公司采纳的集成产品开发（Ｉntｅgratｅd Product Devｅloｐmｅnt, 简称IPD）项目治理模式，取得的最显著的成效之一确实是花费在中途废止项目上的费用明现减少。一般的招标项目，概念时期的大部分工作差不多由业主完成了。
Ｄ-开发时期，对可行项目作好开工前的人财物及一切软硬件预备，是对项目的总体策划。开发时期是项目成功实施的重要保证，其要紧任务是对项目任务和资源进行详尽打算和配置,包括定范围和目标、确立项目组要紧成员、确立技术路线、工作分解、确定主打算、转项打算(费用、质量保证、风险操纵、沟通）等工作。在项目治理实践中,策划工作不到位是我国项目治理水平底下的全然缘故，在软件开发行业，我们
一直呼唤系统分析师、架构师和ＩT蓝领，却不能真正实现软件开发项目中工作完全按层次分开的现状，一个专门重要的缘故是我国软件行业高层设计人员还达不到应有的策划和设计水平,以至于底层的开发人员还要担负一定的设计任务。这一点和中西方文化差异有关系,中国人适应定性的、粗放式的工作不仅仅表现在做项目上，我们要善于运用其他方面(如团队默契）来弥补这一缺点。
Ｅ-实施时期,按项目打算实施项目的工作。执行时期是项目生命周期中时刻最长、完成的工作量最大、资源消耗最多的时期。那个时期要依照项目的工作分解结构(WＢS）和网络打算来组织协调，确保各项任务保质量、按时刻完成。指导、监督、预测、操纵是这一时期的治理重点。实施时期需要项目治理者能够现场治理;及时发觉问题并作出决策；及时化解各项任务和各个成员间的冲突，解决矛盾;及时解决项目实施困难，疏通渠道。那个时期的治理工作需要是底层治理者完成，因此治理者和项目组人员需要高度的目标认同感。
F－结束时期,项目结束的有关工作,完成心目的工作，最终产品成型。项目组织者要对项目进行财务清算、文档总结、评估验收、最终交付客
户使用和对项目总结评价。结束时期的工作不多但专门重要，一个项目成功的经验能够得到复制和失败的教训能够幸免,对后续项目的产生专门好的阻碍。前面讲的中国人在项目策划和团队默契度上欠缺都需要通过深入的项目总结和评价。
下图确实是从项目生命周期的角度,对项目的C、D、E、F四个时期工作内容的概括描述。
按不同生命周期时期来分析项目治理的具体内容,能够对项目治理有一个全面系统的认识,也是一般介绍项目治理的要紧侧重点。
◆ 项目的时期和里程碑
1994年,美国Sｔanｄish Gｒoup关于ＩT行业８400个项目（投资２5０亿美元）的研究结果表明：项目总平均预算超出量为90%,进度超出量为1２0％，项目总数的3３%既超出预算，又推迟进度,在大公司，有９%的项目按预算、按进度完成。1999年系统分析员考试下午I试题的第一题也是类似的话题。
造成项目周期拖延或费用超过预算的缘故专门多,但没有好的时期和里程碑划分无疑是其中最重要的缘故。下面的图能够形象地讲明这一点：
图中，项目的成功需要走专门长的路程，从开始到成果完成之间并没有现成的路可走（项目的一次性),假如项目经理追求一步到位而不做时期划分,因为距离目标太远，难免走许多的弯路还不容易觉察（不行比对）,当感受到偏离目标的时候再进行校正便走了专门多的弯路，校正后可能又偏离到另外一个方向，同样不易觉察，如此反复,便形成图中这条蓝色的轨迹。假如把项目的实施过程分为若干个时期,每个时期都有标志性里程碑,那么，每个时期都有明确的目标，尽管每个时期仍免不了走弯路，但由于目标相对较近，不至于绕专门大的弯子，如此便形成图中红色的轨迹。显然,这两条轨迹的长度是不相同的,蓝线比红线要长出专门多。这意味着什么？意味着前者比后者要多花专门多费用和时刻!意味着项目费用超出预算和进度大大拖延！
做项目的人专门容易成为温水里的青蛙,在不知不觉中被置于死地，要时刻警惕近期目标不明的风险。
◆ 过程评审
项目的过程评审是质量保证的重要环节,一个专门简单的道理--质量是做出来的而不是查出来的。以软件项目为例，软件的可靠性取决每个模