第二章人力资源管理的基础工作
本章学习目的
在学习本章之后，你应当掌握如下内容；
1、工作分析在人力资源管理中的重要作用。
2、各种不同的人力资源管理活动选择不同的工作分析的方法或技术。
3、根据工作需要完成的任务，分析工作所需承担者具备的素质、技能等。
4、各种工作分析的方法及其不同方法的选择。
案例——问题提出匹配是否得当
在整个20世纪90年代，越来越多的组织开始转为采用以团队为基础的组织结构，在这种组织结构中，工作是以群体的方式而不是以个人为基础来进行组织和设计的。开创这种工作组织方式先河的公司之一是美国的克莱斯勒公司。该公司通过由工程、营销、采购、生产以及人事等各职能部门成员组成的“跨职能平台团队”，以缩短生产周期、改善质量以及提高顾客的满意度。当公司生产某种跑车时，各职能部门是彼此联系的，因此，让跨职能部门成员一起同时展开工作，而不采取流水线式的顺序工作方式，使队员协作顺畅，并相互激发创造性。
许多美国公司都曾试图通过创建自己的团队以效仿克莱斯勒公司所取得的成功，但是结果并非理想。例如，在20世纪90年代中期，列维斯（Levi’s）公司就指示其美国的工厂以团队导向的工作设计方式取代了个人化的生产过程组织方式。在以前的计件制度下，员工们都是个人独立完成工作，所执行的任务非常单一和具体（如给牛仔裤安装拉链），并且所得报酬也由其所完成的工作数量决定。但在新的工作系统中，由10～25名员工组成的工作小组需要共同完成一条牛仔裤所需要完成的所有各项工作任务，并且公司根据每个小组所生产的牛仔裤数量来向小组支付报酬。该公司目的之一就是希望通过这样的改变使员工的工作有趣，减轻员工因重复性工作所带来的身体不适、降低成本以及提高生产率。
然而到了1998年，列维斯公司希望通过团队式工作结构来实现的那些预期利益并未如愿以偿。事实上，工作性质的变化带来的恰恰是相反的效应，员工的满意度不仅没有提高，而且其士气还有所下降。因为，新的工作系统使得原来在以个人为基础的奖酬制度下干得很好的经验丰富、技术水平高的工人，与那些阻碍小组实现目标的工作速度慢、经验缺乏的员工之间产生了尖锐的冲突。如果以每小时生产的牛仔裤的数量来衡量生产效率的话，员工的生产效率下降到了组建小组生产之前效率水平的77%，而劳动力成本和管理费用增长了25%。原来一条牛仔裤的单位成本在5美元左右，而在团队工作方式下，同样一条牛仔裤的单位成本却上升到了7.50美元。
正是这些数字反映出来的问题，团队的观念在列维斯公司的许多工厂中已经被管理人员们非正式地废弃了，又逐渐地、悄悄地并且是在没有受到公司任何阻止的情况下回到了原来的工作体系——似乎更适合公司原来那种“粗放的、个人主义的”文化。正如一位工厂的经理人员所说：“我们给自己的员工制造了这么多的焦虑、伤害和痛苦，可我们又得到了什么呢？”
在设计工作和组织结构方面，企业需要做好公司所处环境、竞争战略及管理哲学与其工作、组织设计的匹配工作。在本章开篇的案例中，列维斯公司在20世纪90年代初，上述因素之间的匹配本来是不错的，但到了90年代后期，公司设立的以团队为基础的工作结构与其员工信奉的“粗放的个人主义”的理念，或
者与它所处的那种相对稳定的环境并不适用；并同企业竞争战略的需要背道而驰——在这一时期，成本竞争的重要性是非常突出的，因为公司的许多竞争对手将生产性工作从美国转移到了工资水平较低的国家。
有一位从事人力资源管理工作者，为了尽快熟悉业务，自学了许多人力资源管理方面的理论知识，钻研了经典的工资理论和重要的激励理论，对于招聘、考核、培训等方面也有所涉猎，但是就是无法把他们很好地用于管理实践。其原因在于，他没有将这些知识系统地联系起来，整合形成一个科学的体系，所以很难在实践中将这些理论很好地搭配运用，必然会出现制度之间的冲突。
工作分析是所有人力资源理论和实践的基础。它看似不重要，其实是一根很好的红线，能将“人”、“事”和“效”串联起来。因此，工作分析有时被称做人力资源管理的基石。
第一节工作分析概述
一、工作分析中的术语
开展工作分析活动，应对企业组织结构有所了解，以便弄清组织中各项工作的要求及工作间的关系，才能明确各层次的责任，提高工作效率；同时需对组织成员所从事的各种活动进行了解，并要使用一些有关的术语，下面将逐一解释。
1、工作要素
工作要素是工作中不能再分解的最小动作单位。如开动机器、加工零件、取出工具等都属于工作要素。
2、任务
任务是为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可由一个或多个工作要素组成。如某公司指派人员将数据录入计算机、工人加工零件、转一笔账目等都是一项任务。
3、责任
责任是个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。它可由一个或多个任务组成。如人力资源部人员的责任之一是“员工的满意度调查”，它由设计调查问题、把调查问卷发给调查对象、将结果表格化并加以分析、把调查结果汇报给管理者或员工等组成。这里的“责任”并不是指工作的责任感。
4、职位
职位是指在一定时期内，组织要求个体完成的一项或多项责任。一个职位由一名员工所承担的不同责任组成。如市场部经理、培训主管等都是职位。在一个组织里，每个职位对应一个岗位，即有多少职位就有多少员工。
5、职务（或工作）
职务是指一组重要责任相似的职位。根据组织规模的大小和工作性质，一个职务可以有一至多个职位。在企业中，通常把所需知识技能及所需要的工具类似的一组任务和责任视为同类职务（或工作），从而形成同一职务、多个职位的情况，如计算机程序员、生产统计员、推销员等均可由两个或两个以上的员工共同完成，这些职位分别构成对应的职务。而总裁、市场部经理可一人担任，它既可以是职位也可以是职务。
在实际工作中，职位与职务往往是不加区别的。但是，职位与职务在内涵上是有区别的：职位是任务的与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。职位的数量是有限的，职位的数量
又称为编制；一个人所担任的职务不是终身的，可以是专任，也可以兼任，可以是常设的。也可以是临时的、是经常变化的；职位不随人员的变动而改变，当某人的职务发生变化时，是指他所担任的职位发生了变化。即组织赋予他的责任发生了变化，但他原来所担任的职位仍然存在，并不因为他的离去而发生变化或消失。职位可以按不同的标准加以分类，但职务一般不加以分类。
6、职业
职业是由在不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列工作的总称。有时与行业混用。如工程师、教师、会计、采购员等就是不同的职业。工作（或职务）与职业的区别主要在于其范围的不同。工作所指的范围较窄，主要是指在组织内的，而职业则是指跨组织的。
7、工作族（又称工作类型）
工作族是由两个或两个以上的工作任务相似或要求的工作人员特征相似的一组工作。这些工作，或者要求工作者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务。如销售工作和生产工作分别是两个工作族。
8、职业生涯
职业生涯是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作（或职务）职业。
工作分析中所使用的这些工作术语之间存在密切的关系，图3-1描述了工作分析中使用的基本术语的概念以及它们之间的关系。
图3-1 职业足球队范围内的职业、工作族、工作、职责和任务
二、工作分析的含义和作用
工作分析，又称职务分析，是指对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。
简言之，工作分析是进行工作信息收集、分析、综合以及作出明确规定的过程或一项系列活动。
外国的人事心理学家从人力资源管理的角度出发，提出了一个非常容易记忆的7个“W”和一个“P”工作分析公式，从七个方面对工作进行分析：（1）Who（责任人）：谁来完成这项工作？
（2）What（工作内容）：这项工作具体做什么事情？
（3）When（工作时间）：工作时间的安排？
（4）Where（工作岗位）：工作地点在哪里？
（5）Why（为什么这样做）：为什么安排这一工作？
（6）For Who（或For Whom上下关系）：他在为谁服务？
（7）How（如何操作）：他是如何工作的？
（8）Prerequisite（工作条件）：
1、工作分析人员的职责
进行工作分析通常是人力资源部的主要职责。如果这个部门设有一个报酬管理的分支机构的话，那么工作分析就应由该分支机构的成员来做。比如，在加州通用电话公司的人力资源部，工作分析是由一个被称为报酬和组织的分支机构来做的。
人力资源部中专门从事工作分析的人员称为工作分析员或人事分析员。由于在此职位上的工作需要高度的分析和写作能力，有时它会成为选择人力资源管理作为其职业的大学毕业生的最初工作。
虽然工作分析人员是工作分析项目的主要负责人员，但是，通常在其对工作进行分析的部门中他们积极参与到员工与经理的合作中去。正是这些经理和员工为工作分析提供了大量的有关信息，所以，他们可能被邀请起草分析人员所需的工作描述和说明书。
2、收集工作信息
（1）收集工作数据的途径。
分析工作最常用的办法包括面试、问卷调查法、观察法和日志法。
·面试。工作分析人员就所评审的工作向员工和经理提问。
·问卷调查法。工作分析人员可能会把仔细准备好的问卷发给在岗人员和经理，请他们填写。这些表格被用来收集有关数据，加工作义务和任务、工作目的、物质环境、工作要求（技术、教育、经验、身体和精神要求）、所使用的设备和材料、专门的健康和安全问题。
·观察法。工作分析人员可能会通过观察在岗人员的活动，并把这些记录在标准化的表格里，来了解有关工作的情况。有些组织还使用录像的方法来进行深入的研究。
·日志法。在岗人员可能会被要求把整个工作流程中的工作活动记录下来。工作日志一般是在当班的某一特定时间撰写（如每半小时或一小时），并保留2～4个星期。
工作分析的作用：
工作分析是人力资源管理非常重要的工作，它被认为是人力资源管理工作者所从事的所有各种活动的基石。人力资源管理的各种计划或方案——选择、绩效评价，培训与开发、工作评估。薪酬管理、职业生涯规划、工作设计以及人力资源规划等均需要通过工作分析获得一些信息，因此，工作分析在人力资源管理中具有十分重要的作用。见图3-2所示。
图3-2 工作分析作用图
1、工作分析是人力资源规划的基础
在制定人力资源计划过程时，不仅要分析组织在动态环境中人力资源的需求，而且通过执行某些响应的活动来帮助组织适应这种变化。这种计划的过程需要获得关于各种工作对于各种工作技能水平要求的信息，这样才能保证在组织内有足够的人力来满足战略计划的人力资源需要。工作分析就是根据组织的需要，分析影响工作的各种因素，合理地划分部门职责，将相近的工作归类，设置各项工作。通过组织内各部门间各项工作的分析，可以得到各部门的人员编制情况，这也为人力资源规划提供了需求信息。同时工作分析也提供了每项工作的责任、任务、工作时间、工作条件等信息，也确定了组织所需的人力；工作分析所了解的每项工作所需要的不同的知识、技能和能力则为组织确定了人力资源的素质。
2、工作分析对组织人员的甄选与任用具有指导作用
通过开展工作分析，可明确组织中各项工作的目标与任务，规定各项工作的要求、责任等，同时提出各职位任职人的心理、生理、技能、知识和品格等要求，在此基础上，组织可以确定人员的任用标准，通过人员测评和招聘、选拔或任用符合工作需要与要求的合格人员。只有工作要求明确，才能保证人员工作安排的准确，使组织内的所有工作人员能尽其才，尽其用。
3、工作分析有助于员工培训与开发工作
工作分析已经明确规定了完成各项工作所应具备的知识、技术和能力及其他方面的素质与条件等要求。这些素质与条件并非所有的人员都能达到工作的要求，这就需要对员工进行培训与开发。根据工作分析所提供的信息，针对不同的工作要求、任职人员的具体情况，设计不同的培训方案，采用不同的培训方法。对不同素质人员进行培训，一方面可帮助员工获得工作必备的专业知识和技能，以具备上岗任职资格或提高员工胜任本职工作的能力；另一方面工作规范化的培
训也可为员工升迁到更高的工作职位做好准备，以提高员工的工作效率。因此工作分析为员工培训开发提供了必不可少的客观依据。
4、工作分析有利于职业生涯规划与管理
通过工作分析对组织中的工作要求和各项工作之间的联系的研究，组织可制定出行之有效的员工职业生涯规划，同时，工作分析也使员工有机会或有能力了解工作性质与规范，制定出适合自身发展的职业道路。
5、工作分析为绩效评价提供了客观的标准与依据
工作分析以工作为中心，分析和评定了各个工作的功能和要求，明确了每个工作的职责、权限，以及工作任职人的资格和条件，以便为事择人；而绩效评价工作是以员工为中心，对员工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，以判断员工是否称职。工作分析与绩效评价有许多的不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理“因事择人，适才适所”的要求。从人力资源管理程序上看，工作分析是绩效考核的前提，工作分析为员工的绩效评价的内容、标准等确定提供了客观依据。如果没有客观标准，员工的绩效评价工作在很大程度上就会带有不公正性，也不利于调动员工的工作积极性。
6、工作分析有助于薪酬管理方案的设计
任何工作任职人所获得的薪酬高低主要取决于其从事的工作的性质、技术难易程度、工作负荷、责任大小和劳动条件等。而工作分析正是从这些基本因素出发的，从而使各项工作在组织中的重要程度或相对价值也得以明确。一般地，工作的职责越重要，工作就越有价值；需要有更多的知识、技能和能力的工作对组织来说更具价值。以此为依据制定的薪酬水平保证了工作在和担任本职工作的劳动者与劳动报酬之间的协调和统一，使组织内员工得到公平合理的报酬。
7、工作分析有利于把握员工的安全与健康
工作分析反映了完成各项工作的环境与条件，如说明某项工作是否具有危险性。因此，对在某些危险工作的任职人，组织必须提供安全地工作的预防措施，确保工作的顺利且不影响员工的安全与健康。
8、工作分析有利于改善员工的劳动关系
工作分析为每个工作的任职者提供了客观标准，成为组织对员工进行提升、调动或降职的决策依据；工作分析保障了同工同酬，并使员工明确了工作职责及以后的努力方向，必然使员工积极工作，不断进取；工作分析获得其他有关信息也使管理者更为客观地进行人力资源管理决策。
9、工作分析有助于工作设计工作
工作分析通过人员测定和分析，不断对工作进行重新设计和改进，推动各工作在组织中的合理配置，以促进组织的科学化，保证生产过程的均衡，协调地进行生产要素配置的合理化、科学化，提高组织生产效益。
第二节工作分析的内容和步骤
一、工作分析的内容
信息时代，组织的市场、产品、顾客在不断地变化，这些变化迅速反映了组织结构、任务、工作内容等改变，工作分析也将成为适应变革的必要选择。工作分析的内容取决于组织的目的与用途。一般地，组织进行工作分析有以下的目的：（1）组织需要对组织内的各项工作进行分析与明确的规范，以使新建立的组织能够很好地运行。
（2）组织需要对现有工作的内容与要求更加明确化或合理化，以便制定切合实际的绩效评价、工作评价以及奖酬制度，以调动员工的积极性；
（3）由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生使组织内的工作性质、环境与条件等发生重要变化后，组织必须对工作进行重新分析。因此，这些组织的工作分析的内容和侧重点、收集的信息也都不相同。由于组织的性质不同，组织内各个工作的性质、要求也不相同，组织为各项工作提供的条件也不相同。通常情况下，工作分析主要包括两方面内容：
一是对工作所包含的任务、职责、责任以及其他特征的确定，即工作描述；
二是对完成工作的任职人所具备的知识、技能及其他特征的说明，即工作规范或工作说明。
（一）工作描述
工作描述具体说明了工作的目的与任务，工作内容与特征，工作责任与权利，工作标准与要求，工作时间与地点，工作流程与规范，工作环境与条件等问题。由于组织的不同工作描述的内容也不相同。工作描述没有标准的格式，然而，规范的工作描述书一般应包含以下内容：
1、工作概况
它说明工作名称、工作编号、所属的部门、工作时间与地点、工作关系等。工作名称是组织对从事该项工作活动所规定的工作名称。工作名称应简明扼要，力求反映工作的内容与责任。工作代号（或工号）是组织对各种工作进行
的分类并赋予的编号，以便于对工作的识别、登记、分类等管理工作。所属部门，就是指对工作的性质的界定以及所在部门。工作时间与地点，就是指完成工作活动的时间范围以及主要的地点。工作关系即该项工作话动接受的监督、所施予的监督的性质与内容，或者该工作活动结果对组织的影响，通常是描述该工作接受的直接上级、直接下级或直接服务对象。
2、工作目的
工作目的，是用简短而精确的陈述来说明组织为什么要设立这一工作。通常，工作目的用一句话就足够表达清楚了，但一定要表示从组织机构的观点来看这一工作所有的意义和目的。
3、工作职责
工作职责，是说明关于一项工作最终要取得的结果的陈述，换言之，为了完成本项工作的目标，任职人员应在哪些主要方面开展工作活动并必须取得什么结果。这是工作描述的主体部分，必须详细描述。对工作责任的描述应掌握以下特征：
（1）将工作中的所有关键性的表现结合起来；
（2）工作主要职责的焦点应放在最后的结果上，而不是放在工作任务和具体的活动上，即不是描述如何履行职责，而是描述工作职责是什么；
（3）工作不变动，工作职责是无时间性的；
（4）每一项职责应具有独特性；
（5）描述工作职责的同时应提出该职责进行衡量的方法，或提出如何决定该工作最后结果取得与否；
（6）主要职责的描述一定要联系工作的实际，不应涉及上级工作职责和整个组织的职责。
4、工作规模
工作规模，是说明工作规模有多大。通常是用罗列数据的形式来表示该项工作所直接的和非直接影响的量的意义，即用数据的形式来表示的工作的规模。每个工作的设立一定有其在某一方面的影响，不过有时这种影响可能很小或隐约不易见。描述工作规模通常是列出明确的数据。如财政上的数据（年度预算、年度收益）是描述工作规模大小的有用数据。
5、工作条件与物理环境
工作描述还应说明执行工作任务的条件，如使用的办公设备、使用的原材料、工具和机器设备等，以及工作的物理环境，包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件等，还包括工作的地理位置以及可能发生的意外事件的危险性等。
6、社会环境
社会环境说明完成工作的任务所需要涉及的工作群体的人及相互关系；完成工作所需要的人际交往的数量和程度；与组织内各部门的关系；工作活动涉及的社会文化、社会习俗等等。在全球经济一体化的趋势下，工作社会环境的描述是一个新的趋势。
7、聘用条件
它是说明工作任职人在组织中的有关工作安置等情况。包括工作时数、工资结构或等级、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升机会、工作的季节性、进修机会等。
以下是关于招聘主管工作描述的例子（表3-1）。
表3-1 “招聘主管”工作描述
工作名称：招聘主管
所属部门：人力资源部
直接上级：人力资源部经理
工作代码：XL-HR-021
工资等级：9～13
工作目的：为企业招聘优秀、适合人才
·工作要点：
1、制定和执行企业的招聘计划
2、制定、完善和监督执行企业的招聘制度
3、安排应聘人员的面试工作
工作要求：认真负责、有计划性、热情周到
·工作责任
1、根据企业发展情况，提出人员招聘计划
2、执行企业招聘计划
3、制定、完善和监督执行企业的招聘制度
4、制定面试工作流程
5、安排应聘人员的面试工作
6、应聘人员材料的管理，应聘人员材料、证件的鉴别
7、负责建立企业人才库
8、完成直接上级交办的所有工作任务
·衡量标准：
1、上交的报表和报告的时效性和建设性
2、工作档案的完整性
3、应聘人员材料完整性
·工作难点：如何提供详尽的工作报告
·工作禁忌：工作粗心，留有首尾，不能有效向应聘者介绍企业情况
·职业发展道路：招聘经理、人力资源部经理
（二）工作说明
工作说明就是对工作任职人要求的说明，即为完成特定工作所需必备的生理要求与心理要求。主要包括以下方面的内容：
1、一般要求
包括年龄、性别、学历、工作经验等。学历可分为六个等级：研究生以上、大学本科、大学专科、高中和中专、初中、小学以下。
2、生理要求
包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官灵敏度，力量与体力通常指任职人能承受举、提、推、拉的强度；运动灵活性即指手、脚、身体移动敏捷，能自由自在地控制身体各部分的能力；感觉器官灵敏度即指说、听、看能力的要求，包括口头语言表达思想、交流信息的能力；通过口头交往来获得的能力，或者需要精细辨别声音的能力；用眼睛来感知物体的形状、大小、距离，动作、色彩或其他物理特征等。
3、心理要求
包括一般智力、观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造力、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。
根据上述“招聘主管”的“工作描述”文件，也能得到“招聘主管”的工作规范书（表3-2）。
表3-2 “招聘主管”工作说明书
工作名称：招聘主管
所属部门：人力资源部
直接上级：人力资源部经理
工作代码：XL-HR-021
工资等级：9～13
（一）生理要求
年龄：23岁至35岁性别：不限
身高：女性1.55-1.70米男性1.60-1.85米
体重：与身高成比例，在合理范围内均可
听力：正常视力：矫正视力正常
健康状况：无残疾、无传染病
外貌：无畸形，出众更佳
声音：普通话发音标准，语音和语速正常
（二）知识和技能要求
1、学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上
2、工作经验：3年以上大型企业工作经验
3、专业背景要求：曾从事人事招聘工作2年以上
4、英文水平：达到国家四级水平
5、计算机：熟练使用WINDOWS Ms Office系列
（三）特殊才能要求
1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；并准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题
2、文字表述能力：能够正确、快速的将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感
3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理
4、逻辑处理能力：能够将相并行的事务安排得并并有条
（四）综合素质
1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密
2、独立工作能力强。能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员，对应聘者非智力因素进行评价等工作
3、工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料
4、有较好的公关能力，能准确地把握同行业的招聘情况
（五）其他要求
1、能够随时准备出差
2、不可请一个月以上的假期
（三）工作要求与人力资源管理职责的关系
一项工作包括了一组相关的活动和责任。从理论上说，工作的义务应该由相似和相关的自然工作单位组成。它们应该清楚而明确地不同于其他工作，以使员工间的误解和冲突降到最低点、并使员工认识到组织期望他门怎样。有的工作可能需要几个员工来完成，每个人都有一个单独的位置。一个职位由一名员工所承担的不同义务和责任组成。例如，在一家市图书馆里，参考工具书部门可能需要4个人（4个职位）来工作，但他们所有的人只有一个工作（参考书馆员）。
1、招聘
在为一个组织发现有能力的员工之前，招聘人员首先要了解每一个职位的工作说明书。工作说明书描述了从事这份工作的员工所需要具备的知识、技术和能力。亚利桑那州梅萨市的人力资源部的一份高级人事分析员的工作说明书包括以下内容：
（1）毕业于四年制大学，主修人力资源管理（不少于15小时）。
（2）在员工分类和计酬或挑选、招聘方面已有3～5年的经验。
（3）在开发/完善与工作有关的报酬、测试手段和程序方面有二年的经验。
由于工作说明书确立了申请一份空缺工作所需的资格，所以它们在招聘工作中扮演着举足轻重的角色。在空缺工作的布告中，这些资格是具有代表性的。无论是在组织机构的告示栏上、报纸广告上，还是在就业机构的名单上，工作说明
书都起到了提供一个基本起点的作用，从而吸引到合格的申请人和防止不合格申请人的进入。
2、挑选
除了工作说明书以外，经理和监察员还运用工作描述来挑选员工并向他们介绍情况。
工作描述：对所做工作的任务、义务和责任的说明。
过去，工作说明书作为挑选的基本起点与根据工作描述制定的职责关系不大。这种与工作无关的说明书的例子很多。干体力活的申请人要有高中文凭；消防人员起码要有六英尺高；卡车驾驶员必须是男性。这样的工作说明书所起的作用，无非是排挤了某些受保护阶层的人士，使他们许多人与这些工作无缘。
雇主们必须表明，在为某项工作挑选员工的过程中其所用的工作说明书特别与该份工作的义务相联系。一个组织必须要认真仔细，以确保其经理们在招聘员工时不会按个人意志将工作要求“个人化”，从而使之与实际工作业绩没有大大的关系。
3、培训和开发
在职人员在知识、技术和能力（knowledge，skill and abilities，KSA）方面表现出不能够胜任，而该工作描述和说明书中又有这样的要求时，就产生了培训的需要。同时，作为培训职责的一个部分，职业发展关注使员工为提升到能够最大限度发挥其作用的岗位上去做好准备。为高层工作制定正式的资格要求，其作用就是指明晋升到这些工作岗位需要进行多少培训和开发。
4、绩效评估
工作描述中包含的要求为评估在岗人员的绩效提供了标准。但是，业绩评估的结果可能会反映出某些要求并不是完全有效的。正如我们所强调的，这些标准必须是专门的并与工作相关。如果评估员工绩效的标准含糊不清的话，雇主可能会发现自己已卷入不公平歧视的诉讼中去了。
5、报酬管理
在确定一份工作的工资率的过程中，工作的相关价值是最重要的参考因素。这种价值是根据该工作在技术／努力和责任方面对员工的要求，以及相关的条件和危害等因素来确定的。
三、工作分析的步骤和时机
（一）工作分析的步骤
工作分析是一个全面的评价过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。这四个阶段关系十分密切，它们相互联系、相互影响（见图3-3）
图3-3 工作分析步骤和流程图
1、准备阶段
准备阶段是工作分析的第一阶段，主要任务是了解情况，建立关系，组成工作小组。解决“为什么进行工作分析”和“怎样进行工作分析”两方面的问题。具体工作如下：
（1）明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；
（2）向有关人员宣传、解释；
（3）与工作分析有关工作的员工建立良好的人际关系，并使他们作好良好的心理准备；
（4）组成工作小组，以高效为原则；
（5）确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；
（6）把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。
2、调查阶段
调查阶段是工作分析的第二阶段，主要任务是对整个工作流程、工作环境、工作内容和任职人等主要方面进行全面的调查的过程。具体任务如下：（1）设计各种调查问卷和调查提纲；
（2）对不同的目的、不同的调查对象灵活运用不同的调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等等。
（3）广泛收集有关工作的特征及需要的各种数据，一方面是提出原有工作
描述书于工作规范书的主要条款不清楚的问题，另一方面对新工作的所有信息进行收集；
（4）收集工作任职人必需的特征信息；
（5）对收集来的有关工作的特征、工作人员的特征的信息重要性以及其发生的频率等做出等级的评定。
3、分析阶段
分析阶段是工作分析的第三阶段，主要的任务是对调查收集的整个工作的特征与任职人的特征结果进行认真分析，具体任务如下：
1、仔细审核已收集的各种信息；
2、创造性发现有关工作和任职人的关键信息；
3、归纳、总结出工作分析所需要的材料和要素。
在工作分析阶段，对现有的工作概念、内容、方法或已经不尽合理的，应该改善，或者需要做部分更换，或是发现原有的一套已经过时，必须淘汰，以全新的方法代替，否则就不能提高工作质量和附加值。对各项工作描述的条款可采取RSCII 即删除（Eliminate）→简化（Simplify）→合并（Combine）→改善（Improve）→创新（Innovate）“办法进行分析。
例如，在对薪资主管进行工作分析时，就“员工薪资计算工作”，可以采取以下步骤来确认：
是否可删除？“考虑取消传统的员工薪资计算与处理方法，容易出错的人工操作？”
是否可以简化？“考虑把部分薪资处理程序交给相关银行代理”。
是否可以归并？“考虑将相关功能与财务部合并，实行归口管理”。
是否可以改善？“考虑对员工出勤记录、请假记录、加班记录等涉及薪资计算的统计资料数据库进行彻底清理整顿，改善效率”。
是否可以创新？“考虑应用IT技术及高效软件实施无纸化、网络化操作”。
4、完成阶段
完成阶段是工作分析的最后阶段。该阶段是在前面三个阶段工作的基础上，形成工作分析的最终结果即工作描述书和工作说明书，这也是本阶段的任务。具体包括以下工作。
（1）根据收集的有关工作的信息，草拟出“工作描述书”、“工作说明书”?
（2）将草拟的“工作描述书”、“工作说明书”与实际工作进行对比；
（3）修正“工作描述书”、“工作说明书”：
（4）经过多次反馈、修订，形成最终的“工作描述书”、“工作说明书”；
（5）将工作分析的成果运用于实践中，注重实际工作过程中的反馈信息，不断完善“工作描述书”、“工作说明书”；
（6）对工作分析进行总结评估，并将“工作描述书”，“工作说明书”进行归档保存，建立工作分析成果的管理制度，为以后的工作分析提供信息。
（二）工作分析的时机
1、企业新成立的时候
对于新成立的企业要进行职务分析，这样可以为后续的人力资源管理工作打下基础。企业新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员招聘方面。
由于很多职位还是空缺，所以职务分析应该通过企业的组织结构、经营发展计划等信息来进行，制定一个粗略的职务分析。职务分析的结果只要满足能够提供招聘人员的“职位职责”和“任职资格”即可。更为详细的职务分析可以在企业稳定运作一段时间之后进行。
2、当职位有变动时
当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行职务分析。
职位变动一般包括职责变更、职位信息的输入或输出变更、对职位人员任职资格要求变更等等。在职位变更时，要及时进行职务分析，以保证职务分析成果信息的有效性和准确性。要注意的是，在职位变动时，往往并不是一个职位发生改变，而是与之相关联的其他职位也会发生相应的改变。在进行职务分析时，一定要注意上述问题，不能漏掉任何一个职位，否则很可能会使职务分析出现矛盾的结果。
3、企业没有进行过职务分析
有些企业已经存在了很长时间，但由于企业一直没有人力资源部，或者人力资源部人员工作繁忙，所以一直没有进行职务分析。这些企业应该及时进行职务分析。特别是对于新上任的人事经理，有时会发现企业的人事工作一团糟，根本无法理出头绪，这时就应该考虑从职务分析来切入工作。
（三）工作说明书的编写
工作分析的成果就是工作描述书与工作说明书。每个组织可以根据其实际情况进行编写，有的组织是分开编写形成“两书”，如表3-1和表3-2；有的组织也把两者结合起来，先就工作特征进行描述后再就工作任职人的特征进行说明。在编写过程中，均需遵循以下原则：
第一，清楚。工作说明书应对工作进行全面清晰的描述，任职者阅读以后能够明确其工作的责任范围及工作流程。
第二，准确。工作说明书对工作的描述应准确，语言精练，简短扼要；应尽量选择具体、恰当的用词，便于任职者把握。
第三，实用。工作说明书任务、职责明确，资格明确，便于培训上岗人员、考核等其他的工作。
第四，完整。一般工作描述书需要专家共同参与撰写，岗位任职人的主管审定，人力资源部存档。从程序上保证文件的全面性与完整性。
第五，统一。工作说明书是企业人力资源管理系统的重要文件资料，文件格式统一，参照典型工作描述书编写样本。
第三节工作分析的信息获取
要编制一份完整的工作分析表，必须收集到有关工作足够的信息，收集信息的主要方法有问卷法、观蔡法、实验法、参与法、面谈法和关键事件法。其中面谈法和关键事件法在第九章有详细的阐述、这里就介绍其余的四种方法。
一、收集信息的方法
（一）问卷法
利用已编制的问卷，要求被试者填写，来获取有关工作的信息是一种快速而有效的方法。一般要求被试者对各种工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和频率评定等级。
问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。
国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出许多科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中，比较著名的有：
（1）职务分析调查问卷（PAQ）
职务分析调查问卷是美国普渡大学的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职务。PAQ 分为：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征六个部分，共有194个问题。
（2）阀值特质分析方法（TTA）
劳普兹等人在1981年设计了“阀值特质分析”（TTA）问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特质者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。
（3）职业分析问卷（QAQ）
美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，对职务进行定量的描述。QAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在QAQ中，软件职务被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。
企业可以根据自己的实际情况，来自制职务分析问卷，这样效果可能会更好些。
问卷调查法一般采用的步骤和要领是：
第一、事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；
第二、为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；
第三、向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项；
第四、鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；
第五、职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；
第六、样本员工填写完毕后，职务分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填的现象；
第七、如果对问卷填写有疑问，职务分析人员应该立即向样本员工进行提问；
第八、问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。
问卷法主要可以分为两种，一般工作分析问卷法和指定工作分析问卷法。
1、一般工作分析问卷法
这种方法适合于各种工作，问卷内容具有普遍性，表3-3是一个例子。
表3-3 一般工作分析问卷（部分）
1、职务名称————。
2、比较适合任此职的性别是————（请选择，下同）。
3、最适合任此职的年龄是————。
A、20岁以下；
B、21-30岁；
C、31-40岁；
D、41-50岁；
E、51岁以上。
4、能胜任此职的文化程度是————。
A、初中以下；
B、高中、中专；
C、大专；
D、本科；
E、研究生以上。
5、此职的工作地点在————。
A、本地市区；
B、本地郊区；
C、外地市区；
D、外地郊区；
E、其他。
6、此职的工作主要在————（指75%以上时间）。
A、在室内；
B、在室外；
C、室内外各一半。
7、任此职者的一般智力最好在————（见前述）。
A、90分以上；
B、70-89分以上；
C、30-69分以上；
D、10-29分；
E、9分以下
8、此职工作信息来源主要是————。
A、书面材料（文件、报告、书刊杂志、各种材料等等）；
B、数字材料（包含各种数据、图表、财务数据的材料等等）；
C、图片材料（设计草图、照片、X照片、地图等等）；
D、模型装置（模型、模式、模板等等）；
E、视觉显示（数学显示，信号灯、仪器等等）；
F、测量装置（气压表、气温表等各种表具）；
G、人员（消费者、客户、顾客等等）。
2、指定工作分析问卷法
这种方法适合于每一种指定的工作，问卷内容具有特殊性，一张问卷只适合于一种工作。表3-4是一个例子。
表3-4 推销员工作分析问卷（部分）
1、和客户保持联系————。
2、接待好每一个客户————。
3、详细介绍产品的性能————。
4、正确记住各种产品的价格————。
5、拒绝客户不正当的送礼————。
6、掌握必要的销售知识————。
7、善于微笑————。
8、送产品上门————。
9、参加在职培训————。
10、把客户有关质量问题反馈结有关部门————。
11、准备好各种推销工具————。
12、每天拜访预定的客户————。
13、在各种场合推销本企业产品————。
14、讲话口齿清楚————。
15、思路清晰————。
16、向经理汇报工作————。
17、每天总结自己的工作————。
18、每天锻炼身体————。
19、和同事保持良好关系————。
20、自己设计一些小型促销活动————。
21、不怕吃苦————。
附一：职务分析面谈法问题清单。
（摘自《成功的选聘》作者：R·勒德洛F·潘顿沈志莉译中信出版社、PRENTICE HALL出公司1999年2月第一版）
（1）岗位的目标是什么？
这项岗位最终要取得怎样的结果？
从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？
为何设置这一岗位？
为这项工作投入经费会有何收益？
（2）工作的意义何在？
计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。
此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？
岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？
（3）岗位在机构中的位置如何？
他直接为谁效力？
哪些职位与他同属一个部门？
他最频繁的对内对外联系有哪些？
他在哪个委员会供职？
他出差吗？去何处？因何故？
（4）他一般有哪些助手？
他主管哪些工作？
简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。
他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？
他如何管理下属？
使用何种信息管理系统？
经常与哪些下属直接接触？
他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？
（5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力？
岗位的基本要求是什么？
岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？
需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。
如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？
公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？
他对下属工作士气的影响如何？
下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？
他在说服别人-----级别相同亦或更高的人-------接受他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌？
他与下属的工作程度如何？
他可向谁寻求帮助？
他的自主权限有多大？
他向哪级主管负责？
他大部分时间在做什么？
日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？
（6）管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？
他认为工作中最大的挑战是什么？
最满意和最不满意的地方是什么？
工作中最关切或最谨慎的问题是什么？
在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？
其上司以何种方式进行指导？
他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作？
他对哪类问题有自主权？
哪类问题他需要提交上级处理？
解决问题时，他如何依据政策或先例？
问题是否各不相同？具体有哪些不同？
问题的结果在多大程度上是可预测的？
处理问题时有无指导或先例可参照？
以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？
他能否有机会采取全新的方法解决问题？
他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？
着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？
要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？
（7）他的行为或决策受何种控制？
他依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？
他是否经常会见上司？
他与上司讨论什么问题？
他是否改变自己部门的结构？
要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。
在以下几方面他有何种权力：
A、雇用和解雇员工
B、动用资金
C、决定近期开支
D、确定价格
E、改变方法
F、改变岗位设计、政策和薪金。
（8）管理工作最终要取得什么重要成果？
除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？
他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？
用何种标准衡量事情的结果？
是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？
他对事情的成败是否有决定性作用？
（二）观察法
观察法（Observation），是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。
1、观察法的种类
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
（1）直接观察法
职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期
很短的职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职务分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
（2）阶段观察法
有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整的观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，她需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职务分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职务分析工作无法拖延很长时间，这时采用”工作表演法”更为合适。
（3）工作表演法
对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职务分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
在使用观察法时，职务分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。
2、观察法的操作原则
1、观察的工作应相对静止，即在一段时间内，工作内容，工作程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化。
2、适用于大量标准化的、周期短的体力活动为主的工作。
3、要注意工作行为样本的代表性，有时候，有些行为在观察过程中可能未表现出来。
4、观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，至少不应干扰被观察者的工作。
5、不适用于以智力活动为主的工作。
6、观察前要有详细的观察提纲和行为标准。
3、观察法的观察提纲
在运用观察法时，一定要有一份详细的观察提纲，这样在观察时可以及时做记录，表3-5是一份提纲。
在进行工作分析时，仅采用观察法通常是不够的，特别是在工作中脑力技能占主导地位时更是如此。例如，仅观察一名财务分析人员并不能全面提示这项工作对于求。
表3-5 工作分析观察提纲
被观察者姓名：————日期————
观察者姓名：————观察时间————
工作类型————工作部门————
观察内容：
1、什么时候开始正式工作？————。
2、上午工作多少小时？————。
武汉科技大学 自考本科毕业生 毕业论文 100000届人力资源管理专业 题目：工作分析是人力资源管理的基础 学号： 014900000606 学生姓名：某某某 指导老师： 2013年11月26日
工作分析是人力资源管理的基础 【摘要】随着社会主义市场经济体制的建立和发展，人事制度改革的步伐日益加快，对传统的管理模式带来了全方位的冲击和挑战，而以人力资源为核心的管理模式的建立是推动事业发展的决定性因素。工作分析是整个人力资源管理体系建设的基础，其结果几乎可以应用到人力资源管理的各个模块当中。正如怀勒·卡塞欧曾说过：“工作分析对于人事专家而言，就像钳子对于管道修理工那样重要。”而选择恰当的工作分析系统来支撑人力资源系统的建设和运转是人力资源部门不可推卸的职责，也是各级人力资源专业人员所应学习和掌握的职业技能。本文从工作分析的概述、方法、流程、运用及其内容等方面，分析工作分析的作用和重要性，提供尽可能详尽的理论知识，和一些实用的实际操作，使读者对工作分析有一个全面而系统的认知，了解工作分析在人力资源管理专业的各项应用。 【关键词】人力资源管理工作分析职务描述工作说明书 目录
1.工作分析概述 (1) 1.1工作分析概述 (1) 1.2工作分析的术语 (1) 1.3工作分析的方法 (2) 1.4工作分析的信息内容 (4) 1.5工作分析的信息来源 (5) 1.6工作分析系统的类别 (5) 2.工作分析意义及作用 (5) 2.1工作分析的意义 (5) 2.2工作分析的作用 (6) 3.工作分析的流程及内容 (6) 3.1工作分析的流程 (6) 3.2工作分析的工作内容 (8) 4.工作分析结果在人力资源管理中的应用 (8) 4.1工作说明书及其编制 (8) 4.2工作说明书的内容 (9) 4.3工作分析结果的应用 (9) 5.工作分析在企业人力资源管理中的应用 (11) 5.1企业人力资源工作分析的重要性 (11) 5.2开展企业人力资源工作分析应注意的问题 (12) 6.工作分析与人力资源管理 (13) 6.1工作分析在人力资源管理中的地位及重要性 (13)
第一章总则1 第二章人力资源管理权限 (1) 第三章招聘与配置制度 (2) 第四章培训与开发制度 (7) 第五章薪酬制度 (13) 第六章绩效考核制度 (17) 第七章社会保险和福利制度 (21) 第八章考勤、请假和休假制度 (24) 第九章劳动合同管理制度 (29) 第十章调配与晋升制度 (35) 第十一章雇佣关系解除 (37) 第十五章员工日常行为规范 (41) 第十六章奖惩制度 (56) 第十七章岗位说明说书 (186)
第一章总则 一、为加强公司的人力资源管理，明确人力资源管理权限及人力资源管理程 序，使公司人力资源管理工作有所遵循，特制定本制度。 二、适用范围：本规定适用公司全体职员，即公司聘用的全部从业人员。 三、除遵照国家有关法律规定外，本公司的人力资源管理管理，均依本制度 规定办理。 四、人力资源管理制度组成：招聘与配置制度、培训与开发制度、绩效考核 制度、薪酬与福利制度、劳动关系管理制度。 第二章人力资源管理权限 一、总经理确定公司的部门设置和人员编制、部门经理、副经理的任免、去 留及晋级；总经理领导、监督、负责人力资源管理工作；综合管理部贯彻执行公司的人力资源管理制度；部门经理协助公司人力资源管理工作的开展。 二、人力资源管理工作职责 1、负责公司人力资源管理制度的建立、实施和修订。 2、协助各部门办理职员招聘，聘用及解聘手续。 3、负责管理公司人事档案资料。 4、负责公司薪酬与福利制度的制定、实施和修订。 5、负责公司日常劳动纪律及考勤管理。 6、组织公司试用考核、平时考核及年终考核工作。 7、组织公司职员各项培训工作。 8、协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。 9、负责公司各项保险、福利制度的办理。 10、组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。
人力资源基本管理制度
第一章总则 第1条为使本公司人力资源管理走上正规化、制度化、现代化的道路，在有章可循的情况下提高人力资源管理水平，造就一支高素质的员工队伍，特制定本制度。 第2条公司的用人原则是：德才兼备，以德为先。 第3条公司的用人之道是：因事择人，因才使用，保证动态平衡。 第4条公司人力资源管理基本准则是：公开、公平、公正，有效激励和约束每一个员工。 （1）公开是指强调各项制度的公开性，提高执行的透明度。 （2）公平是指坚持在制度面前人人平等的原则，为每个员工提供平等竞争的机会。 （3）公正是指对每个员工的工作业绩作出客观公正的评价并给予合理的回报，同时赋予员工申诉的权利和机会。 第二章管理机构 第5条人力资源部是公司从事人力资源管理与开发工作的职能部门，主要职责包括： （1）依据公司业务实际需要，研究组织职责及权限划分方案及其改进方案。 （2）负责制定公司人力资源战略规划，配合公司经营目标，根据人力分析及人力预测的结果，制定人力资源发展计划。 （3）设计、推行、改进、监督人事管理制度及其作业流程，并确保其有效实施。 （4）建立广泛、畅通的人才输入渠道，储备人才。 （5）建立和维系良好、稳定的劳动用工关系，促进企业与个人的共同 发展
（续）
（20）其他相关工作。 第6条公司实行全面人力资源管理，各部门须由第一负责人主管本部门人力资源工作，有义务提高员工工作能力，创造良好条件，发掘员工潜力，同时配合人力资源部传达、宣传人力资源政策，贯彻执行人力资源管理制度，收集反馈信息。 第三章员工及编制 第7条凡公司聘用的正式、试用、临时、兼职人员，均为公司员工。公司将员工划分为管理人员、技术开发人员、市场营销人员、一般行政人员、工人及其他人员五大类别。公司员工的基本行为规范包括： （1）热爱祖国，热爱公司。 （2）遵守国家法律、法规，遵守公司各项规章制度。 （3）认同公司文化，与公司同舟共济，维护公司的利益和声誉。 （4）勤奋、敬业、忠诚。 （5）严守公司秘密。 （6）保证公司财产安全。 第8条人力资源部须就各项工作职责的任务以及工作人员的条件等进行分析研究，制作“职务说明书”，作为员工聘用、管理、考评的依据。 第9条公司实行定员定岗定编管理，在保证经营运行的前提下控制人力成本。 第10条根据编制，本公司应定期召开人力检查会，就现有人员工作能力、流动率、缺勤情况及应储备人力与需求人力进行正确、客观的检查及建议，作为人力资源部制定人力计划和开发人力来源的依据。 第11条各部门如需增补人员，应先到人力资源部领取并填写《人员增补申请单》，交人力资源部办理。 第12条人力资源部受理人员增补申请时，应审查所申请人员是否为
岗位分析：人力资源管理的基础 岗位分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个岗位都在做些什么工作；第二，明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求。说得专业一些，就是通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求。岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。如果一个企业连这些问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活动只能是空中楼阁。 在人力资源管理的各个环节中，岗位分析应该说是一个比较有难度的工作。 首先，它对岗位分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。 其次，岗位分析不是一项立竿见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续岗位影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点可能会使人事经理将岗位分析工作一拖再拖，往往成为一件“跨年度工程”。 再次，岗位分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有时可能会不可避免地影响到正常工作。另外，有些企业的管理者并不了解“岗位分析”的作用和意义，认为岗位分析可有可无，从而得不到管理者的支持，也会影响岗位分析工作的开展。
最后，岗位描述和岗位资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应地变化。岗位分析是一个连续地工作，当企业任何一个岗位发生变化时，就要对这个岗位重新进行岗位分析，调整该岗位的岗位描述和岗位资格要求。否则，岗位描述和岗位资格要求就会成为一纸空文，发挥不了作用。有些人事经理在进行完一次岗位分析后，就将分析的成果束之高阁，使岗位分析成为形式。 总之，只有认真、扎实、连续的做好岗位分析工作，才能真正的发挥岗位分析的作用。（摘自《人力资源管理》）
人 力 资 源 管 理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容：
三、人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日
1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段： （1）仪科惠光公司人力资源管理建设框架图的建立
《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方 法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：Es＝（△S／S）／（△w／w）。 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类： 8（1）供给无弹性，即Es=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即Es→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。
10（3）单位供给弹性，即Es=1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即Es＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 12（5）供给缺乏弹性，即Es＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应 程度。其公式为：Ed＝（△D／D）／（△w／w）。 根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性 分为五类： 14（1）需求无弹性，即Ed=0 15（2）需求有无限弹性，即Ed→∞ 16（3）单位需求弹性，即Ed=1 17（4）需求富有弹性，即Ed﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即Ed﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基
人力资源管理制度及表格全套1 人力资源管理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、人力资源管理的内容： 三、人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤
具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容
人力资源管理制度 模板 《人事制度管理》大纲 体框架第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程
资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 第二部分:仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容事管理制度光人事管 ~^~F\ 章 ~^~F\ 章和行
资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 十一章 工资待 十五 章 离 职 与 解 聘 十 六章 福 利 、 附 表 : 部门 需 求 计 划 表 人员 增 补 申 请 表 应聘 人 员 登 记 表 应聘 人员工资经历 、 社会关 系 情况表 、 担保书、 服务 自愿 书 职员 转 正 考 核 表 、 工 资 通 知 表 职员调动 、 晋升 申报 表 十 章 员 工 的 考 勤 、 休 假 请假制度 第 第 第 第 第 第 第 1 2 3 4、 5 6 7 8 十三章 人员 调动与晋升
9、 解 聘 职员 申 请 表 10 、 工 作 移 交 清 单 二 附 文 1、 职 员 试 聘 协 议 2、 职 员 聘 用 合 同 3、 职 员 招 聘 程 序 4、 职 员 辞 退 程 序 三 、 人 事 考 核的具 体 实施 办 法 第 一 章 : 试 用 期员工 的 考核 办 法 第 二章日常 人事 考 核 办 法 附 表 1: 职 员 考 核 表 ( 非 部 门 经理 职员 ) 附 表 2: 职 员 考 核表( 部 门经理 ) 附 表 3: 职 员考 核 调 查 表 附 表 4 、 职员考 核 总 结 表 第三章奖金考核办法 事考 核制 公司 实行考核目 人事考核的种类 内 容 、 方 法
人力资源管理者，应该学会运用人力资源管理工具来处理人力资源管理实务，但作为HR，我们在实务处理细节及要点的同时，更要熟悉一些人力资源基础理论，为此，列举一些人力资源常用基础理论，愿你成为企业选、育、用、留、裁各个方面的专家。 第一理论：《劳动合同法》 作为人力资源管理人员，熟悉国家相关劳动法律法规，熟悉当地政府颁布的相关劳动用工政策，那是你必备的技能。也只有这样，你才能随时拿起法律的武器，保障好企业用人与员工权利。 第二理论：亚当斯公平理论 亚当斯公平公平理论（Equity Theory)是由美国学者亚当斯 （J.S.Adams）于20世纪60年代提出的一种在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上的激励理论。 该理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为、他认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。 报酬过高时，实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不公平感，实行计件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬过低时，计时制职工便同时用降低产量和质量的办法来消除
不公平感，计件制职工则以降低质量，增加产量的办法来维持收入。该理论提出，不公平的后果1、改变付出：报酬偏低的员工会以降低努力的形式来平衡偏低的报酬（消极怠工）。2、改变结果：改变自己的产 出（如增加产量降低质量）。3、改变自我认知（如夸大自己的贡献）。 4、离开原有环境（调职）。5 、改变对他人的看法。6、另选比较对象（比上不足，比下有余）。 第三理论：马斯洛人类需求五层次理论 马斯洛人类需求五层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。马斯洛人类需求五层次理 论（Maslow's hierarchy of needs），亦称“基本需求五层次理论”，马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。 （1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。（2）需求层次理论 有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。（3）一般来说，某一层次 的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。 （4）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；
人力资源管理的六大基本职能 人力资源管理的六大模块是:人力资源规划 -- 招聘与配置- 培训 与开发-- 绩效管理-- 薪酬福利管理-- 劳动关系管理 一）人力资源规划 人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）
人力资源供给包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 工作分析的作 1 、选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7 、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11 、身体要求12 、工作环境13 、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4 、决定因素法 二）员工招聘与配置
宜宾县人力资源和社会保障局人力资源管理基础制度 第一章总则 (1) 第二章人力资源管理工作职责 (1) 第三章招聘与配置制度 (1) 第四章培训与开发制度 (4) 第五章绩效考核制度 (7) 第六章社会保险集团内部管理制度 (8) 第七章劳动合同管理制度 (11)
宜宾县人力资源和社会保障局 第一章总则 一、为加强公司的人力资源管理，明确人力资源管理权限及人力资源管理程序，使公司人力资源管理工作有所遵循，特制定本制度。 二、适用范围：本制度各个章节分别适用于所有公司正式员工、试用期员工和临时用工。 三、除遵照国家有关法律规定外，本公司的人力资源管理管理，均依本制度规定办理。 四、人力资源管理制度组成：招聘与配置制度、培训与开发制度、绩效考核制度、薪酬与福利制度、劳动关系管理制度。 第二章人力资源管理工作职责 1、负责公司人力资源管理制度的建立、实施和修订。 2、协助各部门办理职员招聘，聘用及解聘手续。 3、负责管理公司人事档案资料。 4、负责公司薪酬与福利制度的制定、实施和修订。 5、负责公司日常劳动纪律及考勤管理。 6、组织公司试用考核、平时考核及年终考核工作。 7、组织公司职员各项培训工作。 8、协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。 9、负责公司各项保险、福利制度的办理。 10、组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。 11、根据公司的经营目标、岗位设置制定人力资源规划。 12、负责劳动合同的签订及劳工关系的处理。 第三章招聘与配置制度 一、招聘目的与范围 1、人力资源组应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。 2、招聘范围原则上以招聘具有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可面对国内外公开选聘。 3、招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。 二、招聘原则 1、机会均等原则：在公司出现职位空缺时，员工享有和外部应征者一样的应征机会。
明确人力资源管理的基本原理 明确人力资源管理的基本管理管理是科学，科学由原理组成。 人力资源管理作为管理学的一个分支，和其他管理领域一样，人力资源管理也必须遵循相应的管理规律，才能做到科学化、功能化、效率化，人力资源管理的基本原理包括： 1、增值原理 增值原理是指对人力资源的投资可以使人力资源增值，而人力资源增值是指人力资源品位的提高和人力资源存量的增大。 我们知道，人力资源是指社会劳动者的劳动能力，而劳动能力的提高主要靠两方面的投资，营养保健投资和教育培训投资、其中更为重要的是教育培训投资。要想使企业中的员工提高其生产效率和生产能力，就必须对其进行业务培训。 2、激励原理 激励原理指的是通过对员工的物质的或精神的需求欲望给予满足的允诺，来强化其为获得满足就必须努力工作的心理动机，从而达到充分发挥积极性，努力工作的结果。 人在工作过程中是否有积极性，或积极性有多高，对于其能力的发挥程度至关重要。我们知道，人的能力只有在工作中才能发挥出来。人所拥有的能力和他在工作中发挥的能力往往是不等量的，这除了受到诸如工作环境的好坏、工作条件的良好程度，以及单位或组织内人际关系（包括上下级关系、同事关系）的协调、配合情况等客观因素影响之外，还要受到人的积极性的发挥程度这一主观因素制约。在客观因素相同的条件下，主观因素是个人能力发挥的决定性因素。 人力资源管理者的任务不只是以获得人力资源为目标，人力资源管理者在为单位或组织获得人力资源之后，还要通过各种开发管理手段，合理使用人力资源，提高人力资源的利用率，为此就必须坚持激励原理。 3、差异原理
人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源的构成和特点有详细的了解。“知己知彼，百战不殆”。人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到身体、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。就个体能力来说，这种差异包括两方面：一是能力性质、特点的差异。二是能力水平的差异。“用人之长，避人之短”是人力资源管理的基本原则。 承认人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。在人力资源管理中，差异原理指的是：具有不同能力层次的人，应安排在要求相应能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。 4、互补原理 在现代社会中，任何一个人都不可能孤立地去做事，人们只有结成一定的关系或联系，形成一个群体才能共事。因此，群体内部的关系如何，直接关系到该群体所承担任务的完成好坏。 现代人力资源管理要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系。人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作影响，这就叫做互补。 个体与个体之间的互补主要是指以下几个方面：性别互补、能级互补、年龄互补、气质互补。 5、动态原理 动态原理指的是人力资源的供给与需求要通过不断的调整才能求得相互适应；随着事业的发展，适应又会变为不适应，又要不断调整达到重新适应，这种不适应—适应—再不适应—再适应的循环往复的过程，正是动态原理的体现。动态原理使我们认识到人力资源规划的重要性。 当前企业面临的情况是外部环境变化万千，而组织要生存与发展，必须有一支规模适当，素质较高的员工队伍，如何在组织需要的时候和需要的岗位上及时得到
基础知识 第一章劳动经济学 劳动经济学是研究市场经济体制中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 资源的有限性成为资源的稀缺性。 劳动资源的稀缺性具有一下属性；1相对的稀缺性2又具有绝对的稀缺性3本质表现是消费劳动力资源的支付能力、支付手段。 即在个人可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度的满足。 劳动经济学的研究方法有两种，即实证研究方法和规范研究方法。 实证研究方法是研究“是什么”的问题。 规范研究方法是说明经济现象及运行应该是什么的问题。 规范研究方法的特点：1规范研究方法以某种价值判断为基础，解决客观经济现象“应该是什么”的问题，既要说明所要研究的对象本身是好还是坏，对社会具有积极意义还是具有消极意义。2.规范研究方法研究经济现象的主要目的在于为政府制定经济政策服务，实现互惠的交换当然对社会具有积极意义，它有利于社会总体福利水平的提高。 劳动力是指在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者和失业者，即社会劳动力。 计算公式为：总人口劳参率==劳动力/总人口X100% 年龄别（性别）劳参率==某年龄（性别）劳动力/该年龄（性别）人口X100% 所谓劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 所谓经济周期是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 附加性劳动力假说与悲观性劳动力假说 二级劳动力主要由中年妇女构成。耳机劳动力参与率与经济运行周期存在着较敏感的反应性。 附加性劳动率假说认为，在经济总水平下降时期，由于衰退，一些一级劳动力处于事业状态，此时，为了保证家庭已有的收入水平，二级劳动力走出家庭，以期寻找工作。 悲观性劳动力假说认为，在就业率下降、失业率上升时期，一些一级劳动力处于失业状态，但仍滞留在劳动力市场，而许多二级劳动力对寻找新的工作机会前景持悲观态度，因而宁愿退出劳动力市场二不愿意作为失业者。 劳动力需求，是指在某一特定时期，在某种工资率下愿意并能偶雇用的劳动量。劳动力需求是企业雇用意愿和支付能力的统一。 劳动力需求是一种派生性需求。 劳动力市场的含义：劳动力市场分有广义和狭义两种理解：广义个劳动力市场是指劳动力所有者和个体与使用劳动力要素的企业之间，在劳动交换过程中所体现的、反应社会经济特征之一的经济关系，狭义的劳动力市场是指市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制和形式。 劳动力市场均衡的意义：1.劳动资源最优分配2.同质的劳动力获得同样的工资3.充分就业 工资：就是劳动力作为生产的要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 货币工资率、工作时间长度和相关的工资制度安排。 实际工资==货币工资/价格指数CPI 福利的支付方式大体划分为两类：1实物支付2.延期支付 福利无论以何种具体方式表现，实质上都是由工人自己的劳动力支付。 福利的特征：1福利以劳动力为基础，但并不与个人劳动量有直接相关。2.法定性3.企业自定性和灵活性。 实物支付的好处：1.实现支付可以下降企业俺基本工资支付的法定保险金，而降低人工成本。2.实物支付变相的提高了个人所得税的纳税起点。3.从社会角度看，实物支付可以增加就业，改善居民生活质量。 所谓就业与劳动就业一般是指有劳动和就业要求的人，参与某种社会活动，并通过劳动获得报酬或经营收入的经济活动。总供给==各类生产要素供给的总和（劳动+资本+土地+管理） ==各类生产要素相应的收入的总和 ==消费+储蓄
第一章总则1 第二章人力资源管理权限1 第三章招聘与配置制度2 第四章培训与开发制度7 第五章薪酬制度13 第六章绩效考核制度 (17) 第七章社会保险和福利制度 (21) 第八章考勤、请假和休假制度 (24) 第九章劳动合同管理制度 (29) 第十章调配与晋升制度 (35) 第十一章雇佣关系解除 (37) 第十五章员工日常行为规范 (41) 第十六章奖惩制度 (56) 第十七章岗位说明说书 (186)
第一章总则 一、为加强公司的人力资源管理，明确人力资源管理权限及人力资源管理程 序，使公司人力资源管理工作有所遵循，特制定本制度。 二、适用范围：本规定适用公司全体职员，即公司聘用的全部从业人员。 三、除遵照国家有关法律规定外，本公司的人力资源管理管理，均依本制度 规定办理。 四、人力资源管理制度组成：招聘与配置制度、培训与开发制度、绩效考核 制度、薪酬与福利制度、劳动关系管理制度。 第二章人力资源管理权限 一、总经理确定公司的部门设置和人员编制、部门经理、副经理的任免、去 留及晋级；总经理领导、监督、负责人力资源管理工作；综合管理部贯彻执行公司的人力资源管理制度；部门经理协助公司人力资源管理工作的开展。 二、人力资源管理工作职责 1、负责公司人力资源管理制度的建立、实施和修订。 2、协助各部门办理职员招聘，聘用及解聘手续。 3、负责管理公司人事档案资料。 4、负责公司薪酬与福利制度的制定、实施和修订。 5、负责公司日常劳动纪律及考勤管理。 6、组织公司试用考核、平时考核及年终考核工作。 7、组织公司职员各项培训工作。 8、协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。 9、负责公司各项保险、福利制度的办理。 10、组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。
保定鸿鹄 人力资源管理制度·汇编二零一七年十二月
目录 总则 (3) 第一章组织机构与定岗定编 (4) 第一节组织机构图 (4) 第二节定岗定编 (5) 第三节岗位分析和岗位说明书编制 (5) 第二章聘用 (6) 第一节员工招聘与甄选 (6) 第二节员工入职手续办理 (9) 第三节员工试用 (10) 第四节员工转正 (12) 第三章员工薪酬管理 (12) 第一节员工考勤制度 (12) 第二节工资核算制度 (16) 第四章员工福利制度 (17) 第一节福利待遇的种类 (17) 第二节福利待遇的标准 (18) 第三节福利待遇的给付 (18) 第五章人事档案管理制度 (19) 第六章员工关系管理 (21) 第一节员工调动管理办法 (21) 第二节员工奖惩条例 (22) 第三节劳动合同管理 (22) 第七章员工离职管理 (24) 第一节员工辞职 (24) 第二节员工辞退 (25) 第三节移交 (26) 第八章附则 (28) 附件：人事各类表格 (29)
总则 第一条人力资源管理制度 人力资源管理制度是公司人力资源管理体系的重要组成部分，是保障公司人力资源管理规范化、流程化、科学化的基础。建立卓有成效的人力选人、用人、育人、留人机制，运用科学的人力资源管理手段，以优秀的企业文化吸引人才、凝聚人才，力争打造出一个价值观相同、奋斗目标一致、行动步调统一的优秀团队。本制度包括人力资源管理各制度。 第二条人力资源管理部门的职能 1、人力资源管理职能 推进人力资源管理制度化、规范化、流程化进程；并细化人力资源管理六大模块功能，做精做细每项工作，与时俱进，不断为公司发展提供有力的人力资源保障体系。 2、人力资源开发职能 根据公司的战略规划，制定人力资源规划和人力资源开发计划；配合公司战略调整和经营调整，建设人才梯队和相应的人力资源储备；根据公司员工素质状况，实施全员素质培训，强化员工的责任心和从业品德，打造有理想、严纪律、富激情、强战斗力的团队。 3、人力资源配置职能 以发挥人力资源优势为目标，进行职位分析和职位设计，依据公司组织机构进行定岗定编，编写岗位工作说明书，以实现人力资源最大化人岗相配、物岗相配、薪岗相配等功能。 4、人力资源成本控制职能 建立和完善公司的薪酬福利管理体系，设立人力资源收入、支出预决算管理办法，控制人力资源成本在企业总收益中所占比例，以合理的薪酬福利管理体系激发员工的工作积极性、主动性和创造性，实现公司价值和个人价值同步倍增，为社会为公司创造最大效益。
人力资源管理的内容 人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要内容包括以 下几方面。 1．人力资源战略规划 企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发 与管理的纲领性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战 略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。 2．人力资源管理的基础业务 岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要 求进行界定和说明，岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范； 岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断，岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工 资体系。岗位分析和岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”。 3．人力资源管理的核心业务 包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它是企业不断从组织 外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段， 它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是 指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行 相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础；薪酬管理是企业人 力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平的调整、 薪酬支付等内容，它是企业对员工实施物质激励的重要手段。 4．人力资源管理的其他工作
人力资源管理制度 人力资源是企业获得持久竞争优势的来源，制度是提升企业基于人力资源管理的核心竞争优势的保证。 第一章总则 一、为加强什么什么什么（集团）股份有限公司（以下简称“公司”）人力资源管理，明确人力资源工作职责及流程，根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》（以下简称“《劳动合同法》”）等法律法规，特制定《什么什么什么（集团）股份有限公司人力资源管理制度》（以下简称“本《制度》”）。 二、人力资源管理基本原则：公开、公平、公正，德才兼备、量才使用，有效激励及约束。 三、公司人力资源管理工作主要由以下五个模块构成： 1、招聘与任用 2、培训管理 3、薪酬福利与社会保险 4、绩效考核 5、员工异动 四、本《制度》适用于公司全体员工。
第二章招聘与任用 一、在因员工离职、组织机构调整、业务发展需要以及其他原因造成的岗位空缺或为公司的未来发展储备人才的情况下，需要进行招聘。 二、员工录用的基本原则 1、实行公开招聘，着重考察个人素质、潜能、经验及发展，择优录用； 2、应聘者的基本素质要符合所需岗位的任职要求。 三、员工招聘的程序 1、制定招聘计划（根据实际需求选择内部或外部招聘）； 2、发布招聘信息； 3、获取应聘人员信息资料； 4、资格审查及初步甄选； 5、初试； 6、复试； 7、录用； 8、岗前/入职培训； 9、录取试用。 四、被确定录用的人员，应在规定期限内向公司提交以下有效证件及复印件与资料： 1、提交身份证、学历/学位证明、职称证书等个人材料复件印，同时提供原件验证；
2、填写《员工基本情况表》； 3、提交个人近期免冠彩照2张。 以上资料经公司确认有效后，予以办理入职手续。新员工办理完入职手续后至用人部门报到，并从当日起成为公司试用员工。 五、新入职员工试用期为一至二个月，其中包含七天的试用考察期。试用考察期通过后正式进入试用期。 试用期满经考核合格后转为正式员工，试用期内表现优秀者，可获得提前转正；品行和能力欠佳不适合岗位工作者，公司可随时停止使用，试用人员在试用期内也可以随时通知用人单位解除试用劳动关系。 公司根据需要，可对仍需一段时间考察的试用员工延长试用期，延长时间不超过一个月。 六、员工的转正程序 1、员工个人提出转正申请； 2、用人部门出具试用期考核意见； 3、报总经理审批； 4、办理员工转正手续。 七、劳动合同及合约 1、员工转正后，公司统一安排转正员工签订《劳动合同》。 2、劳动合同到期之前一个月，公司根据员工工作能力、工作态度等各项综合因素，决定是否续签合同。
人力资源管理的基本原理 明确人力资源管理的基本管理管理是科学，科学由原理组成。 人力资源管理作为管理学的一个分支，和其他管理领域一样，人力资源管理也必须遵循相应的管理规律，才能做到科学化、功能化、效率化，人力资源管理的基本原理包括： 1、增值原理 增值原理是指对人力资源的投资可以使人力资源增值，而人力资源增值是指人力资源品位的提高和人力资源存量的增大。 我们知道，人力资源是指社会劳动者的劳动能力，而劳动能力的提高主要靠两方面的投资，营养保健投资和教育培训投资、其中更为重要的是教育培训投资。要想使企业中的员工提高其生产效率和生产能力，就必须对其进行业务培训。 2、激励原理 激励原理指的是通过对员工的物质的或精神的需求欲望给予满足的允诺，来强化其为获得满足就必须努力工作的心理动机，从而达到充分发挥积极性，努力工作的结果。 人在工作过程中是否有积极性，或积极性有多高，对于其能力的发挥程度至关重要。我们知道，人的能力只有在工作中才能发挥出来。人所拥有的能力和他在工作中发挥的能力往往是不等量的，这除了受到诸如工作环境的好坏、工作条件的良好程度，以及单位或组织内人际关系（包括上下级关系、同事关系）的协调、配合情况等客观因素影响之外，还要受到人的积极性的发挥程度这一主观因素制约。在客观因素相同的条件下，主观因素是个人能力发挥的决定性因素。 人力资源管理者的任务不只是以获得人力资源为目标，人力资源管理者在为单位或组织获得人力资源之后，还要通过各种开发管理手段，合理使用人力资源，提高人力资源的利用率，为此就必须坚持激励原理。 3、差异原理
人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源的构成和特点有详细的了解。“知己知彼，百战不殆”。人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到身体、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。就个体能力来说，这种差异包括两方面：一是能力性质、特点的差异。二是能力水平的差异。“用人之长，避人之短”是人力资源管理的基本原则。 承认人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。在人力资源管理中，差异原理指的是：具有不同能力层次的人，应安排在要求相应能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。 4、互补原理 在现代社会中，任何一个人都不可能孤立地去做事，人们只有结成一定的关系或联系，形成一个群体才能共事。因此，群体内部的关系如何，直接关系到该群体所承担任务的完成好坏。 现代人力资源管理要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系。人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作影响，这就叫做互补。 个体与个体之间的互补主要是指以下几个方面：性别互补、能级互补、年龄互补、气质互补。 5、动态原理 动态原理指的是人力资源的供给与需求要通过不断的调整才能求得相互适应；随着事业的发展，适应又会变为不适应，又要不断调整达到重新适应，这种不适应—适应—再不适应—再适应的循环往复的过程，正是动态原理的体现。动态原理使我们认识到人力资源规划的重要性。 当前企业面临的情况是外部环境变化万千，而组织要生存与发展，必须有一支规模适当，素质较高的员工队伍，如何在组织需要的时候和需要的岗位上及时得到各种需要的人才，是组织增加竞争力，实现战略目标的关键。为此，必须对组织当前和未来各种人力资源的供求进行科学的预测和规划。 谨记：理论为实践提供依据，并在实践中不断检验和发展理论著。