摘要
供应链管理环境下企业采购问题的研究
——以众泰汽车有限公司为例
摘要
对于中国企业加入WTO，市场竞争越来越激烈，我们认识到过去忽视采购管理也是一个重要的竞争武器。采购是企业生产活动的起点，与核心业务战略相关，在供应链管理环境中，采购工作面临诸多新问题，如制定采购策略，选择合适的供应商，降低采购成本等等解决了问题。通过采购各方面的规划，通过科学的方法和定量分析，建立适当高效的采购组织结构，企业不仅可以重新建立总成本，提高盈利能力标准，而且要找到更好的采购战略合作伙伴，优化供应链管理，提升企业核心竞争力。
国内大量企业对采购的重要性认识不足，认为采购就是拿钱买东西。对采购管理的忽视使企业的生产成本增高，交货速度迟缓，降低了企业的市场竞争力。这些由采购管理落后所引发的问题，己经在一定程度上拖了企业快速发展的后腿并增加了产品成本，同时降低了企业的竞争力。本文通过对供应链管理和采购管理相关问题进行研究，以众泰汽车有限公司为例分析其在供应链管理环境下采购管理中存在的主要问
摘要
题，进而提出加强和改善汽车制造企业供应链管理环境下采购管理的对策。
关键词：供应链管理；采购管理；汽车制造
Abstract
The study of enterprise under the management environment of supply chain procurement issue
Abstract
For Chinese enterprises to join the WTO, more and more intense market competition, we recognize that in the past ignore the procurement management is also an important competitive weapon. Procurement is the starting point of production activities, and related to the core business strategy, in the supply chain management environment, the procurement work is facing many new problems, such as the development of procurement strategies, select the appropriate suppliers, reduce procurement costs and so on to solve the problem. Through the procurement of all aspects of planning, through scientific methods and quantitative analysis, the establishment of appropriate and efficient procurement organizational structure, enterprises can not only re-establish the total cost, improve profitability standards, but also to find a better procurement strategy partners to optimize the supply chain Management, enhance the core competitiveness of enterprises.
A large number of domestic enterprises on the importance of lack of procurement, that procurement is money to buy things. The neglect of procurement management to enable enterprises to increase production costs,
Abstract
delivery speed is slow, reducing the market competitiveness of enterprises. These problems caused by backward procurement management have, to a certain extent, delayed the rapid development of hind legs and increased product costs, while reducing the competitiveness of enterprises. This paper analyzes the problems related to supply chain management and procurement management, analyzes the main problems existing in purchasing management under supply chain management environment, and puts forward the countermeasures to strengthen and improve the supply chain management environment of automobile manufacturing enterprisesPurchasing management countermeasures.
Key words:Supply chain management；Purchasing and supply management；Automobile manufacturing
目录
目录
绪论 (7)
(一）研究背景 (7)
(二）研究目的和意义 (8)
(三）研究内容和方法 (9)
一、文献综述 (10)
（一）国内文献综述 (10)
（一）国外文献综述 (12)
二、我国汽车制造企业采购管理的现状分析 (13)
（一）汽车制造企业采购管理的现状 (13)
（二）供应链环境管理下的采购特点 (14)
1．传统采购的特点 (14)
2. 供应链管理环境下采购的特点 (16)
三、我国汽车制造企业采购管理存在的问题分析 (17)
（一）采购管理体系不完善 (17)
（二）采购流程的不合理 (18)
（三）采购成本控制水平低 (19)
（四）供应商分类和选择不完善 (19)
四、众泰汽车有限公司采购管理的案例和启示 (22)
（一）众泰汽车有限公司简介 (22)
（二）众泰汽车有限公司采购管理的实践 (23)
目录
（三）众泰汽车有限公司在供应链管理环境下的采购管理给我们的启示 (26)
五、加强和改善汽车制造企业供应链管理环境下采购管理的对策 (28)
（一）供应链管理环境下采购体系的完善 (28)
1. 供应商的相关优化 (28)
2. 采购管理组织的结构调整 (29)
（二）供应链管理环境下采购流程的优化 (31)
1. 编制详细的采购需求以及采购计划 (31)
2. 建立健全的采购申请制度 (31)
3. 优化供应商的基本选择制度 (32)
（三）供应链管理环境下采购成本的控制 (32)
1. 采购成本控制的意义 (32)
2. 如何进行有效的成本控制 (33)
（四）供应链环境管理下对供应商管理的优化与改进 (35)
1. 如何与供应商建立战略型合作伙伴关系 (35)
2. 如何对供应商进行正确分类和管理 (36)
研究结论 (40)
参考文献 (41)
致谢 (42)
声明 (43)
绪论
绪论
（一）研究背景
中国汽车工业已经走过60余年。从无到有；从小到大，我国汽车工业伴随着新中国一起成长，一路发展至今发生了翻天覆地的变化。
从1956年我国生产的第一辆汽车下线到1978年，我国汽车年产15万辆；再到2009年，在国际金融危机冲击、全球汽车市场萧条的形势下，我国汽车产销突破千万辆大关，跃居世界第一；到2013年我国汽车产销突破2000万辆并连续五年位居世界首位。
在过去的10年中，我国城市汽车保有量的平均增长率为10% - 15%。到2015年底，全国共有1亿5000万辆汽车，其中包括1亿2500万辆私家车和7500万多辆私家车。从所有制和销售的角度，对中国的汽车销售数据在这一阶段的所有权，中国的汽车保有量在未来仍有很大的增长空间。但近年来，虽然汽车产销量跃居世界第一，已成为国民经济的重要支柱产业，但与传统的研发投资逐年稳步推进在汽车行业，汽车工业不强，前景是越来越多的中国品牌汽车问题突出发展。面对越来越多的挑战，如何通过技术创新实现创新，管理创新是中国的汽车制造商面临的主要问题。
绪论
（二）研究目的和意义
本文研究的主要目的是通过对供应链和采购管理方面理论知识的学习，收集众泰汽车有限公司的相关资料并阐述其采购管理的现状和存在的问题，最后对薄弱环节进行加强和改善，提升其在行业内的竞争力。
进入21世纪以来，随着科学技术的日益增进和经济的飞速发展，全球化信息网络和全球化市场的形成以及技术变革的加速，导致市场竞争日趋残酷，特别是近几年来互联网加的概念被国家所提出后，得到了国家大力的扶持，大量互联网企业都如雨后春笋般层出不穷。就连传统其他行业都想搭顺风车往互联网上靠一靠，从而为自身的发展注入新鲜血液。作为传统行业的我国汽车制造业经过几十年的沉淀发展，目前正处于转型的关键时期。从前的人们对于汽车从单一的使用需求演化成了现在的多功能用途的需求，人们对于产品的功能和质量要求越来越高。如何能让企业对于现在不断变化的市场做出快速准确的反应，并源源不断的开发出能满足用户需求的，定制的个性化产品去占领市场份额赢得市场竞争，是当下急需考虑和解决的问题。
本文研究的意义是帮助汽车制造企业如何进一步占领市场并扩大盈利，进一步做好企业的供应链管理，通过对生产和销售环境以及对采购流程等方面的优化最后提高企业的核心竞争力和企业的获利能力。但怎么才能更好的做到这些并且在市场竞争日益激烈的当下，汽车制造企业又如何才能稳扎稳打的去迎战市场上出现的一系列的问题。这些都值得我们去进行深入和全面的研究。
绪论
（三）研究内容和方法
本文的研究方法主要采用了比较研究法和实地调查法。通过阐述和总结采购的概念、作用及特点，采购管理的概念概念内容和其重要性来作为本文分析的理论基础；以众泰汽车有限公司的采购管理的情况，分析我国汽车制造企业的采购管理水平与国外发达国家同行的采购管理水平存在的差距和问题。
研究的内容有以下几点：首先，通过对众泰汽车有限公司进行实地调查和收集数据的统计来阐明汽车制造企业的现状和存在的问题。其次，运用比较研究法，对国内和国外汽车制造企业的采购及供应链管理的现状进行比较和分析研究，并指出我国汽车制造企业的现有供应链管理环境下采购存在的一些缺陷同时提出改进意见。其三，总结并参考和借鉴国外的采购及供应链管理的方法和模式，追根溯源思考自身的根本问题，了解我国汽车制造企业在采购及供应链管理方面存在的问题。最后，让国内汽车制造企业——众泰汽车有限公司提高在行业内的竞争力，对其采购及供应链管理进行优化与改进，帮助其降低采购成本，实现可持续发展。
一、文献综述
一、文献综述
（一）国内研究文献
上海弘睿管理咨询有限公司在《众泰尽职调查报告》（2008,11）中对众泰汽车有限公司的基本情况，产品技术，生产和销售，行业和市场等方面进行了系统的描述与分析。阐述了众泰汽车有限公司的发展历程和目前正处于高速发展时期，公司拥有比较完善的发展计划，公司已经在各方面都做了充分的准备来面对市场的激烈竞争。如提升原有细分市场、进一步开拓海外市场、推进公司新车型的市场开拓、对主要客户做进一步的管理以及销售和结算方式的改进等方面，公司都有了不俗的表现。公司的经营状况优秀，未来发展潜力巨大。
刘刚在《供应链管理的合作博弈分析》（2003第16期）中详细介绍供应链管理的概念。研究表明，供应链管理的良好管理公司比一般公司盈利更多，原因在于实现供应链节点之间的合作游戏机制。并进行了大量的非合作游戏和合作游戏的研究与示范。其次，详细描述了供应链信任关系的建立和发展。相信随着合作游戏过程中沟通的深入，企业之间的信任关系日益增多，相互信任将逐渐取代可信赖的供应链关系。
张婷在《基于供应链的江铃汽车整车采购管理研究》（2012）中阐述了国内汽车制造企业面临的各种压力，汽车的复杂性和特殊性决定了零件必须进行采购，因此采购环节对成本利润以及企业的竞争力影响巨大。指出了国内汽车制造企业采购管理中常见的问题，如供应商不适合、供应商管理评价缺乏系统性、采购管理体系和采购组织管理不完善等。并通过对一系列的问题进行优化和改进，使得公司在采购过程中能降低成本，提高工作效率。
高明在《HTK公司采购管理体系优化研究》(2012)中从制造型企业生产流程的角度分析，采购是企业经营的第一环节，是制造型企业中拥有重要地位，随着科技
一、文献综述
的进步和市场竞争的日趋激烈，采购已经发展成为了企业控制成本，提高利润的采购管理体系，现代企业的采购管理是十分复杂的管理职能综合体，想要提高采购管理水平，必须要熟练掌握采购管理的技能。
徐杰，鞠颂东在《采购管理》（2009，01）中介绍了采购管理的基础知识、基本方法和采购管理的前沿问题。讲述了采购管理基本概念和基本理论，其中又包括采购实务方面的知识，体系新颖完善，是采购相关人员的参考用书。
陈汉东，马传军在《供应链环境下的战略供应商关系》，（2006,10）中分析了战略供应商关系的模式，并重点研究了战略供应商关系开发策略，并结合企业战略供应商管理的实践，分析了建立战略供应商关系的策略和方法，为培养企业竞争优势奠定基础。
安明华在《浅谈如何提高我国汽车企业的核心竞争力》（2009）中描述中国汽车企业在全球化浪潮中占据一席之地，最关键的一点是提升企业的核心竞争力，以中国汽车价格为技术创新为核心，以信息化为力量争取品牌为企业的手段文化为依托，全面提升核心竞争力。
梅胜军在《中国汽车整车企业零部件采购物流体系研究》（2012）中描述到现在环境竞争激烈，汽车企业之间的竞争已经达到了深度的热点，质量一样，价格优势较低，降低成本已成为解决汽车公司的第一个问题，并为汽车公司最重要的是采购零件，购买链接改善将有助于提升公司的竞争力。
毕文栋在《关于汽车零部件采购管理的研究》（2012年26期）中描述到汽车零部件采购管理是汽车供应链管理的重要组成部分，对降低汽车企业成本具有重要意义。本文从汽车零部件采购管理中的意识问题和体制问题的角度分析了汽车零部件采购管理存在的问题，从保持良好的供应商关系的角度探讨了汽车企业零部件管理优化措施。
一、文献综述
魏展鹏在《汽车制造业对供应商的质量管理》（2010,04）中对汽车制造企业供应链状况进行分析，分别从对供应商的选择，质量控制以及动态管理等多个方面，对质量管理进行了探讨，以期对提高汽车制造业质量管理的效益、实现质量持续改进和维持稳定的质量水平有所借鉴。
常乐在《一汽大众汽车企业采购管理的研究》（2012）中描述到一汽大众汽车是一家实力雄厚的汽车生产企业。但是，存在采购管理制度缺乏，制度缺乏，采购人员缺乏专业能力等问题，阻碍了企业未来的发展。因此，通过明确的采购管理制度，完善采购管理制度和发展专业采购管理等措施，整合企业采购管理，促进企业发展。
（二）国外研究文献综述
凯文夫斯基（Kevin Piotrowski）在《汽车供应链的七大趋势》现代物流，（2006.02）中对汽车供应链的发展趋势做了详细描述。七个关键的趋势包括：复杂性日益提高、全球化导致创造性失调、行业正在合并、责任贯穿整个汽车供应链、交流日益重要、竞争压力不断增强、产量继续大于需求。虽然我们看到的汽车供应商未来充满挑战，但仍然是一片光明。
StefanSeuring,(德)MariaGoldbach主编,郭晓飞译.《供应链成本管理》中描述了最近几年供应链成本管理，广泛关注，引起主要供应链竞争取代企业间的竞争为主的费用优化整个供应链成本管理只有通过将这些因素发展供应链成本管理论。
二、我国汽车制造企业采购管理的现状分析
（一）汽车制造企业采购管理的现状
今天的供应链和采购在整个汽车制造企业中的管理越来越重要，也直接关系到企业市场的竞争优势。随着汽车市场越来越成熟，许多企业产品已经逐渐失去绝对的竞争优势，但在采购管理方面，谁拥有最短的采购周期，谁的价格最好，谁是最优质的产品，最有能力为了满足用户的需求，谁将具有竞争优势的核心。因此，在采购管理，研究和优化内容方面，包括产品质量采购，产品价格，产品数量，产品交付，控制采购和供应链等几个方面。
采购对汽车制造过程中的成本影响最大,管控的好,可凸显产品价格竞争优势,也可为公司带来可观的利润。然而目前我国的汽车制造企业采购管理水平滞后已经满足不了日益增长的市场竞争需求。本文中的众泰汽车有限公司是于2003年创立的新生民营企业，乃国产汽车制造企业的代表，是一家以整车生产为主厂家。近些年, 随着中国汽车行业的发展，中国对汽车需求量的逐渐增加,大量国产汽车企业和合资汽车企业纷纷在中国建厂,为抢占中国市场夺得先机。在如此竞争激烈的市场大环境下汽车企业开始了价格战，这必然导致其对采购成本的控制提出了极高的要求,不管是设计研发成本还是零部件设备的供应商均需要配合其价格控制需求。
作为国产汽车制造企业的代表众泰汽车有限公司也不例外, 众泰汽车有限公司的现状是零配件成本和设计研发成本居高不下，以至于出现了其部分新产品的设计研发上参考国外同行企业的成功设计案例，从而来降低产品成本。而且这种现象在国产汽车制造企业中还有着逐步扩散的趋势，但这终究只是治标不治本的方法。问题的关键还是掌控采购管理。如今的商业环境中，企业面临的最大挑战之一就是如何运用技术在全球市场中进行竞争。这其中涉及到产品的更优化的设计、更高的品质以及更快的市场进入。采购管理在从产品的研发阶段到生产阶段的过程中充当着关键角色。所以必须要让企业已经清楚地认识到，要想成功地参与国际国内竞争，就必须加强和改善采购管理。
（二）供应链环境管理下的采购特点
1．传统采购的特点
传统采购是目前汽车制造企业常规的一种业务，是由其供应部来行使采购管理的职能，在此模式下的管理流程是根据企业的生产需要，制定需要的采购物资申请计划，然后由物资采购供应部门进行汇总并向主管领导审批后，组织具体实施，最后所需的物资采购回来验收入库，以满足企业的正常生产需要。该流程全都由企业供应部门来完成，缺乏必要的监督和有效的控制。而且在市场的飞速发展和竞争的日益激烈下，传统采购模式不足的方面也逐渐体现出来，具体表现在以下四个方面:
(1)传统采购过程就是不对称信息博弈过程。选择供应商传统采购活动的首要任务。在采购过程中，采购和供应商协商方法大多是打电话，信息和供应商信息by店员知道信息孔侑不影响跟踪性。先链接的问题了。在这个过程中，双方往往会留下来，给我提供更多的信息，供应商，供应商的竞争愈大的买主。所以，买方保留尽可能多的信息提供者和机构等比赛中隐藏的信息。因此，双方之间的信息交流的采购及供应，即信息不对称的游戏。
（2）缺乏质量管理采购部门合作，将导致提高采购质量检查采购部门接受重要的后期工作，质量管理，质量和交货时间方面想购买另外两个重要因素，但是传统的采购模式，有效地管理质量检查方式及交货时间。因为买方不参与供应生产组织过程及相关质量管理活动，相互工作不透明的.???各种相关标准（如果需要国际标准的国家标准等）进行检查和验收。
(3)供需是一个暂时的或短期的合作关系，竞争比传统采购模式更具竞争力，供求关系暂时性，或短期合作，竞争比合作更多，由于缺乏合作协调，各种投诉和争吵事件的采购过程更多地花在解决日常问题上，所以没有更多的时间做长期的预测和规划工作。供需缺乏合作增加了许多合作的不确定性。
(4)供应商无法对采购部门的要求进行实时响应。由于供应商和采购方之间在信息交流方面缺乏及时的反馈，在市场需求变化的情况下，买方不能更改供应商现有的订单合同，因此用户需要减少库存增加; 并在用户需求上增加，供不应求。
重新排序需要增加谈判过程，因此供应商对用户对用户需求的响应不同步，缺乏响应需求变化的能力。
2. 供应链管理环境下采购的特点
供应链采购是指供应链内部企业之间的采购，即供应链内部需求的企业向供应商采购订单，供应商将根据企业的需求供应商品。从采购的性质来看，供应链采购是一种以需求为导向的采购，需要多少需要采购，何时需要采购;供应链采购也是主动采购供应商，由于供应链需求随时将需求信息发送给供应商，因此供应商可以随时掌握用户需求信息，根据需求情况，变化趋势，及时调整的生产计划，补充货物，及时适当地满足用户需求。由于双方是社会友好合作的利益，如果产品质量的需求方不好，销售不出去，那么供应商就会受到损失，所以供应商将主动关心产品质量自觉品质好，产品质量一方面，所以需求方面不用担心采购的东西，只要付款时间付款就行，所以在需求方面，这是采购操作没有采购的;供应链采购或合作采购，供需双方为了在市场上占有一席之地，分别从不同角度获得更多的经济效益，做到最好，所以在采购方面也是彼此提高采购效率，尽量减少采购成本，最大限度保证供货。供应链采购与传统采购相比，物料供求没有变化，采购概念没有改变，但由于各企业之间的供应链是战略合作伙伴关系，采购是在非常友好合作的环境下采购和采购业务的概念发生了很大的变化：（1）从传统的为库存而采购转变成为订单而采购(即为需求而采购)。在供应链管理模式下，采购活动以订单驱动的方式进行。生产订单由用户的需求订单生成。然后，制造订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商。基于时间的订单驱动模式，使供应链系统及时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。
（2）使采购管理从事后把关转变为事中控制(即外部资源管理)。在供应链管理模式下，采购活动以订单驱动的方式进行。生产订单由用户的需求订单生成。然后，制造订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商。基于时间的订单驱动模式，使供应链系统及时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。
（3）从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变。与供应商建立战略合作伙
伴关系，改变与供应商的过往，暂时或短期关系，可以降低与不可预测的需求变化相关的风险，如运输风险，信用风险，产品质量风险等; 二是通过共享库存数据，使采购决策过程变得透明化，减少信息失真的需求; 同时双方还可以制定战略性采购供应计划。另外，通过合作伙伴关系，供需双方可以降低交易成本，避免大量不必要的程序和谈判过程，共享信息避免信息不对称决策，需要解决的问题，可能导致成本损失。
（4）买方主动型向卖方型转变。在采购方面，供需双方都是感兴趣的：买方获得保证生产的材料;卖方出售货物以获利。所以既然买家可以主动，那么卖家当然可以主动。而这两个举措，卖方的主动权更有效率和效率，因为它不仅为买家节省采购业务，而且还为了自主调整生产计划和交货计划，实现最大的节约，真正的供应和要求双方“双赢”。总之，供应链采购的本质是要充分利用外部资源，利用供应商的角色来实现自己的采购工作，使供应商负责其产品，供应材料负责执行非采购业务，节省了大量繁琐，体力劳动的采购费用，既降低了成本，又提高了效率，实现了双赢。
三、我国汽车制造企业采购管理存在的问题分析（一）采购管理体系不完善
中国汽车制造企业在采购和供应商管理体系中，与国外同行业的发达国家企业有很大差异，特别是汽车制造商和供应商的信息交流程度低，供应商资产专业化程度不高。中国汽车制造企业在提高自身采购和供应商管理体系方面存在较大的空间。
由于我国汽车制造企业的发展历程较晚导致管理理念和经验的不足。所以其采购管理体系还不够精细完善，采购物流的整体效率和对用户的响应速度还需进一步提高，随着我国汽车制造企业为了占领市场而纷纷加块投产新项目和新产品，企业的采购管理压力将进一步增大。目前这已成为了制约汽车制造企业发展的最重要原因。造成此问题的原因有以下几点：
（1）以汽车制造企业为核心，各个零部件供应商层层环绕的垂直零部件采购开发模式，使零部件供应商不能参与到产品早期设计和开发中，不仅不利于提高产品质量和设计的灵活性，同时不利于和供应商建立长期稳定的合作伙伴关系。
（2）在如今激烈竞争的市场下，全球采购的优势不言而喻，而我国汽车制造企业缺少对企业战略的清晰认识，只是本土或周边的采购已不能满足企业对产品、技术、设计多样性和成本的要求。
（3）汽车制造商以自身利益为中心，不管零部件企业的实际情况如何，利润要求，盲目自主生产销售，导致零部件压力过大，汽车行业整体供应链竞争力减弱。
（4）汽车制造企业的采购部下各种采购资源参差不齐，都掌握在各采购业务员手中，由于没有统一的规划，无法实现资源共享，采购标准不统一；缺乏采购监管系统，主管部门领导无法控制采购过程，使得采购效率低下。
（5）信息沟通手段落后，目前我国汽车制造企业主要还是通过邮件、电话等传统方式和供应商进行信息交流，使得信息无法及时传达，导致企业对市场反应迟滞，生产和市场脱节，而供应商也为了适应由于信息不畅造成的需求变化，只能长期加大库存储备，导致资金链紧张。
（二）采购流程的不合理
通过对我国汽车制造企业的采购流程进行分析，发现其流程中存在不合理现象，而我们所探索的就是采购过程中可改善的空间。首先，采购流程涉及需求部门、采购部、物流部及财务部。大致流程由需求部门将需求整理汇总再通知到采购部，采购部根据需求做出采购判断，经财务部审批预算，然后将任务分发给部门的各采购业务人员进行采购；最后相应供应商备货完毕经物流部验收入库到达企业。
整个采购模式是典型的传统采购模式，长期以来采购思维的固话和采购流程的不合理带来了诸多不利影响：
（1）汽车企业采购组织效率差，组织整体适应环境变化能力持续弱化，导致采购效率低，不能很好的与组织内部和外部环境沟通互动，进而无法对环境做出及时的响应和调整，尤其是顾客需求的变化。
（2）供应商关系缺乏灵活性，因为市场的瞬息万变，再加上汽车企业对市场做不到及时的响应，所以经常需要面对着很多不确定因素。汽车企业不能够自如的控制供应商的数量，导致采购效率低，再加上长期的利己思想，为了一味的追求经济利益而将更多的责任、风险和成本转嫁到供应商企业身上，导致无法培养长期的战略合作伙伴。
（3）汽车企业与供应商联合研发能力较差，汽车产品属于快速更新换代产品，需要有强大的研发能力作为后盾，而不能及时研发新产品就意味着将落后于其他竞争企业，不再具备争夺市场的机会。目前，联合研发能力的好坏直接影响汽车企业的未来。
（三）采购成本控制水平低
采购成本是企业成本控制的核心。对于典型的制造企业，采购成本（包括原材料和备件）占产品总成本的60％，在汽车行业，采购成本约占汽车成本的80％。可见采购成本直接影响到最终产品定价和企业利润，良好的采购将直接增加企业的利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。目前，中国的汽车零部件产业发展不及欧美日本，国内大多数汽车企业只能依赖进口的核心部件。其余通过自己的生产或国内采购来完成。但由于采购成本高，导致以下原因：
（1）供货和订货周期较长，变动成本高，订货是指从下单到供应商出货的过程，由于核心零部件都来自海外，通常需要提前四到五周来订货，这段时间就是变动期，容易产生变动成本，一旦汽车企业的生产计划发生变化，想要把供应商的供应计划同步过来几乎不可能，最终为此付出一定的代价。
（2）运输周期过长，以性价比最高的海洋船运为基本的运输方式，但同样带来的还有速度慢，受天气影响大等缺点，从订货开始到最后货物抵达需要耗费不少时间，加大了按时到货的风险。
（3）由于海运的不确定性，导致空运频率高，汽车企业对于市场的变化预判不足，导致了运输成本的增加，经常很多零配件都处于急需状态，临时的零配件需求计划不得不采用空运的方式来满足市场。给汽车企业造成巨大压力的同时也带来了高昂的成本。如何准确的对市场的变化做出调整反应，以减少空运的次数和数量是控制采购成本的关键问题。
（四）供应商分类和选择不完善
供应商的质量直接影响最后产品的质量，为保证产品质量的稳定，供应商的选择和分类尤为重要。由供应商对企业经营影响的大小可将供应商分类划分为伙伴型、优先型、重点商业型以及商业型。
（1）伙伴型供应商是指双方的业务来往对彼此都非常重要，供应商自身资格过硬，有很强的联合研发能力。
（2）优先型供应商是指供应商认为本企业的业务对他们很重要，但该采购业务对本企业来说不是十分重要。这种供应商对本企业的业务开展是十分有利的，因此属于“优先型供应商”。
（3）重点商业型供应商是指本企业的采购业务对于他们来说并不是十分重要，但是对于本企业来说该业务非常重要，这样的供应商关系是需要进一步改进和提高的，属于“重点商业型供应商”。
（4）商业型供应商是指相应的采购业务对供应商和本企业都不是很重要，双方都可以很方便的选择更换合作对象，这种普通合作关系就属于“商业型供应商”。
基于此分类，我们知道企业大力选择和开发的供应商就是“伙伴型供应商”，因为有了伙伴型供应商无论从成本、质量、交货、服务、技术、资产、流程等各方面都有了很好的保障，对企业的发展有举足轻重的作用。而目前，我国汽车制造企业由于传统采购管理理念的阻碍导致伙伴型供应商开发困难这其中主要的原因是对供应商的选择还存在很多问题，具体有以下几个方面：
（1）供应商过于分散，管理成本偏高，采购部门的业务人员手握各种供应商资源，这些供应商来自全国各地。供应商的分散带来的结果就是议价不占优势，多头采购导致成本偏高。
（2）供应商选择方法过于单一和简单，大多供应商都是采购业务员寻找而来，对于其资质也都是由采购业务员递交上来的资料再进行简单的评估，缺乏真正有效的供应商管理的选择评估方法。
（3）供应商选择标准片面，目前汽车制造企业对供应商的选择标准就包括：质量合适，采购成本低，准时交付和整体服务这几方面，这些标准都偏于短期性，这些都不利于公司长期的战略性发展。
案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等 b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？ W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 ②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。 需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 ③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低 生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 ⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关 系。 ⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更 换的频率。 ⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路 安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。 具体的采购常用理论分析工具： 一．商业环境分析 A．宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战 微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、 筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。
第二节供应链管理环境下的库存问题 作者：马士华 库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。由于库存费用占库存物品的价值的20%~40%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳再订货点、安全库存水平的确定等。 绝大多数制造业供应链是由制造和分销网络组织的，通过原材料的输入转化为中间和最终产品，并把它分销给用户。最简单的供应链网络只有一个节点（单一企业）：同时担负制造和分销功能。在复杂的供应链网络中，不同的管理者担负不同的管理任务。不同的供应链节点企业的库存，包括输入的原材料和最终的产品，都有复杂的关系。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果；决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响；在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。 一、供应链管理环境下的库存问题 供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然是不够的。 目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。 这些问题可综合成以下几个方面的内容。 1. 没有供应链的整体观念 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此，这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下。 比如，美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标，该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥，但是它没有考虑这样做对整体供应链的其他制造商和分销商的影响，结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。而印第安那的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存，因为它的绩效评价是由库存决定的。结果，它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存。这两个例子说明，供应链库存的决定是各自为政的，没有考虑整体的效能。 一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，这是普遍存在的问题。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但是没有考虑对用户的反应时间与服务水平，用户满意应该成为供应链库存管理的一项重要指标。 2. 对用户服务的理解与定义不恰当 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户
采购管理与供应链 管理 1
第1章采购与货源决策 1.1 案例分析预备知识 1.1.1货源决策 企业所需要的原材料或零部件是自制还是外购即是企业的货源决策。 1.1.2货源决策影响因素 (1)企业发展战略 货源决策应该与企业的整体发展战略相适应; (2)现有产品研发能力和工艺水平 货源决策需要考虑企业现有产品研发能力和工艺水平,如果企业技术水平、研发能力和工艺条件达不到要求,则需要考虑外购。 (3)企业质量体系 货源决策的制定要确保企业的质量体系能满足自治产品中相应的要求。 2
(4)供应市场情况、企业监控供应商能力及环境不确定性 如果供应市场竞争激烈、企业监控供应商能力强及环境不确定性低,则企业倾向于采购。 (5)成本因素 企业进行货源决策时要对自制和外购的成本构成进行权衡。 1.1.3采购/自制选择原因及其优势、劣势 1. 自制的原因 (1)需求量少且少有供应商供应该产品(生产过程的特殊件); (2)质量要求高/特别、要求特别加工,供应商难以满足; (3)内部供应有保障; (4)保护专利或专有技术 (5)自制成本低; (6)为确保公司自有设备稳定运行的一些产品; (7)避免对单一供应商的依赖; (8)竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自治。 2. 自制的优势与劣势 *自制优势: (1)自制能够提高企业对其运营的控制能力; (2)自制能够使企业监控到全部采购流程,如果企业能够达到 3
规模经济所要求的产出量,还能够为企业节约成本; (3)自制还有助于企业形成核心竞争力。 *自制劣势: (1)自制需要高额的投资,在产品生命周期不断缩短的情况下,这种高额投资就会有很高的风险,同时也会降低企业战略的柔性; (2)如果企业决定自制,就不能得到潜在供应商的优质产品和服务。 3. 采购原因 (1)企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务; (2)固定供应商有足够的信誉,使最终用户更容易接受由其组装而成的产品; (3)长期维护非核心能力的非经济性。 4.采购优势与劣势 *采购优势: (1)采购不但能够使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程; 4
北京理工大学珠海学院国际学院2012—2013学年 第二学期《采购与供应链管理》期末考试试卷 （B卷） 一、单项选择题（每小题1分，共计20分） 1、按采购主体分类，采购可以分为( ) A）长期合同采购和短期合同采购B）有形采购和无形采购 C）国内采购和国外采购D）政府采购、个人采购和企业采购 2、下列职责属于采购经理职责的是( ) A）协助供应商建立品质管理制度B）对供应商的问题及抱怨尽快回应 C）编制年度采购计划与预算D）尽快付款 3、某连锁超市在全国30个大城市有连锁店，各连锁店既销售相同品牌的商品，如可口可乐，也销售本地化商品，如南京连锁店销售盐水鸭。那么，该连锁超市应采用的采购方式是（） A）集中采购B）分散采购C）混合采购D）以上皆不是 4、企业中制定采购与供应战略的通常是( ) A）总经理B）采购部门经理C）行政副总D）采购人员 5、下列比较适合采取成本领先竞争战略的情形是( ) A）企业所在市场的产品是标准化的，且购买者对价格比较敏感 B）市场需求个性化，标准化的产品难以满足购买者不同的偏好 C）没有其他竞争厂商在企业的目标小市场上进行专业化经营 D）企业具有独特的服务于细分市场的资源和能力 6、利用供应细分法制定采购与供应战略时，价值大但供应市场风险高的是( ) A）杠杆型物料B）战略型物料C）关键型物料D）策略型物料 7、下列关于MRP系统说法正确的是( ) A）MRP是按预定的订货间隔期进行订货补充库存的一种库存管理方式 B）MRP对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念 C）MRP处理相关需求物料时会形成“块状”的需求 D）MRP主要解决分销物资的供应计划和高度问题 8、采购订单发给供应商之后，采购部门接下来应( ) A）等待验货B）等待收货C）进行订单跟踪和跟催D）准备开票和支付货款 9、下列采购预测方法中，属于定性预测法的是( )
供应链管理期末试卷（一） 1：供应链合作伙伴关系供应商与制造商为了实现某个特定的目标，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 2：供应链成员包括从原产地到消费地，通过供应商或客户（用户）直接或间接地与核心公司相互作用的所有企业和组织。 3：采购是指用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。 4：询价采购是指对几个供应商（通常至少三家）的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。 5：比价采购是指采购物资过程中实行的一种以综合比对为主要手段的物资采购管理方式，其中物资的供应商质量和价格、采购的中间费用、售后服务、供应商的信誉及货款的承付方式等都是采购对比的要素。 6：招标采购是指采购方作为招标方，将某种需要采购的商品的所有条件详细说明，提出采购的要求、登报或公告，邀请众多供应商参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。 7：电子采购是以供应链管理思想为指导，利用电子商务技术实施采购业务的管理模式，也就是网上采购，通过建立电子商务交易平台，发布采购信息，或主动在网上寻找供应商、寻找产品，然后通过网上洽谈、比价、网上竞价实现网上订货，甚至网上支付货款，最后通过网下的物流过程进行货物的配送，完成整个交易过程。 8：JIT采购是一种先进的采购模式，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。 9：需求信息放大效应，也称牛鞭效应，当供应链的各个节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，为获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。 10：供应商管理库存（vendor-managed inventory,简称VMI）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 11：联合库存管理（Joint Managed Inventory，简称JMI）是一种风险分担的库存管理模式，体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。联合库存管理是解决供应链系统中由于各个节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。 12：快速反应（Quick Response ,简称QR）是一个零售商和生产厂家建立伙伴关系，利用EDI等电子技术，进行的销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量的配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。 13：有效客户反应：是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点企业组成的各方相互协调和合作、更好、更快并以更低成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。是一种把以前是处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具。 14：价值链分析（VCA）是一个过程，是企业使用的一套工具，用来评估当前的经营状况，评定拟定的改进措施的潜在影响。 15：供应链绩效是指供应链各成员通过信息协调和共享，在供应链基础设施、人力资源和技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、市场营销、顾客服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和。 供应链：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行组织、协调和控制。 生产延迟：生产延迟主张根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向之前，不做任何准备
对中国采购与供应链战略的认识与分析中国物流与采购联合会常务副会长、研究员丁俊发 一、从调查得出的五个基本判断 中国物流与采购联合会在2004 年2 月对100 家大中型制造企业与流通企业进行了采购与供应链现状的调查，回收95 份，有效问卷88 份。通过调查得出以下初步结论： 第一，供应链管理开始受到重视，但供应链体系尚未真正建立。在加强企业管理方面，我们列了供应链管理、采购管理、订单管理、运输管理、人力资源、信息技术、生产
运作等18 个方面，问到哪种管理最重要时，供应链管理名列第一，占 48% ；信息技术列第二，占39% ；采购管理列第三，占38% 。从一个侧面反映了企业对采购与供应链管理开始重视。但对供应链管理如何建立，建立什么摸式的供应链，本企业处于供应链的哪部分，以及当前抓的重点是什么，大部分企业相当模糊。一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的物流移动，是一种连接，并没有当成一种战略关系与增值过程，并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构，而认为是一种临时的短联结构。 第二，开始重视与供应商、分销商的关系，但还没有进到战略伙伴关 系。 90.9% 的企业把供应商视为本企业商业运作的有机组成 部分，89% 的企业设立了专业人员管理供应商关系。对如何选择供应商，98.9% 考虑报价、产品质量、价格、交货准时、信用等综合指标，但价格因素仍是最主要因素，占12.5% 79.5% 的企业认为客户关系最为重要，是企业的衣食父母，重视客户服务理念。但许多供应商只停留在卖买关系上，并未进入生产领域与销售领域，上下游企业追求的是自己的赢利，而不是共赢。经
采购与供应管理期末复习总卷 一填空 1采购与供应管理有计划、（）、监控三大内容。 2采购谈判的阶段：摸底、（）、（）、（）、成交阶段。3采购管理的内容：采购技术规格、（）、（）。4采购管理的原则：适当的质量、（）（）、（）、（）。 5选择供应商考虑额因素：技术水平、产品质量、（）（）、（）、( )、（）。 6采购决策的特点：预测性、（）、（）、（）。 7采购决策的作用：优化采购作用、（）（）。 1、组织实施 2 询价、磋商、消除分歧、3采购需求规格、采购标准化 4适当的供应商、适当的时间、适当的数量、适当的地点。 5 供应能力、价格、地理位置、可靠性、售后服务。6目的性、可行性、评价性。 7实现准时采购、提高经济效益 8采购决策的程序：确定采购目标、（）、（）、（）、（）。9网上采购的特点：（）、（）、（）、（）、（）、（）。 10全球采购的过程：（）、（）、（）和执行采购策略 11采购价格确定方式：报价、（）（） 8收集有关信息、拟定多个可行性方案、选择满意方案、实施控制反馈。9公开性、广泛性、交互性、低成本、高效率、高速度 10 收集数据、确定产品价格、制定11公开竞争招标、谈判协议 12//影响采购成本的因素：（）、（）、（）、（）、（） 13//库存控制原则：经济效益、（）（）（） 14//采购人员素质：、（）、（）、（） 15//采购订单计划：（）、（）（）制定订单计划 12//采购价格、商品质量、交货时间、采购数量、供应地区 13//完整性、安全性、时效性14强烈的敬业精神、敏锐的观察能力、良好的交际能力、丰富的知识 15//准备订单计划、评估订单需求、计算订单容量
案例课本P120页为Ｗ公司得采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例得背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景:企业所处行业,生产得产品或提供得服务，规模，地位等 b．案例分析得逻辑描述结构，用什么样得理论工具进行分析?解决什么样得问题？ W公司就是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作得两大企业之一得合资企业.W公司在全国得市场中分到了几个省份得份额,并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司得产品就是软饮料产品,分为碳酸饮料与非碳酸饮料,包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题就是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本. ②．销售预测精度不能达到让人满意得程度。库存数据得准确性较差,可用性也较差。 需要提高预测精度，加强库存数据得分析与利用。 ③．采购成本逐年上涨,而产品销售价格却稳中有降.需要寻找合适得替代材料来降低生 产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应. ⑤．与重要得供应商之间产生了矛盾。需要与重要得供应商建立更为紧密得合作伙伴关 系。 ⑥．生产计划得变更使生产线得利用率降低.合理预估生产计划，减少生产线上品种更 换得频率。 ⑦．运输成本得上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方,控制车辆得线路 安排与制定装载计划,合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理. 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到得问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题(供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具得应用等】b．结合具体得分析工具，需求对所使用得理论分析工具进行阐述。 具体得采购常用理论分析工具： 一.商业环境分析 Ａ。宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术,自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者得威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C.微观环境 SWOＴ分析优势劣势机遇挑战 微观环境就是指企业自身资源与能力,包括：企业得战略目标、市场营销能力、 筹资与投资能力、市场响应度、生产水平与提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链得运营,如企业得采购预算,配送能力，库存水平。 二。供应链结构分析 D.Ｄavid Ｔaｙlor分析法核心思想就是绘制一个从原材料或零配件供应得起点开 始，通过生产制造环节与分销配送环节，知道最终用户手中 得物流示意图.要标明相邻节点之间得运输模式. E．SCOR模型把供应链分解为货源寻找、制造、交货、计划四个流程，其中寻 找、制造、交货就是供应链得执行过程，而计划则发挥着整
供应链管理环境下的物流管理模式 1
供应链管理环境下的物流管理 一、供应链管理环境下物流的特征 (一)供应链管理下的物流环境 企业竞争环境的变化导致企业管理模式的转变,供应链管理思想就是在新的竞争环境下出现的。新的竞争环境体现了企业竞争优势要素的改变。在20世纪的70年代以前,成本是主要的竞争优势,而80年代则是质量,90年代是交货时间,即所谓基于时间的竞争,到21世纪初,这种竞争优势就会转移到所谓的敏捷性上来。在这种环境下,企业的竞争就表现在如何以最快速度响应市场要求,满足不断变化的多样化需求。即企业必须能在实时的需求信息下,快速组织生产资源,把产品送到用户手中,并提高产品的用户满意度。在剧烈的市场竞争中,企业都感到一种资源饥渴的无奈,传统的单一企业竞争模式已经很难使企业在市场竞争中保持绝正确竞争优势。信息时代的到来,进一步加深了企业竞争的压力,信息资源的开放性,打破了企业的界限,建立了一种超越企业界限的新的合作关系,为创造新的竞争优势提供了有利的条件。因此,供应链管理的出现迎合了这种趋势,顺应了新的竞争环境的需要,使企业从资源的约束中解放出来,创造出新的竞争优势。 供应链管理实质是一个扩展企业概念,扩展企业的基本原理和思想 体现在几个方面:1)横向思维(战略联盟);2)核心能力;3)资源扩展/共 2
享;4)群件与工作流(团队管理);5)竞争性合作;6)同步化运作;7)用户驱动。这几个方面的特点不可避免地影响到物流环境。 归纳起来,供应链管理环境下的物流环境的特点见表9-2。 (二)供应链管理环境下物流管理的新特点 由于供应链管理下物流环境的改变,使新的物流管理和传统的物流管理相比有许多不同的特点。这些特点反映了供应链管理思想的要求和企业竞争的新策略。 首先我们来考察一下传统的物流管理的情况(见图9-3)。在传统的物流系统中,需求信息和反馈信息(供应信息)都是逐级传递的,因此上级供应商不能及时地掌握市场信息,因而对市场的信息反馈速度比较慢,从而导致需求信息的扭曲。 另外,传统的物流系统没有从整体角度进行物流规划,常常导致一方面库存不断增加,另一方面当需求出现时又无法满足。 这样,企业就会因为物流系统管理不善而丧失市场机会。 1994年,康柏公司就因为流通渠道没有跟上而导致1亿美元的损失,康柏财务经理说,我们在制造、市场开拓、广告等方面做了大量的努力,可是物流管理没有跟上,这是最大的损失。 简言之,传统物流管理的主要特点表现在: (1)纵向一体化的的物流系统; (2)不稳定的供需关系,缺乏合作; 3
供应链管理期末试卷及 答案 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
物流管理班《供应链管理》期末试卷A 一、单项选择（2×10=20） 1、每一条供应链的目标是（） A. 整体价值最大化 B. 整体成本最小化 C. 整体收益最大 D、整体资金规模大 2、为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链在设计时应遵循（） 原则 A、集优原则 B、简洁性原则 C、协调性原则 D、动态性原则 3、供应链管理的最终目标是（） A. 竞争力 B.客户服务 C.营运能力 D、设计能力 4. 供应链合作伙伴关系的目的是（） A. 缩短采购提前期，提高供货的柔性 B. 加快资金周转 C. 缩短供应链总周转期达到降低成本和提高质量的目的 D. 减少供应商数目 5. 在供应链管理的模式下,采购活动是以（）方式进行的. A. 订单驱动 B. 制造订单 C. 生产驱动 D.计划驱动 6. QR是指在供应链中,为了实现共同的目标,至少在（）环节之间进行的紧密合作. A. 三个 B. 所有节点 C. 两个 D. 四个 7. 不属于物流的作用的是（） A. 保障信息交流 B. 保障商流 C. 保障生产 D. 保障生活 8. 不属于库存物流管理优点的是（） A.有利于资金周转 B. 有利于缩短物流管理 C.促进生产管理更为合理 D.有利于顺便进行运输管理，也有助于有效应地开展仓库管 理工作。 9. ECR的主要目标是( ) A. 增加供应链各个环节的收益 B. 降低供应链各个环节的成本 C. 缩短供应链各个环节的时间 D. 提高了供应链各个环节的服务 10. 供应商管理最主要的两个领域就是供应商的选择和( ) A. 供应商的关系管理 B. 供应商的目标管理 C. 供应商的成本管理 D. 供应商的考核管理 二、多项选择题（10×3=30） 1、供应链的网链结构主要包括( ) A. 供应链的长度 B. 各层面供应商或客户的数量 C. 各层面之间的联系方式 D. 供应链数量 2、供应链按研究对象分（）
基于供应链环境下的准时化采购管理分析4 在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。准时采购是基于供应链管理环境下的采购方式。所谓供应链管理，是利用计算机网络技术，全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制。它把整个供应链看成一个实体，用系统的观点进行优化，以提高整个供应链的竞争优势。 一、准时采购的概念及基本思想 准时采购（JIT 采购），它是由准时化生产（Just In Time）管理思想演变而来的。JIT 采购是一种理想的物资采购方式，它的极限目标是原材料和外购件的库存为零、缺陷为零。它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点．最好的满足用户需要准时化采购和准时化生产一样，它不但能够最好地满足用户需要，而且可以极大的消除库存、最大限度的消除浪费．从而极大的降低企业的采购成本和经营成本。 二、供应链管理下JIT 采购的主要优点 1．有利于暴露生产过程隐藏的问题，从深层次上提高生产效益。JIT 采购认为，过高的库存不仅增加了库存的成本，而且还将许多生产上、管理上的矛盾掩盖起来。JIT 是一种理想的物资采购方式，它设置了一个最高标准，一种极限目标，即原材料
和外购件的库存为零，质量缺陷为零。同时，为了尽可能地实现这样的目标，JIT 采购提供了一个不断改进的有效途径，即降低原材料和外购件库存——暴露物资采购问题——采取措施解决问题——降低原材料和库存。 2．消除了生产过程的不增值过程。在企业采购中，存有大量的不增加产品价值的活动，JIT 采购由于大大地精简了采购作业流程，因此消除了这些浪费，极大的提高了工作效率。 3．进一步减少并最终消除原材料和外购件库存。降低企业原材料库存不仅取决于企业内部，而且取决于供应商的管理水平。JIT 采购不仅是一种采购方式，也是一种科学的管理模式，JIT 采购模式的运作，将大大提高用户企业和供应商企业的科学管理水平。有利于企业减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，同时也有利于节省原材料和外购件库存占用空间，从而降低库存成本。 4．使企业真正实现柔性生产。从而使原材料和外购件库存降到最低水平。从这个意义上讲，JIT 采购最能适应市场需求变化，使企业能够具有真正的柔性。 5．有利于提高采购物资的质量。一般来说，实施JIT采购，可以使购买的原材料和外购件的质量提高2-3 倍。 6．有利于降低原材料和外购件的采购价格。由于供应商和制造商的密切合作以及内部规模效益与长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费，就使得购买的原材料和外购件的价格得以降低。
供应链复习 一、名词解释 1. 延迟制造（P160）：在供应链中,将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段,生产企业事先只生产中间产品或可模块化的部件, 尽可能延迟产品差异化的 业务, 等最终用户对产品的外观、功能与数量提出要求后才完成产品的差异化业务。 2. 有效客户反应（ECR）P107：是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。 3. 牛鞭效应（P15）：指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。 4. 快速反应（QR）P101：是指在供应链只，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI 等信息技术，进行销售时点以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度、小数量配送方式连续补充商品。以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。 5. 供应商管理库存（VMI）P170：指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。具体来说一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 6. 业务外包：也称资源外包、资源外置，是指企业整合其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。 7. 供应链管理：指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小，而把供应商、制造商、渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。 二、选择题 1．供应链管理是以__A___为导向。 A. 客户需求； B. 零售商需求； C. 制造商需求； D. 生产商需求。 2. 以下关于供应链的叙述中，不正确的是___C _______。 A. 供应链是指商品进入消费者手中之前行业与行业之间的联系； B. 供应与需求是不可分割的两部分，可把供应链与需求链的概念结合起来统称为“供 需链”； C. 供应链就是原材料的供应渠道；
供应链管理期末复习知识点 1、何谓供应链管理？简述供应链管理与传统管理的区别与联系？P18、24 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化管理过程。 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足顾客的所有过程。把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。 供应链的管理思想要求企业从上游的原材料供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划,目的是使企业整体流程达到最优,而不是局部的优化而导致整体成本的增加。供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总的交易成本,并且寻求两者之间的平衡。 供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全过程，主要涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。 供应链管理与传统管理模式的区别和联系有以下几点： 1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体或是一个集成的虚拟组织，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。 2）供应链管理强调和依赖战略管理。"供应"是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。 2.如何理解响应型与效率型供应链之间的区别，在目前市场竞争激烈。顾客化需求日益明显的情况下，哪种具有更大的适应性？P38、55必考 效率型供应链主要体现在供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等 响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未来预知的需求做出快速反应等。 基于产品的供应链设计策略：效应型供应链流程适用于功能性产品，响应型供应链流程适用于创新性产品。顾客化需求日益明显的情况下，响应型供应链有更大的适应性。 市场响应型供应链与物料转换效率型供应链的比较 效率性供应链响应型供应链 主要目的需求的可预测性最低 生产成本的有效需求 快速响应不可预测的需求，减少过期库存 产品的减价损失 制造过 程的重 点 维持高平均利用率消除多余的缓冲能力 库存战略追求高回报，使通过供应链 上的库存最小 消除大量的零部件和产品缓冲库存 提前期在不增加成本的前提下缩 短提前期 采取主动措施减少提前期 选择供应商的选择的重点是依据成本和 质量 选择的重点是依据速度、柔性和质量
供应链管理采购流程与战略 培训对象：制造业、分销业、物流业、国际贸易企业中高级管理人员；从事供应链管理、生产管理、计划管理、采购管理、物料管理、物流管理、客户服务、分销运营等相关从业人员。 详询扣扣玖叁零陆壹柒肆捌壹 课程背景： 在当今全球化竞争的商业环境中，有远见的企业早已将采购提升到企业战略高度； 详解采购引领企业获取产品服务的相关流程，及流程中建立各个层面的沟通与协作，以促使企业内外流程的协同与高效； 不同的采购战略必定会导致不同的供应链规划，企业供应链规划有相当大部分实际上是围绕采购条件来实现； 国际采购与本地化战略﹑电子采购战略﹑无库存采购战略等等，都会影响到供应链的布局。企业的自制与外购战略﹑集中与分散采购战略等同样会直接左右供应链的效能。 课程特点： 革新的科学理念：学习内容与美国供应链管理协会全球最新供应链管理理念同步； 改善SCM视角：来自台湾、美国、大陆的强大师资阵容、结合讲师自身的成功经验，融合美欧港台等国家先进企业供应链管理模式，提供清晰的供应链管理思路和改善视角； 以世界先进企业实践案例为标杆，提供具体供应链管理实践技巧和方法； 课程内容： 采购环境分析 采购流程管理 1.采购流程管理与运营准则 2.采购计划与预算控制 3.采购流程优化的技术与方法 4.案例解析：全球热交换公司、圣安医院等 采购与供应组织管理 1.采购组织架构设置、角色定位 2.采购人员管理 供应链资源管理与采购战略 1.公司战略与供应链资源配置 2.采购管理与企业竞争定位 3.采购定位分析 4购买与分包决策 供应链环境下的供应商管理 1.供应链环境下的双赢伙伴关系 2.供应商的分类与选择 3.供应商的评价与考核 4.供应商开发和认证管理 5.供应商早期参与新产品研发 6.采购质量管理和供应商质量控制 7.供应商交期分析 采购绩效评估
物流管理班《供应链管理》期末试卷A 一、单项选择（2×10=20） 1、每一条供应链的目标是（） A. 整体价值最大化 B. 整体成本最小化 C. 整体收益最大D、整体资金规模大 2、为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链在设计时应遵循（）原则 A、集优原则 B、简洁性原则 C、协调性原则 D、动态性原则 3、供应链管理的最终目标是（） A. 竞争力 B. 客户服务 C. 营运能力D、设计能力 4. 供应链合作伙伴关系的目的是（） A. 缩短采购提前期，提高供货的柔性 B. 加快资金周转 C. 缩短供应链总周转期达到降低成本和提高质量的目的 D. 减少供应商数目 5. 在供应链管理的模式下,采购活动是以（）方式进行的. A. 订单驱动 B. 制造订单 C. 生产驱动 D.计划驱动 6. QR是指在供应链中,为了实现共同的目标,至少在（）环节之间进行的紧密合作. A. 三个 B. 所有节点 C. 两个 D. 四个 7. 不属于物流的作用的是（） A. 保障信息交流 B. 保障商流 C. 保障生产 D. 保障生活 8. 不属于库存物流管理优点的是（） A. 有利于资金周转 B. 有利于缩短物流管理 C. 促进生产管理更为合理 D. 有利于顺便进行运输管理，也有助于有效应地开展仓库管理 工作。 9. ECR的主要目标是( ) A.增加供应链各个环节的收益 B. 降低供应链各个环节的成本 C.缩短供应链各个环节的时间 D. 提高了供应链各个环节的服务 10.供应商管理最主要的两个领域就是供应商的选择和( ) A. 供应商的关系管理 B. 供应商的目标管理 C. 供应商的成本管理 D. 供应商的考核管理 二、多项选择题（10×3=30） 1、供应链的网链结构主要包括( ) A. 供应链的长度 B. 各层面供应商或客户的数量 C. 各层面之间的联系方式 D. 供应链数量 2、供应链按研究对象分（） A. 企业供应链 B.产品供应链 C.“A”形供应链 D.基于合作伙伴关系的供应链
采购与供应链管理 一、供应链的意义与现况 (一)供应链的定义 所谓供应链（supply chain）系指提供产品与服务给顾客之产业上、下游厂商所形成之系统。如图1所示。 图1供应链系统 因此，供应链是指在整个商业交易的一连串过程中，从供货商到客户透过不断的整合与改造，提升所有厂商的竞争力与客户价值，构成所谓的价值链。
(二)供应链管理之内涵 供应链管理（supply chain management / SCM）系指从供货商到最终使用者间之产品、信息及资金的双向流动，以达成寻求货品或物料之验收、制造、配销及收付款等之成本降低与周期时间减少。详言之，供应链管理乃在追求下列的目的： 1.减少浪费与无附加价值之活动 (1)减少处理（交易）次数 (2)减少过多库存 2.增加对客户之服务与反应速度 3.改善供应链之沟通 (1)加强信息之传输速度与时效 (2)加强信息之正确性 (3)加强信息之分享
4.减少周期时间 (1)新产品开发时间 (2)订单交期 (3)补充物料或货品的时间 5.改善协调之努力 (1)持续改进与对共同目标之了解 (三)供应管理与电子商务 1.电子商务（EC）之意义 系指商品在生产、运送、仓储到销售的过程中，利用现代科技的通讯与计算机结合的加值功能，促进交易的顺畅及效率。 2.EC运作模式
图2EC运作架构 电子商务之运作，建立在三个基础架构上，参见图2。最基层是技术（Technologies）体系，包括电子数据交换（EDI）、电子资金移转（FEDI or EFT）等，中阶层是产品补充（Product Replenishment）体系，包括自动化订货（Automated Store Ordering）、同步生产（Synchronized production）等，最上层是品类管理，（Category Management）体系，包括最佳品目（Optimize Assortments）及产品上市（Optimize Introduction）等，各系统之间均能彼此串连接驳（Cross Docking），迅速提供交易决策的信息及可靠有效的作业。 3.EC导入现况
采购与供应链管理复习 第五章 交叉职能的定义：来自组织机构中不同职能部门的个人组成的一个集体，来取得若没有这个团队则无法达到的清晰可见令人信服的目标。 组成交叉职能团队的原因：1.采购工作已经涉及企业的战略性采购决策。2.ERP,MRP的发展，促使企业与其上下游供应商进行协作。3.团队的表现比个人单独行动来得更为出色。4.团队已经有能力利用IT和ICT进行更好的信息交流与沟通。 交叉职能团队的优势：减少花费在任务上的时间；可以完成更高复杂度的任务；团队技术荟萃，可以有更强的创造性；组织机构内部有很强的学习能力；营造一个专门场所来支持有关客户或项目的信息交流。 交叉职能团队的问题：1.团队的产生是以牺牲部门内部的了解深度为代价；2.团队偏向于自治，企业内部标准的统一化难以实现；3.拥有过硬技术的人才容易被上级部门和项目负责人呼来喝去，难以协调。4.对上层的人际交往问题，团队内部人员需要适应交叉职能。 集中式采购：组织机构的所有重要策略，方针和决定，当然也包括采购方面的决策，都在总部决策层面上集中地策划制定。（当然也涉及情感因素，偏远部门会厌恶总部的强制要求）分散式采购：采购通过组织机构中的分厂或分部来完成。 集中式采购的优点补充： 1.采购成本低 2.比单独进行购买的购买力大得多 3.即使供应商囤积居奇，也几乎无利可图。 4.单独采购缺货可能性大，但集中采购可以统筹帷幄。 协调下的放权采购，集中式采购，指导下的集中式采购
第六章 电子数据中心：将多个网络连接到一起的设施。在电子商务领域是指中心存储设施或交换专用设施。 电子交换中心：商务对商务的网站，在这个商务网站上采购方和供应方能相遇并且进行商务交易。 电子市场的优点： 1.需求匹配能力极强，适合市场特别大的场合。 2.适合产品革新特别快的那类型产品。 3.方便对比产品差异化不大的那类产品。 4.方便对供应商的表现进行定级与评估。 反向拍卖：进行采购的组织公告他们想要买的货项以及他们为之愿意支付的价格，而供应商在规定时间内应当给该货项一个合适的价格。 优点： 1.能够为采购方节省4%-40%的采购成本。 2.节省采购时间 3.有关市场的信息加强，尤其是初出茅庐的小企业。 4.与供应商成为朋友，较快形成全球采购的基础。 缺点： 1.供应商千方百计挤压彼此以求获取订单，因此采购质量不容乐观。 2.采购的标准与货物要求尺度需要慎重对待，进行详尽的罗列。 3.供应商与采购商的关系恶化，供应商会认为采购方极度不信任自己。 4.无论是供应方还是采购方，其在经济方面都存在长期的负面影响。 电子采办的益处： 1.节约成本。 2.提高效率缩短了采购周期。 3.因为电子采购，采购方的库存得以减少，且资金周转变快。 4.采购流程得到优化，无纸化水平提高。 5.供应商获益，对市场信息了解的更多，且获得更多的贸易机会。
供应链管理环境下的库存问题分析 1
供应链管理环境下的库存问题 库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。由于库存费用占库存物品的价值的20%~40%,因此供应链中的库存控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面,包括生产部署策略,如采用推式生产管理还是拉式生产管理;库存控制策略,如各库存点的最佳订货量、最佳再订货点、安全库存水平的确定等。 绝大多数制造业供应链是由制造和分销网络组织的,经过原材料的输入转化为中间和最终产品,并把它分销给用户。最简单的供应链网络只有一个节点(单一企业):同时担负制造和分销功能。在复杂的供应链网络中,不同的管理者担负不同的管理任务。不同的供应链节点企业的库存,包括输入的原材料和最终的产品,都有复杂的关系。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给,而是要经过库存管理获得用户服务与利润的优化。其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果;决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响;在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。 一、供应链管理环境下的库存问题 2
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处,这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本,从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存角度看,这种库存管理方法有一定的适用性,可是从供应链整体的角度看,单一企业库存管理的方法显然是不够的。 当前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类:信息类问题;供应链的运作问题;供应链的战略与规划问题。 这些问题可综合成以下几个方面的内容。 1. 没有供应链的整体观念 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效,可是各个部门都是各自独立的单元,都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的,更有可能是冲突的。因此,这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下。 比如,美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标,该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥,可是它没有考虑这样做对整体供应链的其它制造商和分销商的影响,结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。而印第安那的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存,因为它的绩效评价是由库存决定的。结果,它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。组装厂与 3