生产运作流程就是指能够将一定输入转换为一定输出的一组相互关联的活动（任务）。
流程的特点：
目标性——有明确的输出（目标或任务）
相关性——流程的活动是互相关联的
动态性——流程中的活动具有时序关系
层次性——活动中又有子流程
结构性——有串联，并链，反馈等结构
流程的规模取决于它包含的活动的多少与复杂程度，流程可以只包含几个简单的工作，也可能由成百上千个高度复杂、相互关连的活动组成。
生产运作流程的类型
1.连续流程与离散流程
2.面向库存生产的流程与面向订单生产的流程
3.节拍流程与非节拍流程
4.单件小批作业流程和流水作业流程
5.工件不动的流程与工件移动的流程
生产运作流程的构成要素
1.投入
2.产出
3.任务
4.物流和信息流
5.库存
流程可以用流程时间、在制品库存和通过率来度量。
节拍（cycle time）是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。
在生产线上，加工时间最长的工序（所有工序中动作最慢的工序）决定了这条生产线的节拍。要缩短生产线的节拍，就必须压缩最长工序时间。
通常把一个流程中生产节拍最慢的环节（上述提到的最慢的工序）叫做瓶颈。更广义的讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种要素。
空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。
生产能力（capacity）是指一个设施的最大产出率。设施可以是一个工序、一台设备，也可以是由若干工序或若干设备组成的一个流程，或者可以是整个企业组织。一个流程的生产能力取决于流程的瓶颈。
生产能力利用率：相对与生产能力所实际获得的产出。只有瓶颈工序的利用率是100%。
流程平衡指的就是一个流程中各个工序的生产能力基本相同。
生产周期（lead time）是指要加工的产品从以原材料的状态进入一个生产运作流程，直至变换成完成品为止，在生产运作流程中度过的全都时间。
生产周期与节拍的关系:对于只有一个工序即可完成的产品来说，其生产周期与节拍是相同的。当一个流程包括多个工序或环节时，节拍与生产周期就大不相同了。
作业交换时间是指流程中的设备从一种产品更换到另一种产品时要花费的时间。由于进行作业交换时设备无法执行有效的工作任务，它会影响设备的有效利用率，因此这个时间应越短越好。作业交换时间与批量的大小无关，而设备的有效运行时间是与批量成正比的。作业交换时间长的话，就要考虑批量大些为好，提高设备的有效利用率。
流程设计中需要考虑的几个重要问题
1.资本集约度
考虑如何在流程中将人力和设备有机结合。
2.资源柔性
指一个生产运作系统能否灵活应对产品品种变化和产量变化的能力。（设备柔性、人员柔性、组织柔性）
3.顾客参与
指顾客一什么形式、在多大程度上成为流程的一部分。对服务流程的设计更重要。顾客参与其中某些环节。
4.资金预算
改造或新建一个流程要花多少钱？合算否？
流程分析改进基本步骤：
1.定义：定义一个需要加以分析和改进的流程。
2.评价：确定衡量流程的关键指标，用这些指标对该流程进行评价，以确认所存在问题的程度，或者与最好绩效之间的差距。
3.分析：寻找所存在问题和差距的原因。
4.改进：根据上述分析的结果，提出可行的改进方案。
5.实施：实施改进方案。
6.监控：对实施结果进行监控，用上述步骤2的关键指标对改进后的结果进行评价，保持改进的持续效果。如果仍然存在问题，则重复以上步骤。
流程分析改进方法
5W2H与5Why分析法
VA／NVA分析
因果图和相关图
ECRS技术
5W2H与5Why分析法（理解就行，不用背诵）
在进行一个新的流程设计时，实际上需要回答以下６个问题：
要做什么（What）？
做的理由（Why）？
应该什么时候做(When)？
应该由谁做(Who)？
应该在什么地方做(Where)？
需要做多长时间(How long)？
如何做(How)？
而在进行流程分析和改进时，则需要就上述这些问题问“为什么“（Why）：
为什么要做？
为什么在这个时间和这个地点做？
为什么应该由此人来做？
为什么需要这么长时间？
为什么用这种方法做？
如果有很充分、合理的理由回答上述这些问题，则一个流程是比较另人满意的；如果找不出充分的理由回答上述问题，则说明一个流程的现有运行方式存在问题。因此通过不断地追问这些问题，可以帮助我们找到造成现状的原因。我们把这种方法称为“５ＷＨＹ”，但是并不意味着只能问五个“为什么”，而是表示一种穷追问题原因的方法。
VA／NVA分析
如果仔细考察构成一个流程的各项工作任务，它们可以大致分为三类：
增值活动（Value Added, VA）：指能够使产品或服务的附加值得到提高的活动。
非增值活动（Non Value Added, NVA）：其本身不增加附加值，但是为了完成增值活动，这些活动是必须的，它是将流程各项增值活动有机连接起来的“连接剂”。
浪费（Waste）：本身既不增值、也不会有助于增值的活动。
不言而喻，在流程分析和改进中，“浪费”是要去除的对象；非增值活动虽然是必要的，但是由于它本身不增值，所以应该越少越好，此外，它是最容易产生错误、延迟等使成本大量发生的地方，因此非增值活动是流程分析中需要重点改进的对象；增值活动本身不是要去除的对象，但是它也有可能被改进，例如，进一步缩短工作时间；进一步提高质量等。（这段理解就行，不用背诵）
因果图和相关图（理解，不背）
如果流程中所存在问题的原因不是一目了然的，就需要通过一些工具找出这些原因。在这样的情况下，因果图和相关图(散布图)就是很有用的工具。因果图和相关图是被称为“QC七种工具”中的两种，在质量管理中运用得很普遍。但是，作为寻找问题根源的方法，它们实际上可以运用于企业管理问题诊断的方方面面，包括生产运作流程的分析。通过这些工具的运用找出问题的真正原因在流程改进中是非常重要的，正所谓“对症”才可以“下药”。
ECRS技术
1.Elimination取消：对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？
https://www.doczj.com/doc/9e7550793.html,bnition结合、合并：如果工作不能取消，则考虑是够应与其他工作合并
3.Rearrangement重排：对工作的顺序进行重新排列
4.Simplification简化：指对工作内容、步骤方面的简化，亦指动作方面的简化、能量的节省
业务流程重构（Business Process Reengineering ）就是对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的显著性(dramatic) 的成就。
BPR的主要思想与原则
（1）从职能管理到面向业务流程管理的转变
（2）注重整体流程最优的系统思想
（3）组织为流程而定，而不是流程为组织而定
（4）充分发挥每个人在整个业务流程中的作用
（5）客户与供应商是企业整体流程的一部分
（6）信息资源的一次性获取与共享使用
价值工程指用户购买物品时，不是购买物品本身，而是购买物品的功能以满足某种需要。产品设计就是以最低的成本费用向用户提供所需要的功能。
价值工程的发展过程
1、降低材料费用
2、改进现有产品
3、新产品的价值工程
4、系统的价值工程（对产品以外的有关设备、程序、工艺、流通、维修服务、组织体制等整个系统运用价值工程。）
功能是对象能够满足某种需求的一种属性，即对象所具有的用途与作用。
功能的分类
1.使用角度
必要功能：消费者所需要，应充分保证
不必要功能：消费者不需要，应删除
2.从使用者需求满足角度
不足功能：尚未满足使用者的需求
过剩功能：超过使用者的需求
3.从生产的角度
基本功能：直接满足使用者的功能（用户购买的重要原因）
辅助功能：根据消费者的特殊需要，为了更有效地实现基本功能而添加起辅助作用的功能4.按功能性质
使用功能：对象所具有的与技术经济用途直接有关的功能
品味功能：与使用者的精神感觉、主观意识有关的功能
价值工程的成本指寿命周期成本，包括产品从研究、设计、制造、销售、使用直至报废为止的整个期间的全部费用。寿命周期成本C=生产成本C1+使用成本C2
价值是指所具有的功能与产品寿命周期成本的比值。
价值工程的定义：以功能分析为核心，力求用最低的寿命周期成本，可靠地实现产品或作业
的必要功能的一种有组织的创造性活动。价值工程可以用下式表达：
V=F/C
式中：V(Value)——价值
F(Function)——功能
C(Cost)——成本
价值工程的基本程序
1.提问程序
2.实施步骤
价值工程对象选择的方法
一、定性方法：
1）经验分析法
依靠价值工程人员的经验和知识来选择和确定分析对象。
2）百分比法
通过分析产品对两个或两个以上经济指标的影响程度（百分比）来确定价值工程对象的方法。3）价值指数法
根据V=F/C，在产品成本已知的基础上，将产品功能定量化，计算出V，优先选择V﹤1且改进幅度大的产品或零部件。
4).ABC分析法
按照局部成本在总成本中的比重大小来选择价值工程对象，基本原理是在选择价值工程对象时，分清主次轻重，区别关键的少数和次要的多数，根据不同的情况进行分类对待。
功能评价（理解，不必背诵）
（1）01评分法（也称强制确定法，Forced Decision Method（FD））
以功能重要程度作为选择价值工程对象决策指标的一种分析方法。它的出发点是：功能重要程度高的零部件是重点分析对象。评分时由5-15位专家参加，独立打分。
零件两两比较，相对重要的得1分，不重要的得0分。最后对得分总值进行修正，用修正值作为计算功能重要系数的参数。具体做法见表9-4