基于综合平衡计分卡的企业战略实施研究
（论文摘要）
2008年，后的中国航空工业集团公司（简称“中航工业”）经过重组整合，成功跻身于世界500强企业，也成为我国十大军工企业集团中第一个跻身世界500强的军工企业。集团公司采用母子公司事业部制的全新管理模式进行经营运作和战略管控，并提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略（两融：融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈；三新：新的商业运作模式、新的网络集成能力和新的品牌价值；五化：市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓和产业化发展；万亿：到2017年实现销售收入突破一万亿元）和“跻身世界航空工业强者之林”的长远规划和宏伟目标。
中航工业作为一个拥有40万员工、200余家成员单位、业务结构复杂的特大型国有企业集团，要想实现战略落地，单靠一般的、简单的经营管理解决不了问题。高层管理者们已经深刻地意识到，中航工业距离现代企业管理的要求仍有很大差距，尤其体现在集团公司与所属企事业单位越来越呈现出战略与执行不一致、整体与局部不协调、组织与业务相冲突等问题。只有解决好这些问题，中航工业才能够更有效地运转，才能做到上下协同一致，才能让战略从口号变成现实。因此，为了大幅度提升集团公司整体的战略执行力，更好地实现战略控制力，就必须找到一个具有高度统领性、良好兼容性和实践操作性的科学管理工具。最终，中航工业积极地引入了“综合平衡计分卡”（The Integrated Balanced Scorecard，以下简称IBSC）这一世称75年来最伟大的管理工具，用以帮助企业集团一步一个脚印地实现战略目标，化战略为行动。
本文首先简要阐述了IBSC理论体系的基本概念和体系框架。重点描述了IBSC“不能描述，就无法衡量；不能衡量，就无法管理”的理论观点，描述了IBSC的“平衡”要义，以及IBSC从“价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长”四个层面，构建企业战略地图、平衡计分卡，建立战略中心型组织，形成闭环式流程管理的并进行有效沟通的理论体系。阐明了IBSC是促使企业成功“描述战略、衡量战略和管理战略”的有效工具，是企业“化战略为行动”的最佳选择。
本文随后以中航工业实施IBSC的实践过程为案例，详细地描述了中航工业推进IBSC的准备过程、实施流程和操作步骤。其中，重点对中航工业总部部门战略地图的构建过程，平衡计分卡的构建过程，以及如何实现IBSC持续管理过程三个方面进行了具体案例描述。
本文最后从五个方面（实施成本过高、见效缓慢、非财务指标的创建与量化难、信息交流障碍、与绩效考核挂钩难）总结了IBSC实施的难点问题。重点对中航工业实施IBSC的总体效果进行了评价。评价中强调指出：
第一，IBSC是中航工业实施战略落地的合适选择。在中航工业领导大力倡导和推动下，IBSC快速得到了应用并取得了初步成效。中航工业集团公司总部、子公司及全体成员单位纷纷建立起了基于IBSC的战略实施体系。
第二，IBSC提升了中航工业的战略执行能力。IBSC通过对战略的分解以及对战略实施过程的控制，将战略有效转化为具体可执行的指标和行动方案，使员工的工作自觉融入到战略执行中来。
第三，IBSC增强了中航工业的战略协同能力。IBSC通过统筹与平衡业务之
间的价值驱动因素，实现了各个业务板块、各成员单位之间的协同，使集团上下步调一致，形成了合力，为集团公司整体价值最大化发挥了协同效应。
第四，IBSC构建了中航工业的全新的文化基因和战略语言体系。IBSC的应用体现了中航工业实现企业快速发展的认识论和方法论；重塑了中航工业的文化基因，成为中航工业进行各种活动、处理内部不同主体关系的依据和准则。
本文结论是：经过两年半的IBSC实践工作，中航工业的总体战略得到了有效的贯彻和执行，面对全球经济危机，中航工业收入指标逆势上扬。中航工业在IBSC 的统一框架下，通过四个层面透视和衡量企业的整体思维视角，建立起了独具特色的标准化、规范化和互通性的语言符号和行动思路，集团战略在各个层面的相互交流中碰撞出了思想的火花，凝聚了思想，达成了共识，形成了“人人言必称”的氛围；集团的价值目标和组织体系不断受益于协同的效果，有效围绕战略促进了全集团广大员工行动的统一。因此，中航工业现阶段选择IBSC作为实现战略落地的工具，是根据外部环境变化、集团公司战略转型和管理工具整合等多种要求所做出的合适选择。
Based on a comprehensive study of the implementation of the Balanced Scorecard Corporate Strategy
(Abstract)
In 2008, after the China Aviation Industry Corporation (referred to as "China Aviation Industry") through the re-integration, successfully established itself as the world's top 500 enterprises, but also become China's top ten military-industrial enterprise groups, the first one among the world's top 500 of the military enterprise. Parent-subsidiary group division with a new management model of the system operation and strategic management and control, and proposed the "two financial, three new, five-oriented, one trillion" development strategy (2 melt: integration into the world aviation industry chain, integration into the regional economic development circles; three new: the new business mode of operation, the new network integration capabilities and new brand value; 5 of: market-oriented reform, professional integration, capital, operations and international exploration and industrial development; 1 trillion: By 2017, sales income is above one trillion yuan), and "one of the world's aviation industry, the strong forest" in the long-term planning and goals.
China Aviation industry as a more than 40 million people, more than 200 member units, the business complex structure of the large state-owned enterprise group, in order to achieve a strategic landing, a general, simple operation and management solve the problem. Senior managers have been deeply aware that China Aviation Industry from the requirements of modern enterprise management is still a big gap, especially reflected in the Corporation and the affiliated enterprises and institutions are increasingly showing a consistent strategy and the implementation of the overall lack of coordination with local , the organization and operations in conflict and other issues. Only by solving these problems, the aircraft industry will be able to function more effectively in order to achieve coherence from top to bottom in order to make strategy from a slogan into a reality. Therefore, in order to greatly enhance the Group's overall strategy execution, and better achieve strategic control, it must find a high command, good compatibility and interoperability of scientific practice management tools. In the end, the
aircraft industry actively introduced the "Integrated Balanced Scorecard" (The Integrated Balanced Scorecard, hereinafter referred to as IBSC) in this world that 75 years of the greatest management tool to help enterprise group step by step to achieve strategic objectives, strategy into action.
This paper briefly describes the basic concepts of IBSC theoretical system and system framework. Key describes the IBSC "can not describe, it can not be measured; can not be measured, it can not be managed" theory point of view, describing the IBSC's "balance" to justice, as well as the IBSC from the "values and goals, customer and evaluation, process and standards, learning and Growth of the "four levels, build business strategy maps, balanced scorecard, a strategic central type organization, formed a closed loop process management and effective communication between the theoretical system. Sets out IBSC is to promote business success, "describes the strategy to measure the strategic and management strategies," an effective tool is the enterprise "strategy into action," the best choice.
This paper was subsequently implemented in the aircraft industry IBSC course of practice as an example, described in detail in the aircraft industry to promote the process of preparing IBSC, implementation processes and steps. Among them, the focus on the headquarters of the China Aviation Industry sector strategic map of the build process, build the Balanced Scorecard process and how to achieve sustainable management of the process of IBSC three aspects described in specific cases.
This last from five aspects (implementation costs are too high, bear fruit slowly and the creation of non-financial indicators and quantification is difficult, information, communication barriers, and performance appraisal linked to difficult) summed up the IBSC the implementation of difficult problems. Emphasis on the aircraft industry in the overall effectiveness of the implementation of IBSC were evaluated. Evaluation stressed that:
First, IBSC is the aircraft industry to implement strategies for landing the right choice. Air industry leaders in the strong advocacy and promotion, IBSC has been applied rapidly and has achieved initial success. China Aviation Industry Corporation headquarters, subsidiaries and all members of the units have established a system for implementation of the strategy based on the IBSC.
Secondly, IBSC upgraded aircraft industry in the strategic implementation capacity. IBSC through the decomposition of the strategy and the implementation of the strategy process control will be an effective strategy into specific enforceable targets and action plans so that employees into the work of conscious strategy to implementation.
Thirdly, IBSC enhanced strategic coordination in the aircraft industry capacity. IBSC through the co-ordination and balance between the value of business drivers to achieve various business sections, the synergies between the various member units, so that groups up and down in step, forming a force, in order to maximize the value of group as a whole has played a synergistic effect.
Fourthly, IBSC aircraft built in the new industrial strategy for the cultural genes and language systems. IBSC applications in aircraft industry reflects the rapid development of enterprise epistemology and methodology; reshaping the culture of the China National Aviation Industry genes, become a flight of industrial activities carried out to address the basis for the relationship between different subjects and criteria.
This conclusion is: After two and a half of the IBSC practical work in the aircraft industry, the
overall strategy has been effectively implemented and the implementation of the face of global economic crisis, the China Aviation Industry revenue rose contrarian indicator. China Aviation industry in the IBSC unified framework, through the four levels of perspective and perspective to measure the overall thinking of enterprises, establish a unique standardization, standardization and interoperability, the language of symbols and action ideas, group strategy at all levels of mutual the exchange of ideas in the collision out of the spark of an embodiment of thought, reached a consensus to form a "everyone described themselves as" the atmosphere; Group's objectives and organization system, the value of continued benefit from the synergy effect, an effective strategy to promote the whole group around the the unity of the general staff operations. Therefore, the aircraft industry at this stage choose IBSC as a tool for achieving strategic landing is based on external environmental change, strategic transformation and management tool for group integration and other requirements to make the right choice.
用六个步骤建立平衡计分卡 作者：杨序国 目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。 如图1所示（图略），建立平衡计分卡是一个系统化的过程。这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI没有什么区别。这是多数公司会犯的错误。 下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表： 表1：BSC项目时间表 第一阶段：战略明确与前期工作
第一步，制定公司战略。 公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题，但要明白公司在生命周期不同的阶段有不同的战略重点，如表2： 表2：处于生命周期不同阶段的公司的战略重点 第二步，调查与明确客户价值定位 客户的价值定位就是为什么客户从您的公司，而不是从您的竞争对手那里购买产品？他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而付出钞票？公司如何比竞争对手做得更好？公司的产品/服务是否能为客户提供与众不同的价值？如何让公司的产品/服务优于竞争对手？
看透平衡记分卡 作者：康锋来源于：博锐管理在线发布时间：2004-5-28 回顾20世纪九零年代以来企业管理理论的发展历程，平衡记分卡（以下称BSC）无疑是其中的里程碑之一。据统计，迄今为止，财富500强企业中已有40%的企业在管理中引入BSC。国内理论界对BSC也做了很多理论上的阐述，许多企业也开始越来越多地关注或准备引入BSC。鉴于此，笔者在此不想再对BSC的基本理念和概念框架进行一般性介绍，而是针对目前业界在应用BSC这一管理方法中的几个难点加以阐发，以抛砖引玉。 BSC：是“对”的选择吗 随便检视关于BSC的论述，你会看到关于BSC的许多定位：BSC是一个战略执行工具，BSC是策略系统、沟通系统和执行系统的三位一体，BSC是一个业绩管理系统，BSC是一个衡量系统，等等，不一而足，由此不难看出人们对BSC所给予的厚望。然而，BSC 真是如此有力吗？答案因企业而异。因此，问题实际就变为：引入BSC对你的企业而言是一个对的选择吗？ 稍稍反思一下BSC理论的演化，从最初作为一个组织绩效衡量方法，进而成为企业整合和沟通的工具，最终成为企业战略管理工具本身。BSC的演变实际折射出业界在这方面的实践。在90年代初期的时候，对大多数企业而言，BSC其实就是一个衡量组织绩效的工具，用研究者自己的话来说就是“The Balanced Scorecard –Measures that Drive Performance”。而到了90年代末，BSC 在实践中则摇身变为战略管理工具，对此，研究者则表述为：“Having Trouble With Your Strategy? Then Map It”。这对国内企业的启示在于：我们在引入BSC时必须审视自己的现状和需求，并非每一个企业都适合引入BSC。 BSC是以战略管理为导向的。对国内相当多的企业而言，目前尚未形成战略管理的自觉意识和既定流程，这时即便勉强引入BSC也会因为组织战略的频繁变化导致BSC的名存实亡。BSC崇尚的是良好的参与气氛和便捷的沟通管道，否则BSC所倚重的四个层面的各个关键成功因素及其背后的驱动因素很难被识别出来，更遑论在企业内部进行广泛沟通。BSC是一个战略管理和执行的工具，这意味着企业在引入BSC时必须结合现状，如果企业目前的压力在于获取短期目标如扩大市场份额、迅速降低成本等等，则这样的企业其实并不适合引入BSC。 BSC：为什幺、如何获致平衡？ 正像字面意思所显示的，BSC的精髓正是追求在长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后指标、财务目标和非财务目标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的微妙平衡。追求这种平衡对企业而言并非可有可无，而是生死攸关的，这主要缘于下述事实：企业不再仅仅作为追求利润的主体，而是成为一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体。如果脱离了自身所能提供的价值，则企业本身在现代社会就失去了存在的最大理由。 为了提供最大化价值，企业必须从原来单一重视财务表现的窠臼中脱身，对其在客户面、内部流程面及学习成长面的诸表现予以关注。同时，企业不得不摆脱过去那种对短期经营业绩的过度关注，转而重视一些对企业长期经营业绩产生影响的因素如客户满意度、员工素质、组织信息系统建立等等。并且，企业非但要关注资本回报率、息税后利润、现金流量等结果性指标，更要对促成这些结果过程因素进行梳理。所有这些都反映出，在现代企业领导者的决策框架中需要同时权衡的因素明显增加，而这一切又必须在适应外部环境急剧变化时迅速完成，企业急需一个框架，来帮它实现这种平衡, BSC的出现正好适应了企业的这一需求。 从企业在应用BSC过程中反映出的问题来看，难点通常是如何在BSC中的四个层面上来明确关键成功因素及其衡量标准，并在这些标准之间形成一种平衡结构。这中间的核心在于如何确定各因素之间的驱动关系。让我们看看某企业的BSC，其中每个层面所包括关键因素 如下：
恒大万科平衡计分卡案例 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
万科平衡计分卡指标体系解析 第一部分：平衡计分卡概述 一、 什么是平衡计分卡 Robert Kaplan 和David Norton 的平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。平衡计分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩： 财务方面； 企业内部营运与技术方面； 客户导向方面； 学习、创新与成长。 一个设计优良的平衡计分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。综合反映企业战略与短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及外部与内部指标等方面的综合业绩评价情况 。 平衡计分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了实际效果。许多企业已开始采用平衡计分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、石水公司、新西兰电信公司等。 二、 世界500强企业的典型平衡计分卡关键绩效指标 1. 净资产收益率 2. 资产负债率 3. 投资报酬率 4. 销售利润率 5. 应收账款周转率 6. 存货周转率 7. 成本降低率 8. 营业净利额 9. 现金流量净额 1. 新产品开发能力 2. 研究开发费增长率 3. 产品制造周期 4. 产品设计水平 5. 工艺改造能力 6. 生产能力利用率 7. 机器完好率 8. 设备利用率 9. 安全生产率 1. 市场占有率 2. 产品质量等级率 3. 客户满意程度 4. 产品交送货率 5. 产品退货率 6. 产品返修率 7. 产品保修的期限 8. 产品维修的天数 1. 员工满意程度 2. 员工流动率 3. 员工知识水平 4. 员工培训次数 5. 管理水平 6. 信息系统更新程度 7. 环境保护状况 注:美国若干家公司所运用的战略平衡计分卡的具体指标内容 三、 相关概念解析 1. 关键结果领域 平衡计分卡的主要缺点是在学习、创新和成长方面，业绩指标体系常常前后矛盾，缺乏明确的分界。 例如：卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个员工的收入水平等均属学习、创新和成长方面的指标。然而，员工满意程度作为企业内部营运和技术指标也未尝不可，同样，每个员工的收入水平作为财务方面的指标似乎更为合适。 实际上，创新是一个很宽泛的概念，它涉及企业生产经营的方方面面，单独界定为一个方面的指标似乎比较困难。
平衡计分卡在高校管理中应用的研究述评 陈银珠 （杭州师范大学应用心理系081班） 摘要 绩效评价是高等院校管理中的重要环节，近些年来越来越多的专家、学者在国内外的研究和应用实践中发现在非营利性组织的绩效考核中平衡计分卡这一战略管理工具所具有的特殊优势，从而也引起了越来越多的人对高校绩效管理中引入平衡计分卡的探究与思考。本文对近几年来平衡记分卡在高校中应用研究的现况做了简单的综述，分析了平衡计分卡的理论框架，结果表明大多数研究都认为平衡计分卡这一绩效管理工具在高校管理中是可行的，而且还具有很强的生命力。从发展历程、理论框架方面对平衡记分卡的理念特点做了简单的介绍，并讨论了目前国内外的一些实证研究和基于平衡记分卡四维度的高校绩效评级体系，以及具体应用中面临的困难和挑战。由于现有研究主要宏观地对平衡记分卡在高校中运用的可能性进行了分析，未来研究应该更侧重于适合高校的平衡计分卡框架体系的构建。 关键词平衡计分卡；绩效评价；高校管理 随着我国高等教育由精英化走向大众化，传统的高校绩效考核模式己不能适应要求，高等院校的绩效评价也跨入了一个崭新的发展阶段。在面对内部环境和外部环境变化时，高校究竟应当采用什么绩效评价工具，以便更好地实现战略目标，并在日趋复杂的办学活动中保持竞争力，这个问题在现实中变得越来越突出，直接影响着高校的长远发展。平衡计分卡的出现，为如何整体推动绩效管理提供了一个很好的解决方案，它可以协助高校制定一套完整的近期目标与活动，从而获得长期的顾客与组织的核心价值。平衡计分卡作为一种战略性绩效管理工具，对现代高校管理将起到巨大的推动作用。本文主要介绍了平衡计分卡的理论发展，论述了高校管理运用平衡计分卡的意义，介绍了平衡计分卡在国内外高校管理的应用和研究状况，并提出了它在具体学校管理应用中面临的困难和挑战，最后对平衡积分卡的发展应用进行了总结和展望。 1 平衡计分卡简介 平衡计分卡是由哈佛商学院的领导力开发课程教授岁伯持·S·卡普兰(Robert KaPlan)和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿(David Norton，复兴全球战略集团创始人兼总裁)在经过为期—年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出的一种全新的组织绩效管理方法。“平衡计分卡”是企业绩效评价系统，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效评价指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的评价。 目前，“平衡计分卡”在财务及战略管理中的应用越来越广泛。《哈佛商业评论》将平衡记分法评为75年来最具影响力的管理学说。根据Gartner Group的调查显示，在《财富》排名前1000家公司中，55％以上已经实施了平衡计分卡。Brain Company也指出，top以上的
平衡计分卡在万科公司的应用 2011年04月24日 07:17 平衡计分卡作为一种典型的业绩评价系统，在1992年被提出以后，已经为许多世界知名公司所用，本文通过万科公司引用平衡计分卡的实例，分析平衡计分卡在实践中的应用，对于其战略地图和各项指标作一简要介绍，同时对其在实际应用中的相关情况做进一步的思考。 万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3.“阳光照亮的体制” 4.持续的增长和领跑。我们可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。万科运用平衡积分卡的历程 对企业利润过度关注,对于利润无节制的攫取，单纯依靠阅读财务报表来把握企业，这是大多数企业的传统做法。但万科在这个过程中感受到了自身业务和管理上的发展遇到瓶颈。在关注企业可持续发展能力的基础上，万科在2000年进行了人力资源部的新定位，开始接触并实践平衡计分卡，平衡计分卡的引入正是奠定在人力资源部门新定位的基础之上。 平衡计分卡在万科的运用是逐年推动，循序渐进的。公司从2001年引进平衡计分卡概念，并主动在管理层推进，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处；2002年平衡计分卡初具规模；2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根。在应用平衡计分卡的过程中，万科用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观；形成了滚动的中期战略制定与检讨系统；开展了每年一度的集团战略全国宣讲活动；发展并完善了对公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。 万科引进平衡卡的原因主要有两点： 1．万科很早就投入大量精力进行企业制度建设，而平衡积分卡所倡导的管理思想正好弥补了万科自身业务和管理上的缺陷，为万科积极引进并应用提供了可能； 2．平衡计分卡作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合，才能够被平稳地嵌入，平衡计分卡在强调可持续性发展方面，非常适合万科。我们在后面的具体分析中也将看到，平衡计分卡的引进确实为万科做出了不少的贡献。 二、万科公司战略地图 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。其核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 通过绘制战略地图，可以帮助企业较全面地阐释他们的战略与主张，并找出其中的因果关系，通过学习与成长层面推进到关键业务的内部流程，进而传递到目标客户的价值主张，最终的目的是企业的利益最大化，这里的利益兼顾短期和长期，更重在企业的可持续发展。 下图为万科平衡计分卡初步确定时采用的战略地图：
运用平衡计分卡成功实施企业战略 罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。 根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 为什么近十年来平衡计分卡在企业中的应用越来越广泛呢？因为从它创立之初作为一种有效的企业绩效考评工具，它就有着一般财务评估无法比拟的优点。平衡计分法使经理们从四个角度选择测评指标。它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标。这些测评指标与公司传统上使用的指标在几个重要的方面有所不同，弥补了传统财务指标的不足之处。它们能使公司在
了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价各地的活动。但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定的程序。而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。 此外，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩；而平衡计分法则可以充当公司当前及未来成功的基石。而且从四种角度得出的信息，可使经营收入等外部指标与新产品开发等内部测评指标之间达到平衡。 平衡计分卡同时也超越了作者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面的框架,用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量,它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和期行动联系起来。 许多公司现在正在企图实行局部性的改进计划，如程序重建、全面质量、雇员授权等，但它们都缺乏整体意识。平衡计分法可作为组织的各种努力的凝聚点，向经理、雇员、投资者乃至顾客明确并通报。
专题 撰文／江积海宣国良 平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。 如何使用平衡计分卡 平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。 先期准备工作 企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。 贴士 平衡记分卡的实施流程 （1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。 （2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。 （3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。 （5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。 （6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。 （7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。 （8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 （9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 （10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。
四川大学锦江学院毕业论文（设计） 毕业论文（设计） 题目平衡计分卡应用研究—以中国移动公司为例系部会计系 专业财务管理年级 2010级 学生姓名陈彦汐 学号 101190323 指导教师刘俊
平衡计分卡的应用研究 —以中国移动为例 财务管理（会计）专业 学生：陈彦汐指导老师：刘俊 【摘要】当今经济社会中，企业的绩效考核是至关重要的。选择了正确的绩效考核方法，既对公司内部经营过程和学习成长方面做了好的调整，也为实现财务指标和顾客满意度的战略目标的完成建立起可靠的基础。近年来，各企业的经济发展状况都不算理想，对绩效考核和战略管理也是越发的重视，怎样才能使得各部门资源利用率最大化，找到超越传统的以财务量度为主的绩效评价模式为各企业向更好的方向发展是值得研究和探讨的。 本次将参考一些学术论文来研究平衡计分卡对公司绩效考核和战略管理的有用性，总结应用平衡计分卡的四个维度对中国移动公司的各项指标进行分析。得到成功应用平衡计分卡的案例，找到适合自己的战略以不断发展。 【关键字】平衡计分卡战略管理绩效考核 Research on Application of the Balanced Scorecard 【Abstract】In the modern business society, the enterprise performance evaluation is very important. Choose the correct methods of performance appraisal, both on the company’s internal business process and learning made a good adjustment, also to achieve the strategic goal of the
情景案例 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标。公司的平衡计分卡然后应该和绩效管理，能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 平衡计分卡与企业战略 孙永玲博士，上海博意门咨询有限公司总裁 1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：“大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…”为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。 罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了“平衡计分法”，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
平衡计分卡 涵义 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核， 第一、财务。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产 的利用和投资战略等。 第二、客户。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。 第三、内部营运。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企
平衡计分卡的应用 （课题研究报告） 目录 一、课题背景、目的和研究方法 1.1 课题研究背景 1.2 课题研究目的 1.3 课题研究容和方法
二、平衡计分卡（BSC）概述 2.1 什么是平衡计分卡 2.2 平衡记分卡的战略管理功能 2.3 平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标法（KPI） 三、平衡记分卡应用流程 3.1 战略分析与研讨 3.2 公司战略可视化-----绘制战略地图 3.3 建立公司平衡计分卡 3.4 制定战略实施计划 3.5 将公司平衡计分卡连接部门与个人平衡计分卡 3.6 战略监测、反馈与修正 四、企业实施平衡计分卡的障碍与困难分析 4.1 企业实施平衡计分卡的障碍 4.2 企业实施平衡计分卡的困难 4.3 企业实施平衡计分卡应注意的几个方面的问题
平衡计分卡的应用 XX集团路桥分公司 一、课题背景、目的和研究方法 1.1 课题研究背景 “十一五”时期是我国经济社会的黄金发展期和新的上升期，随着中国步入全面建设小康社会的历史进程，以及市场经济体制的进一步完善，中国建筑市场将迎来令人乐观的发展前景。今后20年，我国的基本建设、技术改造、房地产等固定资产投资规模将保持在一个较高的水平，中国建筑市场将面临历史上重要的发展机遇。 同时，中国加入WTO在给中国企业提供了进一步参与国际竞争的机会之时，也使中国企业面临更加严峻的国际化竞争的挑战。随着加入WTO后建筑业3年过渡期、设计咨询业5年过渡期先后结束，国外著名建筑企业包括一些设计咨询公司也将进入我国市场。可以预见，中国建筑市场主体之间将出现新一轮结构调整，建筑市场将呈现出新的竞争格局，如何创造和保持良好的经营绩效则成为建筑企业管理面临的最现实、最重大的课题。 卓越绩效管理是21世纪企业管理的重要发展趋势。在竞争日趋激烈的现代商业社会中，有鉴于企业的成长与发展必须以先进的管理思想为指引，集团公司果断决策在集团公司部导入卓越绩效管理模式、创建“全国质量管理奖”。 通过一年来导入卓越绩效管理模式管理实践，我们越来越认识到战略管理对企业保持长期良好的经营绩效的重要意义。当今企业已进入战略竞争的年代，企业之间的竞争在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位与战略实施
万科-平衡计分卡-经典案例 目录 一、万科公司背景介绍 (1) （一）万科公司简介 (1) （二）万科公司的企业文化 (1) （三）万科的公司管理组织 (2) （四）万科运用平衡积分卡的历程 (2) 二、万科公司战略地图 (3) （一）财务层面 (4) （二）客户层面 (5) （三）内部业务流程 (6) （四）学习与成长层面 (6) 三、万科公司平衡计分卡实用 (7) （一）财务层面 (9) （二）客户层面 (9) （三）内部流程层面 (9) （四）学习与成长层面 (10) 四、关于万科实例的思考 (10) （一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进 (10) 1．全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (10) 2．公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (10) 3．平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (11) （二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径 (11) （三）万科成功运用平衡计分卡的原因 (11) 1．业绩评价与企业战略结合 (11) 2．循序渐进，逐步引入，逐层改进 (12) （四）平衡计分卡的优缺点 (12) （五）与平衡计分卡相符合的激励机制 (12)
一、万科公司背景介绍 （一）万科公司简介 万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。 万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。 多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。 （二）万科公司的企业文化 万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。我们可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。
平衡计分卡案例 ——美孚石油公司平衡计分卡的实施 通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。 1．问题的提出 在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。 这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。 2．原有的业绩评价体系分析 长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。 通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。3．业绩评价体系革新的过程 1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。1994年1月项目 开始时，项目小组同领导班子的每个成员分别进行了2个小时的会谈，目的在于了解他们对于新战略的看法。小组对会谈中得到的信息进行了汇总，并且在 1 平很计分卡的发明人之一——诺顿——的帮助下，召开了若干次研讨会以制定各种目标和测量指标。这些目标与测量指标分别涉及到平衡计分卡的四个方面，即财务、顾客、内部业务过程以及学习和增长。 到1994年5月，项目小组开发出了一套试验性的美孚公司平衡计分卡。在这一阶段，他们吸收了更多的管理人员进来并且分成了八个小组来改进战略目标和测量指标。这些小组包括一个财务小组；两个顾客小组，一个着重于经销商，另一个着重于普通消费者；一个制造小组，主要关注在改进和加工成本方面的测量指标；一个供应小组，关注存货管理和运输成本；一个环境、健康和安全小组；一个人力资源小组；以及一个信息技术小组。每个小组负责确定其相应领域中的目标和测量指标。 各小组还确认了何时应当建立新机制以提供所期望的测量指标。例如，使两个目标市场的顾客满意这一战略要求所有的美孚加油站都能迅速交货、员工应友善且
平衡计分卡与战略地图在企业或集团中的 应用探析 [摘要] 平衡计分卡与战略地图作为连接战略目标与绩效实现的有效工具，正在为更多的企业认可与应用。本文在对平衡计分卡与战略地图进行初步了解的基础上，结合一两家已成功实行了该工具企业的经验，分析和探讨了如何在企业或集团中对该工具的有效运用。[关键词] 平衡计分卡战略地图应用探析 引言 (2) 1 平衡记分卡与战略地图的涵义 (2) 1.1平衡记分卡的来源与涵义 (2) 1.2 战略地图的来源与涵义 (2) 1.3 平衡记分卡和战略地图的联系 (3) 2 企业施行BSC和战略地图的必要性 (3) 3 平衡计分卡与战略地图的应用案例分析 (4) 3.1应用案例之一阿曼科公司 (4) 3.2应用案例之一索恩顿石油公司 (5) 4 结束语 (7)
引言 信息化、全球化的发展给现代社会带来了巨大的冲击，对于企业来说，这既是机遇也是威胁。在这样的经济环境中，“不确定”才是唯一可以确定的因素，因此，企业的战略的设定及其执行效果在其发展进程中将起到核心的作用。本文试图从平衡计分卡、战略地图着手，探究该两种工具是如何帮助企业或集团的战略得到有效的执行。 1 平衡记分卡与战略地图的涵义 1.1平衡记分卡的来源与涵义 平衡计分卡（Balanced Score Card）最先出自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”。 它描述组织战略的形象化框架。通过四个角度描述战略目标——财务、客户、内部流程、学习和成长。其简洁的框架使战略目标以一种符合逻辑，易于理解的方式展现给从管理层到一线操作者的每一个人，将战略变成企业各层级的具体行动，成为化战略为行动的战略管理工具。1它更高境界在于创造出一个运作良好、有利于组织战略认同与协调的沟通系统与机制。 1.2 战略地图的来源与涵义 战略地图(Strategy Map)亦由平衡记分卡的创始人提出，是用以帮助企业高层管理者建立成功战略的工具。 所谓的战略地图就是全面、明确勾画出企业战略目标与日常经营活动目标之间逻辑关系的一个框架图。2它形象地表现了驱动企业绩 1肖立强.平衡计分卡铺设企业战略地图[J].管理天地,2009(6):90-90 2 李伟民.谈平衡计分卡在企业战略管理中的沟通作用[J].企业管理,2005(2):26-27
平衡计分卡的概念知识 （一）平衡计分卡的提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 （二）平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 （三）平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。 （四）平衡计分卡与KPI的区别 二、平衡计分卡的维度 （一）四个维度的具体内容 ●财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企 业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。●客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。客户是企业之本，是现代 企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与
浅谈平衡计分卡在企业的应用 浅谈平衡计分卡在企业的应用 摘要： 绩效考评作为绩效管理中的关键环节，其重要性和必要性已被越来越多的企业所认同。现代绩效考评不仅仅是机械地评估员工过去的表现，其着眼点更多地在于如何使员工在现任岗位上更好地发挥专长，在提高组织绩效的同时，对其职业生涯发展也会产生正面的影响。绩效考评的方法也很多，然而，很多企业在进行绩效考评设计时，面对纷繁的考核方法，往往莫衷一是。其实，就绩效考评的方法而言，没有优劣之分，只有适用之别，没有适合一切目标的通用考核方法。绩效考评的目的，是为了激发出员工的工作热情,把个人目标和组织目标完美统一起来，以此来保证组织目标的达成。实践证明，绩效考评不应该仅仅局限于简单、单一的绩效考评，而需要以一个绩效管理的角度开展工作。 平衡计分卡(BSC)作为一种世界先进的企业业绩评价体系和战略目标管理体系，本文对平衡计分卡的实施步骤、实施过程的难点做了简要介绍，并提出了下一步的完善研究方向。 关键词：平衡计分卡、绩效管理、人力资源管理、冗余能力 一、平衡计分卡的历史背景 绩效管理的理论定义非常多，绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。 而在平衡计分卡出现之前，很多企业为促进企业有效地绩效管理，建立了财务控制体系，它使用的主要是单一财务指标，如经营利润、销售收人、成本支出、资产收益率等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着全球一体化的到来，企业竞争日益激烈，财务控制体系的弊端逐渐显现：一是以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向；二是当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果，变得急功近利；三是由于不重视非财务性指标(如服务或品质) 的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化；四是片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。综上所述，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。 二、平衡计分卡的含义 平衡计分卡简称BSC，是由美国哈佛商学院的罗伯特· S·卡普兰 ( Ro b e r t· S· Ka p l a n ) 和复兴方案公司总裁大卫·P·诺顿( D a v i d ·P ·No r t o n )创建的一套企业业绩评价体系。 它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起有可靠执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业业绩，从而帮助企业解决两个
平衡计分卡与企业战略绩效管理 课程背景： 许多企业在实施平衡计分卡的过程中，只是把平衡计分卡作为绩效考核工具引入企业，这本身就是对平衡积分卡工具的误用，使得组织人员不从战略的角度出发考虑问题，对平衡计分卡产生抵触情绪，这样平衡积分卡就失去了成功执行的基础。 在平衡计分卡理论出现之前，还没有一种全面的战略管理的方法，而平衡计分卡理论是一个“一揽子”的系统方法，能够十分有效地使关键运营绩效的目标和指标与经营的战略保持一致。人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好平衡计分卡，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。 根据调查显示，战略执行已经成为中国企业管理上最大的挑战。然而，调查结果显示，只有17%的中国企业拥有持续的、清晰的战略管理流程，并运行良好。而那些善于运用持续的流程来描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比，更容易在竞争中成为“胜出者”。因而，越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。 培训目标： 了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系 了解战略管理的概念及战略管理的流程 掌握平衡计分卡的概念和具体操作方法 了解企业关键流程及流程改进的方法 掌握指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法 针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案 课程大纲： 一、利用平衡计分卡实现企业战略 1．什么是战略管理？战略管理的目的是什么？ 2．什么是绩效管理？绩效管理的目的是什么？ 3. 什么是平衡计分卡（BSC）? 4．BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标（KPI）有什么关系？ 5. 实战研讨：企业绩效管理的问题分析 二、战略管理概述 1．战略管理的关键因素 2．战略管理的主要任务
企业平衡计分卡的应用研究 发表时间：2016-03-21T11:49:37.450Z 来源：《基层建设》2015年22期供稿作者：许增利[导读] 中航工业沈阳发动机设计研究所平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的战略管理工具和方法。许增利 中航工业沈阳发动机设计研究所沈阳 110015 摘要：平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的战略管理工具和方法。本文探索了平衡计分卡理论的核心思想和主要内容，深入分析企业实施平衡计分卡的关键，提出企业在导入和应用平衡计分卡时需要关注的重要举措。关键词：平衡计分卡；战略执行；指标设计一、平衡计分卡的理论探索平衡计分卡理论最早由Robert Kaplan 和 David Norton 于1992年在《哈佛商业评论》上提出，旨在超越以财务量度为主的传统绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。经过西方先进企业持续的实践和验证，平衡计分卡在保证企业战略得到有效执行方面有着重要的意义，被誉为近75年来世界上最重要的战略管理工具和方法。 随着企业规模的扩大，管理者之间、管理者与员工之间的沟通障碍使得企业高层的战略意图无法得到层层分解和落实，无法形成广泛共识，而过分关注传统的财务绩效指标，使得企业不同部门会为了各自利益互相争夺人力、财力和物力，造成有限资源的极度浪费，为企业的长期稳定发展埋下隐患。平衡计分卡系统创新地从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度入手，通过一系列因果驱动关系，将企业的战略成功转化为战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表，使抽象而概括的部门职责、工作任务与承接关系显得层次分明、量化清晰、简单明了，在将组织复杂笼统的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效考核量度的同时，也将战略直观的和每位员工相关联，确保了企业战略的有效落地和执行，进而实现了财务指标和非财务指标的平衡、企业的长期目标和短期目标的平衡、结果性指标和动因性指标之间的平衡、组织内部群体和外部群体的平衡、领先指标和滞后指标之间的平衡。 二、平衡计分卡实施的关键 1.科学准确的企业战略。平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，其战略地图、目标和衡量指标等均来源于企业战略，这说明平衡计分卡仅仅是促进战略执行和落地的利器，却并不能帮助企业制定准确的战略。换言之，任何企业战略（甚至错误的、存在致命漏洞的战略）都可以经过平衡计分卡坚定不移地执行。 2.从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度设计前后一致、互相强化的平衡计分卡关键性指标，确保形成一个完整的因果关系链。平衡计分卡正是通过因果驱动关系，实现了战略向可操作任务的转化。根据因果驱动关系，可以把企业的战略目标分解为相应的由各部门承接的子目标，进而继续细分为可以指导个人行动的绩效目标和指标。 3.在平衡计分卡推进中要与企业管理现状相结合，做到循序渐进。在充分肯定平衡计分卡促进企业战略落地方面的重要意义时，也要清醒地认识到平衡计分卡不是万能的工具，并不能解决企业在管理中的所有问题。作为企业战略的管理工具，平衡计分卡需关注关键性指标，且数量要控制在20-25个。这就使得企业运转过程中仍有很多非关键性指标工作无法用平衡计分卡衡量，而必须用其他的手段或措施协助管理，以确保日常工作的顺利开展。 三、企业应用平衡计分卡的重要举措平衡计分卡是经过西方企业实践证明的先进管理工具，但这并不意味着它一定能帮助企业提高竞争力、实现长足稳健的发展。反之，一味的照抄照搬平衡计分卡理论，忽视自身管理基础薄弱的现状，还可能使企业陷入更大的困境。企业要用好平衡计分卡，需要重点关注以下几个方面。 1.做好平衡计分卡概念和理论的导入、推广工作。平衡计分卡的应用，是对传统财务绩效模式的创新和超越，其在企业有效推进的前提是得到从高层领导到每个员工的广泛支持。因此，要通过培训帮助大家认识到个人行为与战略落地的紧密联系，激发责任感和荣誉感，进而消除变革带来的抵触排斥心理。在此期间，要尤其加大对中层领导的培训力度，加深其对平衡计分卡概念和理论的认识和理解，以充分发挥其在承接企业战略目标，分解员工个人行动方案过程中的承上启下关键作用。 2.做好企业战略的科学管理工作。企业应用平衡计分卡促进战略执行落地之前，首先要制定布局合理、定位准确的战略。这就要求高层领导需深入分析经济、政治、社会、技术等内外部环境后，通过SWOT分析，统筹策划部署，研讨确定与企业发展相适应的战略。同时，在市场需求日新月异的当前社会，要实时跟踪、关注内外部环境的变化，适时评估调整战略，确保企业正确的发展方向，避免应用平衡计分卡造成的南辕北辙。 3.做好财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度指标的设计工作。平衡计分卡在克服了单一依靠财务指标评价局限性的同时，也带来了如何建立非财务指标体系的问题。这需要企业管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌，并做长期的探索和总结；需要积累足够的基础数据去证明各维度指标之间存在显著的相关关系和因果关系；需要针对不同的发展与战略需要确定合理的指标权重；需要控制关键性指标数量，制定详细而明确的目标，并分解到各个部门及个人；需要有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈。 4.做好平衡计分卡之外的非关键性指标的执行落实工作。平衡计分卡通过将企业战略与员工个人行动紧密结合，扩大了员工的参与意识，并通过强调目标管理的方式，鼓励下属创造性地完成目标，形成了巨大的激励作用。但与此同时，由于平衡计分卡只强调关键绩效指标，所以有些事无人问津的现象势必会发生。如果管理层只会利用权力，简单粗暴的把一些无指标的工作强加给员工，进而引发对平衡计分卡新体系公正性的质疑，那么所有的平衡计分卡导入、推广、应用工作都将前功尽弃。因此，企业在着手应用平衡计分卡的同时，还要靠文化、使命、价值观等软实力的引导，促使员工认同“不能只看关键性指标”的理念。 四、结束语综上所述，平衡计分卡的应用对企业有一定的要求，如明确的战略，高层领导具备分解和沟通战略的能力和意愿，中层领导具有指标创新的能力和意愿等。因此，企业要充分认识自身管理中存在的问题和不足，持续改进和完善，进而循序渐进地推进平衡计分卡。参考文献：